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CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES 
• INTRODUÇÃO 
Definição de Conflito. 
O que vamos apresentar neste trabalho é um pouco sobre o conflito nas organizações e antes de tudo devemos entender o que é conflito, que sob a ótica do antigo paradigma, nada mais é que percepções e interpretações divergentes das partes sobre um determinado assunto. É sempre visto como algo negativo, um rompimento, um fim. Pela nova ordem sistêmica, o conflito é um meio, uma oportunidade de reconstrução de realidades e motor gerador de energia criativa. 
Os conflitos existem desde o início da humanidade, o mesmo é fonte de idéias novas, podendo levar a discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo em algumas das vezes, quando positivo permite a expressão e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores, ou seja, em certos momentos e em determinados níveis, o conflito pode ser considerado necessário, caso não queira entrar num processo de estagnação. Assim os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles é que pode gerar algumas reações. 
“Em sentido geral organização é o modo como se organiza um sistema. É a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informações.” 
Em Administração a organização tem dois sentidos: 
1. Grupo de indivíduos associados com um objetivo comum. Exemplo: empresas, associações, órgãos do governo, ou seja, qualquer entidade pública ou privada. As organizações são compostas de estrutura física, tecnológica e pessoas. 
2. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho. 
Segundo Montana (2003, p. 170) organizar é o processo de reunir recursos físicos e humanos essenciais à consecução dos objetivos de uma empresa. 
A estrutura de uma organização é representada através do seu organograma. 
Segundo Maximiano(1992)uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações. 
Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros.A organização então é o resultado da combinação de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. 
Organizar compreende atribuir responsabilidades às pessoas e atividades aos órgãos (unidades administrativas). A forma de organizar estes orgãos chama-se de departamentalização. 
Do grego &#8220;organon&#8221;, organização significa instrumento, utensílio. De acordo com o Prof. João Bilhim &#8220;a organização é uma entidade social, conscientemente coordenada, gozando de fronteiras delimitadas que funcionam numa base relativamente contínua, tendo em vista a realização de objectivos comuns&#8221;. Sobrevivência e crescimento (metas e objectivos) é o que a maioria ambiciona. Objectivos que exigem grupos de duas ou mais pessoas, que estabelecem entre eles relações de cooperação, acções formalmente coordenadas e funções diferenciadas, hierarquicamente hierárquica. 

• DESENVOLVIMENTO 
Se a historia for observada, ate há pouco tempo à ausência de conflitos era vista como expressão de bom ambiente, boas relações, e no caso das organizações, como sinal de competência, pois a maioria dos profissionais via o conflito de forma negativa, sendo o resultado de uma ação ou mau comportamento de algumas pessoas, e associavam à agressividade, ao confronto físico e verbal e sentimentos ruins, que eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre pessoas e ao bom funcionamento das organizações. 
A partir do surgimento de inúmeras transformações políticas, culturais e sociais percebidas no decorre deste século, emergiu entre as organizações a necessidade de tornarem-se cada vez mais produtivas e competitivas, visando sua vitalidade num mercado muitas vezes delas restrito. Sabendo desta necessidade, muitos lideres passaram a analisar, avaliar e identificar os problemas enfrentados pela equipe na aceitação e adaptação de mudanças, para então, perceber as dificuldades, e necessidades individuais de cada colaborador e partir para a pratica tentando entusiasmá-los com o quesito mudanças em seus afazeres. 
Níveis e estágios do conflito. 
1. Causas dos conflitos dentro das Organizações. 
Os conflitos surgem por razões tipo competição entre as pessoas, por recursos disponíveis, mas escassos; pela divergência de alvos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação a outra, assim como podem ser atendidos como fontes de conflito: direitos não atendidos ou não conquistados; mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status, desejo de êxito econômico; exploração de terceiros ( manipulação); necessidades individuais não atendidas; expectativas não atendidas; carências de informação, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenças culturais e individuais; divergência e metas; tentativa de autonomia; emoções não expressas/ inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos. 
No dia-a-dia das organizações e até mesmo de nossas vidas pessoal vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas não atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo o atingimento de nossos objetivos? Assim, o conflito não deve ser visto apenas como impulsionador de agressões, disputas ou ataques físicos, mas como um processo que começa na nossa percepção e termina com a adoção de uma ação adequada e positiva, os conflitos surgem e nosso dever é estar situado quanto às causas dos mesmos normalmente estes se dão, por muitos aspectos, logo abaixo estaremos citando alguns: 
• Pela experiência de frustração de uma ou ambas as partes, ou seja, a incapacidade de atingir uma ou mais metas ou realizar os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental. 
• Diferenças de personalidades, que são invocadas como explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida; 
• Metas diferentes, pois é comum estabelecermos ou recebermos metas a serem atingidas e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance; 
• Diferenças em termos de informações e percepções, costumeiramente tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também com o outro lado com quem temos de conversar ou apresentar nossas idéias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas. 
A seguir, é possível acompanhar a evolução dos conflitos e suas características: 
Nível 1 &#8211; Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se 
normalmente por ser racional, aberta e objetiva; 
Nível 2 &#8211; Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e 
buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de 
objetividade existente no nível 1 começa a diminuir; 
Nível 3 &#8211; Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a 
mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa 
escolhidos pela outra parte envolvida; 
Nível 4 &#8211; Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas 
com relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de 
preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam 
posições fixas e rígidas; 
Nível 5 &#8211; Loss of face (.ficar com a cara no chão.): trata-se da 
postura de .continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até 
o fim., o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes 
envolvidas se retire; 
Nível 6 &#8211; Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as 
punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma 
das peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez 
mais restrito; 
Nível 7 &#8211; Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as 
ameaças e punições. Neste, aparecem com muita freqüência os 
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se 
sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos; 
Nível 8 &#8211; Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se 
Autopreservar e se proteger passam a ser a única preocupação. A 
principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado; 
Nível 9 &#8211; Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de 
fato e não há alternativa a não ser a retirada de um dos dois 
lados envolvidos ou a derrota de um deles. 
2. Tipos de conflitos. 
Um conflito, como já se viu, freqüentemente pode surgir de uma pequena diferença de opiniões, podendo se agravar e atingir um nível de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo, para lidar com estes é importante conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles; 
Existem inúmeros tipos de conflitos e sua identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequada e talvez possamos a partir destas informações, saber como superá-los ou utilizá-lo como um auxilio de crescimento na organização. 
• Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente nem precisam ser trabalhados. 
• Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo; 
• Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e forma consciente; 
• Conflito manifesto: trata-se de conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização. 
3. Conflitos Interpessoais nas Organizações. 
Os conflitos interpessoais se dão entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vários motivos: diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de recursos materiais, financeiros, e por diferenças de papeis, podemos dividir este tipo de conflitos em dois: 
• Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente. Ocorre quando a pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto à decisão a ser tomada. 

• Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e tomar decisões. As “rixas pessoais” fazem com que as pessoas não se entendam e, portanto, não se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situações nunca abordadas entre os interessados. O resultado é um confronto tácito que reduz em muito a eficiência das relações. 
Todos os conflitos podem ser resolvidos, mas nem todos os conflitos irão ser resolvidos&#8221;. A afirmação paradoxal é de George Kohlrieser, psicólogo especializado em comportamento organizacional. Desta forma, ele quer demonstrar que não há limites para quem está disposto a se esforçar para atingir seus objetivos. 
&#8220;Nosso cérebro está programado para enxergar o lado negativo das coisas, por uma questão de sobrevivência. Mas podemos treiná-lo para pensar sempre positivamente&#8221;. Por isso, esteja atento a suas reações mediante a situações conflituosas. “Se você é perfeccionista, crítico, beirando a ansiedade, por favor, comece já a reformular sua mente. Conflitos são como um peixe embaixo de uma mesa”. 
Após algum tempo, começa a cheirar mal&#8221;, exemplifica. Ou seja, não dá para esconder as dificuldades por muito tempo porque uma hora elas irão emergir. E qual o caminho mais curto para a resolução de problemas? &#8220;A solução é trazer o peixe à tona e limpá-lo. Não é para haver confronto com o outro, mas uma conversa sincera sobre a questão&#8221;. Kohlrieser afirma que, em uma discussão, se você é atacado, não ataque de volta. 
&#8220;Em vez disso, mantenha a calma e faça uma pergunta. Questione a outra parte sobre o porquê de seu comportamento&#8221;. Dentro da organização, os conflitos devem ser administrados por um líder que saiba dialogar e que seja uma base segura para os funcionários. &#8220;Deve pensar nas pessoas e não só ter foco nos resultados&#8221;. Confira alguns atributos para a prevenção de conflitos organizacionais entre os membros da equipe (Compromisso com as metas; Diálogos com respeito mútuo, Liderança criativa e Máximo autodomínio). A maior dica de Kohlrieser para dissolver conflitos e viver satisfatoriamente é saber renovar-se, pois, para ele, mesmo as pessoas mais idosas podem ter aprendizado contínuo. 
&#8220;Mude sua identidade e aprenda a crescer&#8221;. O segredo para viver bem, de acordo com ele, é ter prazer em tudo o que se faz. &#8220;Mesmo quando a situação não for das melhores, lembre-se: a festa não acabou&#8221;, festeja. 
4. Conseqüências do conflito. 
Podemos identificar em algumas situações, vários aspectos do conflito que podem ser considerados como negativos e aparecem com freqüência dentro das organizações. 
• Quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforços para a sua solução; 
• Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de “perdedores habituais”, interferindo na sua percepção e na socialização daqueles que entram na organização; 
• Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre freqüentemente em organizações. Se por um lado existem os estereótipos genéricos referentes às categorias profissionais, dentro de cada organização, além dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a surgirem seus “perdedores”, “ganhadores”, “culpados” e “inimigos”. 

No entanto temos potenciais de efeitos benéficos dos conflitos, a saber: 
• São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensação de envolvimento com alguma causa; 
• Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois qualquer episódio de conflito pode haver diferente ganhador (independentemente das percepções anteriores); 
• Propiciam a formação de alianças com o objetivo de ganhar num conflito específico, mas também de garantir mais poder. 
5. Como resolver os conflitos dentro das Organizações. 
Para se resolver os conflitos é preciso compatibilizar alguns passos a ser seguido, conhecer e aplicar alguns “saberes” e, também, definir o estilo a ser adotado. 
Os passos a seguir são considerados importantes, para o sucesso da administração de conflitos dentro da organização: 
• Criar uma atmosfera afetiva; 
• Esclarecer as percepções; 
• Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; 
• Construir um poder positivo e compartilhado; 
• Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; 
• Gerar opções de ganhos mútuos; 
• Desenvolver passos para a ação a ser efetivada; 
• Estabelecer acordos de benefícios mútuos. 

Mas para que a administração de conflitos possa ocorrer com sucesso, é necessário que ambas as partes saibam se comunicar, ouvir, e perguntar, pois sem diálogo, não há comunicação nem solução possível para os problemas, a maioria dos erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos são causados por uma comunicação inadequada. 
O ato de ouvir ativamente é de extrema necessidade também, pois metas e intenções não compreendidas levam sempre a uma resolução sem sucesso, saber perguntar é uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a conversa. 
Quanto ao estilo a ser adotado, é recomendável adotar um estilo que leve à solução do conflito da forma mais pacífica possível. A que vai definir a resolução dos conflitos está diretamente ligada a duas importantes características de comportamento: assertividade e cooperação. 
• CONCLUSÃO. 
Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados úteis pelo papel que desempenham na vida das pessoas, portanto é possível constatar que nenhuma organização está livre de conflitos, pois praticamente toda a empresa sofre e se beneficia com eles. Os conflitos são responsáveis por sérias ameaças à estabilidade da organização, mas também podem agir de maneira construtiva estimulando o potencial de inovação. 
O manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações como fonte geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas é que nascem oportunidades de crescimento mútuo. 
A administração moderna deve encarar o conflito como uma força constante dentro da organização e procurar administrá-la para que estes atuem de maneira construtiva através das técnicas da administração de conflitos. 
• BIBLIOGRAFIA 

NASCIMENTO, Eunice Maria. Administração de Conflitos 
SCHEREIER, Carolina Menran 
FILHO, Jaime Teixeira. Evolução, Conflitos e perspectivas. 14/02/2000 
JULIO, Carlos Alberto. Comunicador, Presidente da HSM do Brasil, Prof. Universitário e Palestrante. 
Artigo da Redação do Jornal A TARDE – BA – Autor não divulgado.

Conflitos nas Organizações

CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES • INTRODUÇÃO Definição de Conflito. O que vamos apresentar neste trabalho é um pouco sobre o conflito nas organizações e antes de tudo devemos entender o que é conflito, que sob a ótica do antigo paradigma, nada mais é que percepções e interpretações divergentes das partes sobre um determinado assunto. É sempre [&hellip;]

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 INTRODUÇÃO 
Iremos abordar neste trabalho os conceitos de Segurança da Informação que está relacionada com proteção de um conjunto de dados, no sentindo de preservar o valor que possuem para um indivíduo ou organização. 
Informação compreende qualquer conteúdo que possa ser armazenado ou transferido de algum modo, servindo a determinado propósito e sendo de utilidade ao ser humano. Trata-se de tudo aquilo que permite a aquisição de conhecimento. Nesse sentido, a informação digital é um dos principais, senão o mais importante, produto da era atual. Ela pode ser manipulada e visualizada de diversas maneiras. Assim, à medida que a informação digital circula pelos mais variados ambientes, percorrendo diversos fluxos de trabalho, ela pode ser armazenada para os mais variados fins, possibilitando ela ser lida, modificada ou até mesmo apagada. 
Desde a inserção do computador, na década de 40, como dispositivo auxiliar nas mais variadas atividades, até os dias atuais, temos observado uma evolução nos modelos computacionais e tecnologias usadas para manipular, armazenar e apresentar informações. Temos testemunhado uma migração de grandes centros de processamento de dados para ambientes de computação distribuída. 
Figura 1: Evolução de tecnologias. 
Considerando o cenário apresentado acima, há uma necessidade de oferecer suporte à colaboração de múltiplas organizações e comunidades que muitas vezes têm interesses sobrepostos. Em tal situação, o controle de acesso às informações é um requisito fundamental nos sistemas atuais. Vale ressaltar que, atualmente, a grande maioria das informações disponíveis nas organizações encontra-se armazenadas e são trocadas entre os mais variados sistemas automatizados. 
Dessa forma, inúmeras vezes decisões e ações tomadas decorrem das informações manipuladas por esses sistemas. Dentro deste contexto, toda e qualquer informação deve ser correta, precisa e estar disponível, a fim de ser armazenada, recuperada, manipulada ou processada, além de poder ser trocada de forma segura e confiável. 
A Segurança da Informação se refere à proteção existente sobre as informações de uma determinada empresa ou pessoa, isto é, aplicam-se tanto as informações corporativas quanto as pessoais. Entende-se por informação todo e qualquer conteúdo ou dado que tenha valor para alguma organização ou pessoa. Ela pode estar guardada para o uso restrito ou exposta ao público para consulta ou aquisição. 
A segurança de uma determinada informação pode ser afetada por fatores comportamentais e de uso de quem se utiliza dela, pelo ambiente ou infra-estrutura que a cerca ou por pessoas mal intencionadas que têm o objetivo de furtar, destruir ou modificar tal informação. 
O nível de segurança desejado, pode se identificar em uma “política de segurança” que é seguida pela organização ou pessoa, para garantir que uma vez estabelecidos, aquele nível desejado seja perseguido e mantido. 
Para a montagem desta política, deve-se levar em conta: 
 Riscos associados à falta de segurança; 
 Benefícios; 
 Custos de implementação dos mecanismos. 
 DESENVOLVIMENTO 
A tríade CIA (Confidentiality, Integrity and Availability) - Confidencialidade, 
Integridade e Disponibilidade, representam as características básicas da segurança da informação os principais atributos que, atualmente, orienta e analisa, o planejamento e a implementação da segurança para um determinado grupo de informações que se deseja proteger. 
Outros atributos importantes são a não repudiação e a autenticidade. Com o evoluir do comércio eletrônico e da sociedade da informação, a privacidade é também uma grande preocupação, porém esta segurança não esta restrita somente a sistemas computacionais, informações eletrônicas ou sistemas de armazenamento. 
Definições dos atributos básicos da Segurança da Informação são: 
 Confidencialidade – propriedade que limita o acesso à informação tão somente às entidades legítimas, ou seja, aquelas autorizadas pelo proprietário da informação. 
 Integridade – propriedade que garante que a informação manipulada mantenha todas as características originais estabelecidas pelo proprietário da informação, incluindo controle de mudanças e garantia do seu ciclo de vida (nascimento, manutenção e destruição). 
 Disponibilidade – propriedade que garante que a informação esteja sempre disponível para o uso legítimo, ou seja por aqueles usuários autorizados pelo proprietário da informação. 
 Autenticidade - Assegura que a informação é realmente da fonte que se declara ser. 
 Não repúdio - Assegura que nem o emissor nem o receptor de uma informação possam negar o fato. (eu juro pela minha vovozinha querida que não fui eu ...) 
• MECANISMOS DE SEGURANÇA. 
Quando falamos em mecanismos referimo-nos aos recursos disponíveis e que podem ser utilizados para oferecer os serviços descritos anteriormente. 
O suporte para as recomendações de segurança pode ser encontrado em: 
 Controles físicos: são barreiras que limitam o contato ou acesso direto a informação ou a infra-estrutura (que garante a existência da informação)que a suporta. 
Existem mecanismos de segurança que apóiam os controles físicos: 
Portas / trancas / paredes / blindagem / guardas / etc .. 
 Controles lógicos: são barreiras que impedem ou limitam o acesso a informação, que está em ambiente controlado, geralmente eletrônico, e que, de outro modo, ficaria exposta a alteração não autorizada por elemento mal intencionado. 
Existem mecanismos de segurança que apóiam os controles lógicos, são eles: 
 Mecanismos de criptografia. Permitem a transformação reversível da informação de forma a torná-la ininteligível a terceiros. Utiliza-se para tal, algoritmos determinados e uma chave secreta para, a partir de um conjunto de dados não criptografados, produzir uma sequência de dados criptografados. A operação inversa é a decifração. 
 Assinatura digital. Um conjunto de dados criptografados, associados a um documento do qual são função, garantindo a integridade do documento associado, mas não a sua confidencialidade. 
 Mecanismos de garantia da integridade da informação. Usando funções de "Hashing" ou de checagem, consistindo na adição. 
 Mecanismos de controle de acesso. sistemas biométricos, firewalls, cartões inteligentes. 
 Mecanismos de certificação. Atesta a validade de um documento. 
 Integridade. Medida em que um serviço/informação é genuino, isto é, esta protegido contra a personificação por intrusos. 
 Honeypot: É o nome dado a um software, cuja função é detectar ou de impedir a ação de um cracker, de um spammer, ou de qualquer agente externo estranho ao sistema, enganando-o, fazendo-o pensar que esteja de fato explorando uma vulnerabilidade daquele sistema. 
Existe hoje em dia um elevado numero de ferramentas e sistemas que pretendem fornecer segurança. Alguns exemplos são os detectores de intrusões, os anti-virus, firewalls, firewalls locais, filtros anti-spam, fuzzers, analisadores de código, etc. 
• AMEAÇAS À SEGURANÇA 
As ameaças à segurança da informação são relacionadas diretamente à perda de uma de suas 3 características principais, quais sejam: 
 Perda de Confidencialidade: seria quando há uma quebra de sigilo de uma determinada informação (ex: a senha de um usuário ou administrador de sistema) permitindo com que sejam expostas informações restritas as quais seriam acessíveis apenas por um determinado grupo de usuários. 
 Perda de Integridade: aconteceria quando uma determinada informação fica exposta a manuseio por uma pessoa não autorizada, que efetua alterações que não foram aprovadas e não estão sob o controle do proprietário (corporativo ou privado) da informação. 
 Perda de Disponibilidade: acontece quando a informação deixa de estar acessível por quem necessita dela. Seria o caso da perda de comunicação com um sistema importante para a empresa, que aconteceu com a queda de um servidor de uma aplicação crítica de negócio, que apresentou uma falha devido a um erro causado por motivo interno ou externo ao equipamento. 
No caso de ameaças à rede de computadores ou a um sistema, estas podem vir de agentes maliciosos, muitas vezes conhecidos como crackers, (hackers não são agentes maliciosos, pois tentam ajudar a encontrar possiveis falhas). Estas pessoas são motivadas para fazer esta ilegalidade por vários motivos. Os principais são: notoriedade, auto-estima, vingança e o dinheiro. 
• SUPERVISÃO. 
Depois de identificado o potencial de ataque, as organizações têm que decidir o nível de segurança a estabelecer para uma rede ou sistema os recursos físicos e lógicos a necessitar de proteção. No nível de segurança devem ser quantificados os custos associados aos ataques e os associados à implementação de mecanismos de proteção para minimizar a probabilidade de ocorrência de um ataque . 
Avaliação constante do estado do sistema com a utilização de ferramentas de monitoração (scanners, sistemas de gerência de redes, verificações periódicas das condições ambientais, análise de relatórios dos sistemas (logs), tudo que foge à normalidade deve ser investigado). 
(busque sempre por anormalidades!) 
“O custo relativamente baixo, a facilidade de instalação das redes de compartilhamento de Internet via tecnologia sem fio (Wi-Fi) e a falta de conhecimento dos usuários sobre segurança de rede criou, em algumas regiões de São Paulo, áreas onde é possível encontrar pontos de acesso liberados à web. Especialistas em direito, no entanto, alertam que o uso de redes privadas sem autorização pode, eventualmente, ser considerado crime. O G1 foi às ruas de São Paulo com a missão de descobrir se as conexões sem fio da cidade estão protegidas contra invasões. Durante o percurso de 31 km pelas zonas Oeste, Sul e Centro da cidade, iniciado às 11h30 da última sexta (13), foram identificados cerca de 6.400 pontos de acesso Wi-Fi. Destes, mais de mil eram abertas, completamente vulneráveis a usuários externos e hackers. Em locais como as avenidas Rebouças, Paulista, 23 de Maio, Luis Carlos Berrini e Bandeirantes, por exemplo, é possível achar pontos de acesso em qualquer área.” ( BUENO, Renato) 
• CONTROLE DE ACESSO E SENHAS 
Dentre as políticas utilizadas pelas grandes corporações a composição da senha ou password é a mais controversa. Por um lado profissionais com dificuldade de memorizar varias senhas de acesso, por outro funcionários displicentes que anotam a senha sob o teclado no fundo das gavetas, em casos mais graves o colaborador anota a senha no monitor. 
Recomenda-se a adoção das seguintes regras para minimizar o problema, mas a regra fundamental é a conscientização dos colaboradores quanto ao uso e manutenção das senhas. 
 Senha com data para expiração - (Adota-se um padrão definido onde a senha tem prazo de validade com 30 ou 45 dias, obrigando o colaborador ou usuário a renovar sua senha. ) 
 Inibir a repetição - (Adota-se através de regras predefinidas que uma senha uma vez utilizada não poderá ter mais que 60% dos caracteres repetidos, p. ex: senha anterior “123senha” nova senha deve ter 60% dos caracteres diferentes como “456seuze”, neste caso foram repetidos somente os caracteres “s” “e” os demais diferentes.) 
 Obrigar a composição com numero mínimo de caracteres numéricos e alfabéticos. (Define-se obrigatoriedade de 4 caracteres alfabéticos e 4 caracteres numéricos, por exemplo: 1s4e3u2s ou posicional os 4 primeiros caracteres devem ser numéricos e os 4 subseqüentes alfabéticos por exemplo: 1432seuz.) 
 Criar um conjunto possíveis senhas que não podem ser utilizadas. (Monta-se uma base de dados com formatos conhecidos de senhas e proíbir o seu uso, como por exemplo o usuário chama-se Jose da Silva, logo sua senha não deve conter partes do nome como 1221jose ou 1212silv etc, os formatos DDMMAAAA ou 19XX, 1883emc ou I2B3M4 etc. ) 
Os usuários devem ser conscientizados para que não usem senhas relacionadas com o mesmo, por exemplo gostos pessoais, nomes de parentes e animais de estimação, etc. 
Já o controle de acesso requer que o acesso à informação seja controlado por ou para um sistema em questão (eu sei o que posso acessar / eu sei o que você pode acessar). Deve existir um sistema de identificação de usuários que é feita com base em um ou mais dos seguintes aspectos: 
 O que somos: baseado na identificação biomédica (digitais, mapa facial, exame de retina, voz, ...) 
 O que portamos: chaves, carteiras de identificação, cartões magnéticos, circuitos microprocessados externos ou internos ao nosso corpo, ... 
 O que sabemos: senhas, dados pessoais, parte de uma informação, ... 
Ex.: Caixa eletrônico de auto-atendimento: É necessário portar um cartão com tarja magnética e saber uma ou duas senhas (fracas!) 
• CRIPTOGRAFIA 
Palavra de origem grega (Kryptós) que significa escondido, oculta. Costumamos dizer que a criptografia é a arte ou ciência de esconder informações, mas no nosso caso poderíamos definir como sendo um conjunto de técnicas que permitem tornar incompreensível uma mensagem originariamente escrita com clareza. 
Classificação: 
 Simétrica: a criptografia é dita simétrica quando ela é parametrizada em função de uma informação de controle (chave) que é utilizada tanto para cifrar quanto para decifrar uma fonte original de informação. Os algoritmos que implementam este tipo de criptografia são baseados em processo de transposição, substituição ou em ambos. 
 Assimétrica: a criptografia é dita assimétrica quando a informação utilizada para cifrar é diferente (ou com relação não linear) da informação que é utilizada para decifrar. Os algoritmos que implementam esta abordagem fazem uso na não bidirecionalidade de algumas funções aritméticas. Ex.: RSA 
 Esteganografia: consiste em uma técnica de esconder informações por despistamento, fazer com que um texto carregue no seu corpo informações não visíveis em primeira análise. 
 CONCLUSÃO. 
Segurança da informação compreende um conjunto de medidas que visam proteger e preservar informações e sistemas de informações, assegurando-lhes integridade, disponibilidade, não repúdio, autenticidade e confidencialidade. Esses elementos constituem os cinco pilares da segurança da informação e, portanto, são essenciais para assegurar a integridade e confiabilidade em sistemas de informações. Nesse sentido, esses pilares, juntamente com mecanismos de proteção têm por objetivo prover suporte a restauração de sistemas informações, adicionando-lhes capacidades detecção, reação e proteção. 
Os componentes criptográficos da segurança da informação tratam da confidencialidade, integridade, não repúdio e autenticidade. Vale, no entanto, ressaltar que o uso desses pilares é feito em conformidade com as necessidades específicas de cada organização. Assim, o uso desses pilares pode ser determinado pela suscetibilidade das informações ou sistemas de informações, pelo nível de ameaças ou por quaisquer outras decisões de gestão de riscos. Perceba que esses pilares são essenciais no mundo atual, onde se tem ambientes de natureza pública e privada conectados a nível global. 
Dessa forma, torna-se necessário dispor de uma estratégia, levando em conta os pilares acima mencionados, a fim de compor uma arquitetura de segurança que venha unificar os propósitos dos cinco pilares. Neste contexto, as organizações e, mais amplamente, os países incluem em suas metas: 
 Forte uso de criptografia; 
 Incentivo a educação em questões de segurança; 
 Disponibilidade de tecnologia da informação com suporte a segurança; 
 Infra-estrutura de gestão de segurança; 
 Disponibilidade de mecanismos de monitoramento de ataques, capacidade de alerta e ações coordenadas. 
Atualmente, numa era onde conhecimento e informação são fatores de suma importância para qualquer organização ou nação, segurança da informação é um pré-requisito para todo e qualquer sistema de informações. Nesse sentido, há uma relação de dependência entre a segurança da informação e seus pilares. 
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS. 
www.administradores.com.br 
www.google.com.br 
www.wikipedia.org.br 
www.globo.com.br/noticias. 
MENDES, Romeu - Administrador de Empresas, com especialização em Gestão da Tecnologia da Informação. – Disponível em: www.administradores.com.br/artigos 
DOBKOWSKI, Gustavo - Diretor de Suporte e Hardware da empresa Firewalls, sendo 
conhecedor de Linux há dois anos e especialista em cabeamento estruturado, sendo integrador oficial dos produtos 3M (VIP – Volition Integrator Professional). 
PAIVA, Edio Cardoso – Professor do Centro Federal de Educação Tecnológica de Goiás - Curso de Redes de Comunicação. Disponível em: www.google.com.br 
BARBOSA, André Luiz Santana – Artigo Como a Tecnologia da Informação, através da Inteligência Empresarial – “Business Intelligence” ( BI ), tem provocado impacto na gestão das empresas? – Disponível em: www.administradores.com.br/artigos. 
CARPANEZ, Juliana, São Paulo, Jun.2008. Disponível em:http://g1.globo.com/Noticias/Tecnologia Acesso em: 25/06/2008. 
BUENO, Renato, São Paulo, Jun. 2008. Disponível em: http://g1.globo.com/Noticias/Tecnologia 
Acesso em 25/06/2008

Segurança da Informação (TI)

Marketing Empresarial

Quem frequentou os complexos da rede Cinépolis nos últimos dias pode ter percebido uma mudança discreta nas bombonières. Após cerca de 16 anos de parceria com a Fini, a rede passou a oferecer produtos da marca Haribo, concorrente global no mercado de balas de gelatina, encerrando uma associação que se tornou familiar para uma geração inteira de consumidores.&nbsp;À primeira vista, trata-se apenas de uma troca de marcas. No entanto, a mudança representa o fim de uma era de parceria e levanta questões sobre posicionamento, estratégia comercial e a forma como grandes empresas disputam espaço na experiência de consumo dos clientes.A parceria entre Cinépolis e Fini atravessou boa parte da expansão recente da rede de cinemas no Brasil. Durante esse período, as famosas balas de gelatina da Fini estiveram presentes em boa parte das bombonières de centenas de complexos de cinema e passaram a fazer parte da experiência de consumo de muitos clientes. Para uma geração que cresceu frequentando os cinemas da rede, encontrar produtos da Fini ao lado das pipocas e dos refrigerantes se tornou algo praticamente automático.&nbsp;Essa familiaridade não surgiu por acaso. Ao longo dos anos, a Fini investiu fortemente em construir sua marca no mercado brasileiro, consolidando-se como uma das principais referências do segmento de balas de gelatina. A presença num ambiente de entretenimento como a Cinépolis ajudou a fortalecer essa conexão com o público, associando seus produtos a momentos de lazer e diversão.Embora os detalhes da negociação não tenham sido divulgados publicamente, mudanças desse tipo raramente acontecem por acaso. Em grandes redes como a Cinépolis, o espaço nas bombonières é um ativo valioso e disputado por empresas que buscam aumentar sua visibilidade junto ao consumidor.Para marcas do setor alimentício, estar presente em um ambiente de entretenimento oferece vantagens que vão além das vendas diretas. Cinemas proporcionam contato com um público amplo e diversificado, além de associar produtos a experiências positivas de lazer. Nesse contexto, conquistar espaço em uma rede do porte da Cinépolis representa uma oportunidade estratégica de fortalecimento de marca.A chegada da Haribo pode ser interpretada justamente sob essa perspectiva. Fundada na Alemanha em 1920 e presente em diversos países, a empresa possui algumas das balas de gelatina mais conhecidas do mundo e busca ampliar sua presença junto ao consumidor brasileiro. A substituição da Fini pela Haribo demonstra como o mercado permanece competitivo, mesmo em segmentos aparentemente consolidados.Para muitos clientes, entretanto, a mudança vai além de questões comerciais. A Fini esteve presente nas bombonières da rede durante boa parte da infância e adolescência de uma geração inteira, criando uma ligação afetiva difícil de ignorar.A mudança também ocorre em um momento curioso para a Haribo. Pouco antes de ampliar sua presença nas bombonières da Cinépolis, a empresa anunciou o fechamento de sua fábrica em Bauru, a única unidade de produção da marca na América Latina. Segundo a companhia, a decisão não representa uma saída do mercado brasileiro, mas uma reestruturação de suas operações no país.No fim das contas, a substituição da Fini pela Haribo nas bombonières da Cinépolis vai além de uma simples troca de produtos. Ela simboliza o encerramento de uma parceria que acompanhou a expansão da rede no Brasil e fez parte da experiência de milhões de consumidores ao longo dos últimos anos.Ao mesmo tempo, a mudança demonstra como o mercado está em constante transformação. Marcas disputam espaços estratégicos, empresas reavaliam parcerias e consumidores são apresentados a novas opções. Resta saber se a Haribo conseguirá construir com o público da Cinépolis a mesma familiaridade que a Fini desenvolveu ao longo de mais de uma década de presença nas salas de cinema brasileira.

Após 16 anos, Cinépolis deixa de vender Fini e passa a vender Haribo

Entenda por que cultura e reputação deixaram de ser temas secundários e passaram a integrar a governança das empresas.Empresas não adoecem apenas por falta de vendas, margem ou capital. Muitas começam a perder força quando deixam de observar aspectos menos visíveis, mas profundamente determinantes: a cultura que orienta comportamentos, a reputação que sustenta a confiança e a coerência entre aquilo que a organização declara e aquilo que pratica.Durante muito tempo, cultura e reputação foram tratadas como temas periféricos na agenda de muitas empresas. A cultura ficava associada ao ambiente interno, aos valores expostos na parede ou às práticas de recursos humanos. A reputação era vista como assunto de comunicação, marca ou relacionamento institucional. O conselho, por sua vez, concentrava-se nos demonstrativos financeiros, na estratégia, nos investimentos, no orçamento, nos riscos operacionais e na sucessão.Essa separação já não se sustenta.Em empresas que desejam atravessar ciclos, crescer com consistência e preservar valor, cultura e reputação precisam ser compreendidas como temas de governança. Não porque substituam os números, mas porque ajudam a explicar a qualidade dos números, a origem das decisões e a capacidade da empresa de permanecer confiável diante de clientes, colaboradores, fornecedores, bancos, investidores, sócios e familiares.O conselho que olha apenas para indicadores financeiros enxerga uma parte importante da empresa. Mas não enxerga tudo.Cultura é o sistema informal de decisãoToda organização possui uma cultura, mesmo quando ela nunca foi formalmente descrita. A cultura é percebida na forma como as pessoas decidem, obedecem, contestam, escondem problemas, comunicam erros, tratam clientes, escolhem fornecedores, promovem lideranças e lidam com conflitos.Ela aparece com mais clareza nos momentos de pressão.Quando há dinheiro em jogo, quando um contrato relevante está em disputa, quando uma meta não será cumprida, quando um erro precisa ser assumido, quando um familiar deseja ocupar posição para a qual não está preparado ou quando um executivo competente discorda do controlador, a cultura deixa de ser discurso e passa a ser prática.Por isso, cultura não pode ser tratada como um enfeite institucional. Ela é o sistema informal que condiciona o comportamento das pessoas quando ninguém está lendo o manual.Empresas com cultura madura tendem a produzir decisões mais coerentes. Empresas com cultura confusa podem até crescer, mas frequentemente carregam dentro de si tensões que, em algum momento, se transformam em risco.Em especial nas empresas familiares, a cultura costuma carregar a força da origem. Há história, sacrifício, trabalho, lealdade e identidade. Esses elementos são valiosos. Mas, quando não são acompanhados por critérios claros, também podem abrir espaço para personalismo, informalidade excessiva, confusão de papéis e dependência exagerada de uma única liderança.O conselho deve ter sensibilidade para preservar a identidade da empresa sem permitir que a tradição se transforme em obstáculo à profissionalização.Reputação é confiança acumuladaA reputação de uma empresa não nasce de uma campanha. Ela nasce da repetição de comportamentos ao longo do tempo.Uma empresa é observada pelo modo como cumpre o que promete, pela qualidade de suas entregas, pela postura de seus líderes, pela forma como lida com erros, pela clareza de seus compromissos, pela justiça de seus critérios internos e pela consistência entre discurso e conduta.Reputação, portanto, não é aparência. É confiança acumulada.E confiança tem valor econômico.Empresas confiáveis negociam melhor, atraem profissionais melhores, reduzem ruídos com parceiros, preservam relacionamentos em momentos difíceis e tendem a ter maior capacidade de atravessar crises. O contrário também é verdadeiro. Quando a reputação se enfraquece, tudo fica mais caro: o crédito, a retenção de talentos, a conquista de clientes, a construção de parcerias e até a convivência entre sócios.A reputação funciona como uma espécie de patrimônio invisível. Não aparece de forma simples no balanço, mas influencia o valor percebido da organização.Por essa razão, o conselho precisa tratar reputação como assunto estratégico. Não se trata de interferir na comunicação institucional da empresa, mas de compreender se a conduta empresarial sustenta a confiança que a organização deseja inspirar.A pergunta relevante não é apenas: “como a empresa quer ser vista?”A pergunta mais importante é: “a empresa merece ser vista dessa forma?”O risco de conduta nasce antes da criseMuitos problemas que chegam ao jurídico, à auditoria, ao mercado ou aos sócios começaram antes, em pequenas permissões internas.Uma contratação sem critério. Um favorecimento tolerado. Uma meta agressiva sem avaliação ética. Um gestor que entrega resultado, mas destrói pessoas. Um controlador que mistura interesse pessoal e interesse empresarial. Uma liderança que pune quem fala a verdade. Uma decisão relevante tomada fora do processo adequado. Um conselho que prefere não tocar em assuntos incômodos.No início, esses sinais parecem pequenos. Depois, tornam-se hábitos. Com o tempo, viram cultura.A crise raramente nasce pronta. Ela costuma ser construída por omissões sucessivas.É nesse ponto que o conselho exerce uma função essencial. Ele não deve administrar a rotina da empresa, mas precisa ter maturidade para identificar padrões de comportamento que podem comprometer a integridade, a confiança e a perenidade do negócio.O conselho não existe apenas para confirmar planos. Existe também para qualificar perguntas, exigir clareza, testar premissas e proteger a empresa contra decisões que pareçam convenientes no curto prazo, mas sejam destrutivas no longo prazo.Governança não é apenas controle; é formação institucionalHá empresas que confundem governança com burocracia. Outras a reduzem a documentos, atas, organogramas e ritos formais. Esses elementos têm importância, mas não esgotam o tema.Governança, quando bem compreendida, é o esforço de organizar a empresa para que ela decida melhor, preste contas com mais clareza, proteja seu patrimônio, respeite seus públicos de interesse e amadureça sua estrutura de poder.Nesse sentido, cultura e reputação não são assuntos paralelos. São parte da formação institucional da empresa.Uma organização pode ter conselho, auditoria, controles e políticas formais, mas ainda assim conviver com uma cultura de medo, vaidade, silêncio ou improviso. Também pode ter bons resultados no presente, mas estar enfraquecendo sua reputação por práticas internas mal conduzidas.A boa governança precisa alcançar a realidade viva da empresa. Precisa observar como as decisões são tomadas, quem influencia de fato, quais comportamentos são premiados, quais desvios são tolerados e quais verdades não conseguem chegar à mesa de decisão.Em muitos casos, o problema não está na ausência de inteligência dos líderes. Está na ausência de método, de contraditório e de coragem institucional para enfrentar temas sensíveis.O dono da empresa precisa proteger mais do que o caixaO dono de empresa, especialmente aquele que construiu o negócio com esforço próprio, costuma ter uma percepção muito objetiva da realidade. Ele sabe que é preciso vender, entregar, cobrar, pagar impostos, formar equipe, manter caixa, negociar com bancos e sobreviver às mudanças do mercado.Essa visão prática é indispensável.Mas, conforme a empresa cresce, o desafio muda de natureza. O que antes dependia principalmente da energia do fundador passa a exigir estrutura, cultura, reputação, sucessão, governança e continuidade.O empresário que deseja construir uma empresa duradoura precisa proteger mais do que o caixa. Precisa proteger a confiança.Confiança dos colaboradores na liderança. Confiança dos clientes na entrega. Confiança dos bancos na capacidade de pagamento. Confiança dos sócios nos critérios de decisão. Confiança da família na separação entre patrimônio, poder e gestão. Confiança do mercado na seriedade da organização.Quando essa confiança se perde, a empresa pode continuar funcionando, mas passa a operar com custo institucional maior.A cultura frágil cobra preço. A reputação negligenciada cobra preço. A falta de coerência cobra preço.Nem sempre esse preço aparece imediatamente em uma linha contábil. Mas ele aparece na dificuldade de reter pessoas, na perda de oportunidades, na deterioração do clima interno, na desconfiança entre sócios, na insegurança sucessória e na fragilidade das decisões.O conselho deve escutar os sinais fracosEmpresas costumam reagir bem aos problemas evidentes. O desafio está nos sinais fracos.Sinais fracos são aqueles indícios que ainda não viraram crise, mas revelam desconfortos importantes: aumento silencioso de rotatividade, decisões excessivamente centralizadas, ausência de debate qualificado, medo de contrariar o fundador, conflitos familiares mal resolvidos, perda de talentos discretos, baixa responsabilização, informalidade em temas sensíveis, promessas comerciais acima da capacidade de entrega e distância entre valores declarados e práticas reais.O conselho atento não despreza esses sinais. Ele compreende que eles podem antecipar riscos maiores.Essa capacidade de leitura exige mais do que conhecimento técnico. Exige prudência, experiência, independência moral e disposição para tratar assuntos difíceis com respeito, mas sem omissão.Conselhos que evitam temas humanos, culturais e reputacionais tendem a chegar tarde. Quando percebem, o problema já saiu do campo interno e passou a afetar imagem, valor, sucessão, crédito ou continuidade.Cultura forte combina princípios e adaptaçãoUma cultura empresarial saudável não é aquela que repete o passado sem reflexão. Também não é aquela que muda a cada moda gerencial.Cultura forte é aquela que preserva princípios essenciais e adapta práticas quando a realidade exige.Uma empresa pode manter sua identidade empreendedora e, ao mesmo tempo, amadurecer seus controles. Pode valorizar a história do fundador e, ao mesmo tempo, preparar sucessores. Pode preservar relações de confiança e, ao mesmo tempo, estabelecer critérios profissionais. Pode cultivar lealdade e, ainda assim, exigir desempenho, transparência e responsabilidade.O papel do conselho é ajudar a empresa a encontrar esse equilíbrio.Nem toda tradição deve ser abandonada. Nem toda inovação deve ser adotada. Nem toda informalidade é virtude. Nem toda formalização é burocracia. O ponto central é discernir o que fortalece a empresa e o que apenas preserva hábitos confortáveis.A maturidade institucional nasce quando a empresa deixa de depender apenas da vontade de pessoas fortes e passa a contar com critérios, processos e responsabilidades bem definidos.Reputação também é construída nas decisões internasMuitas organizações acreditam que reputação é aquilo que o mercado fala delas. Em parte, é verdade. Mas o mercado apenas reflete, com algum atraso, aquilo que a empresa vem praticando.A reputação começa antes da exposição pública. Começa na decisão interna.Começa quando a empresa escolhe se vai cumprir um compromisso mesmo quando poderia se esconder em uma brecha contratual. Começa quando define se vai tratar fornecedores pequenos com a mesma seriedade com que trata grandes parceiros. Começa quando decide se vai promover pessoas pelo mérito ou pela conveniência. Começa quando aceita reconhecer erros sem transferir culpa injustamente.A reputação pública é consequência da reputação interna.Por isso, o conselho deve preocupar-se com a coerência. Coerência entre estratégia e prática. Entre valores e incentivos. Entre discurso e comportamento. Entre crescimento e capacidade de gestão. Entre ambição e responsabilidade.Empresas incoerentes podem até produzir resultados em determinados períodos. Mas dificilmente constroem respeito duradouro.O conselho que não trata de cultura governa pela metadeA agenda dos conselhos precisa evoluir. Estratégia, finanças, riscos, sucessão, controles e desempenho continuam essenciais. Mas cultura e reputação devem ocupar lugar permanente na reflexão de governança.Não como temas abstratos. Não como pauta de boas intenções. Mas como dimensões reais da continuidade empresarial.O conselho precisa perguntar:A cultura atual sustenta a estratégia da empresa?Os líderes praticam aquilo que a organização declara?As decisões importantes seguem critérios claros?A reputação da empresa está sendo protegida por condutas consistentes?Há comportamentos tolerados hoje que podem gerar riscos amanhã?A empresa está formando uma instituição ou apenas dependendo da força de algumas pessoas?Essas perguntas não são secundárias. Elas alcançam o centro da governança.No fim, empresas duradouras não se sustentam apenas por ativos, contratos, tecnologia ou mercado. Elas permanecem quando constroem confiança, formam lideranças responsáveis, tratam conflitos com maturidade e desenvolvem uma cultura capaz de orientar decisões mesmo nos momentos de pressão.O conselho que compreende isso deixa de ser apenas uma instância formal e passa a exercer uma função mais profunda: proteger a coerência da empresa.E, no mundo empresarial, coerência talvez seja uma das formas mais raras e valiosas de capital.Bom trabalho e grande abraço.Rafael José Pôncio, Administrador, economista, contabilista, escritor e empresário. Atua com reflexão estratégica sobre estrutura patrimonial, governança, sucessão e organização decisória em empresas familiares.

Cultura, reputação e conselho: a governança que enxerga além dos números

A soberania cognitiva na tomada de decisões transformou-se no principal ativo de governança e sobrevivência institucional no mercado contemporâneo. Em um ambiente de negócios hiperconectado, a autonomia de administradores e conselhos de administração está sob constante pressão devido a sistemas de inteligência artificial de perfilamento comportamental. Empresas que não compreendem como esses mecanismos moldam a escolha organizacional enfrentam sérios riscos de subordinação estratégica e passivos regulatórios.​A palavra-chave soberania cognitiva na tomada de decisões refere-se à capacidade de um agente econômico ou gestor público manter o controle deliberativo consciente sobre suas escolhas, livre de manipulações subliminares por arquiteturas de escolha (nudge) assimétricas. Para os líderes organizacionais, preservar essa independência não é apenas um debate filosófico, mas um requisito de compliance, mitigação de riscos de mercado e eficiência operacional.​O problema central reside no conflito entre a automação analítica, que promete eficiência maximizada, e a erosão da agência humana na formulação de diretrizes de alta gestão. Quando algoritmos deixam de ser ferramentas de suporte e passam a ditar de forma invisível as premissas de um plano de negócios, a responsabilidade civil do administrador entra em rota de colisão com o dever de diligência (duty of care).​Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento Teórico​No plano jurídico-administrativo, a soberania cognitiva liga-se diretamente ao princípio da autodeterminação informativa e à teoria dos atos administrativos e privados negociais. Ela representa a garantia de que a manifestação de vontade expressa por uma pessoa jurídica decorre de um nexo causal racional e auditável, e não de indução algorítmica por assimetria informacional extrema.​Cientificamente, Shoshana Zuboff conceitua esse cenário como o avanço do capitalismo de vigilância, onde a modificação comportamental automatizada visa expropriar a agência humana. Sob a ótica da ciência comportamental de Daniel Kahneman, os sistemas algorítmicos exploram sistematicamente os vieses cognitivos do "Sistema 1" (rápido, intuitivo e vulnerável a gatilhos) dos tomadores de decisão, contornando o "Sistema 2" (analítico e deliberativo). O resultado prático nas organizações é a perda da capacidade crítica e a homogeneização das estratégias de mercado.​Metodologia e Recorte Analítico​Este artigo adota uma abordagem dogmática, crítica e empírico-aplicada à gestão, analisando o nexo entre o Direito Empresarial e a Ciência Comportamental. O contexto normativo baseia-se na Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) — especificamente no direito à revisão de decisões automatizadas —, na Lei de Liberdade Econômica e nos deveres de governança previstos na Lei das SAs. A delimitação foca em como conselhos diretivos e gestores públicos sofrem os impactos da perda da soberania cognitiva na tomada de decisões em contratos complexos e na gestão de riscos corporativos.​Critérios Práticos, Impactos e Elegibilidade​Agentes Afetados: Diretores executivos, membros de comitês de risco, gestores de fundos de investimento e administradores públicos expostos a plataformas de business intelligence de código fechado.​Condições de Aplicação: Sempre que o processo decisório organizacional envolver dados preditivos externos e automação de funis analíticos para alocação de capital ou contratação de pessoal.​Consequências Operacionais: A perda da soberania cognitiva na tomada de decisões gera dependência tecnológica de fornecedores (vendor lock-in), perda de diferenciação competitiva e vulnerabilidade a ataques de engenharia social algorítmica.​Impacto de Governança: Possível responsabilização pessoal de administradores por erro inescusável ao validarem decisões baseadas em modelos de IA do tipo "caixa-preta", cujo funcionamento é inexplicável para os órgãos de fiscalização.​Riscos, Exceções e Limites Regulatórios​A defesa estrita da soberania cognitiva na tomada de decisões encontra limites práticos na velocidade do mercado atual. A recusa total ao uso de sistemas automatizados inviabiliza a operação em setores que exigem processamento de dados em alta frequência, como o mercado financeiro e a logística integrada.​O conflito interpretativo surge na delimitação entre o legítimo uso de ferramentas preditivas para suporte e a delegação cega da governança a sistemas autônomos. Juridicamente, a exclusão da responsabilidade do gestor não se aplica se houver negligência na parametrização e auditoria contínua dos modelos de IA adotados pela organização.​Análise Jurisprudencial e Institucional Aplicada​O Superior Tribunal de Justiça (STJ) tem consolidado o entendimento de que decisões puramente automatizadas que causem prejuízos ao consumidor ou a parceiros comerciais devem ser passíveis de justificação clara, sob pena de inversão do ônus da prova e condenação por danos. No REsp 1.970.111, debates sobre o uso de escores de crédito e perfilamento automatizado evidenciaram que o segredo comercial não pode blindar práticas que anulem a capacidade de escolha ou gerem discriminação algorítmica.​Para o compliance das empresas, isso significa que decisões corporativas tomadas com base em algoritmos de terceiros que prejudiquem terceiros atraem a responsabilidade civil objetiva da própria organização que utilizou a ferramenta, exigindo direito de regresso complexo e de difícil comprovação.​Análise Comparada Internacional​Na União Europeia, o Regulamento de Inteligência Artificial (AI Act) estabelece restrições severas a sistemas que utilizem técnicas subliminares para distorcer o comportamento humano, comprometendo a soberania cognitiva na tomada de decisões. O arcabouço europeu classifica ferramentas de perfilamento de alta intensidade como de "alto risco", exigindo avaliações de impacto de direitos fundamentais antes de sua introdução no mercado. Essa postura contrasta com o modelo norte-americano, que prioriza a autorregulação e a inovação tecnológica, transferindo o ônus da proteção cognitiva para os mecanismos contratuais privados e para a governança interna das corporações.​Estudos de Caso e Aplicação Prática em Negócios​Em 2024, uma grande instituição financeira global sofreu perdas massivas de capital após sua diretoria validar um modelo de alocação de ativos automatizado que ignorava riscos geopolíticos de cauda longa (black swan events). O algoritmo havia condicionado o comportamento dos gestores por meio de relatórios repetitivos que geravam viés de confirmação técnica.​A soberania cognitiva na tomada de decisões foi anulada pelo excesso de confiança na tecnologia (automation bias). A ausência de um comitê humano independente para contraditar as premissas da máquina levou a empresa a descumprir suas metas regulatórias perante o Banco Central, gerando multas pesadas e crise de reputação.​Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo Operacional​Para neutralizar a erosão cognitiva e garantir a conformidade regulatória, as organizações devem estruturar um protocolo rigoroso de governança de dados e inteligência artificial.​Instituição do Comitê de Proteção Cognitiva (CPC): Criar um órgão consultivo multidisciplinar com profissionais de direito digital, psicologia organizacional e cientistas de dados para auditar as premissas dos softwares decisórios.​Implementação do Princípio "Human-in-the-Loop": Garantir formalmente que nenhuma decisão de alocação de recursos acima de determinado valor crítico seja tomada sem validação e assinatura de um administrador humano responsável.​Auditoria de Arquitetura de Escolha (Nudge Audit): Avaliar periodicamente se as plataformas de gestão interna utilizam interfaces manipulativas que induzam gestores a comportamentos de risco ou à contratação de fornecedores preferenciais.​Cláusulas Contratuais de Explicabilidade: Exigir contratualmente de fornecedores de tecnologia que os relatórios e insights fornecidos detalhem as variáveis ponderadas, mitigando o risco de opacidade tecnológica.​Síntese Dialética​Tese: A automação irrestrita e o uso de inteligência artificial preditiva são indispensáveis para a velocidade operacional, competitividade e eficiência econômica das organizações modernas.​Antítese: O uso descriterioso dessas tecnologias anula a soberania cognitiva na tomada de decisões dos gestores, transformando conselhos em homologadores cegos de algoritmos opacos e gerando severos riscos de responsabilidade civil.​"A autonomia da vontade na era digital não se perde pelo arbítrio da força, mas pela sutil arquitetura de escolhas que molda o intelecto do tomador de decisão antes mesmo que ele tome consciência do ato." — Northon Salomão de Oliveira​Síntese: A solução reside na governança algorítmica centrada no ser humano. A tecnologia deve servir como expansora das capacidades analíticas do gestor (Sistema 2), e não como substituta de sua intuição estratégica e responsabilidade ética. A eficiência técnica deve ser equilibrada com salvaguardas que assegurem a soberania cognitiva e a transparência institucional.​Conclusão​Preservar a soberania cognitiva na tomada de decisões é o pilar estrutural que diferencia a gestão estratégica sustentável da mera subordinação tecnológica. O cumprimento do dever de diligência por parte dos administradores exige uma postura ativa e vigilante frente aos vieses automatizados. Governança robusta, conformidade ética e pensamento crítico continuam sendo os melhores mecanismos de proteção contra a obsolescência gerencial e os riscos regulatórios da economia digital.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Conflitos nas Organizações

Nonata Silva Araujo

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Nonata Silva Araujo

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