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“Desaprovo aquilo que diz, mas defenderei até a morte o teu direito de dizer”
Voltaire, escritor, filósofo e poeta francês, teve um importante papel na filosofia.
Seus escritos polêmicos encontraram sucesso imediato nos salões nobres de sua época, alguns, contra o regente francês causaram sua prisão na Bastilha.
Sua filosofia lutava a favor da liberdade. Posicionava-se contra a a intolerância religiosa, a falta de expressão, idéias políticas, filosóficas e científicas livres.
Voltaire via a filosofia com um importante papel na busca e no encontro de respostas, para isso, seria imprescindível a liberdade do pensamento e expressões, sendo para ele, a única forma de se chegar a conclusões mais profundas e coerentes.
Quais são os objetivos da empresa que você criou ou administra?
Estou indo além do contrato social… questiono suas intenções no despertar diário, no dedicar de horas de vida direcionadas para seus negócios, no abrir mão de familiares, amigos, eventos, lazeres, ócio.
Respondendo a essa questão, talvez você valide com mais lucidez seu papel no administrar de seu negócio, bem como o papel que oferece no contexto social onde se apresenta, os impactos que produz, interferências econômicas, etc…
Ter um objetivo consciente é fundamental na continuidade e sucesso de seu empreendimento. É através de onde sua força permanecerá, produzirá, insistirá, seja em momentos de crises ou dificuldades e quando obstáculos imponderáveis surgirem.
Em uma ocasião, prestei consultoria para um empresário com uma boa visão teórica de seus empreendimentos, na abertura de opiniões e melhorias.
Em uma manhã, quando nos reuníamos em um momento onde todos estavam chegando a seus postos, um funcionário que era tido como competente, ao chegar e passar por sua sala o saudou dizendo:
&#8211; Bom dia Seu Fulano…
Naquele momento, a expressão do “Seu Fulano” se transformou e com um olhar enfurecido, de extrema reprovação, respondeu:
&#8211; Seu Fulano não, Dr. Fulano e outra coisa, o Sr. está demitido.
Essa foi a reação do empresário que em teoria buscava meios para melhorar sua empresa, deixando a mim e ao funcionário atônitos pela intempestividade irracional de um gesto de orgulho descabido onde o incentivo a idéias e a liberdade para expressá-las, na teoria, seriam valorizados.
Seu título vale mais que sua empresa?
Seu funcionário competente vale menos que seu orgulho?
Quanto sua empresa investe em incentivos para gerações de idéias?
São oferecidas premiações, bônus, benefícios para os que se propõe a dar uma solução produtiva ou oferecer uma idéia coerente?
A questão nesse caso é, não importa a quantidade de incentivos que você oferece se o bloqueio for você ou um chefe do funcionário pensante.
Quando não há liberdade de expressão as idéias não surgem, as opiniões se omitem, as observações se escondem, os objetivos divergem, os incentivos a nada e a ninguém incentivam.
E, ao contrário, em um ambiente onde não haja benefícios materiais diretos mas que cultive o exercício do livre pensar, onde as opiniões são compartilhadas e promovidas, o ambiente se estrutura, cresce, se aperfeiçoa.
Se você tem um funcionário em determinado setor, parta do pressuposto que este conhece bem o trabalho que realiza, ou não o mantenha lá. Se ele realmente conhece o que faz, suas opiniões devem ser permanentemente bem vindas, ainda que pareçam ilógicas, merecem ser ouvidas… executadas quando viáveis e quando não, explicadas com parcimônia e respeito o porque de sua não adesão.
Se você encontrou a resposta para o sentido de manter-se empresário, acredito que buscará melhorias, convicto que tais ações vêm com realizações bem planejadas e executadas, idealizadas por você ou quaisquer de seus parceiros na condução do negócio.
Defenda, como Voltaire, a liberdade de dizer sem reprovação ou pressão, com pensamentos livres, leves e objetivos.
Quanto ao “Dr. Fulano” que citei acima, anos se passaram e soube que perdeu tudo o que tinha, você saberia me responder por quê?
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Voltaire e a liberdade

“Desaprovo aquilo que diz, mas defenderei até a morte o teu direito de dizer” Voltaire, escritor, filósofo e poeta francês, teve um importante papel na filosofia. Seus escritos polêmicos encontraram sucesso imediato nos salões nobres de sua época, alguns, contra o regente francês causaram sua prisão na Bastilha. Sua filosofia lutava a favor da liberdade. [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O Brasil passa por um momento que promove inúmeros debates sobre o seu futuro... PIB atrofiado, investidores estrangeiros “desinvestindo” no mercado de capitais, empresas segurando expansões na tentativa de entender os rumos para só depois caminhar, bolha imobiliária em alerta... este é um lado da moeda...
Nos últimos 10 anos o Brasil foi um dos países que mais cresceu se comparado com outras economias de seu porte. Investimentos estrangeiros estruturaram grandes operações em diversos setores, a BM&amp;F Bovespa se fortaleceu, os BRICS foram destaque em toda mídia mundial com cenários extremamente favoráveis para novas empresas e negócios, o mercado imobiliário explodiu com grandes lançamentos e valorizações.
O que mudou? Qual ângulo você quer enxergar?
Quero, com esse texto, provocar a tua sensibilidade no sentido de mostrar que, conforme o teu prazo de vista, podemos estar em um péssimo cenário ou em uma transição que se consolida, gradativamente, após uma forte expansão. É o fluxo natural das leis universais, a expansão e contração das galáxias, as sístoles e diástoles...
Quero argumentar que percepções transcendem números e se relacionam mais com visões pessoais e das formas como se moldam nossas estruturas cerebrais, criando nossos limites individuais. É ir além de entender, é analisar. Lembra da história do copo com metade d´agua?
No mercado de Valuation é o mesmo processo... desenvolvi inúmeras avaliações e diagnósticos de empresas nos mais variados setores e com diversos portes e percebo que cada percepção é ímpar... A mesma avaliação é recebida com diversas visões.
Eu, como profissional, ainda que isento, tenho minhas percepções.
O empresário entende de uma segunda forma, que se complementa com a minha.
Uma terceira visão é criada com a análise do Sell Side, enxergando nuances dos mesmos números, dos mesmos fundamentos, da mesma análise, complementando a todos.
É extremamente importante fundamentar a Valuation com métodos referenciados e balizados pelo mercado, inserindo conceitos específicos do setor, seus participantes e individualizando caso a caso para obtermos os números, no entanto, o que faremos deles?
Valuation é sempre um meio e não um fim... qual o objetivo das partes envolvidas, quantas são e até onde irão?
Números são enxergados... análises são refletidas.
Se nossas percepções fossem baseadas apenas na leitura matemática dos fundamentos, seriamos todos iguais, Warren Buffett e outros grandes “entendedores” e “leitores” do mercado inexistiriam.
Ao ter acesso a uma Valuation, esteja você em qualquer lado, busque respostas amplas, expanda seus horizontes assim como os da economia, entenda as nuances das entrelinhas, dos "entrenúmeros", fundamente, complemente e aprenda a escutar o que está sendo apresentado permitindo, muitas vezes, ouvir um valor(entendido por outro) que esteve oculto e é surpreendentemente valioso.

Valuation além dos números

Nas equações onde o X representa
um valor oculto, métodos básicos podem encontrar o número oculto sem tanta
dificuldade.

Já no mundo dos negócios,
encontrar o valor de X tem sido um tanto difícil... me refiro especificamente
as empresas do Grupo EBX.

Empresas que já foram vistas como
as mais atraentes em período de poucos anos tornaram-se expressivamente desvalorizadas.


O paradoxo é, a empresa estava
inflada em seu início ou está subvalorizada agora?

Mais do que encontrar o valor intrínseco
dos negócios pré-operacionais de Eike Batista, os resultados da BM&amp;F põe em
cheque não apenas os padrões de análises técnicas mas sim e também os de análises fundamentalistas de
várias outras empresas.

Acredito que alguns partidários destes
dois métodos argumentarão em sua defesa e este é o propósito deste debate, isto
é, como definir bases sólidas para analisar empresas que ainda não apresentam
resultados sólidos?

O resultado, quando não alcançado
é determinado pelo valor da empresa e sua tecnologia ou de seus dirigentes?

As empresas têm seu valor de
mercado composto, basicamente, por:

Históricos Financeiros;

Patrimoniais;

Tecnologias;

Além de outros fatores que
obviamente complementarão a análise, estes 3 acima agregam basicamente a
composição de uma Valuation, quer seja através do histórico como das
perspectivas futuras.

No caso de empresas pré-operacionais
o trabalho é mais amplo... já que o passado não evidencia o futuro é necessário
enxergar o que está por vir traçando paralelo com outras empresas que
vivenciaram a mesma situação e investem valores similares... mas e quando não
há nenhum paralelo?

Já vivi situações como essa e ao
determinar um valor, diferenciei entre os resultados plausíveis de uma nova
composição de acionistas(dirigentes) + valor de investimentos + clientes em
potencial, X proporcionalidade dos
resultados passados.

Atualmente sofremos a carência de
“feeling” no mundo dos negócios, como se fazia há alguns séculos ou mesmo anos
atrás, momento em que privados de tantas técnicas eram a experiência e os “instintos”
que determinavam um bom ou mau negócio.

Sou partidário das técnicas de
Valuation e as uso diariamente em minhas análises e composições mas quero ir
além destas... quero ir a situações em que se os números não forem suficientes,
se o X não for exposto, que a experiência possa fundamentar o que a matemática
nem sempre encontra.

Há sim muito valor nas empresas
X, muito além da especulação do mercado... a questão é saber qual,
esquecendo-se do que sobe ou desce, dos receios infundados ou euforias irracionais.

Valores intrínsecos são fontes de
recurso assim como desvantagens ocultas levam à ruína... saber encontrar e
sobretudo diferenciar os dois é o segredo de sucesso para a compra e avaliação
de qualquer negócio.

Como encontrar o valor de X?

Nestes dias, por quaisquer revistas e jornais de negócios que você passar, inevitavelmente, lerá sobre a abertura de capital do Facebook. O mercado, exaltado, luta para ter uma participação na empresa de tecnologia mais valorizada dos últimos anos.Lendo tantos argumentos de que a compra vale e que ter parte da empresa é o sonho de qualquer, lúcido, investidor, vou pelo caminho oposto e quero expor por quais razões eu prefiro manter distância das ações da empresa...Primeiro MotivoVantagem competitiva: Qual é a do Facebook?Muitos dirão que ter 800 milhões de contas é, por si só, uma vantagem sólida, o que eu discordo completamente. Assim como a empresa conseguiu, em pouquíssimo tempo, angariar uma multidão de usuários, outra poderá, um dia, fazer o mesmo. Portanto, o que a empresa oferece hoje, além de ser incerto no futuro é extremamente frágil e duvidoso.Quem conhece tecnologia e acompanha o mercado entende o que eu digo quando traça um paralelo com outras empresas. Lembra-se da febre do Orkut no Brasil e seu abandono poucos anos depois? Por mais que tentem provar que o Facebook é diferente, só com a passagem dos anos poderemos saber.Segundo MotivoQuando uma empresa é avaliada, parte do que se paga por ela tem como base o que ela poderá gerar no futuro.Através de um histórico passado, consistente, crescimento e lucros sólidos não é tão inacessível supor que a empresa repetirá este mesmo processo por determinados anos. O problema é quando uma empresa tem um crescimento vertiginoso e passa a ser alvo de histeria coletiva do mercado que dá, para este crescimento, uma perigosa importância, acompanhada da incerta certeza que crescerá sempre.Mais do que 80% do valor total do Facebook não está baseado no que ele é e gera e sim no que irá gerar no futuro já que supõe-se que, ao conectar milhões de pessoas, tem-se o poder de gerar dinheiro perpétua e ininterruptamente. Em que essa afirmação se baseia? Além de pura conjectura, está distante do que a minha razão e experiência podem se apoiar.Terceiro MotivoVocê sabe, em realidade, para que serve uma rede social?Se respondeu que é permitir o acesso e a conexão entre pessoas de uma forma fácil e direta, tem razão, em parte, porque ela pode ser bem mais do que isso. E, sendo apenas isso, como ter a segurança que outras, melhores, não surjam em breve?Você sabe, em realidade, o que existe nela que é imprescindível aos que a usam?Imagine o mundo sem Facebook. Além do costume das pessoas em se conectar naquele ambiente, o sofrimento não será tão amplo... pessoas vivem, se comunicam (rapidamente), trocam posts, se atualizam, interagem, encontram amigos, jogam, conversam, bisbilhoteiam, fofocam, se informam e tudo o mais que as redes permitem, com ou sem Facebook.Não há dúvida que esta é uma das melhores redes sociais já lançadas até hoje.... mas, até hoje.... A vantagem competitiva de hoje pode se transformar em poeira amanhã...Quarto motivoJá que afirmo que a empresa está exageradamente supervalorizada pelo excesso de fé em um futuro incerto, na ocasião de seu IPO a supervalorização será multiplicada pelos custos do lançamento, cobrando do mercado toda a estrutura que investiu para abrir o seu capital.Razão e Fé:Quanto há de razão e quanto de fé há na empresa?Sobre o mercadoObviamente o mercado acionário não se baseia apenas em números e avaliações racionais. Sabemos que o que se imagina que será é o que predomina para ser, isto é, partindo-se do princípio que a empresa está mais fragilizada ou fortalecida para suportar determinada oscilação fará com que algumas ações subam, desçam, e despenquem deixando, em alguns casos, a empresa efetivamente enfraquecida ou fortalecida. Outro motivo é a "perda de interesse" em seguir com determinados papéis por ter a conclusão que não irão subir mais, vendendo-os e comprando outros mais atraentes. Com essa lógica, nem tão lógica, o mercado se realimenta e sobrevive.Grandes bancos e profundos conhecedores de investimento comprarão as ações do Facebook, esteja certo, não por acreditarem na longevidade e segurança dos papéis e sim para alimentar o fluxo do mercado conseguindo ganhos rápidos e especulatórios.A questão é, até quando estarão em alta? Se o valor dos papéis não se baseia em solidez efetiva alguma, quando esta pseudo-solidez desmoronará?Com tudo isso não estou querendo dizer que a empresa não tem valor nenhum ou irá, em breve, quebrar, afirmo, apenas, que o seu valor no mercado está completamente desprovido de bom senso e um dia a realidade inevitavelmente chegará e, com isso, muito dinheiro poderá desaparecer.... e, para os que argumentam que o inverso também poderá ocorrer, ou seja, que ela poderá crescer e ganhar, concordo, mas argumento com probabilidades matemáticas, ou seja, se o Facebook está valorizado e incompatível com a sua capacidade objetiva de gerar lucro, prefiro me basear no mais lógico e factível.Quinto MotivoExistem milhares de papéis de empresas extremamente sólidas que por décadas geram bons lucros e estão preparadas para seguir, firmemente, em rumo deste mesmo futuro.Algumas empresas oferecem perspectivas muito vantajosas, outras, menos conhecidas e muito menores oferecem meios para que se valorizem 100% em aproximadamente 18 meses, com isso, questiono... se o "mais certo", ainda pode ser muito lucrativo, por que investir com TANTO RISCO no incerto?Termino com a história...1929, Quebra da Bolsa Norte Americana.1930, Um jovem analista de Wall Street, Benjamin Graham, percebeu que a maioria dos investidores não dava a mínima importância para os aspectos econômicos de longo prazo das empresas que estavam comprando e vendendo.Percebia que a oscilação causada pelos especuladores do mercado causava níveis ridiculamente altos, em relação aos seus valores reais, da mesma forma que, por outro lado, fazia com que os papéis atingissem níveis insanos em relação ao que efetivamente ofereciam e, dessa forma, havia uma oportunidade ímpar para ganhar dinheiro.Dessa forma, chegou à conclusão de que se as empresas fossem compradas, subavaliadas, ou seja, abaixo de seu valor intrínseco de longo prazo, o mercado em algum dia refletiria sobre estes valores, corrigindo o erro e em algum momento as ações seriam reavaliadas e se valorizariam.Alguns anos depois, outro jovem, Warren Buffett, baseado nestes ensinamentos, aperfeiçoou tais convicções e comprou empresas... essa história todos conhecem mas o que talvez não se lembrem é que em 1999 Buffett se recusava a comprar os papéis altamente valorizadas das empresas de tecnologia, principalmente as de internet, quando o mercado afirmou que ele estava ultrapassado....Pouquíssimo tempo depois, inúmeras empresas quebraram e a famosa "bolha" da internet só foi enxergada, depois de estourar.2012Facebook lançará suas ações a preços estratosféricos... você compraria?

Efeito Facebook  Porque não comprar suas ações

Poucos personagens da cultura pop conseguem traduzir tão bem os dilemas da liderança quanto Michael Scott, gerente regional da Dunder Mifflin em The Office. Caricato, atrapalhado e muitas vezes constrangedor, Michael também surpreende com atitudes que revelam habilidades importantes para qualquer gestor.Assistir à série é quase como observar um estudo de caso sobre liderança: de um lado, exemplos de motivação e carisma; de outro, falhas graves que beiram a irresponsabilidade. Por isso, vale refletir sobre os acertos e erros do “melhor chefe do mundo” (pelo menos na caneca dele).&nbsp;Quando Michael foi um ótimo gestor1. Motivação e espírito de equipe – “Beach Games” (Temporada 3, Episódio 23)Neste episódio, Michael leva toda a equipe para uma competição na praia, acreditando que escolherá seu sucessor caso seja promovido. Embora a motivação inicial seja equivocada, o que vemos é um gestor que acredita no potencial da equipe, propondo desafios que revelam talentos escondidos — como a surpreendente determinação de Pam.Na prática, a lição é clara: muitas vezes, líderes precisam criar situações que tirem seus colaboradores da zona de conforto. Mesmo uma dinâmica pouco convencional pode despertar confiança e engajamento.&nbsp;2. Reconhecimento público – “The Dundies” (Temporada 2, Episódio 1)A festa de premiação criada por Michael é inicialmente vista como constrangedora, mas, aos poucos, os funcionários se envolvem. O reconhecimento, ainda que exagerado, reforça o sentimento de pertencimento e mostra que cada pessoa é notada.No mundo real, rituais de reconhecimento são fundamentais, especialmente em empresas que lidam com pressão e metas constantes. Pequenos gestos de valorização podem ter impacto muito maior do que bônus ou premiações formais.&nbsp;3. Lealdade aos subordinados – “Stress Relief” (Temporada 5, Episódios 14 e 15)Após o ataque cardíaco de Stanley, Michael toma consciência da pressão que sua equipe enfrenta e, à sua maneira, tenta aliviar o ambiente. Mesmo que suas iniciativas sejam atrapalhadas, a intenção genuína de proteger a saúde e o bem-estar dos colaboradores é evidente.Em vários outros episódios, ele também defende sua equipe diante da diretoria. Esse comportamento, embora nem sempre estratégico, demonstra algo essencial: equipes tendem a se comprometer mais quando percebem que o líder está disposto a lutar por elas.&nbsp;Quando Michael definitivamente não foi um bom gestor1. Confundir amizade com liderança – “Scott’s Tots” (Temporada 6, Episódio 12)Um dos episódios mais incômodos da série. Anos antes, Michael promete pagar a faculdade de uma turma inteira, mas nunca teve condições para cumprir. O resultado é devastador.Esse exemplo mostra o perigo do gestor que deseja ser amado a qualquer custo, esquecendo que liderança exige responsabilidade. A confiança, uma vez quebrada, dificilmente se reconstrói.&nbsp;2. Falta de preparo técnico – “Branch Wars” (Temporada 4, Episódio 10)Michael arrasta Jim e Dwight para uma “missão secreta” contra a filial de Utica. A ação é improdutiva e infantil, expondo sua falta de preparo para lidar com concorrência e rivalidade empresarial.Na vida real, líderes não precisam ser especialistas em tudo, mas precisam dominar o suficiente para tomar decisões sólidas. Sem preparo técnico, a gestão se baseia apenas em improviso e simpatia — o que, cedo ou tarde, gera problemas.&nbsp;3. Decisões impulsivas – Arco da “Michael Scott Paper Company” (Temporada 5, Episódios 20 a 23)Movido pela insatisfação, Michael abandona a Dunder Mifflin e abre sua própria empresa, levando Pam e Ryan. No curto prazo, consegue negociar sua volta em vantagem. Mas, olhando pelo viés da gestão, foi um salto no escuro, sem planejamento ou análise de riscos.Esse comportamento retrata líderes que decidem “no calor da emoção”, sem pensar em sustentabilidade. A história até termina bem para ele, mas, em um negócio real, poderia ter sido o fim da linha.&nbsp;O que aprendemos com Michael Scott?Michael Scott é um personagem contraditório: um líder que inspira e atrapalha na mesma medida. Seus acertos mostram que liderar é sobre pessoas, motivação e confiança; suas falhas lembram que liderar também exige preparo técnico, responsabilidade e visão estratégica.No fundo, talvez resida aí o motivo pelo qual The Office continua tão atual: porque nos faz rir, mas também nos faz refletir sobre o líder que queremos ser — e sobre os erros que não podemos cometer.

3 vezes em que Michael, de The Office, brilhou como gestor (e 3 em que falhou feio)

Assim como o Nepal, somos um país mundialmente reconhecido por nossos recursos naturais e vasta produção interna



O Nepal, país asiático famoso pelo ecoturismo, está em chamas. Protestos liderados pela Geração Z contra a corrupção e o banimento governamental de redes sociais, culminaram na renúncia do primeiro-ministro e na nomeação de uma nova líder interina, Sushila Karki, a primeira mulher a ocupar o cargo.



Conheci o país de perto em 2023, quando encarei um dos maiores desafios da minha vida ao caminhar cerca de 130 km até o acampamento base do Monte Everest. Em cerca de 20 dias de aventuras pelo país, pude conhecer de perto a cultura e os desafios daquele lugar. Logo, é impossível não fazer comparações com o Brasil.



Assim como o Nepal, somos um país mundialmente reconhecido por nossos recursos naturais e vasta produção interna. Porém, de nada adianta essa teoria positiva, sem que saibamos como transformar essa capacidade em real prosperidade econômica.&nbsp;



Para driblar esse desafio, assim lá como aqui, a resposta está na industrialização, um processo que não se limita às linhas de montagem repetitivas, mas capaz de gerar produtos de alto valor agregado, que gerem uma economia mais forte, independente, e a ampliação da oferta empregatícia, sem que fiquemos reféns de poucos setores que não nos permitam crescer e prosperar.



Em dados recentes divulgados pelo Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial (Iedi), com base em informações da Unido (agência da ONU para o desenvolvimento industrial), a indústria brasileira de transformação subiu para a 25ª colocação em um ranking global de desempenho em 2024, o melhor resultado desde 2019.



Porém, segundo dados do IPEA, apenas 42% das pequenas empresas nacionais adotam, pelo menos, uma tecnologia proveniente da Indústria 4.0. Essa baixa quantidade alerta ao fato de que, a falta de técnicas, metodologias e recursos tecnológicos de ponta em nossas empresas, tornam os processos corporativos mais caros e difíceis de gerarem produtos de alto valor agregado que alavanquem nosso mercado. Ainda mais, sem uma governança estruturada por trás disso.



Isso mostra que, apesar do avanço da nossa indústria, ainda sofremos grandes empecilhos em alavancar, significativamente, nossa economia, sendo impactados por uma série de fatores externos como, recentemente, o “tarifaço” do presidente americano, Donald Trump, o qual vem gerando grandes preocupações nos empresários nacionais frente às novas cobranças impostas. Isso porque, sem uma forte governança por trás, a restrição comercial impactada por tais eventos é, certamente, preocupante para a prosperidade de qualquer nação.



O Nepal está sujeito a este mesmo risco. O país depende, majoritariamente, da agricultura e do ecoturismo para sua sobrevivência econômica. Não à toa, o preço para escalar suas montanhas, especialmente o Everest, varia muito, podendo ir de US$ 40 a mais de US$ 100 mil, dependendo do nível de serviço e da montanha escolhida. Isso, sem falar da taxa de permissão, a qual aumentou para US$ 15 mil a partir de setembro de 2025.



Esses valores extremamente elevados evidenciam, muito mais do que um ponto turístico de grande procura, uma medida decorrente da falta de outros setores e mercados igualmente rentáveis que tragam estabilidade econômica ao país, tornando-o refém de um único setor, sem que consigam investir em inovações ou relações disruptivas que alavanquem seu potencial mundial.



A melhor forma de evitar essa dependência é, justamente, através de um maior incentivo à industrialização, um motor de desenvolvimento, pois, além de aumentar o poder econômico de um país, impulsiona a inovação tecnológica, melhora a qualidade de vida da população, gera um maior poder empregatício e eleva, dessa forma, a autonomia de uma nação com produtos de maior valor agregado.



E, para estruturar esse movimento, a governança é indispensável, a partir da qual se criará o ambiente necessário para que as indústrias nasçam, cresçam e prosperem – seguindo uma série de boas práticas que direcionem as melhores decisões visando esse desenvolvimento econômico.



Uma governança eficaz não apenas regula este ambiente, mas também estimula a inovação na área. Por meio de subsídios, créditos fiscais e parcerias público-privadas, por exemplo, o governo pode encorajar as empresas a investirem em novas tecnologias e processos (PD&amp;I), cruciais para que não fiquem obsoletas.



Internamente, a mesma estruturação deve ser conduzida, de forma que auxiliem as indústrias a seguirem as melhores estratégias que alavanquem e mantenham esse potencial produtivo à longo prazo, influenciando, positivamente, toda a cadeia econômica do país.



Fomentar a industrialização é mais do que injetar dinheiro em fábricas, é um investimento na criação de empregos qualificados, na inovação tecnológica e, fundamentalmente, na construção de um país mais forte e resiliente. E, nesse sentido, a governança desempenha um papel crucial ao fornecer a segurança e o suporte necessários para essa transformação, alcançando patamares cada vez maiores de referência inovadora e econômica global.



Assim, tanto Brasil quanto Nepal conquistarão mais independência econômica, evitando que conflitos como o que vemos atualmente tomem as ruas e impactem negativamente a vida da população. A industrialização é a melhor saída para a prosperidade e a paz.



Alexandre Pierro&nbsp;é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

O que a guerra no Nepal ensina ao Brasil?

O desafio para líderes e organizações está em compreender que a tecnologia não é um fim em si mesma, mas um meio para construir negócios mais ágeis, inclusivos e sustentáveis



Nos últimos anos, muito se falou sobre transformação digital como um “diferencial competitivo”. Mas a verdade é que ela deixou de ser diferencial e se tornou requisito básico de sobrevivência. Em um ambiente de negócios em que a volatilidade é a regra, não há espaço para empresas que tratam tecnologia apenas como suporte operacional. Hoje, digital é estratégia.



Um levantamento de 2024 do Gartner&nbsp; aponta que 89% dos conselhos de administração no mundo já consideram a transformação digital como prioridade estratégica número um em suas agendas. Isso significa que não se trata mais de um projeto isolado de TI, mas de um movimento que impacta diretamente a forma como empresas se estruturam, competem e crescem.



A digitalização vai muito além da automação de tarefas. Ela permite reinventar modelos de negócio, ampliar mercados e criar novas formas de relacionamento com clientes e fornecedores. A consultoria McKinsey estima que empresas que avançam de forma consistente em suas jornadas digitais podem aumentar a lucratividade em até 20%. Esses números mostram que a transformação digital não é apenas sobre eficiência — é sobre geração de valor.



Um dos maiores erros ainda comuns é pensar na transformação digital como um projeto com começo, meio e fim. Na prática, trata-se de uma jornada contínua, em que cada ciclo de inovação abre espaço para novos desafios. Dados da IDC revelam que até 2026, 40% da receita global das empresas virá de produtos e serviços digitais. Ou seja, quem não colocar digital no centro da estratégia ficará rapidamente à margem.



No Brasil, o cenário é desafiador, mas também cheio de oportunidades. Segundo a Brasscom, a transformação digital deve movimentar mais de R$ 845 bilhões no país até 2026. Isso mostra o tamanho da oportunidade para organizações que se posicionarem como protagonistas, aproveitando o potencial de dados, inteligência artificial e plataformas colaborativas.



A digitalização também redefine a forma como lideramos times. Com processos cada vez mais apoiados em dados e automação, o papel do líder não é apenas adotar novas tecnologias, mas preparar as pessoas para extrair valor delas. Um estudo de 2023 da Deloitte indica que 70% das iniciativas de transformação falham não por problemas técnicos, mas por falta de engajamento humano. Isso reforça que a estratégia digital é, antes de tudo, uma estratégia de pessoas.



Outro ponto fundamental é a cultura organizacional. Não adianta investir em tecnologia de ponta se a empresa não cria um ambiente que valorize inovação, aprendizado contínuo e resiliência. A transformação digital exige abertura para experimentar, errar rápido e corrigir rotas — algo que ainda assusta em muitas organizações mais tradicionais.



A transformação digital precisa estar conectada ao propósito. O cliente de hoje não avalia apenas o preço ou a qualidade do produto, mas também o impacto social e ambiental de quem fornece. Empresas digitais têm mais condições de medir, reportar e ajustar suas práticas, conectando inovação a ESG.



Para mim, a estratégia digital não é mais opcional. É o que garante a capacidade de adaptação em um mercado em que a única certeza é a mudança. O desafio para líderes e organizações está em compreender que a tecnologia não é um fim em si mesma, mas um meio para construir negócios mais ágeis, inclusivos e sustentáveis.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Voltaire e a liberdade

Leonardo Siqueira

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

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Sobre o autor

Leonardo Siqueira

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