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Embora o objetivo da maioria dos empresários seja a criação de valor para a sua empresa, muitos, inadvertidamente ou inconscientemente tomam medidas que acabam reduzindo muito o próprio patrimônio.
Muitos empresários se enganam acreditando que as Receitas são o grande valor da empresa, mas não são. Dê uma olhada no histórico das empresas e compare o crescimento da receita com o crescimento do valor da empresa. Facilmente você vai constatar que a receita cresce muito mais que o valor da empresa. O aumento das vendas por si só raramente se traduz em valor. Então lembre-se: Vendas não criam valor para a empresa, o que você faz e como você faz é o que cria valor.
Quando se trata de criar valor para a empresa, o que você faz importa, o negócio que você está importa, a recorrência da sua receita e vários outros fatores que muitas vezes são esquecidos, é o que realmente importa.
Outro fator importante muitas vezes esquecido pelos empresários é que o valor da empresa não é baseado apenas no desempenho passado. Aliás o desempenho passado serve apenas como parâmetro de tendência para sustentar a razoabilidade das projeções do desempenho futuro.
O que os ativos da sua empresa podem gerar no futuro é o que realmente importa e cria valor.
Então, quais são esses ativos importantes, que vão garantir ou destruir o valor e o futuro da sua empresa? Alguns deles são:
<ul>
<li>Estrutura Societária Simples – Por diversas razões, algumas empresas têm uma estrutura societária complicada. Várias empresas e vários acionistas minoritários na estrutura são um fator que desvaloriza a empresa e dificulta a entrada de investidores ou financiadores. Na verdade, a grande maioria dos negócios familiar tem estruturas societárias complicadas. Independentemente de como essas estruturas se formaram ao longo do tempo é fundamental organizar e simplificar essas estruturas para criar valor para sua empresa. As estruturas societárias complicadas criam muitas vezes objetivos conflitantes e disputas, criam direitos de voto complicados que dificultam a tomada de decisões e muitas outras complicações que o investidor não precisa e não quer se envolver.
</li>
<li>Recursos Humanos &#8211; O seu time gerencial agrega muito valor a sua empresa. Ter uma time gerencial capacitado, idôneo e comprometido com a empresa agrega muito valor pois e um dos principais ingredientes para a performance futura.
</li>
<li>Transparência Administrativa – Esse é outro ativo fundamental, que todos investidores procuram, e por isso agrega muito valor a sua empresa. A transparência na administração, e nas demonstrações financeiras, são ingredientes essências e impactam significativamente na performance futura da empresa.
</li>
<li>Aquisições oportunistas &#8211; Infelizmente a realidade é que a maioria das aquisições não funcionam. A maioria das empresas não sabem como integrar aquisições, porque a maioria das empresas não sabem o que estão comprando realmente. Ainda mais, não sabem como aproveitar essas aquisições em valor futuro &#8211; mesmo quando eles são parte de um plano estratégico de crescimento. Muitas vezes as empresas fazem aquisições para aumentar receita pensando que vão aumentar o valor da sua empresa. Pode ser uma boa estratégia se você conseguir comprar por um valor baixo, mas não deixe de considerar todos os custos e dificuldades de fazer a aquisição funcionar.
</li>
<li>Contratos recorrentes e de longo prazo &#8211; Ter contratos recorrentes agregam muito valor a empresa, mas para isso os contratos tem que ter clausulas que protejam a empresa do fácil cancelamento. Contratos que podem ser cancelados em 30 dias sem nenhuma penalidade, não agregam muito valor.
</li>
<li>Produtos com tecnologia de ponta &#8211; Ter produtos ou atuar em setores que representam as tecnologias do futuro é fundamental. Se você é uma empresa de software por exemplo, de nada adianta ter um excelente produto, de uma tecnologia totalmente ultrapassada. Muitas vezes o custo da atualização tecnológica, inviabiliza o futuro do produto e da empresa.
</li>
<li>Saúde Financeira &#8211; Pode parecer contraditório e paradoxal, mas a grande maioria das empresas começa a procura por investidores na hora errada. As empresas costumam procurar por investidores e por financiamentos quando a situação financeira não é das melhores, quando na verdade a melhor época para conseguir dinheiro é quando você não precisa dele.</li>
</ul>
Vender sua empresa quando ela está com uma boa saúde financeira e com bons indicadores de performance e a hora certa e é quando sua empresa vale mais.
Buscar um investidor quando a empresa está em situação financeira difícil muitas vezes é a única solução, mas com certeza a fragilidade da situação vai reduzir significativamente o valor de sua empresa.
A vantagem de pedir o dinheiro quando você não precisa é que além do custo de capital ser muito mais barato, ele ajuda a utilizar suas linhas de crédito e ativos ao máximo e o capital adicional vai alavancar os negócios e gerar mais crescimento futuro.
O futuro é o que importa. O futuro é o que forma valor para sua empresa, e se preparar para o futuro e a melhor forma de criar valor para sua empresa. Corrigir esses fatores que reduzem o valor de sua empresa leva tempo e muito trabalho. Comece o quanto antes.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Participei hoje 06/06/18, do evento sobre "Corporate Venture Capital e M&amp;A em Inovação", organizado pela Chambers com a Veirano Advogados.
 Muitos assuntos interessantes foram discutidos sobre os investimentos dos Corporate Venture Funds em startups de tecnologia, e dentre eles destaco os pontos de atenção nos processos de Due Diligence das Startups e uma discussão interessante foi sobre o Valuation das startups.
 Fiquei bastante surpreso em ver que apesar da plateia ser composta quase que totalmente por pessoas de alguma forma envolvidas com processos de M&amp;A, a grande maioria desconhecia ou não compreende completamente o processo de Valuation e qual metodologia utilizar.
 A grande maioria não consegue entender como chega-se a valores tão significativos de Valuation para algumas startups.
 Valuation é um mix de números e estória. Uso o termo estória apesar de eliminado de nossa ortografia para diferenciar a história das companhias tradicionais (baseada em números e fatos) e a "estória" futura das startups que ainda terá que se provar verdadeira. (Em inglês ainda existe a diferença entre History and Story)
 No caso de startups estimo que esse mix que fundamenta o Valuation seja em média, 20% baseado em números (History) e 80% estória (Story).
 Uma boa estória é o que define um Valuation milionário ou bilionário de uma Startup, é essa estória que faz com que os investidores acreditem no sucesso da empresa e nas projeções que vão definir seu valor.
 Uma estória crível e bem contada é que sustenta as projeções que dão base ao valor da empresa. Uma boa estória é a melhor metodologia para o Valuation de uma Startup.
 A Space X, empresa idealizada por Elon Musk que promete viagens interplanetárias está avaliada em USD 24 bilhões. Você acredita que um dia essa empresa vai dar algum retorno a seus investidores? Por enquanto são só investimentos bilionários e prejuízos sucessivos.
 Mas, isso ninguém sabe, e provavelmente muitos dos que leem este texto não estarão aqui para saber o resultado, mas todo esse valor vem do sucesso em fazer as pessoas acreditarem na estória da empresa.
 Então, respondendo a questão de como fazer o Valuation de uma Startup.
Conte uma boa estória.

O mistério do Valuation das Startups

Um trabalho de Due Diligence, não pode ficar limitado as questões contábeis, ficais e trabalhistas.
De acordo com Klaus Ehmke, da Akurat Consultoria, os trabalhos de Due Diligence, principalmente de pequenas e médias empresas, geralmente focam nessas questões com o objetivo de identificar contingencias e mensurar os riscos potenciais.
Mas, existem diversas questões estratégicas que muitas vezes são esquecidas e que devem sempre ser avaliadas durante o processo de Due Diligence, pois podem impactar significativamente o valor da empresa e até mesmo inviabilizar a aquisição.
 Veja a seguir 20 exemplos de questões importantes que devem ser cuidadosamente avaliadas durante a Due Diligence:
<ol><li>As projeções da empresa utilizadas no Valuation estão de acordo com o orçamento aprovado para o período?</li>
<li>Quanto de capital de giro normalizado é necessário para continuar gerindo o negócio?</li>
<li>Como o "capital de giro", está determinado no acordo de aquisição?</li>
<li>Quais investimentos de capital serão necessários para continuar a suportar o crescimento do negócio e quais compromissos de capital já estão comprometidos pela empresa?</li>
<li>Se existe endividamento bancário, como esse endividamento está garantido? O Comprador terá que substituir as garantias?</li>
<li>Existem quaisquer receitas incomuns, ou sazonais ou não recorrentes?</li>
<li>Os investimentos necessários vem sendo feitos normalmente ou despesas e investimentos foram adiados?</li>
<li>A empresa tem recursos financeiros suficientes para continuar a operar e cobrir suas despesas da transação durante o período de Due Diligence e negociação da transação?</li>
<li>A empresa tomou medidas adequadas para proteger sua propriedade intelectual (incluindo acordos de confidencialidade e invenção atribuição com atuais e antigos funcionários e consultores)?</li>
<li>A empresa historicamente incorporou software open source em seus produtos?</li>
<li>Que software é crítico para as operações da empresa, a empresa tem licenças adequadas para esse software?</li>
<li>Quem são os maiores clientes e que receitas são geradas a partir de cada um deles?</li>
<li>Qual a concentração de clientes da empresa alvo?</li>
<li>Pode haver qualquer problema em manter os clientes após a aquisição?</li>
<li>Quão satisfeitos estão os clientes com o relacionamento com a empresa? (Contatos com os principais clientes é apropriado)</li>
<li>Tem havido quaisquer níveis incomuns de restituições/Devoluções/trocas?</li>
<li>Foi avaliada a existência de contratos de parceria ou joint venture ou acordos operacionais?</li>
<li>Existem contratos que envolvam pagamentos em moeda estrangeira?</li>
<li>Existem acordos de indenização, de exclusividade ou de não concorrência?</li>
<li>A empresa esteve envolvida em investigações antitruste ou regulamentação prévias ou investigações?</li>
</ol>Uma Due Diligence executada por profissionais experientes pode identificar questões estratégicas importantes que podem afetar significativamente o valor da empresa alvo da aquisição.
Autor: Klaus Ehmke, Sócio da Akurat Consultoria Empresarial, empresa especializada em Fusões e Aquisições, Due Diligence, Valuation, e consultoria financeira.

20 questões estratégicas na Due Diligence

Muitos empresários trabalham arduamente por vários meses até fechar o negócio de Fusão e Aquisição e assinar o chamado MOU ou LOI (Memorandum of Understanding - Memorando de Entendimentos/Letter of Intentions - Carta de Intenções).
Após meses de análises de resultados, entendimento do negócio, projeções e discussões de condições negociais, tanto compradores como vendedores tendem a comemorar e relaxar.
Nada mais justo comemorar o sucesso, após uma longa jornada em busca das melhores condições para as partes.
Agora é só relaxar e aguardar a conclusão da <a href="http://www.akurat.com.br/">Due Diligence</a>, para preparar e assinar os documentos finais.
O que a maioria não sabe é que quase 50% dos negócios deixam de se concretizar exatamente na fase de Due Diligence. 
Até chegar ao estágio da <a href="http://www.akurat.com.br/">Due Diligence</a> foram muitas revisões do Business Plan (Planos de Negócios), justificativas sobre resultados ruins (quase sempre justificados como totalmente extraordinários), negociações da forma de pagamento, garantias, retenções, participação do vendedor, etc, etc.
Mas, como na venda de um carro, um apartamento ou qualquer tipo de venda, na maioria das vezes eventuais “probleminhas” não são expostos claramente nessa fase da negociação, esse processo inicial é a fase em que todas as qualidades são enaltecidas e profundamente exploradas, mas os defeitos são esquecidos ou deixados para depois. Claro, todo bom vendedor faz isso. No processo de venda de uma empresa, infelizmente não é diferente.
O vendedor tem uma tendência a deixar os problemas para o final com o pensamento de que serão acomodados e aceitos no fechamento da negociação. O vendedor sempre acha que o comprador não vai desistir depois de tanto trabalho e tanta negociação, e que os pontos positivos vão suplantar aqueles “pequenos problemas”. Muitas vezes alega que não julgava que o fato ou problema fosse relevante para a negociação.
Para muitos empresários a Due Diligence é um processo desconhecido, que toma tempo de seus funcionários e atrapalha o bom andamento do dia a dia da empresa, geralmente conduzido por profissionais que não entendem nada do negócio, que ele conhece profundamente. Além disso o empresário vendedor tem a certeza que a tal Due Diligence tem o objetivo de investigar sua empresa e encontrar motivos para baixar o valor que ele vai receber por seu negócio.
Nenhum investidor gosta de ser surpreendido na Due Diligence por fatos negativos que não foram divulgados no longo período de negociação antes da Due Diligence.
Isso soa como um alerta de que outros problemas podem existir e podem ter sido escondidos ou não divulgados.
A identificação de problemas sérios na Due Diligence geralmente coloca o investidor/comprador em uma posição muito difícil e surgem várias questões:
Por que isso não apareceu e não foi discutido em tantos meses de negociação?
<ul><li>Como explicar isso ao Board?</li>
<li>Vale a pena correr esse risco?</li>
<li>Será que existem outros problemas sérios?</li>
<li>Posso confiar nele para ser meu futuro sócio?</li>
</ul>Com base na minha experiência na maioria dos casos, os vendedores não divulgam alguns problemas, não com o objetivo de fraudar ou enganar o potencial investidor, mas simplesmente porque julgam que o problema não seja relevante ou que poderá ser acomodado nas negociações finais.
Por isso a melhor atitude de qualquer vendedor é sempre a divulgação completa desde o início de qualquer fato que posso ser um problema. Qualquer irregularidade, contingencia ou problema deve ser divulgado.
Se você tem dúvidas se algum fato é realmente um problema para o comprador, seja franco e discuta o assunto com ele. O comprador é sempre o maior interessado que o negócio de certo, e sendo franco na divulgação dos problemas cria-se um ambiente de confiança que é um bom caminho para encontrar uma solução conjunta que atenda aos interesses de comprador e vendedor.
Lembre-se que o investidor tem que seguir as regras de Compliance de suas Corporações e as transações tem que ser aprovadas por um Conselho ou Comitê, que vai avaliar todos os riscos do negócio. O Conselho na maioria dos casos não participou daquele longo período de negociação e faz uma análise fria e direta dos prós e contras e dos riscos envolvidos.
Muitos vendedores imaginam, que após a venda de seu negócio para uma grande empresa, passou os problemas adiante, e que como acionista majoritário o comprador é o responsável por resolver todos os problemas sozinho.
Não esqueça que a Fusão ou Aquisição é uma parceria de longo prazo e o sucesso do negócio é fundamental para ambos, já que o vendedor quase sempre continua com uma participação e, ou parte de seu pagamento fica atrelado aos resultados futuros e a não existência prejuízos com contingencias.
É fundamental que tanto vendedor como comprador tenham uma assessoria especializada em todo o processo. Com certeza ninguém entende melhor de seu negócio do que você mesmo, mas com certeza ninguém entende melhor de processos de Fusões e Aquisições que um especialista da área.

Porque metade dos negócios acabam na Due Diligence

Quando há organização, clareza e parceria, a auditoria interna se transforma em uma poderosa aliada do sucesso do Departamento Pessoal



Para muitos profissionais de Departamento Pessoal, a simples menção de uma auditoria interna já causa um certo arrepio. Planilhas revisadas, documentos solicitados, prazos apertados, relatórios detalhados… parece um pesadelo, não é?



Mas e se, em vez de enxergar a auditoria como uma ameaça, começássemos a vê-la como uma ferramenta estratégica de crescimento e segurança?



A auditoria não vem para punir — vem para proteger, pois ela ajuda a identificar inconsistências que, muitas vezes, passam despercebidas na rotina acelerada do DP. E são justamente esses detalhes que, quando corrigidos a tempo, evitam multas, passivos trabalhistas e retrabalhos desnecessários.





Alguns exemplos práticos do dia a dia são:



a) Ao revisar os cadastros de empregados, a auditoria pode detectar divergências entre o eSocial e a folha de pagamento — evitando notificações e autuações.&nbsp;



b) Ao analisar provisões de férias e 13º salário, pode apontar ajustes necessários que garantem uma contabilização precisa e evitam surpresas no fechamento do ano.



c) Ao conferir lançamentos de encargos e benefícios, pode revelar pagamentos indevidos ou omissões que afetam diretamente o custo da folha.&nbsp;



d) E, ao avaliar os processos de admissão e rescisão, ajuda a assegurar que cada etapa siga rigorosamente as exigências legais, fortalecendo a imagem de conformidade da empresa.



Quando o DP entende que a auditoria é uma aliada, tudo muda uma vez que as não conformidades passam a ser oportunidades de melhoria, os processos se tornam mais sólidos e padronizados e a empresa ganha credibilidade, transparência e confiança institucional.



O verdadeiro desafio não é evitar a auditoria — é estar sempre pronto para ela, ou seja, isso significa ter processos claros, informações confiáveis e uma cultura que valoriza a conformidade como parte da estratégia de gestão de pessoas.



De forma resumida, a auditoria interna só é um pesadelo quando a empresa trabalha no escuro. Quando há organização, clareza e parceria, ela se transforma em uma poderosa aliada do sucesso do Departamento Pessoal — e da sustentabilidade do negócio.



E você? Como a sua empresa enxerga a auditoria interna: um incômodo necessário ou uma parceira estratégica?

Auditoria interna: vilã ou aliada do Departamento Pessoal?

Levantamento mostra que o Brasil ainda está em uma fase inicial de maturidade digital



Um estudo recente realizado pela TOTVS em parceria com a H2R Insights &amp; Trends revelou um retrato preocupante, mas ao mesmo tempo cheio de oportunidades, sobre o uso da inteligência artificial (IA) nas empresas brasileiras.&nbsp;



Segundo os dados, cerca de 50% das organizações do país ainda não utilizam IA de forma estruturada. Mesmo entre aquelas que já iniciaram algum tipo de adoção, apenas 7% conseguem medir claramente o retorno sobre o investimento (ROI). Isso demonstra que, embora o tema esteja em alta e desperte interesse, a transformação digital baseada em IA ainda é incipiente no Brasil e enfrenta desafios significativos de maturidade, cultura e estrutura.



Essa dualidade revela uma realidade nítida: de um lado, há empresas que já incorporam IA em processos de atendimento, automação e análise de dados. Do outro, há uma parcela expressiva que ainda não deu os primeiros passos, seja por falta de conhecimento técnico, escassez de profissionais qualificados ou ausência de estratégia clara.&nbsp;



O estudo mostra também que muitas organizações ainda associam IA apenas a chatbots e assistentes virtuais, ignorando aplicações mais avançadas, como modelos preditivos, automação inteligente de processos, visão computacional e personalização de experiências. Na prática, o Brasil ainda trata a IA como uma ferramenta de apoio, e não como um vetor central de transformação de negócio.



As barreiras à adoção são diversas. A falta de profissionais capacitados é apontada por mais de um terço das empresas como principal obstáculo. A dificuldade de mensurar o impacto e o retorno financeiro da IA é outro entrave, mencionado por cerca de 32% dos entrevistados. Além disso, há preocupações com segurança e privacidade de dados, em especial diante da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), e dificuldades técnicas relacionadas à integração de novas soluções com sistemas legados, ainda muito comuns no ambiente corporativo nacional. Esses fatores revelam que o desafio não é apenas tecnológico, mas também cultural e estratégico: muitas empresas não têm clareza sobre como a IA pode resolver problemas reais e gerar valor mensurável.





Por outro lado, o estudo evidencia um imenso campo de oportunidade. A baixa adoção da IA significa que há espaço para inovação, consultorias especializadas, soluções acessíveis para pequenas e médias empresas, e novos modelos de negócio voltados à aceleração digital. Em setores como varejo, agronegócio, saúde e serviços financeiros, a IA pode trazer ganhos expressivos de produtividade, eficiência e personalização. Startups e fornecedores que desenvolvem soluções sob medida para o contexto brasileiro, levando em conta idioma, regulação, infraestrutura e comportamento do consumidor, estão bem posicionados para capturar esse movimento de transformação.



A tendência global mostra que a IA está deixando de ser uma promessa e se tornando uma infraestrutura essencial, comparável à eletricidade ou à internet em décadas anteriores. Países que já avançaram nessa jornada, principalmente Estados Unidos e China demonstram que empresas que adotam IA de forma estratégica obtêm vantagens competitivas duradouras, seja pela automação de processos, pela melhoria da experiência do cliente ou pela capacidade de tomar decisões baseadas em dados em tempo real.&nbsp;



No Brasil, o mesmo fenômeno deve ocorrer, mas com desafios próprios: a desigualdade tecnológica entre grandes corporações e pequenas e médias empresas, a lentidão na modernização de sistemas, e a necessidade de políticas públicas e educacionais que fomentem a capacitação em IA.



Para mudar esse cenário, é fundamental que as empresas brasileiras adotem uma abordagem estruturada. O primeiro passo é identificar áreas de maior potencial de impacto, onde a IA possa gerar ganhos concretos — como atendimento, vendas, logística ou finanças. Em seguida, é necessário desenvolver projetos-piloto (MVPs) com objetivos claros, métricas definidas e validação em pequena escala antes da expansão. A mensuração do ROI deve ser parte do processo desde o início, permitindo que a empresa entenda o valor gerado e aprenda com os resultados. Paralelamente, a formação de equipes multidisciplinares, combinando profissionais de tecnologia, negócio e dados, é essencial para garantir que a IA seja usada de forma integrada e sustentável.



Outro ponto crítico é a governança. Implementar IA exige responsabilidade, transparência e segurança. A conformidade com a LGPD, a adoção de boas práticas de governança de dados e a preocupação com vieses algorítmicos devem ser parte do planejamento desde o início. Além disso, é fundamental envolver a liderança: sem patrocínio da alta gestão, a IA corre o risco de ser tratada como uma iniciativa isolada, e não como um eixo estratégico da organização.



No contexto brasileiro, há também um papel importante a ser desempenhado por instituições de ensino, aceleradoras e governos. A formação de talentos e a disseminação de conhecimento técnico são cruciais para que a IA se torne acessível a um número maior de empresas. Programas de incentivo à inovação, parcerias público-privadas e políticas de fomento à digitalização podem acelerar a curva de adoção. A divulgação deste estudo cumpre um papel relevante ao mapear a realidade atual e estimular a reflexão sobre o futuro da IA no país.



Em síntese, o levantamento mostra que o Brasil ainda está em uma fase inicial de maturidade digital. A metade das empresas que ainda não usa IA não representa apenas um atraso tecnológico, mas também uma oportunidade de crescimento exponencial. Aquelas que entenderem o potencial da IA agora e se moverem de forma estratégica poderão se tornar líderes em seus setores. Já as que permanecerem inertes correm o risco de perder competitividade em um mercado cada vez mais impulsionado por dados e automação inteligente. A inteligência artificial, quando bem aplicada, não é apenas uma ferramenta, é um novo paradigma de produtividade, inovação e vantagem competitiva.

O desafio da inteligência artificial no Brasil: cultura, estratégia e competitividade

Léo Kaufmann, Diretor de Conteúdo do RH Summit, revela por que a maioria dos RHs evita a conversa mais importante com o CEO



Léo Kaufmann é Diretor de Conteúdo do RH Summit, o maior evento híbrido de RH da América Latina, e reconhecido Top Voice do LinkedIn com mais de 190 mil seguidores. Com uma trajetória que inclui passagem pelas forças armadas e gestão de contact centers, Kaufmann desenvolveu uma perspectiva única sobre liderança que o posicionou como uma das principais vozes em RH no Brasil. Sua abordagem combina experiência prática em negócios com profundo entendimento de dinâmicas humanas, tornando-o referência nacional em cultura corporativa e estratégia de pessoas.



Kaufmann não é apenas um influenciador digital - ele é um transformador de mentalidades. Através de suas plataformas (LinkedIn, Instagram, TikTok e sua newsletter com 84 mil assinantes), ele simplifica questões complexas de RH em insights acionáveis para C-Levels. Sua capacidade de conectar estratégia de negócios com gestão de pessoas o credencia como fonte definitiva sobre a evolução do papel do RH nas organizações modernas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O vício fatal: RH viciado em tendências</h2>



Pergunta: Onde está o maior gap que impede o RH de ser verdadeiramente estratégico?



Insight de Léo:&nbsp; Se você perguntar para uma platéia de profissionais de RH: “ Quem sabe qual a meta da empresa?” Poucas mãos levantarão. E isso não é achismo, eu mesmo fiz essa pergunta em mais de 15 eventos de RH esse ano, inclusive no RH Summit. Mas enquanto isso está todo mundo super antenado com o hype, com a tendência… quer um exemplo? Nos últimos anos, a cultura de startups e do vale do silício também foi importada para o universo de RH. Nomes, cargos e termos entraram para as pautas e planos de RH, sem que houvesse o questionamento básico de que a legislação trabalhista e a população brasileira sao bem diferentes da estadunidense. A preocupação é ser o RH hypado que surfa a onda, mesmo que nem o básico esteja sendo bem feito, sem entender onde que as ações desse RH se ligam com as metas, indicadores e objetivos do negócio. É como tentar usar um GPS configurado para Nova York enquanto dirige em São Paulo - você vai chegar em algum lugar, mas provavelmente não onde precisa. Empresas como Nubank e Magazine Luiza só conseguem resultados excepcionais porque seus RHs questionam primeiro a estratégia, depois adaptam as ferramentas.





<h2 class="wp-block-heading">2. A revelação chocante: nem o RH conhece a estratégia</h2>



Pergunta: Quantos profissionais de RH realmente conhecem a estratégia da própria empresa?



Insight de Léo: "No RH Summit, um dos maiores eventos de RH do Brasil, eu pergunto quem realmente tem certeza sobre a estratégia da empresa e o que o CEO quer. São poucas pessoas que conhecem de fato a estratégia e os principais indicadores do negócio."



Esta é a bomba que Léo detonou: Eu não vou passar a mão na cabeça e falar “tadinho do RH”, eu vou te provocar, te dar insumos, vou estimular o seu senso crítico e mais que isso, queremos que você tenha estas 2 respostas na ponta da língua sempre que o CEO, o CTO, o CFO… te perguntar: 1- O que eu ganho com isso? 2 - O que eu deixo de perder com isso? São essas 2 perguntas que o board quer as respostas quando o RH propõe ações! E Aqui estamos falando de coisas tangíveis, de números e valores,hein!



<h2 class="wp-block-heading">3. O problema brasileiro: CEOs sem estratégia, RHs sem rumo</h2>



Pergunta: Como a qualidade das estratégias empresariais no Brasil afeta o desempenho do RH?



Insight de Léo: "O Brasil é um dos piores países do mundo na elaboração de estratégias. A maioria dos CEOs não sabe fazer estratégia. Com estratégias mal feitas e CEOs sem clareza, fica impossível para o RH ajudar no desenvolvimento das lideranças."



Aqui está o círculo vicioso que paralisa organizações inteiras: consultorias tradicionais vendem planejamentos estratégicos de 200 páginas que ninguém executa, CEOs ficam sem direção clara, e o RH tenta desenvolver lideranças sem saber para onde elas devem ir. Resultado: RH implementando programas de liderança genéricos enquanto a empresa precisa de competências específicas para competir no mercado. É como treinar nadadores quando a empresa precisa de corredores.



<h2 class="wp-block-heading">4. O RH como arquiteto da estratégia: além de executor</h2>



Pergunta: Como o RH pode contribuir para melhorar a qualidade estratégica da empresa?



Insight de Léo: "Um RH que consegue entender a estratégia e até ajudar o CEO a formular uma direção mais adequada, com métodos atualizados para a realidade atual, realmente faz a diferença. Se a estratégia já está sendo elaborada mal, será difícil depois ajudar os líderes."



Esta é a transformação que separa RHs operacionais&nbsp; de RHs estratégicos. Não basta executar a estratégia - é preciso questionar sua qualidade. Quando um RH identifica que a estratégia atual é vaga ou desatualizada, ele tem a oportunidade de se posicionar como consultor estratégico interno. Empresas como Netflix e Amazon têm CHROs que não apenas implementam estratégias de pessoas, mas influenciam ativamente a estratégia corporativa, trazendo perspectivas sobre capacidades organizacionais, cultura necessária e limitações de talento.



<h2 class="wp-block-heading">5. A ascensão silenciosa: RH como novo braço direito estratégico</h2>



Pergunta: O RH realmente está se tornando o braço direito do CEO, substituindo o tradicional diretor comercial nessa posição?



Insight de Léo: "Sim, isso está acontecendo, mas há um padrão interessante: as pessoas que mais se destacam no RH estratégico não necessariamente vêm do RH tradicional. São profissionais com forte conhecimento de negócio que depois se especializaram em gente."



Essa observação revela uma revolução silenciosa nas estruturas corporativas. A proximidade com o CEO não vem da expertise em recursos humanos, mas da capacidade de fazer as perguntas certas sobre estratégia e traduzir respostas em ações de pessoas. Profissionais que questionam, desafiam e contribuem para a formulação estratégica naturalmente ganham a confiança da alta liderança.



<h2 class="wp-block-heading">6. O erro fatal: olhar para baixo quando deveria questionar para cima</h2>



Pergunta: Com tantas ferramentas disponíveis, como o RH deve priorizar suas ações?



Insight de Léo: "O foco principal tem que ser nas principais lideranças, porque isso repercute para baixo. O RH olha muito para baixo pela questão de se importar com as pessoas, mas não está desenvolvendo os líderes como deveria."



O RH que não questiona a estratégia inevitavelmente foca nas pessoas erradas. Sem clareza sobre onde a empresa quer chegar, é natural priorizar quem "mais precisa de ajuda" em vez de quem "mais pode gerar impacto". Resultado: energia dispersa, resultados medianos e relevância estratégica zero.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Intel, Adobe e Spotify já entenderam: o RH estratégico começa com as perguntas certas ao CEO. Não é sobre implementar ferramentas de RH - é sobre questionar se a estratégia atual permite que essas ferramentas gerem impacto real.



A diferença entre quem "faz RH" e quem "é estratégico" está na coragem de questionar. Questionar a clareza da estratégia, a qualidade dos KPIs, a adequação dos métodos de planejamento. Metodologias como OKRs estão sendo fundamentais nessa transição, forçando conversas sobre objetivos claros e resultados mensuráveis.



O RH que aceita estratégias vagas está condenado à irrelevância. O RH que questiona, desafia e contribui para estratégias melhores se torna indispensável.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você questiona a estratégia do seu CEO ou apenas executa o que mandam?

Você está criando valor ou matando sua empresa?

Klaus Ehmke

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

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