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Boa parte de seu sucesso profissional irá depender de como você enxerga e gerencia seu superior, seu chefe. Até aí, nenhuma novidade. Embalado nesse pensamento, você é levado a crer que um pouco de observação e certa dose de subserviência &#8211; num pacote pré-fabricado &#8211; podem resolver. Certo?
Errado! Como tudo na vida, as pessoas são diferentes. Então, por que seria diferente com os chefes?
Apesar de não haver fórmulas ou “formas”, parte da equação para um bom gerenciamento de superiores é relativamente simples: ao decifrar as necessidades de seu chefe, você tem chances enormes de ser promovido. O inverso também é válido: uma péssima decodificação pode conduzi-lo aos classificados e sites especializados em empregos.
Então é só isso? Você já deve imaginar que não. Em uma época generosamente massacrante como a que estamos vivendo, a complexidade dá o tom. A globalização veio para ficar, apesar de rateadas notórias, como a vitória do republicano Donald Trump à Casa Branca, e a saída do Reio Unido da União Europeia, o chamado Brexit.
O profissional mais desejado hoje não tem barreiras, nacionalidades ou mesmo raízes. Seu chefe pode ser – ou já é – de outro país e segue gerenciando-o de lugares tão distantes quanto Kuala Lumpur. Moleza? Nem um pouco.
Diária e corriqueiramente, milhares de profissionais de altíssimo nível de todas as partes do mundo somam experiências ímpares e fantásticas ao decifrar o estilo de gestão de seus superiores. Ao acessar essas informações em variadas e ricas fontes disponíveis, é possível descrever brevemente alguns tópicos importantes que impulsionam o gerenciamento dos chefes e, em consequência, facilitam o caminho rumo ao sucesso:
1. Não deduza absolutamente nada, seja pragmático. Aquilo que você tem em mente não necessariamente é o estilo correto de comunicação com o seu chefe, tampouco as soluções de que ele precisa.
2. Pergunte, pergunte, pergunte. Quando a dúvida se torna seu mentor, você constrói um caminho sólido, economiza tempo e ganha respeito. Conhecer o estilo de liderança de seu chefe irá poupá-lo de muitas coisas inúteis, como preparar um relatório que ele não irá ler ou falar na hora errada.
3. Sonde o ambiente com precisão. Como é o ritmo? Você trabalha para uma empresa multinacional ou local? Seu chefe é ocupado demais a ponto de não ter tempo para detalhes? Nesse caso, você precisa ajustar seu estilo de comunicação, transmitindo-lhe um resumo das conclusões e recomendações mais impactantes, por exemplo.
4. Teste sempre suas recomendações e conclusões. Se bem feitas, elas se tornarão um grande trunfo em suas mãos, demonstrando que seu trabalho é confiável, profissional e assertivo.
5. Sempre diga ao seu chefe e demais membros da equipe o que precisam saber. Para tanto, pergunte-se sempre: “É imprescindível que isso seja passado adiante?” Se a resposta for não, avance, retome a atenção e continue o jogo.
Inúmeros outros fatores certamente impactam a forma como se deve gerir o próprio chefe. A confiança, contudo, advém da construção de uma relação, profissional, transparente, ética e, acima de tudo, fundamentada na confiança mútua.

Você sabe decodificar seu chefe?

Ao decifrar as necessidades de seu chefe, você tem chances enormes de ser promovido. O inverso também é válido

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Cuidado para não se contaminar com esta constatação: o Brasil nunca pensou grande! De norte a sul, leste a oeste, a gênese minimalista estabeleceu-se a tal ponto que quase tudo o que é alheio soa melhor. Também pudera. Não estamos preparados para absolutamente nada: de educação à inovação; empreendedorismo à gestão pública; saúde à cultura; tecnologia à infraestrutura, tudo nos passa ao largo da existência.
Esse estado da arte, replicado aos potes desde nossa tenra infância, contamina nossa carreira profissional dramaticamente, onde passamos a nos contentar com as batatas. Séculos de descaso com a própria história e uma crença pífia em sua própria capacidade transformadora põem o Brasil em um lugar único: aquele que planeja muito, vibra muito, sonha muito, mas que, no fim e ao cabo, contenta-se com as beiradas dos fatos.
Não existem atalhos para as conquistas grandiosas, pois estas não passam -- escreveu Einstein -- de uma longa, ininterrupta e desejosa vontade sobrenatural de fazer acontecer. Talvez nós, brasileiros, tenhamos nos acostumado a miudezas, cascalhos e farelos, mas para crescer e prosperar é preciso pensar, sonhar e agir além.
O emprego tão desejado, o carro sonhado e mesmo aquela viagem idealizada há tantos anos esperam pelo seu lado mais arrojado. No fim do século 19, Max Leclerc escreveu: “o brasileiro é uma melancolia afogada em doçura. Triste e doce, este é o brasileiro”.
Talvez seja hora de deixar as lágrimas de lado e por o gigante que há em você a postos.
Mãos à obra!

Não, o Brasil nunca pensou grande

Não se trata apenas da estruturação orgânica ou do fomento à estratégia, mas, sim, da gestão das diferenças.
A área de recursos humanos surgiu efetivamente no início do século 20 quando as relações entre empregados e empregadores começaram a ganhar relevo e impactar o negócio como um todo.
Inicialmente, coube a ela um papel mais técnico, bastante burocrático, que se somou a gestão simples das expectativas de ambos os lados. Empregadores tinham em gerentes de RH pessoas que, de alguma forma, ajudavam a agregar mais valor econômico, ao passo que empregados enxergavam as lideranças de RH como personagens ímpares para o desenvolvimento da carreira.
A partir dos anos 1970, com a primeira fase do desenvolvimento tecnológico, a área de RH das empresas passou a enfatizar remuneração, comunicações, clima e competências, desembocando em momentos dramáticos, como a reengenharia, o downsizing e a terceirização. As coisas mudaram muito desde então.
Pela própria natureza e fim, o RH ainda mantém a supremacia sobre a burocracia corporativa humana na figura de pessoas que dirigem o departamento de pessoal, mas desde os anos 1990, como os adventos da Internet, globalização e profissionalização, a segunda fase tecnológica, os gestores de RH têm alçado a si próprios a um patamar profissional como nunca experimentado.
Hoje, eles respondem não apenas pelas frentes habituais, como política de cargos e salários, normas internas, compliance, treinamentos, outplacement, entre outros, mas se veem cada vez mais envolvidos com questões que perpassaram um repertório relativamente novo, como engajamento, retenção de talentos, legado, hiperconectividade, geração de valor compartilhado e conflito de gerações, só para ficarmos em alguns.
Em empresas dotadas de boa governança corporativa, a administração de recursos humanos já consegue compreender que os empregados devem ser vistos como organismos únicos, cujos desejos, sonhos e temores impactam o negócio como um todo -- para o bem ou para o mal.
Todos os grandes livros de administração e negócios, sem exceção, ratificam que “o negócio dos negócios são as pessoas”, ou seja, o capital humano. Cabe aos gestores de RH do século 21 a difícil - porém recompensadora - tarefa de não apenas desenvolver potencialidades, mas criar um ambiente propício a sinergias e à superação de limites.

O RH como núcleo corporativo

Quando compôs Wave no final da década de 1960, Tom Jobim apenas celebrava a grande onda que havia mobilizado maciçamente a humanidade desde o surgimento dos primeiros resmungos ao pé da fogueira.
As equipes, bem como o trabalho em equipe, são tão ancestrais quanto os símios, mas a noção de unidade só passou a ter relevância histórica quando os romanos engenhosamente perceberam que, ao lutarem em causa comum e com o mínimo de organização, poderiam conquistar grande parte da Europa e da Ásia, numa megalomania geopolítica que persiste até os dias de hoje. No fragmento de tempo em que as falanges gregas cederam lugar às legiões romanas, todos os caminhos durante dois mil anos levaram a Roma.
O senso de equipe extrapolou os feitos militares e advogou em favor da Igreja numa era de total apego à faceta monetária do mundo.
Os Cruzados obtiveram relativo sucesso porque fizeram da unidade religiosa o combustível da vitória. Mais adiante, com os primeiros resquícios do que viria a ser a Revolução Industrial, as cidades já traziam no ventre as mazelas de que tanto damos conta e uma capacidade ímpar de organização como jamais fora visto até então, impulsionadas por um comércio dinâmico e grande poder de organização social capaz de fornecer subsídios para a fundação da Sociologia moderna. No campo, a Revolução Russa de 1917 sugeriu um modelo aparentemente estéril, mas que se mostrou efetivo ao reunir o ingrediente básico de toda a história humana moderna: a união popular. Nenhum outro trabalho de equipe consegue ser tão efetivo quanto o grito agudo da multidão para derrubar presidentes totalitários, resistir a decretos impopulares, questionar movimentos messiânicos e tantos outros desvios da gênese do homem.
Nos períodos mais promissores do desenvolvimento científico, artístico e cultural, lá estavam as equipes, reduzidas ou não, construindo o futuro. Mary Shelley, por exemplo, edificou o monumental Frankenstein, uma enigmática novela gótica capaz de exibir os limites do permissivismo humano. Fez fama e dinheiro. Nem por isso deixou de editar e promover os trabalhos de um marido sem o mesmo talento literário, mas com forte veia poética. Outro notável exemplo vem de Marie Curie. Foram anos de estudo ao lado do marido, Pierre Curie, até chegar aos excepcionais resultados sobre a radioatividade e seus efeitos. Marie é a única mulher a ganhar o Prêmio Nobel por duas vezes, mas a contribuição de seu companheiro foi tão decisiva que, não fosse as observações deste, o raio X hoje certamente não passaria de mais uma máquina futurista ao melhor estilo de Isaac Isimov.
No campo das artes plásticas, a noção de conjunto delineou toda uma concepção estética que se tornou referência para a modernidade. Leonardo da Vinci imprimiu uma identidade única ao fabuloso A Última Ceia a ponto de um nobre francês cogitar a ideia de remover o afresco para levá-lo ao seu país natal. No visionário retrato bíblico, a união dos apóstolos confere pela primeira vez uma tônica pacifista em meio ao ambiente de grandes revoltas e batalhas daquele tempo. Uma revolução e tanto para a época.
Emblemática também é a pintura O Grito do Ipiranga, de Pedro Américo, moeda fácil nos livros de História do Brasil. Teria o nobre Pedro de tamanho atrevimento sem o apoio de tantos outros bravos? O quadro passaria facilmente como Trabalho de Equipe.
Na órbita da cinematografia — uma seara hipnótica, recente e movida a inovações — o conjunto sempre representou o status quo. O que seria de um Gerard Depardieu autossustentável em 1492 - A conquista do Paraíso? Garotos excluídos socialmente teriam alguma chance sem a liderança monumental e enérgica de Samuel L. Jackson em Coach Carter – Treino para a Vida? Como lidar com a perda de sua essência, se tivesse que conviver com isso sozinho? Christian Bale em O Império do Sol talvez tenha a resposta.
Exemplos da força do conjunto não faltam num mundo onde as diferenças só são superadas pela conscientização do poder da unidade. Assim, o que era um, torna-se dois, e assim sucessivamente. O frágil desmoraliza-se diante da esperança de um mundo melhor e mais unido.
Mas há fonte de atritos. Equipes pouco funcionais parecem sucumbir mesmo quando o privado inibe o público, quando o ególatra do escritório se projeta sobre a beleza do time. Um casamento que fracassa nada mais é que uma parceria inconsistente ou o trabalho de equipe de uma única pessoa. Quando funciona, no entanto, todo o mérito é do conjunto da obra.
Bom mesmo é ouvir o que Wave tem a nos dizer:
— Fundamental é mesmo o amor. É impossível ser feliz sozinho.

É impossível ser feliz sozinho!

Igor Mascarenhas, CEO da Pier, revela o paradoxo que separa líderes medianos de líderes excepcionais — e como isso impacta diretamente sua receita



Igor&nbsp;Mascarenhas&nbsp;comanda a&nbsp;Pier, uma das&nbsp;insurtech&nbsp;mais disruptivas do Brasil no setor de seguros corporativos. Com um modelo de gestão baseado em planejamento estratégico de 5 anos e execução disciplinada via&nbsp;OKRstrimestrais, Igor transformou a&nbsp;Pier&nbsp;em referência de crescimento sustentável em um mercado tradicionalmente conservador. Sua trajetória revela um padrão claro: quanto mais sênior o executivo, mais focado ele precisa ser. E esse insight vai contra o instinto natural de 90% dos C-Levels&nbsp;brasileiros.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões Estratégicas: A Hierarquia Que Ninguém Te Ensinou</h2>



Pergunta: Como você hierarquiza decisões quando tudo parece urgente e estratégico ao mesmo tempo?



Insight de Igor: "O bonito do nosso modelo de gestão, com o nosso plano de 5 anos, é que as decisões precisam estar mais próximas do que nos aproxima desses 5 anos. Tem decisões que envolvem o ano, para mantermos o patamar. As decisões do dia a dia são as mais frequentes, essas são as mais importantes. Tem que ser muito sério em decisões irreversíveis, como um novo produto ou demissões, que essas precisam de muita análise."



A maioria dos CEOs opera no modo reativo, priorizando o que grita mais alto. Igor inverte isso. Ele criou três camadas de decisão: as que aproximam do plano de 5 anos (estratégicas), as que mantêm o patamar anual (táticas), e as do dia a dia (operacionais, mas críticas). O diferencial? Ele identifica as decisões irreversíveis — novos produtos, demissões, parcerias estruturantes — e aplica análise rigorosa antes de executar. Enquanto isso, decisões reversíveis são tomadas com velocidade. Esse framework evita o custo oculto mais caro: a paralisia por análise em decisões que podem ser desfeitas.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Medo Silencioso Que Está Matando Sua Estratégia</h2>



Pergunta: Qual é o erro mais comum que você vê outros C-Levels&nbsp;cometendo nas decisões estratégicas?



Insight de Igor: "Eu acho que tem medo de ser focado. Parece que tem medo de deixar algumas boas oportunidades, para realmente focar nas excelentes. Parece que é pouco ambicioso ser focado, mas é o contrário. Quanto mais elevado é o C-level, mais focado. O empreendedorismo brasileiro é mais de&nbsp;effectuation&nbsp;do que planejamento."



Aqui está o paradoxo brutal: líderes confundem amplitude com ambição. Igor diagnostica o problema cultural brasileiro: o empreendedorismo por&nbsp;effectuation(aproveitar recursos disponíveis e oportunidades que surgem) versus planejamento estratégico focado. Empresas como Apple e NVIDIA não chegaram onde estão perseguindo 15 oportunidades simultaneamente — elas disseram "não" para centenas de projetos bons para focar em poucos excelentes. A&nbsp;Pier&nbsp;opera no mesmo princípio: a cada trimestre, Igor revisa&nbsp;OKRs&nbsp;e ataca as 4 variáveis mais fracas. Não 10, não 6. Quatro. Esse nível de foco permite execução profunda, não rasa. E execução profunda é o que gera múltiplos de receita.





<h2 class="wp-block-heading">3. As 5 Skills Que Definem o CEO da Era IA</h2>



Pergunta: Quais são as competências inegociáveis para um C-Level&nbsp;hoje, especialmente com IA transformando o jogo?



Insight de Igor: "Tem que olhar mais a empresa do que a pessoa. Ele precisa olhar pro todo. Os fatores de comunicação para transmitir mesmo as ideias. O talento de formar e manter time é fundamental. O quão bom ele é executar os maiores desafios. A capacidade analítica é fundamental para seguir. Precisa ter visão com a IA para o que é possível."



Igor lista cinco habilidades não negociáveis: (1) Visão sistêmica — olhar a empresa como um todo, não apenas a sua área; (2) Comunicação transformacional — não basta ter a ideia, precisa transmiti-la de forma que gere ação; (3) Construção e retenção de times de elite — talento atrai talento; (4) Execução implacável nos maiores desafios — é fácil executar o óbvio, o diferencial é entregar no difícil; (5) Visão estratégica de IA — não é sobre dominar a ferramenta, é sobre enxergar o que é possível que antes não era. Empresas como Microsoft e Google não estão apenas usando IA, estão reconfigurando modelos de negócio inteiros com ela. A pergunta não é "onde posso aplicar IA?", mas "que negócio impossível ontem se tornou viável hoje com IA?".



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos CEOs está obcecada em "fazer mais", líderes como Igor&nbsp;Mascarenhas&nbsp;estão obcecados em fazer menos, melhor. Empresas como&nbsp;Amazon&nbsp;(obsessão por&nbsp;customer&nbsp;experience), Netflix (foco em conteúdo original), e Tesla&nbsp;(integração vertical em carros elétricos) demonstram o mesmo princípio: foco extremo gera resultados exponenciais.



A diferença entre usar metodologias como&nbsp;OKRs&nbsp;e SER uma empresa dirigida por&nbsp;OKRs&nbsp;é brutal. Igor não apenas define objetivos trimestrais — ele ataca sistematicamente as 4 variáveis mais fracas a cada ciclo. Isso não é gestão incremental, é melhoria composta. Enquanto concorrentes pulam de estratégia em estratégia (effectuation), a&nbsp;Pierexecuta um plano de 5 anos com disciplina cirúrgica.



O erro fatal? Confundir atividade com progresso. A maioria dos C-Levels&nbsp;está ocupada demais com boas oportunidades para identificar as excelentes. E enquanto isso, empresas focadas capturam o mercado.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo um império focado ou um museu de boas intenções dispersas?

Por Que os CEOs Mais Ambiciosos Estão Dizendo "Não" Para Mais Oportunidades?

A decisão que as empresas do Simples precisam tomar até setembro não deve ser feita no automático



A reforma tributária em andamento está mudando profundamente o sistema de tributos no Brasil. Embora o Simples Nacional continue existindo, a introdução dos novos tributos IBS (Imposto sobre Bens e Serviços) e CBS (Contribuição sobre Bens e Serviços) e as novas regras de apuração exigem que as empresas optantes pelo Simples repensem sua estratégia tributária e a decisão precisa ser tomada até setembro deste ano, antes da implementação plena em 2027.&nbsp;



Para quem administra uma micro ou pequena empresa, essa não é apenas uma mudança de formulário ou data no calendário fiscal: é um momento de planejamento estratégico que pode impactar competitividade, relacionamento com clientes e fornecedores, e o próprio resultado financeiro.



<h2 class="wp-block-heading">Por que setembro é uma data decisiva</h2>



Com as mudanças trazidas pela reforma tributária, as empresas do Simples terão a oportunidade de optar por um regime híbrido até setembro. Isso significa escolher se querem continuar a apurar os tributos dentro do regime unificado do Simples ou se optam por apurar CBS e IBS de forma separada, no chamado regime regular.



Essa escolha não é meramente burocrática: ela influencia diretamente o acesso a créditos tributários, especialmente para empresas que vendem para outras empresas (modelo B2B).&nbsp;



Empresas que vendem principalmente para pessoas jurídicas podem se beneficiar mais quando os tributos CBS e IBS são apurados de forma regular fora do DAS, possibilitando gerar créditos para seus clientes e melhorar sua competitividade. 





<h2 class="wp-block-heading">O que essa decisão exige das empresas</h2>



Essa não é uma escolha que se faz de forma intuitiva. Antes de tomar qualquer decisão é preciso:



1. Fazer simulações realistas



Contar com projeções claras de como seria o custo tributário em cada cenário (Simples tradicional x Simples com regime híbrido x outro regime tributário). Isso inclui olhar para o perfil dos clientes, mix de produtos e fornecedores. 



2. Revisar sistemas e processos



Os sistemas de emissão de notas fiscais precisam estar preparados para o novo padrão de informações exigidas pela reforma incluindo destaque de tributos corretos trabalhando com IBS e CBS. 



3. Entender sua cadeia de fornecedores



Se sua empresa optar por regime híbrido, os créditos que você poderá aproveitar dependem da forma como seus fornecedores emitem suas notas fiscais. Se eles não estiverem adaptados, isso pode reduzir ou até eliminar os benefícios esperados. 



4. Revisar contratos



Contratos com fornecedores que não considerem os impactos da emissão de tributos por fora podem trazer surpresas nos custos se não forem atualizados. 



<h2 class="wp-block-heading">O risco de adiar essa decisão</h2>



Uma das maiores armadilhas desse processo é deixar para reagir apenas quando a reforma já estiver em vigor. Diferenças entre regimes podem parecer pequenas agora, mas podem resultar em custo tributário significativamente maior, perda de competitividade ou dificuldade para vender para outras empresas.&nbsp;



A lei que regula a reforma tributária ainda está em fase de transição, mas a lógica fiscal que ela impõe já começa a ser testada em 2026. Não se trata apenas de cumprir uma obrigação: trata-se de&nbsp;organizar sua empresa para um ambiente em que tributos deixam de ser apenas um custo e passam a ser parte da estratégia competitiva.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O que pode acontecer se você não decidir até setembro</h2>



Se a empresa não tomar uma decisão clara até o prazo estipulado, muitas vezes esse silêncio será interpretado como manutenção automática do modelo atual. Isso pode parecer seguro à primeira vista, mas sem uma análise profunda pode representar:



•&nbsp;pagamento de tributos mais altos do que concorrentes que optaram por regime híbrido;&nbsp;



•&nbsp;menor geração de créditos tributários, reduzindo vantagem competitiva;&nbsp;



•&nbsp;atraso na adaptação dos sistemas, gerando custos extra de última hora;&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Como uma contabilidade especializada pode ajudar</h2>



A decisão que as empresas do Simples precisam tomar até setembro não deve ser feita no automático. É preciso analisar cenários, simular impactos reais no caixa e entender como cada escolha pode afetar margem, competitividade e crescimento nos próximos anos.



A&nbsp;Brasct Contabilidade, especializada em e-commercee empresas do varejo digital, atua justamente nesse ponto: realizando simulações tributárias, avaliando o perfil de clientes e fornecedores, revisando cadastros fiscais e preparando a empresa para a transição ao IBS e à CBS com segurança.



Mais do que cumprir obrigações, o foco é transformar essa mudança em planejamento estratégico, protegendo a margem e garantindo que a decisão tomada hoje não se torne um problema amanhã.

Empresas do Simples entram em fase decisiva com a reforma tributária: o que isso significa para pequenos negócios

Nos últimos dias, a renovação do programa The Noite, apresentado por Danilo Gentili, com o SBT chamou atenção não apenas do público e da imprensa especializada em televisão, mas também de quem observa o mundo empresarial. Em meio a negociações, rumores de saída e até uma pegadinha nas redes sociais, o desfecho foi a permanência do talk show na emissora.À primeira vista, pode parecer apenas mais um capítulo da dinâmica da televisão brasileira. No entanto, esse episódio revela algumas lições valiosas sobre gestão, negociação, marca pessoal e retenção de talentos — temas centrais para qualquer empresa.&nbsp;Audiência é um ativo econômicoNo mundo dos negócios, poucas coisas são tão valiosas quanto a capacidade de gerar receita recorrente. No caso da televisão, essa receita está diretamente ligada à audiência.Programas consolidados como The Noite não representam apenas um espaço na grade de programação. Eles se tornam verdadeiros ativos econômicos. Com anos no ar, o talk show construiu uma base fiel de espectadores e um forte alcance digital, especialmente nas plataformas online, onde entrevistas e cortes do programa acumulam milhões de visualizações.Quando um produto atinge esse nível de consolidação, ele deixa de ser apenas um programa e passa a funcionar como uma marca dentro da empresa. Isso aumenta significativamente seu valor estratégico.&nbsp;Quem gera valor negocia melhorUma das lições mais claras desse episódio é que profissionais que geram resultados concretos possuem maior poder de negociação.Empresas podem substituir cargos, funções e até equipes inteiras. Porém, substituir talentos que geram valor comprovado no mercado é muito mais complexo. O custo de reconstruir audiência, reputação e engajamento pode ser alto — e muitas vezes incerto.Esse princípio vale para diversas áreas do mercado. Executivos estratégicos, especialistas altamente qualificados e criadores de conteúdo que atraem público e clientes costumam negociar contratos de forma diferente justamente porque entregam resultados tangíveis.Em outras palavras: quem gera valor mensurável raramente negocia em posição de fragilidade.&nbsp;Marca pessoal também é capitalOutro ponto relevante nesse caso é a força da marca pessoal.Nos últimos anos, a relação entre empresas e profissionais mudou profundamente. Em muitos setores, o público não se conecta apenas com o produto ou com a empresa, mas com as pessoas por trás dele.Apresentadores, jornalistas, professores, influenciadores e especialistas passaram a desenvolver reputações próprias, que muitas vezes ultrapassam os limites da instituição em que trabalham.Isso cria um novo tipo de capital: o capital reputacional. Quanto mais forte for a marca pessoal de um profissional, maior tende a ser sua autonomia e seu valor no mercado.&nbsp;Conteúdo multiplataforma aumenta o valor do negócioA televisão também mudou. Um programa hoje não vive apenas da audiência tradicional.Trechos de entrevistas, quadros e bastidores se transformam em conteúdo digital, circulando em plataformas como YouTube e redes sociais. Esse fenômeno amplia o alcance e cria novas possibilidades de monetização.No caso de The Noite, grande parte de seu impacto ultrapassa a transmissão televisiva. O programa se tornou uma fonte constante de conteúdo digital, ampliando sua relevância para além da grade de programação.Empresas que conseguem transformar um produto em uma experiência multiplataforma aumentam significativamente seu valor estratégico.&nbsp;Reter talentos pode ser mais eficiente do que substituí-losOutro aprendizado importante envolve a gestão de pessoas.Substituir um profissional consolidado pode parecer, à primeira vista, uma decisão simples. No entanto, na prática, reconstruir o desempenho de alguém que já domina o mercado pode exigir tempo, investimento e assumir riscos consideráveis.No mundo corporativo, isso aparece com frequência quando empresas perdem executivos-chave, pesquisadores ou profissionais altamente especializados.Reter talentos, muitas vezes, é mais eficiente e menos custoso do que tentar substituir rapidamente aquilo que levou anos para ser construído.&nbsp;Uma lição que vai além da televisãoA permanência de The Noite no SBT mostra que negociações envolvendo talentos estratégicos não são apenas decisões contratuais. Elas refletem relações de valor, reputação e posicionamento no mercado.Embora o episódio tenha ocorrido no universo da televisão, as lições se aplicam a praticamente qualquer setor da economia.Empresas precisam reconhecer ativos que geram valor real. Profissionais precisam entender que reputação e resultados fortalecem sua posição no mercado. E ambos precisam compreender que, em muitos casos, parcerias bem-sucedidas são resultado de equilíbrio — não de substituição.No fim das contas, seja na televisão ou no mundo corporativo, uma regra continua válida: quem gera valor consistente tende a permanecer no jogo.

Você sabe decodificar seu chefe?

J.A. Rugeri

Como preparar os negócios para a longevidade, com Patricia Freitas | Café com ADM 486

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