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CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES 
• INTRODUÇÃO 
Definição de Conflito. 
O que vamos apresentar neste trabalho é um pouco sobre o conflito nas organizações e antes de tudo devemos entender o que é conflito, que sob a ótica do antigo paradigma, nada mais é que percepções e interpretações divergentes das partes sobre um determinado assunto. É sempre visto como algo negativo, um rompimento, um fim. Pela nova ordem sistêmica, o conflito é um meio, uma oportunidade de reconstrução de realidades e motor gerador de energia criativa. 
Os conflitos existem desde o início da humanidade, o mesmo é fonte de idéias novas, podendo levar a discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo em algumas das vezes, quando positivo permite a expressão e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores, ou seja, em certos momentos e em determinados níveis, o conflito pode ser considerado necessário, caso não queira entrar num processo de estagnação. Assim os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles é que pode gerar algumas reações. 
“Em sentido geral organização é o modo como se organiza um sistema. É a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informações.” 
Em Administração a organização tem dois sentidos: 
1. Grupo de indivíduos associados com um objetivo comum. Exemplo: empresas, associações, órgãos do governo, ou seja, qualquer entidade pública ou privada. As organizações são compostas de estrutura física, tecnológica e pessoas. 
2. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho. 
Segundo Montana (2003, p. 170) organizar é o processo de reunir recursos físicos e humanos essenciais à consecução dos objetivos de uma empresa. 
A estrutura de uma organização é representada através do seu organograma. 
Segundo Maximiano(1992)uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações. 
Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros.A organização então é o resultado da combinação de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. 
Organizar compreende atribuir responsabilidades às pessoas e atividades aos órgãos (unidades administrativas). A forma de organizar estes orgãos chama-se de departamentalização. 
Do grego &#8220;organon&#8221;, organização significa instrumento, utensílio. De acordo com o Prof. João Bilhim &#8220;a organização é uma entidade social, conscientemente coordenada, gozando de fronteiras delimitadas que funcionam numa base relativamente contínua, tendo em vista a realização de objectivos comuns&#8221;. Sobrevivência e crescimento (metas e objectivos) é o que a maioria ambiciona. Objectivos que exigem grupos de duas ou mais pessoas, que estabelecem entre eles relações de cooperação, acções formalmente coordenadas e funções diferenciadas, hierarquicamente hierárquica. 

• DESENVOLVIMENTO 
Se a historia for observada, ate há pouco tempo à ausência de conflitos era vista como expressão de bom ambiente, boas relações, e no caso das organizações, como sinal de competência, pois a maioria dos profissionais via o conflito de forma negativa, sendo o resultado de uma ação ou mau comportamento de algumas pessoas, e associavam à agressividade, ao confronto físico e verbal e sentimentos ruins, que eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre pessoas e ao bom funcionamento das organizações. 
A partir do surgimento de inúmeras transformações políticas, culturais e sociais percebidas no decorre deste século, emergiu entre as organizações a necessidade de tornarem-se cada vez mais produtivas e competitivas, visando sua vitalidade num mercado muitas vezes delas restrito. Sabendo desta necessidade, muitos lideres passaram a analisar, avaliar e identificar os problemas enfrentados pela equipe na aceitação e adaptação de mudanças, para então, perceber as dificuldades, e necessidades individuais de cada colaborador e partir para a pratica tentando entusiasmá-los com o quesito mudanças em seus afazeres. 
Níveis e estágios do conflito. 
1. Causas dos conflitos dentro das Organizações. 
Os conflitos surgem por razões tipo competição entre as pessoas, por recursos disponíveis, mas escassos; pela divergência de alvos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação a outra, assim como podem ser atendidos como fontes de conflito: direitos não atendidos ou não conquistados; mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status, desejo de êxito econômico; exploração de terceiros ( manipulação); necessidades individuais não atendidas; expectativas não atendidas; carências de informação, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenças culturais e individuais; divergência e metas; tentativa de autonomia; emoções não expressas/ inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos. 
No dia-a-dia das organizações e até mesmo de nossas vidas pessoal vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas não atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo o atingimento de nossos objetivos? Assim, o conflito não deve ser visto apenas como impulsionador de agressões, disputas ou ataques físicos, mas como um processo que começa na nossa percepção e termina com a adoção de uma ação adequada e positiva, os conflitos surgem e nosso dever é estar situado quanto às causas dos mesmos normalmente estes se dão, por muitos aspectos, logo abaixo estaremos citando alguns: 
• Pela experiência de frustração de uma ou ambas as partes, ou seja, a incapacidade de atingir uma ou mais metas ou realizar os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental. 
• Diferenças de personalidades, que são invocadas como explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida; 
• Metas diferentes, pois é comum estabelecermos ou recebermos metas a serem atingidas e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance; 
• Diferenças em termos de informações e percepções, costumeiramente tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também com o outro lado com quem temos de conversar ou apresentar nossas idéias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas. 
A seguir, é possível acompanhar a evolução dos conflitos e suas características: 
Nível 1 &#8211; Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se 
normalmente por ser racional, aberta e objetiva; 
Nível 2 &#8211; Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e 
buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de 
objetividade existente no nível 1 começa a diminuir; 
Nível 3 &#8211; Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a 
mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa 
escolhidos pela outra parte envolvida; 
Nível 4 &#8211; Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas 
com relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de 
preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam 
posições fixas e rígidas; 
Nível 5 &#8211; Loss of face (.ficar com a cara no chão.): trata-se da 
postura de .continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até 
o fim., o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes 
envolvidas se retire; 
Nível 6 &#8211; Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as 
punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma 
das peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez 
mais restrito; 
Nível 7 &#8211; Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as 
ameaças e punições. Neste, aparecem com muita freqüência os 
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se 
sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos; 
Nível 8 &#8211; Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se 
Autopreservar e se proteger passam a ser a única preocupação. A 
principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado; 
Nível 9 &#8211; Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de 
fato e não há alternativa a não ser a retirada de um dos dois 
lados envolvidos ou a derrota de um deles. 
2. Tipos de conflitos. 
Um conflito, como já se viu, freqüentemente pode surgir de uma pequena diferença de opiniões, podendo se agravar e atingir um nível de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo, para lidar com estes é importante conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles; 
Existem inúmeros tipos de conflitos e sua identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequada e talvez possamos a partir destas informações, saber como superá-los ou utilizá-lo como um auxilio de crescimento na organização. 
• Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente nem precisam ser trabalhados. 
• Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo; 
• Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e forma consciente; 
• Conflito manifesto: trata-se de conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização. 
3. Conflitos Interpessoais nas Organizações. 
Os conflitos interpessoais se dão entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vários motivos: diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de recursos materiais, financeiros, e por diferenças de papeis, podemos dividir este tipo de conflitos em dois: 
• Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente. Ocorre quando a pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto à decisão a ser tomada. 

• Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e tomar decisões. As “rixas pessoais” fazem com que as pessoas não se entendam e, portanto, não se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situações nunca abordadas entre os interessados. O resultado é um confronto tácito que reduz em muito a eficiência das relações. 
Todos os conflitos podem ser resolvidos, mas nem todos os conflitos irão ser resolvidos&#8221;. A afirmação paradoxal é de George Kohlrieser, psicólogo especializado em comportamento organizacional. Desta forma, ele quer demonstrar que não há limites para quem está disposto a se esforçar para atingir seus objetivos. 
&#8220;Nosso cérebro está programado para enxergar o lado negativo das coisas, por uma questão de sobrevivência. Mas podemos treiná-lo para pensar sempre positivamente&#8221;. Por isso, esteja atento a suas reações mediante a situações conflituosas. “Se você é perfeccionista, crítico, beirando a ansiedade, por favor, comece já a reformular sua mente. Conflitos são como um peixe embaixo de uma mesa”. 
Após algum tempo, começa a cheirar mal&#8221;, exemplifica. Ou seja, não dá para esconder as dificuldades por muito tempo porque uma hora elas irão emergir. E qual o caminho mais curto para a resolução de problemas? &#8220;A solução é trazer o peixe à tona e limpá-lo. Não é para haver confronto com o outro, mas uma conversa sincera sobre a questão&#8221;. Kohlrieser afirma que, em uma discussão, se você é atacado, não ataque de volta. 
&#8220;Em vez disso, mantenha a calma e faça uma pergunta. Questione a outra parte sobre o porquê de seu comportamento&#8221;. Dentro da organização, os conflitos devem ser administrados por um líder que saiba dialogar e que seja uma base segura para os funcionários. &#8220;Deve pensar nas pessoas e não só ter foco nos resultados&#8221;. Confira alguns atributos para a prevenção de conflitos organizacionais entre os membros da equipe (Compromisso com as metas; Diálogos com respeito mútuo, Liderança criativa e Máximo autodomínio). A maior dica de Kohlrieser para dissolver conflitos e viver satisfatoriamente é saber renovar-se, pois, para ele, mesmo as pessoas mais idosas podem ter aprendizado contínuo. 
&#8220;Mude sua identidade e aprenda a crescer&#8221;. O segredo para viver bem, de acordo com ele, é ter prazer em tudo o que se faz. &#8220;Mesmo quando a situação não for das melhores, lembre-se: a festa não acabou&#8221;, festeja. 
4. Conseqüências do conflito. 
Podemos identificar em algumas situações, vários aspectos do conflito que podem ser considerados como negativos e aparecem com freqüência dentro das organizações. 
• Quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforços para a sua solução; 
• Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de “perdedores habituais”, interferindo na sua percepção e na socialização daqueles que entram na organização; 
• Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre freqüentemente em organizações. Se por um lado existem os estereótipos genéricos referentes às categorias profissionais, dentro de cada organização, além dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a surgirem seus “perdedores”, “ganhadores”, “culpados” e “inimigos”. 

No entanto temos potenciais de efeitos benéficos dos conflitos, a saber: 
• São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensação de envolvimento com alguma causa; 
• Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois qualquer episódio de conflito pode haver diferente ganhador (independentemente das percepções anteriores); 
• Propiciam a formação de alianças com o objetivo de ganhar num conflito específico, mas também de garantir mais poder. 
5. Como resolver os conflitos dentro das Organizações. 
Para se resolver os conflitos é preciso compatibilizar alguns passos a ser seguido, conhecer e aplicar alguns “saberes” e, também, definir o estilo a ser adotado. 
Os passos a seguir são considerados importantes, para o sucesso da administração de conflitos dentro da organização: 
• Criar uma atmosfera afetiva; 
• Esclarecer as percepções; 
• Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; 
• Construir um poder positivo e compartilhado; 
• Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; 
• Gerar opções de ganhos mútuos; 
• Desenvolver passos para a ação a ser efetivada; 
• Estabelecer acordos de benefícios mútuos. 

Mas para que a administração de conflitos possa ocorrer com sucesso, é necessário que ambas as partes saibam se comunicar, ouvir, e perguntar, pois sem diálogo, não há comunicação nem solução possível para os problemas, a maioria dos erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos são causados por uma comunicação inadequada. 
O ato de ouvir ativamente é de extrema necessidade também, pois metas e intenções não compreendidas levam sempre a uma resolução sem sucesso, saber perguntar é uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a conversa. 
Quanto ao estilo a ser adotado, é recomendável adotar um estilo que leve à solução do conflito da forma mais pacífica possível. A que vai definir a resolução dos conflitos está diretamente ligada a duas importantes características de comportamento: assertividade e cooperação. 
• CONCLUSÃO. 
Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados úteis pelo papel que desempenham na vida das pessoas, portanto é possível constatar que nenhuma organização está livre de conflitos, pois praticamente toda a empresa sofre e se beneficia com eles. Os conflitos são responsáveis por sérias ameaças à estabilidade da organização, mas também podem agir de maneira construtiva estimulando o potencial de inovação. 
O manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações como fonte geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas é que nascem oportunidades de crescimento mútuo. 
A administração moderna deve encarar o conflito como uma força constante dentro da organização e procurar administrá-la para que estes atuem de maneira construtiva através das técnicas da administração de conflitos. 
• BIBLIOGRAFIA 

NASCIMENTO, Eunice Maria. Administração de Conflitos 
SCHEREIER, Carolina Menran 
FILHO, Jaime Teixeira. Evolução, Conflitos e perspectivas. 14/02/2000 
JULIO, Carlos Alberto. Comunicador, Presidente da HSM do Brasil, Prof. Universitário e Palestrante. 
Artigo da Redação do Jornal A TARDE – BA – Autor não divulgado.

Conflitos nas Organizações

CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES • INTRODUÇÃO Definição de Conflito. O que vamos apresentar neste trabalho é um pouco sobre o conflito nas organizações e antes de tudo devemos entender o que é conflito, que sob a ótica do antigo paradigma, nada mais é que percepções e interpretações divergentes das partes sobre um determinado assunto. É sempre [&hellip;]

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 INTRODUÇÃO 
Iremos abordar neste trabalho os conceitos de Segurança da Informação que está relacionada com proteção de um conjunto de dados, no sentindo de preservar o valor que possuem para um indivíduo ou organização. 
Informação compreende qualquer conteúdo que possa ser armazenado ou transferido de algum modo, servindo a determinado propósito e sendo de utilidade ao ser humano. Trata-se de tudo aquilo que permite a aquisição de conhecimento. Nesse sentido, a informação digital é um dos principais, senão o mais importante, produto da era atual. Ela pode ser manipulada e visualizada de diversas maneiras. Assim, à medida que a informação digital circula pelos mais variados ambientes, percorrendo diversos fluxos de trabalho, ela pode ser armazenada para os mais variados fins, possibilitando ela ser lida, modificada ou até mesmo apagada. 
Desde a inserção do computador, na década de 40, como dispositivo auxiliar nas mais variadas atividades, até os dias atuais, temos observado uma evolução nos modelos computacionais e tecnologias usadas para manipular, armazenar e apresentar informações. Temos testemunhado uma migração de grandes centros de processamento de dados para ambientes de computação distribuída. 
Figura 1: Evolução de tecnologias. 
Considerando o cenário apresentado acima, há uma necessidade de oferecer suporte à colaboração de múltiplas organizações e comunidades que muitas vezes têm interesses sobrepostos. Em tal situação, o controle de acesso às informações é um requisito fundamental nos sistemas atuais. Vale ressaltar que, atualmente, a grande maioria das informações disponíveis nas organizações encontra-se armazenadas e são trocadas entre os mais variados sistemas automatizados. 
Dessa forma, inúmeras vezes decisões e ações tomadas decorrem das informações manipuladas por esses sistemas. Dentro deste contexto, toda e qualquer informação deve ser correta, precisa e estar disponível, a fim de ser armazenada, recuperada, manipulada ou processada, além de poder ser trocada de forma segura e confiável. 
A Segurança da Informação se refere à proteção existente sobre as informações de uma determinada empresa ou pessoa, isto é, aplicam-se tanto as informações corporativas quanto as pessoais. Entende-se por informação todo e qualquer conteúdo ou dado que tenha valor para alguma organização ou pessoa. Ela pode estar guardada para o uso restrito ou exposta ao público para consulta ou aquisição. 
A segurança de uma determinada informação pode ser afetada por fatores comportamentais e de uso de quem se utiliza dela, pelo ambiente ou infra-estrutura que a cerca ou por pessoas mal intencionadas que têm o objetivo de furtar, destruir ou modificar tal informação. 
O nível de segurança desejado, pode se identificar em uma “política de segurança” que é seguida pela organização ou pessoa, para garantir que uma vez estabelecidos, aquele nível desejado seja perseguido e mantido. 
Para a montagem desta política, deve-se levar em conta: 
 Riscos associados à falta de segurança; 
 Benefícios; 
 Custos de implementação dos mecanismos. 
 DESENVOLVIMENTO 
A tríade CIA (Confidentiality, Integrity and Availability) - Confidencialidade, 
Integridade e Disponibilidade, representam as características básicas da segurança da informação os principais atributos que, atualmente, orienta e analisa, o planejamento e a implementação da segurança para um determinado grupo de informações que se deseja proteger. 
Outros atributos importantes são a não repudiação e a autenticidade. Com o evoluir do comércio eletrônico e da sociedade da informação, a privacidade é também uma grande preocupação, porém esta segurança não esta restrita somente a sistemas computacionais, informações eletrônicas ou sistemas de armazenamento. 
Definições dos atributos básicos da Segurança da Informação são: 
 Confidencialidade – propriedade que limita o acesso à informação tão somente às entidades legítimas, ou seja, aquelas autorizadas pelo proprietário da informação. 
 Integridade – propriedade que garante que a informação manipulada mantenha todas as características originais estabelecidas pelo proprietário da informação, incluindo controle de mudanças e garantia do seu ciclo de vida (nascimento, manutenção e destruição). 
 Disponibilidade – propriedade que garante que a informação esteja sempre disponível para o uso legítimo, ou seja por aqueles usuários autorizados pelo proprietário da informação. 
 Autenticidade - Assegura que a informação é realmente da fonte que se declara ser. 
 Não repúdio - Assegura que nem o emissor nem o receptor de uma informação possam negar o fato. (eu juro pela minha vovozinha querida que não fui eu ...) 
• MECANISMOS DE SEGURANÇA. 
Quando falamos em mecanismos referimo-nos aos recursos disponíveis e que podem ser utilizados para oferecer os serviços descritos anteriormente. 
O suporte para as recomendações de segurança pode ser encontrado em: 
 Controles físicos: são barreiras que limitam o contato ou acesso direto a informação ou a infra-estrutura (que garante a existência da informação)que a suporta. 
Existem mecanismos de segurança que apóiam os controles físicos: 
Portas / trancas / paredes / blindagem / guardas / etc .. 
 Controles lógicos: são barreiras que impedem ou limitam o acesso a informação, que está em ambiente controlado, geralmente eletrônico, e que, de outro modo, ficaria exposta a alteração não autorizada por elemento mal intencionado. 
Existem mecanismos de segurança que apóiam os controles lógicos, são eles: 
 Mecanismos de criptografia. Permitem a transformação reversível da informação de forma a torná-la ininteligível a terceiros. Utiliza-se para tal, algoritmos determinados e uma chave secreta para, a partir de um conjunto de dados não criptografados, produzir uma sequência de dados criptografados. A operação inversa é a decifração. 
 Assinatura digital. Um conjunto de dados criptografados, associados a um documento do qual são função, garantindo a integridade do documento associado, mas não a sua confidencialidade. 
 Mecanismos de garantia da integridade da informação. Usando funções de "Hashing" ou de checagem, consistindo na adição. 
 Mecanismos de controle de acesso. sistemas biométricos, firewalls, cartões inteligentes. 
 Mecanismos de certificação. Atesta a validade de um documento. 
 Integridade. Medida em que um serviço/informação é genuino, isto é, esta protegido contra a personificação por intrusos. 
 Honeypot: É o nome dado a um software, cuja função é detectar ou de impedir a ação de um cracker, de um spammer, ou de qualquer agente externo estranho ao sistema, enganando-o, fazendo-o pensar que esteja de fato explorando uma vulnerabilidade daquele sistema. 
Existe hoje em dia um elevado numero de ferramentas e sistemas que pretendem fornecer segurança. Alguns exemplos são os detectores de intrusões, os anti-virus, firewalls, firewalls locais, filtros anti-spam, fuzzers, analisadores de código, etc. 
• AMEAÇAS À SEGURANÇA 
As ameaças à segurança da informação são relacionadas diretamente à perda de uma de suas 3 características principais, quais sejam: 
 Perda de Confidencialidade: seria quando há uma quebra de sigilo de uma determinada informação (ex: a senha de um usuário ou administrador de sistema) permitindo com que sejam expostas informações restritas as quais seriam acessíveis apenas por um determinado grupo de usuários. 
 Perda de Integridade: aconteceria quando uma determinada informação fica exposta a manuseio por uma pessoa não autorizada, que efetua alterações que não foram aprovadas e não estão sob o controle do proprietário (corporativo ou privado) da informação. 
 Perda de Disponibilidade: acontece quando a informação deixa de estar acessível por quem necessita dela. Seria o caso da perda de comunicação com um sistema importante para a empresa, que aconteceu com a queda de um servidor de uma aplicação crítica de negócio, que apresentou uma falha devido a um erro causado por motivo interno ou externo ao equipamento. 
No caso de ameaças à rede de computadores ou a um sistema, estas podem vir de agentes maliciosos, muitas vezes conhecidos como crackers, (hackers não são agentes maliciosos, pois tentam ajudar a encontrar possiveis falhas). Estas pessoas são motivadas para fazer esta ilegalidade por vários motivos. Os principais são: notoriedade, auto-estima, vingança e o dinheiro. 
• SUPERVISÃO. 
Depois de identificado o potencial de ataque, as organizações têm que decidir o nível de segurança a estabelecer para uma rede ou sistema os recursos físicos e lógicos a necessitar de proteção. No nível de segurança devem ser quantificados os custos associados aos ataques e os associados à implementação de mecanismos de proteção para minimizar a probabilidade de ocorrência de um ataque . 
Avaliação constante do estado do sistema com a utilização de ferramentas de monitoração (scanners, sistemas de gerência de redes, verificações periódicas das condições ambientais, análise de relatórios dos sistemas (logs), tudo que foge à normalidade deve ser investigado). 
(busque sempre por anormalidades!) 
“O custo relativamente baixo, a facilidade de instalação das redes de compartilhamento de Internet via tecnologia sem fio (Wi-Fi) e a falta de conhecimento dos usuários sobre segurança de rede criou, em algumas regiões de São Paulo, áreas onde é possível encontrar pontos de acesso liberados à web. Especialistas em direito, no entanto, alertam que o uso de redes privadas sem autorização pode, eventualmente, ser considerado crime. O G1 foi às ruas de São Paulo com a missão de descobrir se as conexões sem fio da cidade estão protegidas contra invasões. Durante o percurso de 31 km pelas zonas Oeste, Sul e Centro da cidade, iniciado às 11h30 da última sexta (13), foram identificados cerca de 6.400 pontos de acesso Wi-Fi. Destes, mais de mil eram abertas, completamente vulneráveis a usuários externos e hackers. Em locais como as avenidas Rebouças, Paulista, 23 de Maio, Luis Carlos Berrini e Bandeirantes, por exemplo, é possível achar pontos de acesso em qualquer área.” ( BUENO, Renato) 
• CONTROLE DE ACESSO E SENHAS 
Dentre as políticas utilizadas pelas grandes corporações a composição da senha ou password é a mais controversa. Por um lado profissionais com dificuldade de memorizar varias senhas de acesso, por outro funcionários displicentes que anotam a senha sob o teclado no fundo das gavetas, em casos mais graves o colaborador anota a senha no monitor. 
Recomenda-se a adoção das seguintes regras para minimizar o problema, mas a regra fundamental é a conscientização dos colaboradores quanto ao uso e manutenção das senhas. 
 Senha com data para expiração - (Adota-se um padrão definido onde a senha tem prazo de validade com 30 ou 45 dias, obrigando o colaborador ou usuário a renovar sua senha. ) 
 Inibir a repetição - (Adota-se através de regras predefinidas que uma senha uma vez utilizada não poderá ter mais que 60% dos caracteres repetidos, p. ex: senha anterior “123senha” nova senha deve ter 60% dos caracteres diferentes como “456seuze”, neste caso foram repetidos somente os caracteres “s” “e” os demais diferentes.) 
 Obrigar a composição com numero mínimo de caracteres numéricos e alfabéticos. (Define-se obrigatoriedade de 4 caracteres alfabéticos e 4 caracteres numéricos, por exemplo: 1s4e3u2s ou posicional os 4 primeiros caracteres devem ser numéricos e os 4 subseqüentes alfabéticos por exemplo: 1432seuz.) 
 Criar um conjunto possíveis senhas que não podem ser utilizadas. (Monta-se uma base de dados com formatos conhecidos de senhas e proíbir o seu uso, como por exemplo o usuário chama-se Jose da Silva, logo sua senha não deve conter partes do nome como 1221jose ou 1212silv etc, os formatos DDMMAAAA ou 19XX, 1883emc ou I2B3M4 etc. ) 
Os usuários devem ser conscientizados para que não usem senhas relacionadas com o mesmo, por exemplo gostos pessoais, nomes de parentes e animais de estimação, etc. 
Já o controle de acesso requer que o acesso à informação seja controlado por ou para um sistema em questão (eu sei o que posso acessar / eu sei o que você pode acessar). Deve existir um sistema de identificação de usuários que é feita com base em um ou mais dos seguintes aspectos: 
 O que somos: baseado na identificação biomédica (digitais, mapa facial, exame de retina, voz, ...) 
 O que portamos: chaves, carteiras de identificação, cartões magnéticos, circuitos microprocessados externos ou internos ao nosso corpo, ... 
 O que sabemos: senhas, dados pessoais, parte de uma informação, ... 
Ex.: Caixa eletrônico de auto-atendimento: É necessário portar um cartão com tarja magnética e saber uma ou duas senhas (fracas!) 
• CRIPTOGRAFIA 
Palavra de origem grega (Kryptós) que significa escondido, oculta. Costumamos dizer que a criptografia é a arte ou ciência de esconder informações, mas no nosso caso poderíamos definir como sendo um conjunto de técnicas que permitem tornar incompreensível uma mensagem originariamente escrita com clareza. 
Classificação: 
 Simétrica: a criptografia é dita simétrica quando ela é parametrizada em função de uma informação de controle (chave) que é utilizada tanto para cifrar quanto para decifrar uma fonte original de informação. Os algoritmos que implementam este tipo de criptografia são baseados em processo de transposição, substituição ou em ambos. 
 Assimétrica: a criptografia é dita assimétrica quando a informação utilizada para cifrar é diferente (ou com relação não linear) da informação que é utilizada para decifrar. Os algoritmos que implementam esta abordagem fazem uso na não bidirecionalidade de algumas funções aritméticas. Ex.: RSA 
 Esteganografia: consiste em uma técnica de esconder informações por despistamento, fazer com que um texto carregue no seu corpo informações não visíveis em primeira análise. 
 CONCLUSÃO. 
Segurança da informação compreende um conjunto de medidas que visam proteger e preservar informações e sistemas de informações, assegurando-lhes integridade, disponibilidade, não repúdio, autenticidade e confidencialidade. Esses elementos constituem os cinco pilares da segurança da informação e, portanto, são essenciais para assegurar a integridade e confiabilidade em sistemas de informações. Nesse sentido, esses pilares, juntamente com mecanismos de proteção têm por objetivo prover suporte a restauração de sistemas informações, adicionando-lhes capacidades detecção, reação e proteção. 
Os componentes criptográficos da segurança da informação tratam da confidencialidade, integridade, não repúdio e autenticidade. Vale, no entanto, ressaltar que o uso desses pilares é feito em conformidade com as necessidades específicas de cada organização. Assim, o uso desses pilares pode ser determinado pela suscetibilidade das informações ou sistemas de informações, pelo nível de ameaças ou por quaisquer outras decisões de gestão de riscos. Perceba que esses pilares são essenciais no mundo atual, onde se tem ambientes de natureza pública e privada conectados a nível global. 
Dessa forma, torna-se necessário dispor de uma estratégia, levando em conta os pilares acima mencionados, a fim de compor uma arquitetura de segurança que venha unificar os propósitos dos cinco pilares. Neste contexto, as organizações e, mais amplamente, os países incluem em suas metas: 
 Forte uso de criptografia; 
 Incentivo a educação em questões de segurança; 
 Disponibilidade de tecnologia da informação com suporte a segurança; 
 Infra-estrutura de gestão de segurança; 
 Disponibilidade de mecanismos de monitoramento de ataques, capacidade de alerta e ações coordenadas. 
Atualmente, numa era onde conhecimento e informação são fatores de suma importância para qualquer organização ou nação, segurança da informação é um pré-requisito para todo e qualquer sistema de informações. Nesse sentido, há uma relação de dependência entre a segurança da informação e seus pilares. 
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS. 
www.administradores.com.br 
www.google.com.br 
www.wikipedia.org.br 
www.globo.com.br/noticias. 
MENDES, Romeu - Administrador de Empresas, com especialização em Gestão da Tecnologia da Informação. – Disponível em: www.administradores.com.br/artigos 
DOBKOWSKI, Gustavo - Diretor de Suporte e Hardware da empresa Firewalls, sendo 
conhecedor de Linux há dois anos e especialista em cabeamento estruturado, sendo integrador oficial dos produtos 3M (VIP – Volition Integrator Professional). 
PAIVA, Edio Cardoso – Professor do Centro Federal de Educação Tecnológica de Goiás - Curso de Redes de Comunicação. Disponível em: www.google.com.br 
BARBOSA, André Luiz Santana – Artigo Como a Tecnologia da Informação, através da Inteligência Empresarial – “Business Intelligence” ( BI ), tem provocado impacto na gestão das empresas? – Disponível em: www.administradores.com.br/artigos. 
CARPANEZ, Juliana, São Paulo, Jun.2008. Disponível em:http://g1.globo.com/Noticias/Tecnologia Acesso em: 25/06/2008. 
BUENO, Renato, São Paulo, Jun. 2008. Disponível em: http://g1.globo.com/Noticias/Tecnologia 
Acesso em 25/06/2008

Segurança da Informação (TI)

Marketing Empresarial

Na era da IA, a empresa que deseja ser encontrada e recomendada precisa primeiro tornar coerentes suas vendas, entregas, dados e cultura.Por Daniel Riffel MerinoUma empresa pode investir em campanhas, atualizar o site, contratar especialistas em mídia e ainda assim perder confiança no momento decisivo. Não porque tenha pouca visibilidade, mas porque sua promessa comercial não sobrevive à experiência do cliente.O padrão é conhecido. O marketing comunica diferenciais. Vendas amplia expectativas para fechar contratos. A operação recebe demandas que não foram preparadas. O atendimento administra a frustração. Depois, a organização tenta resolver o problema com uma nova campanha de reputação.Essa sequência se tornou ainda mais cara na era das ferramentas de busca semântica e das respostas geradas por inteligência artificial. Não porque máquinas consigam observar diretamente a cultura de uma companhia, mas porque, dependendo da ferramenta, do acesso à web e da indexação, podem recuperar ou sintetizar parte dos rastros que a companhia deixa: avaliações, fontes, conteúdo assinado, casos, dados, linguagem usada por clientes e consistência entre canais. Isso não garante precisão, completude ou recomendação.Autoridade digital, portanto, não é uma técnica de marketing. É a manifestação pública de uma operação coerente.A promessa que a operação não sustentaToda empresa faz uma promessa. Às vezes ela é explícita; qualidade, agilidade, proximidade, inovação. Em outros casos, aparece nas expectativas criadas por um vendedor, no preço cobrado ou no padrão de resposta a uma dúvida do cliente.O problema começa quando essa promessa não encontra um processo capaz de sustentá-la.Uma empresa que vende velocidade, mas depende de aprovações confusas, não tem apenas um gargalo operacional. Ela tem uma contradição de marca. Uma empresa que se apresenta como consultiva, mas mede seu time comercial apenas pelo volume de contratos, cria um incentivo para prometer além do necessário. Uma organização que anuncia cuidado com o cliente, porém não transforma reclamações em melhoria de processo, terceiriza sua reputação para o acaso.É possível esconder essas falhas por algum tempo com uma comunicação eficiente. Não é possível eliminá-las por meio da comunicação.O primeiro passo para construir autoridade é reconhecer que reputação é acumulativa. Cada contato confirma ou enfraquece a interpretação que o mercado faz da empresa. Cada exceção mal resolvida pode virar retrabalho, cancelamento, comentário público ou resistência na próxima venda.O que é autoridade operacionalAutoridade operacional é a capacidade de manter coerência, de forma repetida, entre aquilo que a empresa promete, decide, entrega e consegue demonstrar.Essa definição desloca a conversa de “parecer competente” para “ser verificável”. A organização não precisa divulgar segredos estratégicos nem transformar todo cliente em peça publicitária. Ela precisa saber apresentar, com honestidade, como produz valor e quais evidências sustentam essa afirmação.Há quatro dimensões que formam essa autoridade.1. Vendas alinhadas à capacidade de entregaVender bem não é maximizar expectativas. É criar clareza suficiente para que o cliente compreenda o problema resolvido, os limites da solução, as responsabilidades de cada parte e o resultado que pode ser acompanhado.Quando vendas promete o que a operação não consegue executar, a empresa antecipa uma dívida de confiança. O contrato pode entrar; margem, retenção e indicação começam a sair. Em seguida vêm retrabalho, concessões para conter atritos, ciclos comerciais mais longos e a perda de energia gerencial que deveria estar dedicada a melhorar o negócio.2. Processos que tornam a qualidade repetívelNão existe escala sustentada por atos heroicos. Se a qualidade depende sempre da intervenção do fundador ou de uma pessoa-chave, a empresa possui talento, mas não possui ainda um sistema.Processos não servem para engessar a organização. Eles servem para tornar claros os critérios de decisão, as passagens de responsabilidade, os padrões mínimos e os momentos em que uma exceção precisa ser tratada. É assim que a entrega deixa de variar conforme o humor, a sobrecarga ou a memória de quem executa.3. Cultura que protege a promessa sob pressãoCultura não é o conjunto de valores em uma apresentação institucional. É a conduta que prevalece quando o prazo aperta, o cliente questiona e a liderança não está presente.Uma cultura favorável à autoridade é aquela em que as pessoas podem registrar um erro, recusar uma promessa inviável, levar um sinal do cliente para a área responsável e discutir decisões com base em critérios conhecidos. Ela não elimina conflitos; impede que conflitos sejam escondidos até se tornarem crise.4. Dados e experiência convertidos em evidênciaMuitas empresas têm informações valiosas, mas não têm memória organizada. Elas acumulam objeções no CRM, tickets no atendimento, retornos em pesquisas, lições de projetos e conhecimento disperso entre profissionais. Sem rotina de leitura e síntese, cada área aprende isoladamente e a empresa recomeça a mesma conversa a cada ciclo.Dados só se tornam ativos de autoridade quando ajudam a tomar uma decisão melhor, melhorar a experiência ou explicar com precisão o que a organização faz. Um caso bem contextualizado, um método documentado ou uma análise de uma dúvida recorrente oferecem mais confiança do que uma página repleta de superlativos.Por que IA, busca e reputação amplificam o que já existeExpressões como&nbsp;AEO&nbsp;(Answer Engine Optimization),&nbsp;GEO&nbsp;(Generative Engine Optimization) e&nbsp;LLMO&nbsp;(Large Language Model Optimization) têm ganhado espaço nas conversas de marketing e tecnologia. São termos de mercado, não um conjunto de regras oficiais e estáveis. Apesar das diferenças de nomenclatura, apontam para um mesmo fenômeno: usuários estão fazendo perguntas e recebendo respostas sintetizadas, em vez de percorrer apenas listas de links.Isso não cria uma fórmula secreta de posicionamento. Os próprios fundamentos recomendados pelos mecanismos de busca continuam sendo conteúdo útil, dados corretos, fontes confiáveis, boa experiência de navegação e conformidade técnica básica, como registra a documentação do Google.Também não é correto afirmar que um modelo de linguagem “audita” processos internos ou “premia” uma empresa por ter uma cultura específica. O que pode ser encontrado são os efeitos externos dessa estrutura: clareza na comunicação, especialistas que assumem autoria, consistência das informações, avaliações, experiências relatadas e evidências que terceiros conseguem checar.Essa distinção é relevante para a gestão. Quem tenta resolver a questão apenas com palavras-chave acaba produzindo conteúdo que descreve uma empresa idealizada. Quem resolve a questão na operação passa a produzir, naturalmente, provas de uma empresa real.O uso responsável de IA para identificar oportunidadesInteligência artificial pode ampliar a capacidade de observar o mercado. Ela ajuda a organizar grandes volumes de conversas comerciais, pesquisas, comentários, documentos, solicitações de suporte e consultas recorrentes. Dessa leitura podem surgir indícios de&nbsp;demanda reprimida: problemas frequentes que os concorrentes atendem mal ou ainda não compreendem.Entretanto, um indício não é uma oportunidade pronta.O gestor precisa distinguir três etapas:1.&nbsp;Mapear sinais. Quais dores, objeções e perguntas se repetem? Em qual segmento? Em qual etapa da jornada?2.&nbsp;Formular hipóteses. O problema é relevante? Há uma causa comum? Existe uma proposta de valor possível?3.&nbsp;Validar a capacidade. Há clientes dispostos a testar? A empresa consegue entregar com qualidade? Que indicador confirmará que a hipótese faz sentido?Há um limite inegociável nesse uso. Dados pessoais, sensíveis, confidenciais ou identificáveis não devem ser inseridos em ferramentas de IA sem avaliação de privacidade, segurança, base legal, contrato e aprovação interna.IA contribui sobretudo nas duas primeiras etapas: acelera a triagem de informação e ajuda a enxergar padrões. A validação exige contato com a realidade, julgamento executivo e responsabilidade operacional.O risco é confundir velocidade analítica com certeza. Uma ferramenta pode resumir mil comentários; não pode, sozinha, decidir se a empresa deve reposicionar uma linha de negócio, contratar uma equipe ou assumir uma promessa nova.&nbsp;Um diagnóstico de 30 dias para o gestorConstruir autoridade operacional não exige começar por uma transformação total. Exige localizar a principal ruptura entre discurso e experiência.Nos próximos 30 dias, um gestor pode conduzir um diagnóstico simples:-&nbsp;Semana 1 — Promessa: peça a marketing, vendas, operações e atendimento que escrevam, separadamente, qual é a principal promessa feita ao cliente. Compare as respostas.- Semana 2 — Jornada: &nbsp;escolha um ponto crítico, como diagnóstico, onboarding, primeira entrega ou suporte. Registre o que foi prometido, quem é responsável, onde há espera e o que o cliente de fato percebe.- Semana 3 — Evidência: reúna objeções, tickets, avaliações, cancelamentos, renovações e casos de sucesso. Procure padrões, não frases isoladas.- Semana 4 — Decisão: selecione uma contradição que possa ser corrigida, defina o responsável, o prazo e a evidência que indicará melhora.O objetivo não é produzir um relatório elegante. É criar uma conversa recorrente entre as áreas que hoje contam histórias diferentes sobre a mesma empresa.Quando essa conversa amadurece, o marketing deixa de correr atrás de argumentos genéricos. Ele passa a encontrar método, aprendizado, especialistas e provas que merecem ser comunicados.&nbsp;O novo arquiteto de negóciosA liderança contemporânea precisa se aproximar mais da engenharia de sistemas do que da ideia tradicional de comando. O&nbsp;arquiteto de negócios&nbsp;não centraliza todas as respostas; ele projeta condições para que as respostas corretas se repitam.Isso significa conectar metas comerciais a limites de capacidade, transformar dados em aprendizado, definir direitos de decisão, preservar a voz do cliente nas rotinas de gestão e registrar aquilo que hoje depende de pessoas específicas. Significa também reconhecer que uma ferramenta só melhora aquilo que a organização está disposta a medir, discutir e mudar.Modelos de estruturação podem ajudar nesse trabalho. O seu valor, porém, não está no nome ou na apresentação. Está na capacidade de converter estratégia em rotinas, responsabilidades, indicadores e comportamentos observáveis.Empresas que desenvolvem essa disciplina tornam-se mais fáceis de entender. E empresas fáceis de entender, porque são consistentes de verdade, tendem a ser mais fáceis de escolher.Na era da IA, a pergunta não é se uma marca aparecerá em uma resposta. A pergunta mais importante continua sendo a mesma de antes:&nbsp;a experiência vivida pelo cliente confirma a promessa que a empresa faz?Se a resposta for sim, a tecnologia terá algo real para encontrar. Se a resposta for não, nenhuma otimização compensará por muito tempo a distância entre a narrativa e a operação.&nbsp;Referências editoriaisGoogle Search Central — AI features and your website(https://developers.google.com/search/docs/appearance/ai-features)Google Search Central — conteúdo útil, confiável e feito para pessoas(https://developers.google.com/search/docs/fundamentals/creating-helpful-content)&nbsp;&nbsp;Por Daniel Riffel Merino&nbsp;

Autoridade digital é consequência da operação, não do marketing

A busca por independência financeira está entre os principais motivos que levam brasileiros a empreender. Segundo o estudo Empreendedorismo 2026, realizado pelo Consumer Insights UOL, 45% dos empreendedores apontam a autonomia financeira como uma das razões para abrir um negócio. A geração de renda aparece em seguida, citada por 39% dos entrevistados, enquanto 37% mencionam a flexibilidade de horários.Na gastronomia, esse movimento encontra um mercado de grande dimensão. O setor de alimentação fora do lar movimentou R$287,9 bilhões no Brasil em 2025, segundo levantamento da Wise Sales em parceria com a Associação Brasileira da Indústria de Alimentos (ABIA). Dos cerca de 1,2 milhão de estabelecimentos ativos no país, mais de 70% eram pequenos negócios.É nesse cenário que a confeitaria e a gastronomia aparecem como alternativas para quem deseja transformar uma habilidade em fonte de renda. Bolos, doces, salgados, marmitas e outros produtos podem marcar o início de uma atividade empreendedora, muitas vezes dentro da própria casa. O desafio surge quando a produção deixa de ser uma renda eventual e passa a depender de organização para se manter."Muitas pessoas começam porque sabem cozinhar bem e percebem que existe uma demanda pelo que produzem. O primeiro passo é identificar uma habilidade que pode gerar renda. A partir daí, porém, é preciso entender que existe uma diferença entre vender um produto e administrar um negócio", afirma Glaucio Athayde, CEO do Instituto Gourmet, rede especializada em cursos profissionalizantes de gastronomia.A trajetória de muitos pequenos empreendedores da alimentação começa de forma parecida. Uma receita preparada para familiares é elogiada, vira uma encomenda de um amigo e, pouco a pouco, chega a novos clientes. Conforme os pedidos aumentam, o que antes era uma atividade informal passa a exigir decisões relacionadas a compras, produção, preços, estoque, entregas e atendimento.É nesse momento que a habilidade culinária precisa vir acompanhada de uma visão mais ampla sobre o negócio. Não basta saber quanto custa uma receita: é preciso entender quanto custa produzir, qual é a margem de cada produto, quanto deve ser reinvestido e qual valor pode ser destinado às despesas pessoais."Um dos principais desafios é fazer o empreendedor entender que o dinheiro que entra não representa necessariamente o lucro. É preciso colocar na conta os ingredientes, embalagens, gás, energia, transporte, taxas e o valor do próprio trabalho", explica Athayde.O preço precisa começar pelos custosDefinir o preço apenas com base no que outros profissionais cobram é uma prática comum entre quem está começando. Acompanhar o mercado é importante, mas o cálculo precisa partir da realidade de cada negócio.Um bolo vendido por R$100, por exemplo, pode parecer bastante rentável quando os ingredientes custaram R$40. Mas, ao incluir embalagem, gás, energia, transporte, taxas e o tempo dedicado à produção, o resultado pode ser diferente.Não existe, segundo Athayde, um preço universal para um produto: cada negócio tem uma estrutura de custos, um público e uma realidade diferentes, e o empreendedor precisa conhecer os próprios números antes de decidir quanto cobrar.Mais do que definir um valor competitivo, conhecer os custos permite identificar quais produtos realmente contribuem para o resultado do negócio. Um item que vende muito não necessariamente é o que apresenta a melhor margem de lucro.À medida que a atividade se profissionaliza, o conhecimento necessário também muda. A técnica culinária continua fundamental, mas passa a dividir espaço com temas como gestão financeira, precificação, atendimento, vendas e planejamento.Uma pesquisa nacional do Sebrae sobre microempreendedores individuais do setor de alimentos e bebidas mostra a relevância da alimentação entre as atividades exercidas por MEIs: das vinte atividades mais comuns entre esses empreendedores, sete estão relacionadas ao segmento.O cenário reforça que a entrada no mercado pode acontecer em escala pequena, mas a continuidade do negócio depende de organização."Aprender uma técnica nova pode abrir uma oportunidade de venda, mas entender gestão é o que ajuda o profissional a tomar decisões melhores. Ele precisa saber o que vende, quanto custa, quanto sobra e onde faz sentido investir", diz Athayde.Cinco cuidados para quem quer viver da gastronomiaConheça o custo real de cada produto:&nbsp;ingredientes, embalagem, energia, gás, transporte, taxas e mão de obra.Separe as contas pessoais das empresariais:&nbsp;mesmo com a produção em casa, mantenha um controle específico do negócio.Baseie o preço em números:&nbsp;a concorrência ajuda a entender o mercado, mas quem decide o preço são os custos e a margem.Identifique os produtos mais rentáveis:&nbsp;o que mais vende nem sempre é o que mais deixa de lucro.Invista em capacitação:&nbsp;técnica para elevar a qualidade, e gestão, atendimento e vendas para estruturar o negócio.Para Athayde, a organização financeira não deve ser deixada para depois: pode começar junto com os primeiros pedidos, mesmo que a produção ainda seja pequena e aconteça dentro de casa."Vender o que você sabe fazer é só o começo. A independência financeira vem depois, quando esse trabalho vira algo que você entende, controla e consegue sustentar com o tempo", conclui.Sobre Instituto Gourmet&nbsp;Com mais de dez anos de mercado, o Instituto Gourmet Brasil é a maior rede nacional de franquia especializada em cursos profissionalizantes na área da gastronomia. Criado para quem&nbsp;deseja empreender, ingressar no mercado gastronômico, obter formação profissional da área&nbsp;ou aprender por hobby, o&nbsp;Instituto Gourmet oferece opções de cursos de&nbsp;curta, média e longa duração, com flexibilidade nos horários,&nbsp;aulas práticas e foco na interação do aluno. Criada em 2014, a rede ingressou na franchising em 2017 e já conta com mais de&nbsp;100 unidades abertas em todo o país.&nbsp;

Da cozinha de casa ao negócio: o que separa uma renda extra de uma empresa sustentável

A autonomia empresarial é indispensável à economia de mercado, mas sua existência formal não significa igualdade material entre os agentes econômicos. Uma pequena empresa dependente de um grande fornecedor, um franqueado submetido à estrutura econômica do franqueador, um trabalhador formalmente autônomo ou um consumidor diante de uma plataforma digital podem celebrar contratos juridicamente válidos e, ainda assim, ocupar posições profundamente desiguais.O problema interessa diretamente à Administração porque poder privado também é poder organizacional. Quando uma empresa consegue impor preços, condições contratuais, padrões tecnológicos, mecanismos de controle ou custos de saída que a contraparte dificilmente consegue contestar, a questão deixa de ser apenas contratual e passa a envolver governança, risco, concorrência, compliance e legitimidade econômica.A tese central deste artigo é que a autonomia empresarial deve ser analisada não apenas pela liberdade formal de contratar, mas pela distribuição efetiva de poder dentro da relação econômica.Autonomia privada e igualdade não são sinônimosO Direito brasileiro não adotou uma concepção absoluta de liberdade econômica.A Constituição estabelece simultaneamente a valorização do trabalho humano, a livre iniciativa, a propriedade privada, sua função social, a livre concorrência e a defesa do consumidor como elementos da ordem econômica. O mercado constitucional brasileiro, portanto, não é estruturado pela liberdade isoladamente, mas pela coexistência de diferentes princípios.&nbsp;A Lei da Liberdade Econômica reforçou a proteção à livre iniciativa, à boa-fé e aos contratos, além de estabelecer a intervenção subsidiária e excepcional do Estado sobre a atividade econômica.&nbsp;Isso não significa, entretanto, que toda relação privada deva ser presumida materialmente equilibrada.O próprio Código Civil contém uma tensão deliberada: ao mesmo tempo em que reconhece a liberdade contratual, submete-a à função social do contrato; presume contratos civis e empresariais paritários e simétricos até que existam elementos concretos que justifiquem afastar essa presunção; preserva a alocação de riscos negociada; e impõe probidade e boa-fé aos contratantes.&nbsp;A palavra decisiva é presunção.Se a simetria é uma presunção jurídica, ela não pode transformar-se em dogma administrativo. O gestor que presume igualdade onde existe dependência pode tomar uma decisão juridicamente defensável no papel e economicamente desastrosa na realidade.O poder privado também produz assimetriasA assimetria econômica não surge apenas quando existe uma grande corporação diante de uma pessoa física.Ela pode aparecer entre duas empresas sofisticadas.Uma startup pode depender de uma infraestrutura tecnológica fornecida por uma multinacional. Um comerciante pode depender de determinada plataforma digital para alcançar consumidores. Um franqueado pode assumir obrigações operacionais que limitam sua capacidade de reorganizar o próprio negócio. Um fornecedor pode depender de um comprador responsável por parcela substancial de sua receita.Nessas situações, ambas as partes são juridicamente capazes, possuem CNPJ, assessoria jurídica e capacidade de celebrar contratos. A igualdade formal existe.Mas a capacidade de dizer não pode ser radicalmente diferente.Essa distinção é fundamental para a Administração: poder de negociação não se mede apenas pela capacidade de assinar um contrato, mas também pela capacidade econômica de recusá-lo, renegociá-lo ou abandoná-lo.É nesse ponto que a análise jurídica encontra a economia comportamental. O agente economicamente dependente não decide necessariamente diante de alternativas equivalentes. Custos de saída, medo de perda de receita, dependência tecnológica, investimentos já realizados e assimetrias informacionais alteram o conjunto real de escolhas disponíveis.A liberdade continua existindo juridicamente, mas seu espaço econômico pode ter diminuído.A jurisprudência reconhece que a assimetria pode existir entre empresasO Superior Tribunal de Justiça oferece exemplo particularmente relevante no campo dos contratos empresariais.No REsp 1.803.752/SP, envolvendo contrato de franquia, a discussão alcançou a chamada dependência empresarial. O julgamento reconheceu que a estrutura contratual pode restringir a liberdade de organização do franqueado e produzir desequilíbrio durante a execução da relação. Ao mesmo tempo, a Corte rejeitou a ideia de que qualquer prejuízo empresarial autorize simplesmente a transferência dos riscos normais da atividade para a outra parte.&nbsp;A distinção é extraordinariamente importante para os administradores.Assimetria não equivale automaticamente a ilicitude.Uma relação pode ser assimétrica e perfeitamente legítima. O problema jurídico surge quando a desigualdade concreta encontra um limite normativo que impede determinado exercício do poder, quando há abuso, violação da boa-fé, prática abusiva, infração concorrencial ou comprometimento de direitos juridicamente protegidos.A assimetria, portanto, é melhor compreendida como variável de diagnóstico, não como conclusão jurídica automática.Consumidor, empresa e a vulnerabilidade concretaO Direito do Consumidor demonstra com clareza essa lógica.O STJ consolidou uma abordagem segundo a qual uma pessoa jurídica pode, em determinadas circunstâncias, receber proteção do CDC quando demonstrada vulnerabilidade perante o fornecedor. A Corte utiliza a chamada teoria finalista mitigada, exigindo análise concreta da vulnerabilidade técnica, jurídica, econômica, fática ou informacional.&nbsp;O contraste é instrutivo.Uma empresa não se torna vulnerável simplesmente porque é pequena. Tampouco uma grande empresa é necessariamente hipersuficiente em qualquer relação.A vulnerabilidade depende da arquitetura daquela relação específica.Isso produz uma consequência estratégica para a gestão: o tamanho da empresa não substitui a análise do poder relacional.Uma companhia pode ser gigante perante seus consumidores e vulnerável perante uma infraestrutura tecnológica monopolizada. Pode possuir enorme capacidade financeira e, simultaneamente, depender criticamente de determinado fornecedor. Pode exercer poder sobre seus empregados e sofrer forte dependência de uma plataforma ou de uma cadeia produtiva.A empresa não possui uma posição fixa de poder. Ela ocupa posições diferentes conforme a relação econômica examinada.O paradoxo da autonomia empresarialSurge então uma aparente contradição.De um lado, limitar excessivamente a autonomia privada pode destruir eficiência econômica, aumentar custos de transação e reduzir incentivos ao investimento.De outro, tratar qualquer contrato como manifestação suficiente de igualdade pode legitimar estruturas privadas nas quais uma parte possui capacidade de impor condições que a outra simplesmente não consegue recusar.A solução não está em escolher entre liberdade e intervenção.Está em distinguir liberdade de contratar de liberdade dentro do contrato.A primeira diz respeito à entrada na relação.A segunda diz respeito à capacidade efetiva de influenciar sua execução, renegociar condições, administrar riscos e sair dela.É precisamente nessa segunda dimensão que muitas relações empresariais contemporâneas revelam sua assimetria.O limite concorrencial do poder privadoQuando a assimetria ultrapassa a relação bilateral e passa a afetar mercados, a análise também ingressa no Direito da Concorrência.A Lei nº 12.529/2011 estabelece mecanismos de prevenção e repressão às infrações contra a ordem econômica e considera ilícito, entre outras hipóteses, o exercício abusivo de posição dominante. A legislação também esclarece que a conquista de mercado decorrente de maior eficiência, por si só, não constitui ilícito.&nbsp;Essa ressalva é essencial.Ser poderoso não é, por si só, ser ilícito.Empresas podem adquirir poder de mercado porque inovaram, reduziram custos, criaram produtos superiores ou organizaram melhor sua produção.O problema começa quando o poder adquirido passa a ser utilizado de maneira incompatível com a ordem jurídica.Para a Administração, isso significa que poder econômico deve ser tratado como ativo e, simultaneamente, como variável de risco.A lição do trabalho: liberdade empresarial também possui fronteirasA mesma tensão aparece no Direito do Trabalho.No julgamento do Tema 725, o STF reconheceu a licitude da terceirização e de outras formas de divisão do trabalho entre pessoas jurídicas distintas, independentemente do objeto social das empresas envolvidas, mantendo a responsabilidade subsidiária da contratante.&nbsp;A decisão reforça a relevância constitucional da liberdade de organização produtiva.Mas ela não transforma qualquer estrutura empresarial em juridicamente imune.A liberdade de organizar a produção convive com responsabilidades legais específicas. O administrador não deve interpretar a autonomia empresarial como autorização genérica para deslocar riscos jurídicos, econômicos ou sociais para agentes com menor capacidade de absorvê-los.Esse é um ponto crucial de governança: estratégias juridicamente possíveis continuam exigindo avaliação de externalidades e responsabilidades.Assimetria como variável de governançaUma organização madura deveria incorporar a análise de assimetria aos seus processos decisórios.Antes de celebrar ou renovar uma relação estratégica, o administrador deveria perguntar:Quem possui efetivamente poder de negociação?Qual das partes suporta maior custo de saída?Existe dependência econômica ou tecnológica?Há assimetria relevante de informação?Quem controla os dados, a infraestrutura ou o acesso ao mercado?A alocação contratual de riscos corresponde à capacidade real de cada parte suportá-los?Existem mecanismos efetivos de renegociação?A contraparte possui alternativas economicamente viáveis?A estrutura cria risco concorrencial, consumerista, trabalhista ou regulatório?O contrato formaliza uma relação equilibrada ou apenas documenta uma dependência preexistente?&nbsp;Essas perguntas transformam uma questão tradicionalmente jurídica em instrumento de gestão preventiva de riscos.A autonomia que ignora a dependência pode produzir risco empresarialExiste ainda uma dimensão comportamental.Administradores tendem a avaliar contratos pelo valor nominal, pelas garantias formais e pela aparência de racionalidade econômica. Entretanto, relações de dependência podem produzir comportamentos de acomodação.Uma empresa que investiu milhões em determinada tecnologia pode aceitar cláusulas que não aceitaria no início da negociação. Um fornecedor dependente de um único comprador pode suportar condições economicamente ruins porque o custo de perder aquele cliente é ainda maior.O contrato permanece formalmente voluntário.A decisão, porém, foi moldada pela estrutura de dependência.É justamente nesse ponto que a Administração pode contribuir para o Direito: não basta perguntar se a decisão foi voluntária. É necessário compreender quais alternativas estavam realmente disponíveis quando ela foi tomada.A síntese: autonomia relacionalA partir dessa tensão, proponho uma categoria analítica que pode ser útil à gestão: autonomia relacional.Ela significa que a autonomia empresarial deve ser avaliada considerando simultaneamente a liberdade jurídica do agente e a estrutura econômica na qual essa liberdade é exercida.Não se trata de substituir a autonomia privada pela tutela estatal. Trata-se de reconhecer que a liberdade contratual opera dentro de relações concretas de poder.A autonomia relacional permite três conclusões.Primeiro, assimetria não significa automaticamente abuso.Segundo, igualdade formal não demonstra necessariamente equilíbrio material.Terceiro, quanto maior a dependência estrutural, maior deve ser a qualidade dos mecanismos de governança, transparência, avaliação de riscos e controle jurídico da relação.Essa perspectiva oferece uma síntese entre dois extremos: o paternalismo que presume incapacidade dos agentes econômicos e o formalismo que presume igualdade sempre que existe capacidade jurídica.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a verdadeira autonomia empresarial não se mede apenas pela liberdade de contratar, mas pela capacidade efetiva de suportar, negociar e abandonar uma relação de dependência.”O que isso muda na prática para os administradoresA consequência mais importante é abandonar a ideia de que o departamento jurídico deve entrar em cena apenas depois que o conflito surgiu.A assimetria deve ser identificada antes.Em relações estratégicas, a governança deveria mapear dependências críticas, concentração de fornecedores, custos de substituição, riscos de lock-in tecnológico, concentração de receitas, poder de barganha, cláusulas de saída e mecanismos de reajuste.O contrato passa, assim, a ser analisado como instrumento de arquitetura de poder, e não apenas como documento de distribuição de obrigações.Essa mudança é especialmente relevante em mercados digitais, franquias, cadeias de fornecedores, plataformas, terceirização, distribuição, contratos bancários e relações empresariais de longa duração.ConclusãoO Direito não existe para eliminar o poder privado. Uma economia de mercado depende dele. Empresas precisam decidir, investir, contratar, inovar, assumir riscos e organizar livremente seus recursos.Mas o poder privado não desaparece porque o contrato é privado.Ele apenas muda de endereço.Quando uma empresa possui capacidade desproporcional de determinar preços, condições, informações, padrões tecnológicos ou custos de saída, a Administração precisa enxergar essa concentração como elemento de governança. O Direito, por sua vez, dispõe de diferentes mecanismos para impedir que a autonomia privada seja convertida em abuso.A questão contemporânea, portanto, não é saber se a empresa é livre.É descobrir quanto poder existe por trás dessa liberdade e sobre quem esse poder incide.É nessa passagem da autonomia abstrata para a autonomia relacional que o Direito encontra uma de suas tarefas mais sofisticadas: preservar a liberdade econômica sem confundir liberdade formal com igualdade material.

Conflitos nas Organizações

Nonata Silva Araujo

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

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Nonata Silva Araujo

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