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A Cloud Computing ou Computação na Nuvem, impõe um novo desafio financeiro as empresas de tecnologia. O desafio de como precificar corretamente esses modelos de contratos e como conseguir o capital necessário para financiar os equipamentos e infraestrutura.
Esse novo formato de prestar os serviços, que embarca o SaaS &#8211; Software as a Service, o PaaS – Plataforma as a Service e o IaaS – Infraestrutura as a Service, requer muita atenção da área de finanças na hora de definir os preços e regras do contrato.
De certa forma esse modelo já é adotado pelas empresas de Telefonia Celular a um bom tempo. Elas fornecem um aparelho celular ao cliente, e uma gama de serviços que serão prestados no decorrer do contrato. Você está comprando seu celular como serviço.
Da mesma forma no modelo de Cloud Computing as empresas de TI entregam um pacote com serviços, equipamentos, softwares e toda a infraestrutura necessária, como serviços. Esse modelo tira dos clientes o peso do investimento inicial e divide os ganhos da infraestrutura compartilhada.
A princípio é o cenário perfeito para todos. As empresas de TI incrementam as vendas de serviços com receita recorrente, e compartilhando a infraestrutura, devem gerar também um aumento da margem bruta dos serviços. Os clientes por outro lado não precisam mais gastar somas vultuosas em (CAPEX &#8211; Investimentos de Capital) e terão sempre uma infraestrutura atualizada pagando um “aluguel” mensal.
Klaus Ehmke da <a href="http://www.akurat.com.br">Akurat Consultoria</a> alerta que apesar de parecer um cenário perfeito para todos, esse modelo impõe grandes desafios tanto as empresas de TI na hora de precificar os contratos como aos compradores que devem se preocupar com as multas para sair dos contratos.
O grande desafio das empresas de TI são as inúmeras variáveis financeiras que precisam ser consideradas na formação do preço, e que podem impactar muito a rentabilidade futura dos contratos. Ser conservador pode resultar em perder o contrato para o concorrente e ser ousado pode representar grandes prejuízos futuros. Alguns exemplos dos desafios na precificação dos contratos são:
1. Disponibilidade de Capital e/ou Crédito &#8211; Todo o investimento inicial, conhecido como “CAPEX” – (Investimento de Capital), que os clientes não querem ou não tem como investir, precisa ser feito pela empresa de tecnologia, que precisa dispor de recursos próprios ou de crédito para financiar esses investimentos. Pequenas e médias empresas vão ficar de fora de grandes contratos.
2. Infraestrutura Compartilhada – Um princípio básico do Cloud Computing é compartilhar a infraestrutura e esse é um grande desafio na hora de definir o preço. Como efetuar o rateio da infraestrutura compartilhada? Quem banca a infraestrutura ociosa? Quanto de ociosidade deve ser incluída no preço de cada contrato? Outra variável que pode fazer o preço ficar mais baixo, a margem mais alta, mas pode representar prejuízos se estimadas erroneamente.
3. Custo de Capital &#8211; Qual o custo de capital a ser considerado no preço? Como os contratos tendem a ser de longo prazo as empresas de tecnologia precisam estimar a taxa de juros futuro, considerar a taxa média de seus financiamentos de capital, considerar o risco pais, o “WAAC”, etc, etc. Alguns poucos pontos percentuais de diferença na estimativa podem determinar um preço mais baixo para ganhar a concorrência, mas também podem acabar em surpresas negativas no futuro.
4. Prazo do contrato – O prazo influencia significativamente no preço. Um contrato de 5 anos terá os investimentos diluídos em 60 meses, e claro, o preço mensal vai fica menor que em um contrato de 3 anos. Os clientes querem pagar o preço de um contrato de longo prazo mas querem assinar contratos de no máximo um ano de vigência.
5. Multa no cancelamento – Óbvio que o prazo do contrato impacta no preço final, mas de nada adianta um contrato de longo prazo sem uma multa por cancelamento antecipado que cubra todos os investimentos que foram feitos no contrato. Determinar essa multa para cada momento do contrato é um grande desafio no modelo de Cloud Computing.
6. Vida útil dos equipamentos &#8211; A vida útil dos equipamentos é fator determinante na formação do preço. Na hora de tentar ganhar o contrato é grande a tentação de incluir um ano a mais na vida útil do equipamento, mas se você precisar substituir o equipamento antes do final da vida útil que foi estimada, certamente reduzirá muito a margem de seu contrato.
Com tantas variáveis, não dá para saber porque seu preço é diferente do seu concorrente que ganhou o contrato, ou por que a sua margem real, está mais baixa do que a que foi planejado na venda.
Na hora da precificação sempre há o dilema em ser mais agressivo em algumas premissas para ter um preço mais competitivo e ganhar o contrato, ou ser conservador, reduzir os riscos e talvez perder o contrato para o concorrente. Como ponderar esses fatores é o grande desafio.
Vender soluções de TI no modelo de Cloud Computing está se tornando um desafio financeiro mais complexo do que o desafio tecnológico.
Todo cuidado é pouco pois o crescimento de receitas não pode acontecer com base em premissas financeiras que podem representar um grande problema financeiro no futuro.

Desafios da precificação no Cloud Computing

Apesar de parecer um cenário perfeito para todos, esse modelo impõe grandes desafios tanto as empresas de TI na hora de precificar os contratos como aos compradores que devem se preocupar com as multas para sair dos contratos.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Participei hoje 06/06/18, do evento sobre "Corporate Venture Capital e M&amp;A em Inovação", organizado pela Chambers com a Veirano Advogados.
 Muitos assuntos interessantes foram discutidos sobre os investimentos dos Corporate Venture Funds em startups de tecnologia, e dentre eles destaco os pontos de atenção nos processos de Due Diligence das Startups e uma discussão interessante foi sobre o Valuation das startups.
 Fiquei bastante surpreso em ver que apesar da plateia ser composta quase que totalmente por pessoas de alguma forma envolvidas com processos de M&amp;A, a grande maioria desconhecia ou não compreende completamente o processo de Valuation e qual metodologia utilizar.
 A grande maioria não consegue entender como chega-se a valores tão significativos de Valuation para algumas startups.
 Valuation é um mix de números e estória. Uso o termo estória apesar de eliminado de nossa ortografia para diferenciar a história das companhias tradicionais (baseada em números e fatos) e a "estória" futura das startups que ainda terá que se provar verdadeira. (Em inglês ainda existe a diferença entre History and Story)
 No caso de startups estimo que esse mix que fundamenta o Valuation seja em média, 20% baseado em números (History) e 80% estória (Story).
 Uma boa estória é o que define um Valuation milionário ou bilionário de uma Startup, é essa estória que faz com que os investidores acreditem no sucesso da empresa e nas projeções que vão definir seu valor.
 Uma estória crível e bem contada é que sustenta as projeções que dão base ao valor da empresa. Uma boa estória é a melhor metodologia para o Valuation de uma Startup.
 A Space X, empresa idealizada por Elon Musk que promete viagens interplanetárias está avaliada em USD 24 bilhões. Você acredita que um dia essa empresa vai dar algum retorno a seus investidores? Por enquanto são só investimentos bilionários e prejuízos sucessivos.
 Mas, isso ninguém sabe, e provavelmente muitos dos que leem este texto não estarão aqui para saber o resultado, mas todo esse valor vem do sucesso em fazer as pessoas acreditarem na estória da empresa.
 Então, respondendo a questão de como fazer o Valuation de uma Startup.
Conte uma boa estória.

O mistério do Valuation das Startups

Um trabalho de Due Diligence, não pode ficar limitado as questões contábeis, ficais e trabalhistas.
De acordo com Klaus Ehmke, da Akurat Consultoria, os trabalhos de Due Diligence, principalmente de pequenas e médias empresas, geralmente focam nessas questões com o objetivo de identificar contingencias e mensurar os riscos potenciais.
Mas, existem diversas questões estratégicas que muitas vezes são esquecidas e que devem sempre ser avaliadas durante o processo de Due Diligence, pois podem impactar significativamente o valor da empresa e até mesmo inviabilizar a aquisição.
 Veja a seguir 20 exemplos de questões importantes que devem ser cuidadosamente avaliadas durante a Due Diligence:
<ol><li>As projeções da empresa utilizadas no Valuation estão de acordo com o orçamento aprovado para o período?</li>
<li>Quanto de capital de giro normalizado é necessário para continuar gerindo o negócio?</li>
<li>Como o "capital de giro", está determinado no acordo de aquisição?</li>
<li>Quais investimentos de capital serão necessários para continuar a suportar o crescimento do negócio e quais compromissos de capital já estão comprometidos pela empresa?</li>
<li>Se existe endividamento bancário, como esse endividamento está garantido? O Comprador terá que substituir as garantias?</li>
<li>Existem quaisquer receitas incomuns, ou sazonais ou não recorrentes?</li>
<li>Os investimentos necessários vem sendo feitos normalmente ou despesas e investimentos foram adiados?</li>
<li>A empresa tem recursos financeiros suficientes para continuar a operar e cobrir suas despesas da transação durante o período de Due Diligence e negociação da transação?</li>
<li>A empresa tomou medidas adequadas para proteger sua propriedade intelectual (incluindo acordos de confidencialidade e invenção atribuição com atuais e antigos funcionários e consultores)?</li>
<li>A empresa historicamente incorporou software open source em seus produtos?</li>
<li>Que software é crítico para as operações da empresa, a empresa tem licenças adequadas para esse software?</li>
<li>Quem são os maiores clientes e que receitas são geradas a partir de cada um deles?</li>
<li>Qual a concentração de clientes da empresa alvo?</li>
<li>Pode haver qualquer problema em manter os clientes após a aquisição?</li>
<li>Quão satisfeitos estão os clientes com o relacionamento com a empresa? (Contatos com os principais clientes é apropriado)</li>
<li>Tem havido quaisquer níveis incomuns de restituições/Devoluções/trocas?</li>
<li>Foi avaliada a existência de contratos de parceria ou joint venture ou acordos operacionais?</li>
<li>Existem contratos que envolvam pagamentos em moeda estrangeira?</li>
<li>Existem acordos de indenização, de exclusividade ou de não concorrência?</li>
<li>A empresa esteve envolvida em investigações antitruste ou regulamentação prévias ou investigações?</li>
</ol>Uma Due Diligence executada por profissionais experientes pode identificar questões estratégicas importantes que podem afetar significativamente o valor da empresa alvo da aquisição.
Autor: Klaus Ehmke, Sócio da Akurat Consultoria Empresarial, empresa especializada em Fusões e Aquisições, Due Diligence, Valuation, e consultoria financeira.

20 questões estratégicas na Due Diligence

Muitos empresários trabalham arduamente por vários meses até fechar o negócio de Fusão e Aquisição e assinar o chamado MOU ou LOI (Memorandum of Understanding - Memorando de Entendimentos/Letter of Intentions - Carta de Intenções).
Após meses de análises de resultados, entendimento do negócio, projeções e discussões de condições negociais, tanto compradores como vendedores tendem a comemorar e relaxar.
Nada mais justo comemorar o sucesso, após uma longa jornada em busca das melhores condições para as partes.
Agora é só relaxar e aguardar a conclusão da <a href="http://www.akurat.com.br/">Due Diligence</a>, para preparar e assinar os documentos finais.
O que a maioria não sabe é que quase 50% dos negócios deixam de se concretizar exatamente na fase de Due Diligence. 
Até chegar ao estágio da <a href="http://www.akurat.com.br/">Due Diligence</a> foram muitas revisões do Business Plan (Planos de Negócios), justificativas sobre resultados ruins (quase sempre justificados como totalmente extraordinários), negociações da forma de pagamento, garantias, retenções, participação do vendedor, etc, etc.
Mas, como na venda de um carro, um apartamento ou qualquer tipo de venda, na maioria das vezes eventuais “probleminhas” não são expostos claramente nessa fase da negociação, esse processo inicial é a fase em que todas as qualidades são enaltecidas e profundamente exploradas, mas os defeitos são esquecidos ou deixados para depois. Claro, todo bom vendedor faz isso. No processo de venda de uma empresa, infelizmente não é diferente.
O vendedor tem uma tendência a deixar os problemas para o final com o pensamento de que serão acomodados e aceitos no fechamento da negociação. O vendedor sempre acha que o comprador não vai desistir depois de tanto trabalho e tanta negociação, e que os pontos positivos vão suplantar aqueles “pequenos problemas”. Muitas vezes alega que não julgava que o fato ou problema fosse relevante para a negociação.
Para muitos empresários a Due Diligence é um processo desconhecido, que toma tempo de seus funcionários e atrapalha o bom andamento do dia a dia da empresa, geralmente conduzido por profissionais que não entendem nada do negócio, que ele conhece profundamente. Além disso o empresário vendedor tem a certeza que a tal Due Diligence tem o objetivo de investigar sua empresa e encontrar motivos para baixar o valor que ele vai receber por seu negócio.
Nenhum investidor gosta de ser surpreendido na Due Diligence por fatos negativos que não foram divulgados no longo período de negociação antes da Due Diligence.
Isso soa como um alerta de que outros problemas podem existir e podem ter sido escondidos ou não divulgados.
A identificação de problemas sérios na Due Diligence geralmente coloca o investidor/comprador em uma posição muito difícil e surgem várias questões:
Por que isso não apareceu e não foi discutido em tantos meses de negociação?
<ul><li>Como explicar isso ao Board?</li>
<li>Vale a pena correr esse risco?</li>
<li>Será que existem outros problemas sérios?</li>
<li>Posso confiar nele para ser meu futuro sócio?</li>
</ul>Com base na minha experiência na maioria dos casos, os vendedores não divulgam alguns problemas, não com o objetivo de fraudar ou enganar o potencial investidor, mas simplesmente porque julgam que o problema não seja relevante ou que poderá ser acomodado nas negociações finais.
Por isso a melhor atitude de qualquer vendedor é sempre a divulgação completa desde o início de qualquer fato que posso ser um problema. Qualquer irregularidade, contingencia ou problema deve ser divulgado.
Se você tem dúvidas se algum fato é realmente um problema para o comprador, seja franco e discuta o assunto com ele. O comprador é sempre o maior interessado que o negócio de certo, e sendo franco na divulgação dos problemas cria-se um ambiente de confiança que é um bom caminho para encontrar uma solução conjunta que atenda aos interesses de comprador e vendedor.
Lembre-se que o investidor tem que seguir as regras de Compliance de suas Corporações e as transações tem que ser aprovadas por um Conselho ou Comitê, que vai avaliar todos os riscos do negócio. O Conselho na maioria dos casos não participou daquele longo período de negociação e faz uma análise fria e direta dos prós e contras e dos riscos envolvidos.
Muitos vendedores imaginam, que após a venda de seu negócio para uma grande empresa, passou os problemas adiante, e que como acionista majoritário o comprador é o responsável por resolver todos os problemas sozinho.
Não esqueça que a Fusão ou Aquisição é uma parceria de longo prazo e o sucesso do negócio é fundamental para ambos, já que o vendedor quase sempre continua com uma participação e, ou parte de seu pagamento fica atrelado aos resultados futuros e a não existência prejuízos com contingencias.
É fundamental que tanto vendedor como comprador tenham uma assessoria especializada em todo o processo. Com certeza ninguém entende melhor de seu negócio do que você mesmo, mas com certeza ninguém entende melhor de processos de Fusões e Aquisições que um especialista da área.

Desafios da precificação no Cloud Computing

Klaus Ehmke

Consórcio: aprenda a usá-lo para atingir suas metas, com Alysson Tosin | Café com ADM 472

Consórcio: aprenda a usá-lo para atingir suas metas, com Alysson Tosin | Café com ADM 472

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Klaus Ehmke

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