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A reunião de resultados é o coração de uma empresa. E a sua empresa, está preparada para fazer uma reunião de resultados eficiente?
A reunião de resultados é um marco de aprendizado da empresa: entendimento e compartilhamento dos resultados, celebração de conquistas, análises apuradas e correção de rumo. Enfim, todos na mesma página e engajados nos projetos e ações essenciais para o futuro da empresa! Mas como fazer isso da melhor forma possível?
Execução é um dos mantras da gestão para startups, médias e grandes empresas. Todo líder em sã consciência deseja aumentar a capacidade de execução do seu negócio, desenvolver um time engajado nas metas e mudanças necessárias. Mas, antes de entrar na reunião de resultados propriamente dita, vamos repassar algumas atividades muito importantes que a precedem.
Antes da Reunião de Resultados
As decisões tomadas no planejamento estratégico são, quando há processo mais estruturado, traduzidas em metas plurianuais (3 a 5 anos), ações e projetos de alto retorno para organização e, consequentemente, para o time. Mas, claro, a formalização das decisões estratégicas em um mapa estratégico de nada serve sem:
&#8211; construção de forte alinhamento; &#8211; comunicação; e &#8211; engajamento genuíno do time.
Uma vez vencida essa etapa, abre-se espaço para a definição e desdobramento de metas anuais de modo mais apurado e planejamento de projetos estratégicos alinhados às estratégias da empresa.
O planejamento para o superação dos desafios anuais (melhores resultados) deixa claro quanto a empresa e cada líder precisa entregar, mensalmente, de resultados financeiros e operacionais, além do engajamento à cultura organizacional. A meta bem definida é o primeiro passo do método PDCA para escalar resultados. A reunião de resultados mensal é o “fórum” visível da etapa “C” (Check) e “A” (Act) do método PDCA. É uma oportunidade sensacional para aumento da capacidade de execução dos gestores e do aprendizado franco e acelerado.
Quais níveis da empresa devem conduzir reuniões de resultado mensais?
As reuniões de resultados mensais devem ocorrer no nível das operações (quem executa os trabalhos), tático (quem gerencia os processos) e estratégico. Os resultados de cada nível devem ter relação direta com o nível superior. Uma boa sequência para os três níveis de reunião de resultados é:
&#8211; metas operacionais: vendas desdobrada em preço médio e volume vendido, taxa conversão de leads, prazo de recebimento, inadimplência por cidade, entre outras; &#8211; metas táticas: margem de contribuição (vendas (-) custos e despesas variáveis) por regional; &#8211; metas estratégicas: EBITDA e engajamento time;
O intervalo entre as reuniões dos três níveis costuma ser de um a dois dias para permitir reflexões intermediárias e atualização de material de apoio. Se você está começando ou está numa startup, pode separar as reuniões em dois fóruns: operacional e tático. Lembrando que as “operações” representam o coração da empresa e seus resultados devem ser monitorados, de forma mais simples, no dia a dia, afinal, trata-se de um assunto crítico de gerenciamento da rotina, mas trataremos disso em outro momento.
Quem deve participar da reunião
Isso vai depender de quais metas estão em jogo. A princípio, devem participar os gestores donos das metas (no máximo 5 metas para cada gestor) e os principais envolvidos nas ações de melhoria e projetos planejados. Toda reunião de resultados deve ter um dono. Por exemplo, se estamos discutindo a eficiência da máquina de corte (nível operações), devem participar o coordenador da máquina, que é o dono da meta, operadores importantes e outros coordenadores que impactarem diretamente a eficiência, como PCP e suprimentos.
Convidar os jovens de alto impacto para reuniões de resultado é uma forma de incentivar a revolução silenciosa a favor da “Execução” e formar sucessores. No entanto, vale o alerta que sala cheia não é sinônimo de engajamento e boas decisões, isso pode transformar a reunião em assembleia e significar perda de foco.
Quando deve ocorrer e quanto tempo dura?
Idealmente, as reuniões mensais devem acontecer no início do mês, depois da apuração dos resultados vinculados às metas. Não é bom que a reunião dure mais do que 3-4 horas, pois o nível de atenção e engajamento cai. Lembre-se: reunião de resultados não substitui a interação no dia a dia entre o time para tirar do papel as ações e projetos necessários para a meta ser atingida. Deixe agendadas as reuniões de resultado de todo o ano.
O foco principal
O foco da reunião é resolver os problemas prioritários, aqueles que têm maior impacto no fluxo de caixa da empresa, no engajamento do time ou prazo de execução de projeto estratégico. É necessário enxergar bem o resultado real frente a meta e os seus desdobramento. Cada nível deve ter as suas metas claras e bem desdobradas.
Por exemplo, se você estiver olhando para suas operações, é importante entender qual foi o desvio da meta de vendas na cidade de São Paulo, desdobrado por: bairros, categorias de produtos, tipos de clientes, tíquete médio e volume vendido. Esse recorte é necessário, pois muita confusão acontece por não conseguirmos visualizar o que está acontecendo.
A segunda etapa é entender o status de execução dos planos de ação e projetos prioritários, avaliando atrasos e engajamento do time com o escopo e propósito original da ação. Normalmente, quando o resultado não vem, os planos de ação estão ruins ou não foram executados.
A terceira etapa é a análise das causas do não atingimento dos resultados e alinhamento de ações: existe alguma nova causa não trabalhada por nenhuma ação de melhoria? As ações são efetivas? O time está engajado na sua execução? São necessárias novas ações, além das definidas nos planos de ação para atingimento das metas anuais?
Preparação para a reunião mensal
Para as metas estratégicas, é necessário preparar e compartilhar, antecipadamente, com os líderes os resultados financeiros (planejado versus realizado):
DRE, com visão do EBITDA e de seus componentes receita, custos e despesas operacionais;
Balanço Patrimonial, com foco em entender a saúde do Ciclo Financeiro, indicadores de liquidez e rentabilidade;
Fluxo de Caixa, foco na disponibilidade de caixa para os próximos períodos;
A controladoria puxa a preparação dos dados financeiros e o time de gestão lidera o processo como um todo. Se você não tem equipe dedicada, prepare pelo menos o Fluxo de Caixa e DRE (orçado versus realizado) com os recursos que tiver, dedique-se a desdobrar bem os resultados de vendas.
A atualização “planejado versus real” das metas de gente e operacionais, assim como o status de avanço dos projetos e planos de ação, devem ser preparadas e analisadas pelas áreas responsáveis, de modo alinhado, com o dono da reunião de resultado. Se você atua no varejo, implemente o OTB (Open-to-Buy) e o orçamento de compras e integre-o à reunião de resultados.
Os donos das metas devem fazer o dever de casa de discutir com o time, previamente e de modo franco, os pontos relevantes sobre o desempenho da área e dos principais processos:
Fatos e dados correlacionados ao resultado;
“Dores” que persistem nos processos prioritários (quais são, quais características)
Orçamento disponível;
Causas (causas levantadas no planejamento anual continuam atuando? quais as novas causas?, visita à campo para testemunhar as causas que prejudicam o resultado).
Para obter maior engajamento do time, é necessário que os líderes tenham habilidade para construir alguns prerrequisitos ao engajamento:
Tornar a meta e ações visíveis, concretas. O time precisa visualizar onde a empresa quer chegar e imaginar os benefícios para si e para a empresa de ter a meta e as ações concluídas.
Possibilidade de execução. Se algum resultado já foi atingido por alguém da empresa, concorrentes, profissionais de outras empresas, há maiores chances de engajamento do time.
Propósito. Gera-se muito mais energia para uma causa boa, bem relembrada e comunicada.
Abertura da Reunião de Resultados
O CEO é o responsável pelos resultados da empresa, ele abre a reunião apresentando, sucintamente (no máximo 20 minutos), os resultados globais da empresa como:
EBITDA (mês e acumulado do trimestre/ ano);
Receita, Custos e Despesas Globais; e
Principais destaques do mês: ações de gente, ações de vendas e marketing, investimentos, ações dos concorrentes, novas oportunidades de mercado, etc.
A sequência pode ser apresentado em, no máximo, 3 slides. Cada slide deve apresentar uma conclusão importante da análise feita.
É hora de acabar comas reuniões que não geram nenhum compromisso real com o aprendizado e mudança!
Durante a reunião de resultados
Após esse panorama mais geral, é hora de entrar nas metas setoriais e de processos que explicam os resultados globais (desdobradas numa relação causa-efeito). Cada dono de meta deve apresentar: Resultado frente as metas;
Quem brilhou no mês;
Onde ocorreram os desvios;
O que está sendo feito para recuperar a meta;
Resumo do avanço dos planos de ação e projetos estratégicos; e
Quais as lições aprendidas (ações com responsáveis bem definidos e prazos), como o time está absorvendo o aprendizado, como está a formação dos talentos.
Conclusão da Reunião de Resultados
A reunião de resultados deve ser finalizada pelo CEO com o resumo rápido das principais análises e decisões tomadas (ações corretivas). Vale a pena trazer ao time mensagem final inspiradora para os próximos desafios, dentro do contexto do sonho grande, das metas do ano e do próximo período e dos valores da empresa.
Com as dicas em mãos, é hora de fazer com que todo o time vibre nas reuniões de resultado, trabalhe com foco nas metas e entenda, cada vez mais, como as técnicas de gestão podem transformar a capacidade de execução da empresa.
Darino Moreira Tenório — Empreendedor
Artigo publicado originalmente pela <a href="https://endeavor.org.br/como-fazer-reuniao-resultados/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Endeavor </a>e cedido gentilmente ao Administradores.com.

Você investe ou perde tempo em sua reunião de resultados?

A reunião de resultados é um marco de aprendizado da empresa: entendimento e compartilhamento dos resultados, celebração de conquistas, análises apuradas e correção de rumo

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Administradores | Conhecimento para Resultados

No que Jorge Paulo Lemann gostaria de empreender se estivesse começando hoje? Como ele decide seus investimentos? O que ele enxerga como força ou como fraqueza no Brasil? Neste ano, empreendedores brasileiros apoiados pela Endeavor tiveram a oportunidade de fazer essas perguntas para um de seus colegas mais notórios.
Aqui, nós selecionamos algumas dessas respostas.
1) De um tempo pra cá, você tem investido em setores de tecnologia: foi fazer um curso na Singularity e, recentemente, se tornou investidor do Snapchat. Como você tem convivido com modelos de cultura e gestão tão diferentes?
“Se eu fosse jovem, iria pra Califórnia e depois voltaria pro Brasil pra inovar na área de tecnologia, como fiz algumas décadas atrás com o setor financeiro, que estava começando no Brasil 50 anos atrás. Eu adoraria ser um empreendedor de tecnologia, mas não tive tempo de morar em Israel ou na Califórnia. Acabei indo para setores mais antiquados, principalmente de consumo.
Usando como base a Brahma, expandimos dentro desse ramo no exterior. Mas por ser um negócio antiquado, já foi disruptado pelas craft beers [cervejas artesanais]. Isso nos deixou espertos, acabamos comprando algumas companhias deste ramo e hoje nós somos craft beers em outros países.
“Adoraria ser um empreendedor de tecnologia”

2) Se você fosse empreender do zero, com US$ 1 milhão na conta, quais seriam os primeiros passos que você tomaria para criar o negócio? Quais seriam as primeiras decisões?
“Se eu estivesse começando hoje, iria fazer algo tecnológico, para dar um salto grande. Você tem que escolher um negócio que dê para escalar.
3) Como funciona o processo de decisão da aquisição de novas empresas?
“Na Ambev, por ser uma companhia muito grande, com Conselho Administrativo, até hoje a decisão era sempre fazer mais do que já tem sido feito. Por isso o caminho da aquisição foi natural.
Nós sempre acreditamos em fazer negócios parecidos e similares, e não ficar testando muita coisa.
No caso da 3G que é separado da Ambev, Heinz, Burger King, Kraft: tudo é comida. Nesse setor, tem muita coisa dando sopa. É questão de escolher o que se encaixa melhor, parece mais promissor e tem o melhor preço.
Tem muitas possibilidades, mas acabamos de sair de uma fusão da Kraft com a Heinz. Nós só fazemos uma coisa de cada vez, não somos um fundo típico de Private Equity que investe em várias coisas, para diversificar. Em primeiro lugar, metade do dinheiro das aquisições é dinheiro nosso, de casa. A outra metade é de gente que já investe conosco, sócios de longa data. Não existe dinheiro institucional, por exemplo, ou de fundo de pensão. O lado bom é que não temos que dar muitas explicações, podemos fazer o que quisermos quando a oportunidade aparecer. Nós só fazemos quando temos a equipe certa que pode ir para lá tocar.”
4) Se você fosse fazer uma análise SWOT do Brasil — deixando de lado as forças e fraquezas que já vemos todo dia — que oportunidades e forças ainda encontramos por aqui?
“A grande oportunidade é no ramo de consumo, somos 200 milhões de pessoas que estão sempre consumindo alguma coisa. A outra oportunidade é que as coisas aqui não são bem tocadas, então quase tudo que você olha, encontra a chance de tocar um pouco melhor. Além disso, alguns negócios são muito antiquados, sem tecnologia. Quando você olha lá para fora, vê as tecnologias que poderia aplicar aqui.
Outra desvantagem é que não existe dinheiro barato. Aquela possibilidade de fazer negócio com base em empréstimo ou crédito que existe muito lá fora, não existe aqui. Os juros no Brasil são os mais altos do mundo e não tem dinheiro disponível. Se os juros fossem mais baratos, esse país dava uma guinada colossal.”
5) Na sua visão, qual é a real percepção do investidor lá de fora em relação ao Brasil?
“Existe dinheiro lá fora sobrando em todo lugar. O investidor está desesperado porque o mercado de ações está relativamente alto e ele está em busca de coisas novas e diferentes. Aí está uma baita oportunidade.
Eu sou investidor, por exemplo, de uma escola no Rio de Janeiro chamada Eleva, que tem crescido bem. Nos últimos anos, já são mais de 50 escolas e 35 mil alunos. E o que me deixa surpreso é a quantidade de pessoas que aparece com interesse em um negócio de educação. Tendo uma história boa e um track record [reputação] legal, dá para captar.”
6) Os mentores sempre me dizem que eu preciso de um gestor e de um presidente porque eu tenho o espírito mais inventor e empreendedor. Mas, já estou no terceiro CEO, eles são cada vez melhores, mas não são amigos do risco. O que eu posso fazer?
“O sujeito que topa o risco em geral é empreendedor. Já o que não gosta, segue carreira executiva. Você tem que ser a pessoa que empurra e cria incentivos para ele ter disposição de tomar riscos. Dê o incentivo certo e ele vai correr atrás.”
“Nosso negócio é gente”

7) Qual que é a característica que você mais admira no seus sócios Marcel Telles e Beto Sicupira?
“Eu, se tenho um pouco de visão, de bolar coisas maiores ou diferentes, eu não sou o craque da administração, do cara que sabe segurar os parafusos, ou que sabe fazer as coisas funcionarem e acontecerem, certo. Os dois são muito melhores que eu nisso. O Beto gosta de cuidar de avião, de barco, de cuidar de qualquer coisa, botar ordem. O Beto é um militar, na realidade, ele gosta de ordem. Eu já gosto mais de inventar alguma maluquice, então tem esse complemento. O Marcel também, ótimo administrador, incentivador das pessoas, de ver o que é importante, então funciona bem porque complementamos um ao outro, cada um respeita o que o outro é muito bom e sem dúvida juntos conseguimos fazer muito mais. Eu acho que qualquer negócio precisa de gente diferente, também.
O que Lemann admira em Beto Sicupira e Marcel Telles

8) Qual é o papel dos empreendedores em relação às políticas públicas e à política?
“Empreender é uma das coisas mais importantes no Brasil. Educação e empreendedorismo são as duas coisas que fazem um país crescer. Não adianta só educar porque você acaba sem empregos. E precisa de um empreendedor para criar esses empregos. A própria China só deslanchou quando desenvolveu o empreendedorismo. Tem que ser como o Wilson Poit, da Poit Energia que foi para a SP Negócios ajudar. Se mais gente fizer isso, vai mudar! Eu tenho incentivado bastante os jovens bolsistas da Fundação Estudar a olharem para o serviço público e vejo que tem mais gente interessada hoje do que antigamente.
Outro dia eu estava em um lugar que reunia os alunos das melhores universidades, como Harvard e MIT. Em um determinado momento, foi feita uma provocação: “Pessoal, quem tem interesse em ingressar na política, vem aqui no palco para tirarmos uma foto.
Daqui a 10 anos vamos comparar e saber se alguém de fato seguiu carreira pública.” Tinham 400 pessoas na plateia e todas elas subiram ao palco.”
“Empreendedorismo e educação fazem um país”

Publicado originalmente na <a href="https://endeavor.org.br/jorge-paulo-lemann-responde-6-duvidas-dos-empreendedores-brasileiros/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">página da Endeavor </a>e gentilmente cedido ao Administradores.com

Jorge Paulo Lemann tira 8 dúvidas de empreendedores brasileiros

Se até os anos 2000, a palavra “empreendedorismo” não existia no dicionário, o Scale-Up Summit, do último dia 27/10, deu a ela um novo significado. Confira os aprendizados do evento e veja como é possível ressignificar o seu papel na transformação do Brasil.
Depois de 10 horas de conteúdo inédito, ao longo de 13 painéis e 4 mentorias online, não seria possível ter um sono tranquilo.
As ideias compartilhadas ao longo do Scale-Up Summit, para mais de 1.000 pessoas presencialmente, e 35 mil assistindo online, ganharam uma nova dimensão de significados, estímulo e responsabilidade, por todos aqueles que movem o Brasil para a frente.
Ficou claro que o crescimento só acontece quando você tem gente boa ao seu lado. Que o propósito é combustível para ganhar velocidade. E o empreendedor é aquela pessoa movida pelo desafio, mas impulsionada pela sua capacidade de gerar oportunidades.
Se você perdeu algum pedaço do Scale-Up Summit, pode assistir na íntegra ao evento dando play no vídeo acima. Todo o evento foi inspirado no conceito de Blitzscaling, um framework desenvolvido por Reid Hoffman, fundador do LinkedIn, que explica o crescimento exponencial das maiores empresas do mundo. Nele, todas as empresas começam como Famílias e, ao crescerem, vão assumindo o tamanho de Tribos, Vilas, Cidades e Nações.
Ao longo dos painéis, você vai identificar as dores e desafios de cada empreendedor ao mudar de estágio e se preparar para o próximo passo. Desafios que também podem ser os seus. São ideias que provocam incêndios no pensamento, o fazem rever a estratégia, repensar seu modelo de negócio e refletir sobre o seu impacto no mundo.
Você está preparado? Então, vamos a elas!
“São os fundadores resilientes de hoje que criam as empresas épicas de amanhã.”
Por Geoff Ralston, da Y Combinator
O que faz com que algumas poucas empresas tornem-se negócios de US$ 1 bilhão? São as pessoas, a cultura, a solução? Geoff, da aceleradora de negócios Y Combinator, investe em diversas empresas, em setores diferentes, e tenta, há anos, responder essa mesma pergunta. O americano conversou com fundadores, especialistas do mercado e acadêmicos até descobrir o que procurava. Uma simples palavra, mas com uma força enorme: resiliência.
A capacidade de ver o lado meio cheio do copo, de fazer mais com menos e de ir além, quando mais ninguém acredita. Empresas como AirBnb e Dropbox são exemplos disso. Elas transformaram momentos de crise em oportunidades e deram a volta por cima. Estando ao lado de empresas como essa que Geoff entendeu que “toda startup vai quebrar em algo, é parte do processo, o que diferencia os grandes é como você lida com esse fracasso”.
“O que você faz depois de errar é o que separa o empreendedor da pessoa comum.”
Por Bruno Balbinot, da AMBAR, e Guille Freire, da Trocafone.
Ler os livros mais recomendados sobre modelos de negócio, completar o canvas, estudar casos de empresas de sucesso. Tudo isso vai ajudá-lo, mas nada substitui a prática. Guille e Bruno viveram na pele as dificuldade de transferir todo seu conhecimento para a vida real, na qual os e-mails não param de chegar e os clientes não são tão óbvios. Os erros foram grandes, mas necessários para que as empresas crescesse e atingisse outro patamar.
Mas, de acordo com Bruno, são as pedras no meio do caminho que formam os empreendedores: “Você erra o tempo todo, sem parar. O que você faz quando algo dá errado e a diferença entre o empreendedor e o cara normal.” Guille aproveitou o gancho e compartilhou um de seus maiores erros: não ter pensando na cultura desde os primeiros dias da empresa.
“No MIT, eu aprendi que tínhamos que criar cultura, missão e valores. Mas, na realidade, quando você começa a empreender, você tem tantas preocupações que essa vira a última prioridade. Não olhamos para isso por dois anos e agora vemos o quão errado isso foi”.
“É preciso colocar olhos novos em crenças antigas.”
Por Cris Junqueira, do Nubank, e Eric Santos, da Resultados Digitais
A Nubank teve que contratar, em um mês, 40 novos funcionários. A realidade da RD não é diferente: a empresa mais do que duplicou seu time nos últimos meses. Em meio a um crescimento tão acelerado, encontrar boas pessoas e manter sua cultura é fundamental, mas não é nada fácil. Cris e Eric ainda estão construindo seu caminho, mas eles já têm experiências boas e ruins para compartilhar:
“O Nubank tem um pouco mais de 4 anos. Se você tira uma foto a cada seis meses, é uma empresa diferente. Mas a essência do que carregamos tem que permanecer. É por isso que cuidamos com muito carinho. Hoje, as pessoas nos dão parabéns e nós ficamos felizes. Mas sabemos que estamos só no começo. Tem tanta estrada pela frente que não nos sentimos ainda prontos. Essa é uma mentalidade que queremos manter.”
Já Eric conta que, no desafio de atrair novos talentos para manter a velocidade de crescimento, existe um equilíbrio fino entre conhecimento técnico e talento.
“Não importa o quanto vai demorar, você precisa contratar alguém excepcional. Eu ouvi um podcast com o Mark Zuckerberg em que ele fala algo que eu concordei muito: ‘Contrate apenas as pessoas para as quais você trabalharia”. Se você escolher qualquer pessoa, você só vai perder tempo.”
“Se eu for inútil, significa que o time estará indo muito bem.”
Por André Street, da Stone, e Thomaz Srougi, do dr.consulta
André e Thomaz são donos de mentes inquietas que não se conformam com o status quo das coisas. Os dois estão à frente de empresas que crescem rapidamente. Eles vivem com um pé no futuro e o outro no passado, olhando como arrumar os erros cometidos durante essa jornada.
Os empreendedores falaram sobre cultura, propósito e gente, os temas que mantêm os dois acordados durante a noite. Depois da conversa, uma premissa ficou clara: por mais que você queira fazer as coisas do seu jeito, sozinho você não pode ir longe.
É preciso encontrar pessoas para levar seu sonho além e também trazer novas visões sobre seu negócio, como pontuou André Street: “Dos negócios passados para hoje, aumentei a minha fé na capacidade que um time tem de transformar realidades. Você pega pessoas que são boas e junta com outras boas e faz um negócio extraordinário”.
“A gente gosta de falar na companhia de transformação. Na indústria de meio de pagamento que entramos, pensamos não sob ótica de melhoria, mas sob a perspectiva de transformação. Às vezes, você soma uma pessoa com outra, às vezes nem ela tinha dimensão que, como time, tinha capacidade de criar tanta coisa.”
“A empresa inteira vira uma usina de contribuição para que você atinja um determinado resultado.”
Por Edgard Corona, do Grupo Bio Ritmo, e Marcio Kumruian, da Netshoes
Edgard Corona é fundador do Grupo Bio Ritmo, que cresce 30% ao ano. Márcio é fundador da Netshoes, que neste ano abriu seu capital na Bolsa de Nova York, com valor de mercado aproximado de US$ 467 milhões. O segredo por trás desse crescimento? A falta de conformidade, a crença de que é nosso dever fazer diferente. A conversa, que passou pelos desafios da expansão, o papel do fundador ao longo do crescimento e como errar de forma efetiva, trouxe uma mensagem clara: você não pode se conformar e fazer mais do mesmo.
Seja no desenvolvimento da sua empresa ou na mudança que você deseja para o Brasil, é preciso se preparar, estudar e botar a mão na massa. Na visão dos fundadores, o papel do empreendedor não pode ser dissociado do de cidadão. Ser, ou não ser, agente de transformação é o que vai ditar o futuro.
“O único caminho para o país avançar é o empreendedorismo.”
Por Artur Grynbaum, do Grupo Boticário
Criar e gerir uma empresa-nação é um desafio do tamanho do sonho: gigante. Artur teve no comércio dos pais uma grande escola. De lá até a presidência do Grupo Boticário, ele aprendeu muito sobre a diferença e necessidade de se assumir o papel de gestor e de empreendedor, ao longo do caminho. Das lições aprendidas, Artur destacou quatro:
“Quando você vê sua responsabilidade de impactar toda essa turma, não só gerando empregos, mas na perspectiva de vida, o papel de ser empreendedor assume uma importância muito maior.”
“O processo de demissão é extremamente dolorido. Você precisa tratar as pessoas com todo carinho. A verdade é que todo mundo tem medo de apertar o botão, mas a vida é feita de ciclos.”
“Eu ouço muito os empreendedores falando que tem medo de arriscar porque isso pode colocar a marca deles em risco. Para mim isso não faz sentido, é como se você tivesse feito um gol na Copa do Mundo e depois disso decidisse nunca mais jogar por medo.”
“Continue a empreender num negócio chamado Brasil. Por mais que você não goste de política, eu aprendi que o silêncio é uma forma de aceitação. Não podemos terceirizar a solução, precisamos pensar: como podemos sair dessa?”
Quando a empresa assume esse tamanho, é muito fácil para o empreendedor ser engolido. É por isso que no Grupo Boticário, todo novo funcionário recebe no primeiro dia de trabalho um book com o jeito de ser da empresa. Essa é uma forma de perpetuar o espírito empreendedor mesmo com milhares de funcionários. E é uma boa prática que pode funcionar também para a sua empresa, independentemente do tamanho que tiver.
“Faça seus funcionários verem a empresa como uma segunda casa.”
Por Pedro Chiamulera, da Clearsale, e Nevzat Aydın, Empreendedor Endeavor da Turquia
Nevzat recebeu o carinhoso título de melhor chefe do mundo depois de doar aos seus funcionários parte do dinheiro que ganhou com a venda da sua empresa. Você pode pensar que ele recebeu o título simplesmente por conta do dinheiro, mas não foi só isso. O empreendedor turco conseguiu criar uma cultura de pessoas apaixonadas, tanto que mesmo depois da venda da empresa 15% dos funcionários continuaram trabalhando por lá. “Eles são felizes, sentem-se confortáveis, o escritório é uma segunda casa para eles”, contou Nevzat.
Em meio às risadas, o empreendedor compartilhou quais foram os passos para construir uma cultura que tem como lema “ganhar e compartilhar sempre”. O primeiro passo é se desenvolver como líder, estar aberto a novas ideias e ouvir sempre seus funcionários. O segundo é criar momentos de interação entre seus funcionários, para que eles se tornem amigos e sintam-se confortáveis no ambiente de trabalho. Por último, ser justo, não importa qual for o cenário, porque é isso que vai fazer com que seus colaboradores tornem-se fiéis.
“Se um funcionário dizia que ia sair porque precisava de mais dinheiro, eu nunca oferecia um aumento. Porque eu sei que tenho que ser justo com os meus funcionários. E isso gera lealdade”, compartilhou.
“As razões número 1, 2 e 3 do investidor são: o empreendedor, o empreendedor e o empreendedor. “
Por Verônica Serra, da Pacific Investimentos, Patrick Airppol, da DFG Investimentos, e Marcos Toledo, da Canary
É comum vermos empreendedores perguntando como conseguir investimento, mas já parou para pensar que talvez a pergunta certa seja por que eu preciso de capital? Entender a real necessidade de uma injeção de recursos na sua empresa faz muita diferença, porque o que a maioria dos empreendedores não vê é que essa decisão impacta diretamente no futuro do negócio. Além disso, mais do que o dinheiro, é importante pensar em quem vai entrar na jornada com você, e como esse investidor pode ajudá-lo no processo.
“Mesmo que a empresa seja legal, se o empreendedor não tem afinidade com você, não adianta. Mais do que isso, precisa ser alguém apaixonado, engajado e comprometido com o negócio. Nós olhamos o alinhamento de interesses dessa empresa e do investidor. Depois, olhamos a empresa e o time.”
“Você só perde para você mesmo.”
Por Ricardo Roldão, do Roldão Atacadista
A história de Ricardo Roldão não pode ser contada sem antes falarmos de seu pai, João Roldão. O português que atravessou o mar e chegou ao Brasil, sozinho, aos 11 anos guiou os passos do empreendedor em seus momentos mais difíceis. Quando decidiu entrar de cabeça nos negócios, Ricardo passou 4 dias sem faturar, vendeu mais do que poderia pagar e teve que virar as noites pensando em soluções.
Eram nessas horas que a voz de seu pai soava forte em sua cabeça:
“Eu não atravessei o oceno sozinho aos 11 anos de idade para temer o futuro.”
Roldão, hoje, é um gigante do varejo, mas tudo começou com um fusca que vendia linguiça por toda a Freguesia do Ó, na zona norte de São Paulo. Mas como o empreendedor gosta de lembrar, se você não for lá e arriscar, “a única pessoa que vai perder é você mesmo”.
“A tecnologia não muda, o que precisa mudar é o mindset.”
Por Sérgio Rial, do Santander
Bancários, na maioria das vezes, não gostam de riscos. Empreendedores, por outro lado, vivem na corda-bamba do futuro.
Dois perfis bem diferentes que precisam dialogar cada vez mais. Sergio Rial, presidente do Santander, sabe que esse relacionamento precisa melhorar.
Ele vê que o futuro está nessa troca, nas pessoas conseguirem se colocar no lugar as outras. No empreendedor entender a aversão à risco do bancário e do bancário entender que um sonho sem números também pode ser uma oportunidade sólida. E dessa mudança no olhar, surge um novo cenário porque, como disse Rial:
“O empreendedor vê aquilo que o executivo não é capaz de ver, e essa é a mágica da conciliação do coração com o cérebro, que fará a mudança.”
“Time a gente constrói a partir de compartilhamento de valores.”
Por Pedro Passos, da Natura, e Fabio Schvartsman, da Vale
Pode parecer clichê, mas você será muito mais produtivo e feliz se estiver em um ambiente que compartilha dos seus valores.
É importante que a empresa que você trabalha tenha os mesmo valores que os seus. “Com isso vem uma energia nova que contamina todo o grupo, e é isso que nos faz vibrar nas segundas-feiras”, disse Pedro Passos. Para o fundador da Natura, você precisa sempre sentir prazer naquilo que faz, porque isso vai proporcionar novos aprendizados a cada dia. Para Fábio, da Vale, além dos valores, a integridade é inegociável. Some isso a um bom time, que leva seu sonho adiante sem que você precise dar as coordenadas. “Eu penso que meu verdadeiro legado é legítimo quando a empresa que trabalhei por tantos anos continua bem e continua melhorando. Se ela depende de mim para funcionar, é porque tem algo errado.”
“É muito mais difícil mudar a cultura das pessoas do que melhorar seu desempenho.”
Por Bernardinho, ícone do vôlei
“Quando você tem uma medalha de ouro, ganhar uma de prata é como perder. O mais difícil do sucesso é se manter nele”, contou Bernardinho. O ícone do vôlei também trouxe os desafios de lidar com a pressão externa que às vezes o pintava de “o descontrolado” e em casos de vitórias como o “líder”. E ele não parou por aí, Bernardinho relatou a batalha com a vaidade, que infecta muitos empreendedores ao longo do caminho.
“Todos os dias você precisa pisar na vaidade para que ela não te deixe tropeçar”. A vaidade que cega impede que os empreendedores vejam e compreendam seu papel na transformação do Brasil. “Eu já recebi muitos convites que seriam muito interessantes, mas eu fico me perguntando se é a hora de eu sair do Brasil. De virar as costas. Eu não me sentiria bem sabendo que não fiz nada. Ninguém deveria.”
Conteúdo publicado <a href="https://endeavor.org.br/voce-perde-para-voce-mesmo-12-licoes-scale-summit-2017/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">originalmente na página da Endeavor </a>e cedido gentilmente ao Administradores.com.

“Você só perde para você mesmo”: 12 lições do Scale-Up Summit 2017

Criado por Reid Hoffman, fundador do LinkedIn, o conceito de Blitzscaling tem explicado o crescimento exponencial de empresas como Amazon, LinkedIn e Waze. E pode te ajudar a priorizar os problemas que precisa resolver na sua companhia para também crescer.
Parece um passado distante lembrar que, para chamar um táxi, você precisaria acenar no meio da rua. Hoje, a realidade é completamente diferente: o passageiro chama pelo aplicativo, o caminho é feito pelo Waze, e os serviços se diversificaram do Uber ao 99.
A INDÚSTRIA DE TRANSPORTE URBANO, QUE PERMANECEU INTACTA POR DÉCADAS, TRANSFORMOU-SE POR COMPLETO EM MENOS DE TRÊS ANOS.
Esse é um exemplo próximo de como o mercado está correndo em uma nova velocidade. Um conceito ajuda a explicar a trajetória de negócios que conseguem acelerar seu crescimento e “passar de fase” rapidamente. É o Blitzscaling.
Segundo Reid Hoffman, fundador do LinkedIn e membro do conselho da Endeavor Global, blitzscaling é a ciência e arte de construir em alta velocidade empresas que servem a um mercado global. Isso é empreendedorismo de alto impacto. São empresas que criam massivamente novos empregos e as indústrias do futuro.
A partir desse modelo, é possível entender as cinco fases de escala de uma empresa, conhecidas como Família, Tribo, Vila, Cidade e Nação. Em cada estágio, o modo como você enxerga as áreas e funções, do capital à gestão de pessoas, muda significativamente. Um negócio de três fundadores é diferente de um com 15 pessoas no time, que é completamente distinto de uma empresa com 100 pessoas.
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Não existe nada mais perigoso para uma empresa que cresce em alta velocidade do que gastar energia com o problema errado. Quando você cresce vertiginosamente, tem muita coisa fora do lugar, mas você não pode consertá-las de uma vez. A ameaça de fechar as portas faz você repensar quais são as verdadeiras prioridades. Por isso, esse modelo o ajuda a entender no que focar, de acordo com seu estágio. Não existe uma regra que funciona para todas as empresas, mas olhar para os desafios mais críticos vai ajudá-lo a tomar melhores decisões no tempo certo, o que tem sido o fator crítico de sucesso para as companhias.
Família: os alicerces de um pequeno (grande) negócio
Foque em:
- Desenvolvimento de proroduto - Identificação do seu Product Market Fit (como explica o mentor Edson Rigonatti, a “situação na qual um produto demonstre claramente a sua proposta de valor, por meio de seu uso contínuo por um grupo de clientes, enquanto a empresa descobre um canal de distribuição –marketing e vendas– e um modelo de negócio –preço e custo– sustentável”). - Definição do papel dos fundadores - Contratação dos primeiros funcionários
Seus principais desafios:
- Identificar uma oportunidade não óbvia no mercado, na qual você tenha uma vantagem competitiva original. - Construir um produto que responda a uma necessidade única em um mercado inexplorado (product/market fit).
Faça coisas que não são escaláveis.
Nenhum negócio começa escalável. A história dos fundadores do Airbnb é um bom exemplo disso. Brian Chesky e Joe Gebbia saíram da Califórnia direto para Nova York e começaram a bater na porta dos seus anfitriões para entender que problemas eles tinham com a plataforma. Uma das coisas que descobriram é que a maioria das fotos dos quartos era amadora e borrada, dando uma má impressão para os visitantes. Então, decidiram alugar uma câmera profissional e foram de porta em porta tirar novas fotos dos apartamentos. Uma tarefa que não é nada escalável. Com o crescimento da plataforma, eles passaram a contratar fotógrafos e até hoje oferecem o serviço, que já conta com mais de 40 milhões de convidados em 3.400 cidades pelo mundo.
Quais são os conselhos dos empreendedores que já passaram por esse estágio?
Extraímos os principais aprendizados do curso Blitzscaling compartilhados pelos professores e participantes especiais de cada aula. Se você deseja assistir todas as aulas completas, acesse a playlist do YouTube.
Reid Hoffman, fundador do LinkedIn
“Nós tivemos uma única ideia — se pudéssemos construir uma rede social profissional, ela teria milhares de possibilidades de uso. Todos os que contratamos eram pessoas com as quais já tínhamos trabalhado antes. Cada minuto do nosso dia era focado no que seria valioso para o usuário. Nós lançamos o LinkedIn em maio de 2003, e imediatamente começamos a aprender o que significava product/market fit. Nós tínhamos uma teoria. Era óbvio para nós que os recrutadores de RH iam amar o LinkedIn. Mas o que descobrimos era diferente. Nós tivemos que criar uma massa crítica de pessoas para que gerasse esse interesse: cerca de 500 mil usuários.”
“Alguns incêndios vão surgir e você vai ter que ir para casa sabendo que eles existem. Tenha consciência de quais problemas ignorar no começo, e crie um pequeno time de generalistas, porque todos vocês vão precisa mudar o que estão fazendo de um dia para o outro.”
Sam Altman, presidente da aceleradora Y Combinator
“Você pode ignorar todo mundo, exceto seus usuários. Se eles dizem que seu produto não presta, e você não consegue encontrar um outro grupo de usuários que discordam, então você tem um grande problema.”
Ann Miura-Ko, professora de empreendedorismo em Stanford
“Qual é a única vantagem que você está construindo hoje? Qual é o seu product market fit? Nesse estágio inicial, eu focaria em responder a essas duas perguntas, e em desenvolver o time. Você não precisa pensar em títulos e planos de carreira nesse momento. Você precisa estar ciente da dívida técnica que está criando, mas não precisa consertá-la ainda. A coisa mais importante é a velocidade com a qual você está tomando decisões.”
Tribo: preparando as bases para escalar e crescer
Foque em:
- Desenvolvimento do produto - Financiar o crescimento
Seus principais desafios:
- Foco na execução - Ajustar o product market fit com os aprendizados que tiver - Mover-se rápido para ganhar dos competidores - Aumentar o time, incluindo novas funções operacionais para que a equipe de produto consiga focar no desenvolvimento.
Ganhe o mercado e prepare-se para escalar
Hoffman conta que, com três meses de lançamento do LinkedIn, já existiam três competidores de alto nível e com capital para crescer. Mas nenhum deles conseguiu escalar. O grande erro foi eles terem acelerado o desenvolvimento de configurações mais avançadas da plataforma ou de monetização, por exemplo, sem garantir a participação de mercado necessária para que fossem bem sucedidos. O grande problema é esse: quando você escolhe seu mercado, mas seus consumidores escolhem seu concorrente.
Nesse estágio, foque em crescimento, usando algumas técnicas de crescimento:
Por Valor:
- Viralidade - Boca a Boca - Frequência de Uso versus Desistências
Por Audiência:
- Publicidade / SEO e SEM - Mídias Sociais - Parcerias
Quais são os conselhos dos empreendedores que já passaram por esse estágio?
Allen Blue , cofundador do LinkedIn
“O estágio de tribo é marcado por um time maior e o crescimento da sua participação de mercado. Provavelmente, você já deveria investir em um escritório, e começar a trabalhar com marketing e assessoria de imprensa. Pode ser um bom momento para pensar também em financiamento, seja por investimento de Venture Capital ou receita. Para lidar com a concorrência, pense em uma abordagem assimétrica. Você não está andando em linhas retas, você está usando táticas de guerrilha.” Mariam Naficy, fundadora da Minted
“Nós sofremos no começo em áreas que não éramos fortes, como finanças e RH, e passamos a contratar especialistas de cada área. Porém, quando nos perguntam qual é o nosso segredo, sempre digo que é desenvolver as pessoas de dentro. A maior parte dos profissionais em cargos executivos hoje, cresceu na Minted.”
Conteúdo publicado <a href="https://endeavor.org.br/blitzscaling-estrategia-das-empresas-que-crescem-em-alta-velocidade/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">originalmente na página da Endeavor</a> e cedido gentilmente ao Administradores.com.

Blitzscaling: o modelo das empresas que mais crescem no mundo

Há instituições que são fundamentais em uma sociedade, e a imprensa é uma delas. Mais do que registrar acontecimentos, o jornalismo qualificado informa, investiga, contextualiza e amplia o debate público sobre os temas que definem o presente e o futuro de um país. Em um cenário marcado pela velocidade da circulação de informações, pela disseminação da desinformação e pela complexidade dos desafios, sua missão torna-se ainda mais relevante: oferecer à sociedade fatos rigorosamente apurados, múltiplas perspectivas e elementos que permitam a formação de uma opinião livre e consciente.



Essa contribuição também é indispensável para o fortalecimento da democracia. Ao acompanhar a atuação dos Poderes, investigar irregularidades, fiscalizar a aplicação de recursos públicos, cobrar transparência e dar visibilidade a temas de interesse coletivo, a imprensa exerce a função reconhecida como&nbsp;watchdog. Trata-se de um papel que ultrapassa a simples divulgação de notícias, sendo essencial para fortalecer as instituições democráticas e assegurar aos cidadãos condições para exercer plenamente sua cidadania.



Em outra frente, o bom jornalismo também identifica soluções, apresenta experiências inovadoras e dá visibilidade para iniciativas que produzem resultados concretos para a sociedade. Ao transformar boas práticas em conhecimento compartilhado, contribui para que ideias bem-sucedidas deixem de ser experiências isoladas e passem a inspirar novas políticas públicas, projetos institucionais e ações da sociedade civil.



Em um país com dimensões continentais e profundas desigualdades como o Brasil, essa capacidade de conectar diferentes realidades talvez seja uma das maiores contribuições da imprensa para o desenvolvimento nacional. Uma experiência bem-sucedida implementada em uma universidade do Nordeste, uma pesquisa desenvolvida no Sul ou um projeto social realizado no interior do Centro-Oeste podem inspirar soluções em outros locais quando encontram no jornalismo um canal capaz de ampliar seu alcance.



Na esfera educacional, essa dupla missão é particularmente evidenciada. Ao mesmo tempo em que acompanha indicadores, analisa políticas públicas, questiona decisões governamentais e evidencia desafios históricos, o jornalismo também revela pesquisas científicas, projetos de extensão, iniciativas inovadoras de ensino, experiências de inclusão e histórias capazes de demonstrar o impacto transformador da educação na vida das pessoas.



No caso da educação superior, essa contribuição assume uma dimensão estratégica. Nela são formados profissionais qualificados, desenvolvidas pesquisas que impulsionam a inovação e produzidos conhecimentos que contribuem para o enfrentamento de desafios sociais, ambientais, tecnológicos e econômicos. Ainda assim, muitos desses temas permanecem distantes do cotidiano da população. O jornalismo é essencial para reduzir essa distância e ampliar a compreensão da sociedade sobre o papel da educação superior como vetor de desenvolvimento, competitividade, inovação e redução das desigualdades.



Foi justamente a partir desse entendimento que, em 2017, na minha primeira gestão como presidente da Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior (ABMES), criei o Prêmio ABMES de Jornalismo. Hoje em sua nona edição, a iniciativa nasceu com o objetivo de reconhecer e valorizar profissionais que contribuem para qualificar o debate público sobre a educação superior, estimulando uma cobertura jornalística pautada pelo rigor da apuração, pela profundidade das análises e pelo compromisso com o interesse público.



Ao longo de quase uma década, a premiação consolidou-se como referência para os profissionais da imprensa, acompanhando o amadurecimento da produção jornalística sobre o tema. Essa evolução é perceptível não apenas no crescimento da participação, mas sobretudo na qualidade dos trabalhos apresentados.



A edição de 2026 registrou o recorde de 322 inscrições e, segundo a comissão julgadora, composta pelos imortais da Academia Brasileira de Letras Arnaldo Niskier, Antonio Secchin e Merval Pereira, a definição dos vencedores foi desafiadora diante do elevado nível das reportagens finalistas. A avaliação considerou aspectos como relevância, qualidade narrativa, consistência editorial e rigor na apuração.



Também merece destaque a diversidade de temas contemplados pelas produções vencedoras. As reportagens premiadas abordaram questões centrais para compreender as transformações pelas quais passa o ensino superior brasileiro, como a regulamentação da educação a distância, os impactos da inteligência artificial e das novas tecnologias nas universidades, a presença crescente de pessoas com mais de 60 anos nas salas de aula e a influência da graduação na melhoria da renda das famílias. Embora tratem de assuntos distintos, todas compartilham uma característica em comum: demonstram como a educação superior dialoga com os grandes desafios contemporâneos.



Mais do que reconhecer boas reportagens, o Prêmio ABMES de Jornalismo reafirma uma convicção que se fortalece a cada edição: uma educação superior forte depende de um debate público igualmente qualificado. E esse debate somente é possível quando existe uma imprensa livre, ética, plural e comprometida com a produção de informação confiável.



Valorizar jornalistas que se dedicam à cobertura educacional significa incentivar uma sociedade mais bem informada, fortalecer a circulação de boas ideias e ampliar a visibilidade de iniciativas capazes de inspirar transformações em diferentes partes do país. Em última análise, reconhecer o jornalismo comprometido com a educação superior é reconhecer que democracia, conhecimento e informação de qualidade caminham lado a lado. Afinal, sociedades que valorizam a liberdade de imprensa e a educação constroem instituições mais sólidas, cidadãos mais conscientes e um futuro muito mais promissor.

O papel da imprensa em uma sociedade que aprende

Nunca as empresas tiveram tanta capacidade de execução e, simultaneamente, nunca pareceram tão perdidas. Com a democratização da IA, a velocidade de produção subiu 10x, mas a entrega de valor real permanece estagnada. O resultado é um fenômeno perigoso: organizações que correm cada vez mais rápido, porém em círculos.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a alta produtividade não está gerando lucro?</h2>



A Inteligência Artificial resolveu o "como fazer", mas agravou o problema do "o que fazer". Sem uma direção clara, o aumento da capacidade produtiva torna-se apenas um acelerador de desperdício digital.



<ul class="wp-block-list">
<li>Velocidade vs. Direção: Produzir lixo em alta velocidade ainda é produzir lixo; a agilidade sem propósito é apenas ruído.</li>



<li>Desperdício Digital: Automação de processos irrelevantes gera um custo de processamento sem qualquer retorno sobre o capital.</li>



<li>Obsolescência Planejada: Equipes entregam em semanas produtos que o comitê de estratégia levou meses para aprovar e o mercado já não deseja.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que define Obesidade Operacional e Anorexia Estratégica?</h2>



Obesidade Operacional é o excesso de iniciativas, reuniões e métricas de vaidade que não movem o EBITDA. É o inchaço de tarefas que consome a energia vital da companhia sem gerar musculatura competitiva.



Anorexia Estratégica é a incapacidade crônica de priorizar, dizer "não" e definir rotas claras. É a desnutrição decisória que deixa a operação sem bússola, forçando-a a decidir por conta própria para onde ir.



O sintoma clássico é uma força de trabalho exausta, operando a 100% de carga para mover o ponteiro de resultados em apenas 1%.



<h2 class="wp-block-heading">Como o descompasso decisório anula o ROI da IA?</h2>



O retorno sobre o investimento em tecnologia é devorado pela lentidão burocrática. Enquanto a IA opera em milissegundos, a decisão executiva no Brasil ainda segue ritos anuais estáticos e desconectados da realidade.



<ul class="wp-block-list">
<li>Caso Banco: Investimento de R$ 200 milhões em IA para desenvolvedores, mas 6 meses para aprovar uma mudança simples na jornada do cliente.</li>



<li>Caso Varejo: Logística automatizada entregando com precisão cirúrgica o estoque errado em lojas que o cliente não frequenta mais.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o custo invisível dessa desconexão?</h2>



O maior prejuízo não aparece no balanço: é o talento desperdiçado em tarefas irrelevantes. Quando a velocidade aumenta sem critério, os erros estratégicos são amplificados na mesma proporção da produtividade.



Empresas perdem janelas de mercado de bilhões porque estão ocupadas demais otimizando o que deveria ser eliminado. A agilidade técnica sem filtro é apenas um caminho mais curto e caro para o abismo organizacional.



A capacidade operacional tornou-se uma commodity acessível a qualquer competidor com um cartão de crédito. O diferencial competitivo real migrou da força bruta para a precisão decisória. É hora de parar de celebrar o movimento e começar a exigir progresso mensurável. Para curar essa anorexia estratégica e alinhar a execução ao valor, o OKR surge como o framework essencial de governança.

Obesidade Operacional Vs. Anorexia Estratégica

Especialista em gestão de riscos da Netrin detalha pontos de atenção que ganham relevância na análise de fornecedores, parceiros e clientes após OFAC sinalizar novas sanções ligadas ao PCCA decisão dos Estados Unidos de sancionar duas pessoas, três empresas brasileiras e uma empresa portuguesa por supostas ligações com uma rede de lavagem de dinheiro associada ao Primeiro Comando da Capital (PCC) é, segundo a própria Agência de Controle de Ativos Estrangeiros dos EUA (OFAC), apenas a "primeira rodada" de uma série de sanções ainda por vir.A sequência amplia o debate sobre como empresas identificam risco em fornecedores, parceiros, clientes e outras relações de negócio. Para especialistas, o cenário reforça a necessidade de considerar riscos que podem estar "escondidos", muitas vezes ligados à propriedade indireta, beneficiários finais e redes de relacionamento em cadeias empresariais.“Muitas estruturas potencialmente relevantes, sob o ponto de vista de gestão de riscos, não são identificadas por uma simples consulta ao nome ou ao CNPJ. O desafio empresarial está em entender quem controla uma empresa, quais relações existem ao redor dela e como esse risco muda ao longo do tempo", afirma Dielson Haffner, sócio e head da Netrin, empresa especializada em gestão de riscos de terceiros.O especialista também destaca que, embora não seja correto afirmar que toda empresa brasileira passou automaticamente a responder à OFAC - isso depende de fatores como natureza da operação, partes envolvidas, existência de ativos ou transações sob jurisdição americana, além da participação de instituições financeiras ou pessoas sujeitas às regras dos Estados Unidos - também é incorreto supor que a questão afeta apenas o sistema financeiro.“A ampliação das sanções pode aumentar exigências de diligência em cadeias que mantêm relações comerciais ou financeiras internacionais. Seria ingenuidade tratar o tema como um problema restrito aos bancos. Para grandes empresas e cadeias complexas, aumenta a relevância de saber com quem, de fato, se está fazendo negócio", afirma Haffner.Para o executivo, a análise de riscos em fornecedores, parceiros e prestadores de serviço deve considerar seis principais fatores.1. Risco que não aparece no nomeNão basta buscar o nome do fornecedor numa lista de sanções. Pelas regras da OFAC, se uma ou mais pessoas bloqueadas controlam, juntas, 50% ou mais de uma empresa — mesmo sem nunca terem sido citadas nominalmente —, essa empresa também pode ser considerada bloqueada. O problema, muitas vezes, está escondido um ou dois níveis abaixo do nome que assina o contrato. "Para analisar terceiros, o primeiro passo é checar quem são os sócios dos sócios, não só quem assina o contrato", orienta Haffner.&nbsp;2. Quem realmente controla o negócioNem sempre quem assina como representante legal é quem manda, de fato, na empresa. Pode existir alguém que não aparece em nenhum documento oficial, mas decide e lucra com o negócio. Dielson afirma que CNPJ ativo, uma empresa formalmente regular e a ausência de sanções nominais não garantem que essa pessoa esteja fora do radar. “Encontrar o beneficiário final geralmente exige cruzar mais de uma fonte de dados e raramente uma única consulta já entrega essa resposta", afirma.&nbsp;3. Conexões ao redor da empresaOutra frente de análise envolve mapear como pessoas e empresas se relacionam. Sócios em comum, administradores, procuradores e endereços compartilhados ajudam a revelar estruturas que passam despercebidas quando cada empresa é analisada isoladamente. “Uma conexão não representa necessariamente uma evidência de irregularidade. Compliance não trabalha com culpa por associação, e uma relação é um sinal para aprofundar a análise. É preciso conectar evidências e entender se existe propriedade, controle, representação ou atuação coordenada", explica o executivo.&nbsp;4. Mudanças que acendem o alertaTroca de sócio, mudança de controle ou uma estrutura societária cheia de camadas não são, sozinhas, sinal de problema, mas pesam quando aparecem combinadas. Foi assim na ação da OFAC de 1º de julho, em que a rede investigada usava empresas de serviços financeiros, construção, transporte e armazenamento para movimentar dinheiro. "Empresa de fachada não tem placa na porta avisando isso. O sinal costuma vir da combinação sócio trocado há pouco, endereço incompatível com o porte do negócio, atividade que não bate com o histórico", analisa o especialista.&nbsp;5. O que aconteceu antes de virar sançãoInvestigações, decisões judiciais, notícias e outros registros públicos podem mostrar fatos relevantes antes que uma pessoa ou empresa seja incluída em uma lista oficial de sanções ou de restrições. Haffner comenta que mídia negativa não prova irregularidade, se trata de uma informação que precisa ser validada, contextualizada e combinada a outras evidências. “O problema é ignorá-la só porque ainda não virou sanção oficial. Antes de descartar ou levar a sério, vale checar se é a pessoa certa, se o caso segue em aberto e se veio de fonte confiável", diz.&nbsp;6. O risco não para no dia da contrataçãoA aprovação de um fornecedor em um determinado momento não representa uma garantia permanente, pois, ao longo da vigência do contrato, ele pode passar por mudanças societárias, alteração de controle ou tornar-se alvo de novas investigações. "Uma diligência pode estar correta no dia da contratação e deixar de representar a realidade meses depois. O monitoramento contínuo não é consultar tudo, todos os dias, mas saber quais mudanças são capazes de alterar a avaliação de risco e reagir a elas". Para Haffner, com novas rodadas de sanções já anunciadas como prováveis, o efeito prático deve ser uma mudança de foco nas empresas, sendo menos sobre quantas listas se consulta, e mais sobre se a empresa entende as relações por trás de quem contrata.

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