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O trabalho na TI é complexo, arriscado e muda o tempo todo. Risco decorrente da complexidade de uma infraestrutura cuja tecnologia é atualizada constantemente. Mudança contínua que cria um incontável número de oportunidades para os profissionais de TI.
Oportunidades quem vêm junto com contingências diárias, chefes que estão aprendendo a gerenciar equipes e clientes cujas prioridades possuem consistência de geleia. Na TI, a adversidade é uma regra. A oportunidade de fazer algo novo é o outro lado da dificuldade, somente acessível por aqueles que encaram as mudanças como algo positivo.
Como quase tudo na empresa depende da TI, mudanças não faltam. Provavelmente, a sua TI sofreu uma mudança grande no último ano. Nos últimos três anos é certo que isso aconteceu. Senão, a TI sofrerá uma ruptura passando rapidamente de mocinha para vilão. Esta é a regra nas empresas que dependem fortemente da TI ou são fornecedores de tecnologia ou serviços. Mudar para melhorar e não ser um alvo fácil.
O mercado de trabalho na TI é um dos que mais cresce em vagas e profissões novas. Por ser um mercado extremamente competitivo, a empregabilidade é determinada pela capacidade de aprender, pelo estômago e pelas competências comportamentais. Sem elas, você ficará a mercê de uma lógica que parece simples, mas é complexa e dominada por aqueles que são promovidos.

A natureza do trabalho na TI

O mercado de trabalho na TI é um dos que mais cresce em vagas e profissões novas. Por ser  extremamente competitivo, a empregabilidade é determinada pela capacidade de aprender, pelo estômago e pelas competências comportamentais

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Paulo Gaudêncio explica didaticamente a diferença entre o profissional prudente, o covarde, o corajoso, o irresponsável e o herói. O prudente é aquele cujo problema não dá para enfrentar e foge; o covarde é aquele que sabe que vai dar, mas foge; o corajoso é aquela pessoa que sabe que vai dar e vai em frente; o irresponsável é aquele que sabe que não vai dar e enfrenta; o herói é aquele que morre de medo e foge, mas erra de direção e pula para frente.
O herói é aquele profissional que diante de um problema toma decisões erradas, e corre o risco de sair da empresa por problemas comportamentais
Diante de um problema, escolha sempre os comportamentos prudente ou corajoso.
Existe uma diferença fundamental entre o irresponsável e o herói: o irresponsável sabe que não vai dar, e vai mesmo assim; o herói acaba fazendo algo que não deveria durante a sua tentativa de fuga, ou melhor, de resolver o problema. Ambos são mal avaliados no comportamental.
O especialista de TI que gerou uma vulnerabilidade no servidor para resolver um problema mais rapidamente; o analista de sistemas que utilizou uma tecnologia que não estava homologada, mas que era do seu interesse aprender; o gerente de TI que gastou demais num projeto que lhe daria visibilidade, mas esqueceu de alinhar com o chefe e a área financeira. Esses heróis fizeram escolhas erradas para resolver problemas que poderiam ser contornados de outra forma. Alguns serão bem lembrados: “o Sicrano se sacrificou para resolver o problema e foi injustiçado”. Outros nem tanto: “o Beltrano fez uma grande bobagem naquela implantação”.
Paulo Freire dizia: “ninguém se disciplina sozinho, os homens se disciplinam em comunhão, mediados pela realidade”. É a realidade corporativa que disciplina os funcionários a terem comportados esperados. Comportamentos oriundos das mais diversas fontes de regras: Compliance, CLT, práticas de TI, código de ética profissional, código cível etc.
Sabemos o que acontece quando um especialista implanta uma solução sem alinhar com a área de arquitetura e segurança (ou quem tiver estes papéis dentro da empresa) ou quando se gasta mais do que deveria para salvar um projeto, que deveria ser cancelado ou repensado. As empresas não são mais tolerantes a desviosde comportamento, mas são com frequência omissas no controle e nos incentivos para que isso não aconteça.
Não faça algo que a empresa não recomendaria mesmo na ausência de controles.
O código civil tem uma frase clássica: “quem causa dano a outrem, fica obrigado a repará-lo”. Existem danos causados pela ação direta quando por exemplo alguém atravessa o sinal e colide com um carro. Em outras situações, cometemos um crime por omissão, quando não atendemos a pessoa que estava ferida no carro. A omissão é a falta de ação que causa indiretamente o dano a outrem, quando bem tipificado. Esta lógica também é válida para os pequenos delitos que se cometem dentro de uma empresa.
Ou seja, o simples fato da empresa não prescrever o que você não pode fazer, não dá o direito de fazê-lo. Algo maior hierarquia das regras irá condená-lo ou ao menos condenar o seu comportamento. Ao assinarmos um contrato com uma empresa exige uma concordância implícita as regras de conduta, mesmo que não sabemos de cor que regras são essas.
Na ausência de informação, de regras, de procedimentos, use o bom senso e escale para o seu gestor, colegas ou a área pertinente.
A dinâmica do herói é sempre parecida. Um profissional de TI atarefado que vê a empresa como um gargalo crescente para a realização das suas atividades e o seu desenvolvimento profissional. Esse custo crescente, conhecimento como custo de transação, é o esforço para se fazer algo novo ou contratar um serviço externo. Pressionado por prazos cada vez mais curtos e por custos crescentes de transação, busca atalhos técnicos não ortodoxos ou assume riscos que deveriam ser escalados.
Em outra situação típica, o profissional opta por uma tecnologia por interesse próprio. A escolha tem como objetivo um ganho não pecuniário tal como se qualificar numa nova tecnologia, serviços e interagir com um fornecedor que possa lhe dá visibilidade. O herói ouve o chamado a aventura e embarca numa solução que resolverá o problema enquanto se beneficia profissionalmente. Este é o anti-herói, que se sacrifica não por bondade, mas por motivações próprias.
Em seu famoso livro sobre o arquétipo do herói: “the hero with a thousand faces”, Joseph Campbell5 descreve a jornada do herói, tão comum na nossa literatura e na nossa história. O herói no seu mundo normal se vê diante de um problema; em seguida é chamado para a aventura; enfrenta inimigos, provações e regressa para casa com o elixir, que usa para ajudar todos no mundo comum. É este comportamento inconsciente que dirige as ações de muitos heróis corporativos.
O problema é que a jornada do herói muitas vezes se transforma num pesadelo. O elixir vira um mico, torna-se um passivo tecnológico ou um desvio de conduta, que a longo prazo interrompe carreiras e reforça a má fama de muitas áreas de TI. Na busca pelo sucesso, o profissional de TI pode cair na armadilha da jornada do herói, quando deveria percorrer uma jornada de valor, aquela na qual a empresa percebe valor nas coisas que você faz e entrega.

Como não se tornar um herói?

Pesquisa realizada pelo The Sunday Times in 1973 com três mil pessoas apontou que 41% dos entrevistados tinham mais medo de falar em público do que morrer. Outras pesquisas mais recentes no Brasil, mesmo com números diferentes, colocam o receio de falar em público como o item mais votado.
O fato do profissional típico de TI ser uma pessoa introvertida ou tímida torna este assunto importante para quem trabalha na TI. O tímido tem receio de falar em público pela dificuldade da interação com pessoas. O introvertido pela falta de hábito. 
De fato, o hábito que vem da prática de falar é uma das formas mais eficazes de perder o medo de falar em público. Falar numa reunião de trabalho do mesmo jeito que você falaria com o colega da mesa ao lado exige prática. Prática que gera o hábito.
A medicina comportamental chama essa técnica de aprendizagem de habituação. Se você apresenta o resultado do seu trabalho uma vez a cada seis meses, será um martírio caso você tenha medo em falar em público. Mas se você apresenta uma vez por semana, a tendência é que você perca o medo de fazê-lo com o tempo.
Mas para praticar a comunicação é necessário que você tenha o que falar. Quando faltam ideias, palavras são inúteis, dizia Bernard Shaw. Ser superficial numa reunião com pauta definida é um convite para levar um safanão do colega ao lado, que está esperando uma oportunidade para aparecer. Ser profundo na análise, desenvolver uma boa argumentação, ter opinião firmes e fundamentadas sobre uma laje sólida de evidências aumenta a sua credibilidade e a vontade de falar mais.
Quem é introvertido tem mais tempo para pensar e, portanto, pode usar esse tempo para se preparar para os diversos temas que entram e saem das pautas nas empresas. De forma contrária a lógica do mercado, que valoriza apenas as pessoas extrovertidas, os introvertidos têm esta vantagem competitiva que pode superar a desvantagem momentânea em relação aqueles que sempre abrem o bico nas reuniões.
Extroversão e liderança são coisas distintas. Quem acha o contrário, é porque não pensou bem sobre o assunto e provavelmente é mais superficial nas reuniões. E pode, portanto, ser facilmente derrotado pelos quietos, que têm medo de falar em público, mas conseguem superá-lo por meio da prática e do hábito de falar bem com conteúdo.

Tenho medo de falar em público. Fico nervoso, só de pensar que terei de fazer uma apresentação na semana que vem

As terceirizações de TI aumentam os custos porque faltam análises de impacto dos custos operacionais, os contratos são mal-negociados, a empresa não estrutura a gestão do fornecedor, as premissas do plano de negócios não acontecem ou existe uma grande demanda reprimida por serviços que acaba descontrolando os custos. Mas a criação de uma estrutura dedicada para a gestão do serviços de TI e uma boa gestão do contrato minimiza este risco de projeto.
 
Após participar de vários projetos de terceirização, a minha percepção sobre custos é a seguinte: nunca houve um completo conhecimento dos custos de TI antes da implementação. Conhecer os custos de TI não é somente contabilizá-los nas linhas de custeio. É mapear os custos contra todos os serviços de TI, de forma a permitir o desenho da operação após a Terceirização. O planejamento dos serviços que serão expatriados evita o aparecimento de custos “ocultos” após a execução do projeto e embasa as premissas de reestruturação da área de TI. Além da questão do mapeamento de custos, existe uma dificuldade técnica na comparação entre os custos e uma proposta de um fornecedor. Metodologias de custeio distintas, tais como custo padrão, custo por absorção, ou ABC costing, geram resultados diferentes. Se o método de custeio mudar durante o projeto, a comparação dificilmente será possível. 
 
Se uma empresa tem um processo claro de custeio de TI ao nível de serviços, os gestores tem uma maior oportunidade de reduzir custos ao longo do tempo. Com um custo operacional reduzido, o retorno do projeto de terceirização será bem menor ou inexistente. Portanto, se o custo for o fator de maior peso na decisão de terceirizar, a empresa não deveria Terceirizar. Ou seja, é razoável afirmar que as empresas que terceirizam para reduzir custos são aquelas que desconhecem os custos de TI ao nível de serviços. Isto não implica que as empresas que controlam os custos de TI na ponta do lápis não terceirizam ou não deveriam terceirizar. Apenas será mais difícil construir um business case de terceirização que seja viável sem ganhos de escala, flexibilidade ou sem projetos estratégicos com o fornecedor. 
 
Após o projeto de terceirização, a empresa necessita de uma nova estrutura para gerir o relacionamento com o fornecedor e desmontar a anterior. Sem uma nova organização, o contrato de Terceirização passa a ser gerenciado por profissionais não especializados. A qualidade da gestão ficará comprometida e os custos mais altos. Muito frequentemente, as premissas de reestruturação após a terceirização também não acontecem. A empresa mantém parte da estrutura original, mantendo os custos fixos. A eliminação dos custos variáveis não viabiliza o projeto. Portanto, problemas de definição da estrutura organizacional aumentam os custos operacionais.
 
Participei de um projeto de terceirização de TI que claramente aumentou custos. O custo total quase que duplicou. Como era responsável pelo sistema de gestão na época percebi que houve um aumento da demanda por serviços. Originalmente, a estrutura não conseguia atender toda a demanda e como o contrato era tarifado por ticket, a terceirização permitou o aumento da execução e portanto do custo total. Como resultado, perdeu-se o controle do orçamento. Em parte talvez porque TI estivesse subdimensionada na época, o que resultou num atendimento muito melhor, mas o resultado final foi desastroso para o financeiro. Isto reforça a necessidade de ter-se profissionais dedicados para gerir o contrato pois a escalabilidade é esperada nas terceirizaçõos. Até porque é do interesse da área comercial do fornecedor vender. Portanto, a demanda reprimida combinada com a falta de gestão é um fator de aumento do custo total, para o bem ou para o mal.
 
A perda do conhecimento dos processos de TI também dificulta a gestão de custos do contrato. O fornecedor não se vê obrigado a abrir a sua caixa-preta pois precisa assegurar o retorno do seu projeto. A falta de informação é utilizada contra o cliente que busca de alguma forma entender como o fornecedor opera para questionar os custos, prazo e a qualidade do serviço. Em pouco tempo, a empresa percebe que está pagando demasiado pelo serviço. Em razão disso, começa a profissionalizar a gestão do fornecedor, apurando e questionando detalhadamente cada linha de serviço. Este processo é demorado mas é único caminho na retomada do controle dos custos. 
 
Não podemos concluir que toda Terceirização de TI aumenta custo. Apenas que a possibilidade de aumento do custo do projeto de Terceirização é muito grande para empresas que controlam os custos de TI e para aquelas que desconhecem os seus custos mas não investem o suficiente no projeto. Se a empresa possui uma cultura de gestão de serviços de TI, a redução de custos será, provavelmente, inexistente. Se a empresa não domina os custos de TI, esta deverá fazer um mapeamento numa fase anterior a contratação do fornecedor. Este levantamento fundamentará a terceirização, prevendo a criação de uma estrutura de gestão do fornecedor específica para TI e controles que impeçam o esquecimento das premissas do projeto. Sem esta fase, a empresa dependerá de uma boa negociação e da sorte haja visto que os custos são desconhecidos. Seja qual for a situação da sua empresa, por vias das dúvidas, não entre num projeto de Terceirização se não houver um ganho estratégico adicional, pois você pode virar estatística se a redução de custos não acontecer.

Por que as Terceirizações de TI aumentam os custos?

Vários aspectos são importantes na gestão de talentos, mas gostaria de destacar os mais importantes: feedback, feedforward, retenção e engajamento. &nbsp;



Um ponto muito debatido hoje nas empresas é o feedback; ele é importantíssimo porque, nesses momentos, o sucessor poderá sinalizar para as pessoas do seu time seus pontos fortes e as oportunidades de melhoria de cada um. Este fato faz uma diferença enorme nas carreiras dos profissionais, já que eles podem focar em seu desenvolvimento a fim de se adequarem cada vez mais ao perfil da posição que ocupam na empresa e, por consequência, acabarão por apresentar uma performance diferenciada.



É importante que você entenda que o sucessor deve parar no feedback, mas sim, deve prolongar seus relacionamentos com o time por meio do feedforward. Essa ferramenta possibilita que o sucessor tenha uma agenda positiva e ajude de forma efetiva no desenvolvimento das pessoas.



Todas as pessoas já foram juniores em algum momento da carreira: pode ser um trainee, assistente, analista, coordenador, gerente, diretor ou até mesmo um presidente. Você já não teve dúvidas de como agir ou mesmo decidir em relação a uma situação específica?



A questão que fica é que o líder deve estar preparado e ter repertório para poder suportar os liderados no desenvolvimento de cada um. Além disso, deve entender que pontuar oportunidades de melhoria não é suficiente nos dias de hoje. O líder tem responsabilidade social pelas pessoas que lidera, e desenvolvê-las faz parte dessa responsabilidade. &nbsp;



Existe uma forte preocupação nas empresas com a retenção de pessoas, e essa preocupação tem sentido; porém, faz parte da dinâmica empresarial perder pessoas para o mercado porque, caso contrário, não haveria movimentação no quadro de colaboradores e nem espaço para promoções. Um cuidado é não permitir uma rotatividade maior do que em outras empresas do seu setor empresarial, nem muito menos não ter um processo de formação de pessoas de modo a reduzir o gap de competências. Deve-se ter quadros prontos de profissionais preparados continuamente para suportar o crescimento da sua empresa.



Como líder, o sucessor deve engajar as pessoas com quem você trabalha e, para que isso ocorra, três aspectos são importantes: elas confiam em você? Você as inspira? Você tem proximidade com as pessoas do seu time?



Caso tenha respondido sim para as três perguntas acima, sua capacidade de engajamento está em um ótimo nível. Acompanhe seus colaboradores de maneira próxima e aproveite não somente para saber como eles estão desenvolvendo suas atividades na empresa; preocupe-se com eles como seres humanos. Você já fez uma reunião individual com as pessoas da sua equipe para falar sobre suas carreiras, ou como está sua vida social e se você pode ajudá-las de alguma forma? Evidentemente, você não pode ser invasivo e deve respeitar os limites nessa aproximação.



As pessoas têm liberdade em falar com você sobre qualquer assunto sem serem repreendidas, mesmo que de forma indireta com a linguagem corporal? Elas confiam na sua visão sobre os rumos da empresa, ou mesmo sabem sobre sua visão a respeito? Seu time precisa se sentir seguro em conversar com você e saber que haverá respeito nessas conversas, sem uma agenda secreta por trás dessa aproximação ou segundas intenções além do relacionamento profissional.



Ser uma autoridade no seu tema de gestão e, por consequência ter respeito no mercado e na empresa pelo seu domínio de conhecimento e experiências faz com que as pessoas comecem a se inspirar na sua liderança; esse panorama se beneficiará ainda mais com a maneira humana com que você se relaciona com as pessoas. O ambiente empresarial atual não suporta mais chefes; ele deseja líderes que tenham uma preocupação real e profunda com as pessoas que lideram.

O feedback é o pulo do gato na empresa familiar?

José Luis Moreira da Silva, CEO do Esporão, mostra por que esperar o mercado "voltar ao normal" é a decisão mais cara que um C-Level pode tomar.



José Luis Moreira da Silva é CEO do Esporão, um dos maiores grupos de vinhos e azeites da Península Ibérica, líder de mercado em Portugal, Angola e Brasil. Em janeiro de 2026 assumiu o comando do grupo da família Roquette, após dez anos dentro da operação, onde chegou em 2015 para liderar a vitivinicultura da Quinta dos Murças. Licenciado em Microbiologia e com mestrado em Enologia pela Universidade Católica do Porto, começou a carreira no laboratório, passou pela Sogrape e pelo projeto Duorum antes de ser chamado a comandar a casa. Quem vem da ciência para a cadeira de CEO aprendeu cedo que negar o dado na frente dos olhos é o erro mais caro de todos.



<h2 class="wp-block-heading">1. O erro mais caro do momento: torcer que a realidade passe</h2>



Pergunta:&nbsp;Quando o comportamento do seu consumidor mudou, você se adaptou ou ficou torcendo para ele voltar?



"Estamos passando por um momento muito difícil, porque o consumo está caindo. O almoço não é mais um momento de beber, não bebemos mais todos os dias. Mas isso ajudou a aumentar um pouco o premium. O maior erro é enfiar a cabeça no buraco e esperar passar. Não vai passar. É preciso entender o que é a nova realidade e lidar com o novo jeito."



A afirmação vale para muito além do vinho: quando o comportamento do consumidor muda, a pior resposta é a espera. O mesmo desafio atravessa luxo, streaming e vestuário, e o padrão é sempre o mesmo, a contração de volume vem acompanhada de espaço para quem entrega mais valor por unidade. Ignorar a nova realidade custa participação; reagir a ela abre a única rota de crescimento que ainda existe, a premium.



<h2 class="wp-block-heading">2. Retorno de 7 anos: a decisão que separa gestores de donos</h2>



Pergunta:&nbsp;Se você só aprovar o que paga no próximo trimestre, quem está construindo a sua empresa daqui a uma década?



"Sempre olhamos para o retorno do investimento. Grande parte das decisões são produtivas, são decisões a muito longo prazo. Há dois anos decidimos tirar um pouco da uva para plantar oliva, pela necessidade de garantir o sourcing da azeitona. E só teremos o retorno no final de 7 anos. Existem muitas decisões no sentido qualitativo, que no sentido financeiro são difíceis de justificar."



Ninguém planta olival para colher no próximo trimestre, e é exatamente por isso que a decisão tem valor. O papel do C-Level não é escolher entre o longo prazo e o financeiro, é defender o longo prazo dentro da lógica financeira, mesmo quando o balanço do ano pressiona por atalhos. Quem só otimiza o trimestre terceiriza o futuro para o concorrente que teve coragem de plantar.



<h2 class="wp-block-heading">3. Execução: a parte que ninguém quer fazer</h2>



Pergunta:&nbsp;Quantas estratégias brilhantes você já viu morrerem na mesa de reunião?



"O mais difícil é a execução da estratégia. Fizemos um plano interno para 2026 e um plano até 2029. O mais difícil é executar, é ter as equipes certas. Eu comecei a minha vida num laboratório, fazendo investigações, e tínhamos que manter as portas abertas até ter certezas. Quando estamos abrindo caminhos, precisamos estar abertos até essa certeza existir."



A distância entre o plano e o resultado tem nome, e o nome é gente. O insight carrega duas lições para a alta liderança: primeiro, sem as equipes certas, o melhor plano de cinco anos vira papel; segundo, executar em território novo exige tolerância à incerteza, porque quem precisa de certeza absoluta antes de andar nunca sai do laboratório. A competência executiva do século é sustentar essa tensão sem paralisar a operação.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



As empresas da Fortune 500 que atravessam décadas fazem exatamente o que o Esporão fez com o olival: a Microsoft apostou tudo na nuvem enquanto o Windows ainda era a vaca leiteira, e a TSMC aprova fábricas que só entram em operação em 2030. Na frente do consumidor, LVMH e Diageo construíram impérios sobre o movimento que José Luis descreve, menos consumo, mais valor por consumo. E quando o assunto é transformar estratégia em execução, a metodologia de referência é conhecida: foram Intel e Google que criaram e popularizaram os OKRs, o framework que amarra o plano do CEO na rotina das equipes.



O alerta está no contraste. A maioria das empresas está tratando a queda de consumo como problema de preço, respondendo com desconto e destruição de margem, quando o padrão das que crescem é o oposto: ler o novo hábito e subir a qualidade da oferta. Usar premium como desculpa para encarecer o mesmo produto não é ser premium, é acelerar a perda de relevância.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está reagindo à nova realidade ou esperando ela desaparecer?

Enfiar a cabeça na areia custa mais caro que qualquer crise

Quando estar presente não significa pertencerUma das contradições mais silenciosas da sociedade contemporânea também atravessa as organizações: uma pessoa pode estar fisicamente presente, conectada aos sistemas corporativos, incluída nos grupos de comunicação e formalmente integrada à estrutura empresarial sem experimentar verdadeiro pertencimento.Ter crachá, cargo, salário, acesso a plataformas e participação em reuniões não significa necessariamente sentir-se parte de uma comunidade. O pertencimento organizacional possui uma dimensão que ultrapassa o vínculo contratual: envolve reconhecimento, identidade, confiança, reciprocidade e percepção de que a própria presença produz algum significado no ambiente coletivo.Essa distinção é especialmente importante para empresas que investem intensamente em tecnologia, comunicação digital e modelos híbridos de trabalho. A organização pode tornar-se cada vez mais conectada enquanto seus indivíduos permanecem cada vez mais isolados.Surge, então, uma pergunta estratégica: como administrar pessoas que estão permanentemente conectadas, mas progressivamente menos vinculadas umas às outras?O exílio invisível dentro das organizaçõesO conceito de exílio invisível ajuda a compreender essa situação.Não se trata necessariamente de exclusão explícita. O indivíduo continua empregado, participa dos processos, recebe mensagens e executa suas tarefas. Entretanto, progressivamente, deixa de participar da dimensão simbólica da organização. Suas ideias circulam menos, suas contribuições recebem menos reconhecimento, suas relações se enfraquecem e sua identidade profissional passa a existir quase exclusivamente em função de indicadores e entregas.É uma forma particularmente sofisticada de afastamento porque não exige expulsão.A pessoa permanece.Mas deixa de pertencer.Esse fenômeno pode surgir por diferentes caminhos: excesso de processos, comunicação excessivamente instrumental, cultura de metas, fragmentação das equipes, trabalho remoto sem estratégias de integração, automação de decisões, ausência de reconhecimento ou simples deterioração dos vínculos cotidianos.Isoladamente, cada mecanismo pode parecer administrativamente neutro. Combinados, podem produzir uma experiência de invisibilidade.A seletividade em cascata e a invisibilidade profissionalEssa dinâmica pode ser compreendida pela ideia de seletividade em cascata: sucessivos filtros institucionais, econômicos, culturais ou comportamentais que, sem necessariamente depender de uma decisão central de excluir alguém, reduzem progressivamente suas possibilidades de participação e reconhecimento.No ambiente corporativo, isso pode ocorrer de maneira quase imperceptível.Uma oportunidade deixa de ser comunicada. Uma contribuição não recebe resposta. Uma reunião passa a reunir sempre as mesmas pessoas. Um algoritmo classifica determinados desempenhos. Um profissional deixa de ser considerado para determinado projeto. Uma nova estrutura reorganiza os fluxos de informação. Um canal digital substitui uma conversa que anteriormente permitia contextualização.Nenhum desses acontecimentos, isoladamente, precisa configurar uma injustiça deliberada.A acumulação, entretanto, pode produzir consequências relevantes.A organização passa a possuir pessoas formalmente incluídas e funcionalmente marginalizadas.Esse fenômeno interessa diretamente à gestão porque a invisibilidade não representa apenas um problema individual. Ela pode comprometer inovação, retenção, colaboração e circulação de conhecimento.Uma empresa que não consegue ouvir seus próprios integrantes tende a desperdiçar uma parcela de seu capital intelectual.A economia do pertencimentoO pertencimento também possui dimensão econômica.Pessoas que percebem significado em seu trabalho tendem a estabelecer relações mais consistentes com suas atividades, colegas e objetivos institucionais. Já ambientes marcados por isolamento, desconfiança ou sensação permanente de irrelevância podem transformar o trabalho em uma operação puramente transacional.Nesse cenário, a relação entre organização e trabalhador reduz-se progressivamente a uma equação: entregar, medir, remunerar.Essa racionalidade possui utilidade administrativa, mas é insuficiente para explicar o comportamento humano.A psicologia organizacional demonstra que motivação, identidade, reconhecimento e percepção de justiça interferem na maneira como indivíduos interpretam seu ambiente profissional. A economia comportamental, por sua vez, mostra que seres humanos não tomam decisões exclusivamente com base em cálculos materiais. Status, reciprocidade, pertencimento, confiança e percepção de tratamento justo também participam da tomada de decisão.Por isso, uma organização pode oferecer remuneração competitiva e ainda assim perder pessoas.Pode oferecer tecnologia avançada e produzir solidão.Pode oferecer comunicação instantânea e reduzir o diálogo.Pode possuir inúmeros canais de interação e gerar silêncio.A Solidão Artificial chega ao trabalhoÉ nesse ponto que surge uma questão ainda mais contemporânea: a Solidão Artificial.O desenvolvimento da inteligência artificial conversacional permite que máquinas ofereçam respostas personalizadas, disponibilidade permanente, auxílio cognitivo e uma forma de interlocução que não exige negociação social nos mesmos termos de uma relação humana.No ambiente profissional, isso pode ser extremamente útil.Um sistema de inteligência artificial pode auxiliar na organização de ideias, elaboração de documentos, pesquisa, aprendizagem, planejamento e solução de problemas. Pode funcionar como ferramenta de produtividade e ampliar a autonomia cognitiva do trabalhador.Mas existe uma questão adicional.Se uma organização utilizar cada vez mais máquinas para responder, orientar, avaliar, ensinar e interagir com seus trabalhadores, o que acontecerá com a necessidade de diálogo humano dentro das próprias organizações?A pergunta não significa rejeitar a inteligência artificial. Significa compreender seus efeitos sobre a arquitetura social do trabalho.Uma empresa pode utilizar IA para ampliar a capacidade humana ou utilizá-la para reduzir progressivamente a necessidade de interação humana. As duas possibilidades tecnicamente podem parecer semelhantes, mas organizacionalmente são muito diferentes.A máquina pode responder sem pertencerExiste uma diferença fundamental entre receber uma resposta e ser reconhecido.Uma inteligência artificial pode fornecer uma resposta imediatamente. Isso possui enorme valor prático. Entretanto, pertencimento envolve reciprocidade, memória compartilhada, responsabilidade, conflito, negociação e construção de uma história comum.A tecnologia pode facilitar a comunicação sem produzir comunidade.Esse ponto é decisivo para a gestão.Se um trabalhador recorre permanentemente a sistemas artificiais porque seus colegas não possuem disponibilidade, porque seus gestores não escutam ou porque a cultura organizacional tornou o diálogo humano excessivamente custoso, a IA pode aliviar o problema individual sem resolver sua causa estrutural.A organização ganha eficiência.Mas pode continuar perdendo comunidade.O futuro já foi imaginadoEssa preocupação não surgiu apenas com a popularização recente das ferramentas de inteligência artificial.Na trajetória intelectual de Northon Salomão de Oliveira, a possibilidade de que máquinas se tornassem companheiras dos seres humanos já aparecia, segundo seu relato, em conversas mantidas com Cláudio Tsuyoshi Suenaga havia aproximadamente 25 anos.A hipótese discutida não estava limitada à evolução dos equipamentos. O ponto mais profundo era comportamental: e se as máquinas se tornassem suficientemente acessíveis e agradáveis para que algumas pessoas passassem a preferir sua companhia à complexidade das relações humanas?Conflitos, rejeições, divergências e frustrações fazem parte das relações entre pessoas. Uma máquina, por outro lado, pode oferecer disponibilidade, previsibilidade e uma experiência conversacional personalizada.A questão, portanto, não era apenas se máquinas conseguiriam conversar.Era se os seres humanos poderiam começar a preferir conversar com elas.Essa hipótese ganha nova dimensão no ambiente corporativo porque empresas sempre administraram, em alguma medida, relações humanas. Se parte significativa da comunicação organizacional passar a ser mediada por sistemas artificiais, a própria arquitetura do trabalho poderá mudar.K e Joi: quando a tecnologia entra no território da intimidadeA ficção já explorou essa fronteira de maneira particularmente poderosa.Em Blade Runner 2049, a relação entre K e Joi apresenta uma reflexão sobre intimidade, identidade, companhia e reconhecimento em um mundo tecnologicamente avançado.A relevância dessa relação para a gestão contemporânea não está em afirmar que uma inteligência artificial possa simplesmente substituir uma pessoa. Está em outra questão: por que alguém pode atribuir significado emocional a uma relação mediada por tecnologia?A resposta passa pelas necessidades humanas.Ser ouvido importa.Ser lembrado importa.Ser reconhecido importa.Ter alguém disponível importa.O problema organizacional aparece quando essas necessidades deixam de encontrar espaço suficiente nas relações humanas e passam a ser compensadas exclusivamente por sistemas tecnológicos.O escritório também é uma cidadeExiste uma conexão profunda entre pertencimento urbano e pertencimento organizacional.Uma cidade não é apenas um conjunto de edifícios, ruas e serviços. Ela é também uma rede de encontros, memórias, identidades e relações.Uma organização não é apenas um organograma, processos e indicadores. Ela também é uma comunidade de pessoas.Nesse sentido, o escritório pode ser compreendido como uma pequena cidade simbólica.Possui territórios, fronteiras, centros de poder, espaços de encontro, zonas de exclusão, memórias, rituais e linguagens próprias.Quando esses espaços desaparecem ou se tornam puramente funcionais, alguma coisa pode ser perdida.Uma reunião presencial pode produzir uma informação que jamais apareceria em uma mensagem automática. Um café pode gerar uma parceria. Uma conversa informal pode revelar um problema antes que ele apareça em um indicador. Uma divergência pode produzir inovação.Nem tudo que possui valor organizacional cabe em uma planilha.A inteligência artificial como ferramenta, não como substituta da comunidadeA questão estratégica, portanto, não é escolher entre tecnologia e humanidade.É decidir que papel cada uma ocupará.Uma organização madura pode utilizar inteligência artificial para automatizar tarefas repetitivas, ampliar acesso ao conhecimento, apoiar decisões e liberar tempo para atividades de maior valor humano.O perigo começa quando a eficiência passa a ser medida pela quantidade de relações humanas que a tecnologia consegue eliminar.Nesse cenário, aquilo que inicialmente parece produtividade pode transformar-se em empobrecimento organizacional.A empresa economiza minutos, mas perde vínculos.Automatiza respostas, mas perde contexto.Reduz reuniões, mas reduz também oportunidades espontâneas de criação.Centraliza informações, mas diminui a circulação informal de conhecimento.A tecnologia deveria liberar seres humanos para relações de maior valor, não transformar a ausência dessas relações em indicador de eficiência.O gestor como arquiteto do pertencimentoEssa mudança de perspectiva coloca uma responsabilidade particular sobre gestores e líderes.Administrar pessoas não significa apenas distribuir tarefas, estabelecer metas e acompanhar resultados. Significa também construir condições para que indivíduos compreendam seu papel, reconheçam sua contribuição e percebam que fazem parte de alguma coisa maior do que a própria descrição de cargo.Isso não significa criar uma empresa permanentemente confortável.Conflitos são inevitáveis. Divergências são produtivas. Feedbacks podem ser difíceis. Cobrança faz parte da gestão.Pertencimento não é ausência de tensão.É a percepção de que, mesmo diante da tensão, existe um espaço legítimo para permanecer, participar e ser ouvido.Uma organização saudável não precisa eliminar conflitos. Precisa impedir que o conflito se transforme em expulsão simbólica.O conhecimento também precisa pertencer a alguémExiste ainda uma dimensão intelectual.Empresas produzem conhecimento constantemente, mas nem sempre conseguem preservá-lo.Profissionais deixam a organização. Projetos são encerrados. Sistemas são substituídos. Documentos desaparecem. Experiências permanecem apenas na memória de determinados indivíduos.A organização pode possuir enorme quantidade de dados e, ainda assim, possuir pouca memória.Isso reproduz, em escala corporativa, o problema do pertencimento intelectual.Produzir uma ideia não significa necessariamente que ela será preservada. Compartilhar conhecimento não garante que ele será incorporado à memória organizacional.Por isso, empresas inteligentes precisam construir mecanismos de memória: documentação, comunidades internas, registros de decisões, mentoring, aprendizagem compartilhada e espaços nos quais experiências possam ser transmitidas entre gerações profissionais.Uma organização sem memória precisa reaprender continuamente aquilo que já descobriu.Pertencimento não é benefício corporativoTalvez seja necessário abandonar a ideia de que pertencimento constitui apenas uma espécie de benefício emocional oferecido pela empresa.Pertencimento também é infraestrutura organizacional.Ele influencia circulação de conhecimento, cooperação, confiança, inovação e capacidade de adaptação.Quando um trabalhador acredita que sua contribuição é irrelevante, sua disposição para compartilhar conhecimento tende a ser afetada. Quando acredita que sua voz será considerada, a participação pode aumentar.O pertencimento, portanto, não é apenas sentimento.É comportamento.E comportamento possui consequências econômicas.O desafio da liderança na era da IAA inteligência artificial provavelmente aumentará sua presença nas organizações. Isso é parte da transformação tecnológica em curso.A questão relevante não será impedir sua expansão, mas estabelecer critérios para sua integração.Quanto mais máquinas participarem da comunicação, maior poderá ser o valor estratégico das interações que permanecerem essencialmente humanas.Quanto mais processos forem automatizados, maior poderá ser a importância da criatividade, da confiança, da negociação, da interpretação e da capacidade de construir significado.Quanto mais respostas estiverem disponíveis instantaneamente, mais importante poderá tornar-se saber quais perguntas realmente merecem ser feitas.A empresa do futuro talvez não seja aquela que utiliza menos tecnologia.Pode ser justamente aquela que sabe onde a tecnologia deve terminar.Entre conexão e pertencimentoO grande paradoxo contemporâneo é que nunca foi tão fácil estabelecer contato e talvez nunca tenha sido tão necessário compreender a diferença entre contato e pertencimento.Podemos estar conectados sem estar integrados.Podemos conversar sem dialogar.Podemos produzir informações sem produzir memória.Podemos trabalhar juntos sem formar comunidade.Podemos receber respostas sem ser reconhecidos.A Solidão Artificial acrescenta uma nova camada a esse paradoxo. Máquinas capazes de conversar de maneira cada vez mais sofisticada podem aliviar determinadas experiências de isolamento, mas não eliminam automaticamente as condições sociais que produzem a solidão.Para as organizações, essa distinção é estratégica.A inteligência artificial pode ser uma extraordinária ferramenta de ampliação da capacidade humana. Mas não deveria ser utilizada para mascarar uma cultura na qual as pessoas já não encontram tempo, espaço ou disposição para conversar umas com as outras.A organização do futuro será tecnologicamente mais sofisticada.A questão é saber se também será humanamente mais habitável.Conclusão: administrar pessoas é também construir lugares de pertencimentoO verdadeiro desafio das organizações contemporâneas não consiste apenas em aumentar produtividade, reduzir custos ou incorporar novas tecnologias. Consiste em preservar a dimensão humana em um ambiente no qual quase tudo pode ser automatizado, mensurado ou transformado em fluxo de dados.O exílio humano pode começar sem demissão.Pode começar quando alguém deixa de ser ouvido.Pode começar quando uma ideia deixa de encontrar interlocutores.Pode começar quando o profissional continua conectado aos sistemas, mas desconectado da comunidade.Pode começar quando a máquina se torna mais disponível do que o colega.Por isso, a pergunta estratégica para a liderança talvez não seja apenas:“Como podemos tornar nossa organização mais eficiente?”Talvez seja também:“Como podemos garantir que as pessoas que trabalham aqui continuem sentindo que fazem parte de alguma coisa?”Essa pergunta ganha ainda mais importância na era da inteligência artificial.Porque o futuro do trabalho não será definido somente pela capacidade das máquinas de realizar tarefas humanas. Será definido também pela capacidade das organizações de preservar aquilo que nenhuma automação deveria tornar dispensável: reconhecimento, reciprocidade, memória, diálogo e pertencimento.Uma empresa pode ter sistemas inteligentes, processos eficientes e comunicação instantânea.Mas, se ninguém se sentir parte dela, talvez possua uma tecnologia avançada e uma comunidade em processo de desaparecimento.No fim, administrar pessoas talvez seja também uma forma de construir lugares onde elas possam permanecer.Não apenas trabalhar.Pertencer.

A natureza do trabalho na TI

Paulo Farias Castro Filho

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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