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A Cloud Computing ou Computação na Nuvem, impõe um novo desafio financeiro as empresas de tecnologia. O desafio de como precificar corretamente esses modelos de contratos e como conseguir o capital necessário para financiar os equipamentos e infraestrutura.
Esse novo formato de prestar os serviços, que embarca o SaaS &#8211; Software as a Service, o PaaS – Plataforma as a Service e o IaaS – Infraestrutura as a Service, requer muita atenção da área de finanças na hora de definir os preços e regras do contrato.
De certa forma esse modelo já é adotado pelas empresas de Telefonia Celular a um bom tempo. Elas fornecem um aparelho celular ao cliente, e uma gama de serviços que serão prestados no decorrer do contrato. Você está comprando seu celular como serviço.
Da mesma forma no modelo de Cloud Computing as empresas de TI entregam um pacote com serviços, equipamentos, softwares e toda a infraestrutura necessária, como serviços. Esse modelo tira dos clientes o peso do investimento inicial e divide os ganhos da infraestrutura compartilhada.
A princípio é o cenário perfeito para todos. As empresas de TI incrementam as vendas de serviços com receita recorrente, e compartilhando a infraestrutura, devem gerar também um aumento da margem bruta dos serviços. Os clientes por outro lado não precisam mais gastar somas vultuosas em (CAPEX &#8211; Investimentos de Capital) e terão sempre uma infraestrutura atualizada pagando um “aluguel” mensal.
Klaus Ehmke da <a href="http://www.akurat.com.br">Akurat Consultoria</a> alerta que apesar de parecer um cenário perfeito para todos, esse modelo impõe grandes desafios tanto as empresas de TI na hora de precificar os contratos como aos compradores que devem se preocupar com as multas para sair dos contratos.
O grande desafio das empresas de TI são as inúmeras variáveis financeiras que precisam ser consideradas na formação do preço, e que podem impactar muito a rentabilidade futura dos contratos. Ser conservador pode resultar em perder o contrato para o concorrente e ser ousado pode representar grandes prejuízos futuros. Alguns exemplos dos desafios na precificação dos contratos são:
1. Disponibilidade de Capital e/ou Crédito &#8211; Todo o investimento inicial, conhecido como “CAPEX” – (Investimento de Capital), que os clientes não querem ou não tem como investir, precisa ser feito pela empresa de tecnologia, que precisa dispor de recursos próprios ou de crédito para financiar esses investimentos. Pequenas e médias empresas vão ficar de fora de grandes contratos.
2. Infraestrutura Compartilhada – Um princípio básico do Cloud Computing é compartilhar a infraestrutura e esse é um grande desafio na hora de definir o preço. Como efetuar o rateio da infraestrutura compartilhada? Quem banca a infraestrutura ociosa? Quanto de ociosidade deve ser incluída no preço de cada contrato? Outra variável que pode fazer o preço ficar mais baixo, a margem mais alta, mas pode representar prejuízos se estimadas erroneamente.
3. Custo de Capital &#8211; Qual o custo de capital a ser considerado no preço? Como os contratos tendem a ser de longo prazo as empresas de tecnologia precisam estimar a taxa de juros futuro, considerar a taxa média de seus financiamentos de capital, considerar o risco pais, o “WAAC”, etc, etc. Alguns poucos pontos percentuais de diferença na estimativa podem determinar um preço mais baixo para ganhar a concorrência, mas também podem acabar em surpresas negativas no futuro.
4. Prazo do contrato – O prazo influencia significativamente no preço. Um contrato de 5 anos terá os investimentos diluídos em 60 meses, e claro, o preço mensal vai fica menor que em um contrato de 3 anos. Os clientes querem pagar o preço de um contrato de longo prazo mas querem assinar contratos de no máximo um ano de vigência.
5. Multa no cancelamento – Óbvio que o prazo do contrato impacta no preço final, mas de nada adianta um contrato de longo prazo sem uma multa por cancelamento antecipado que cubra todos os investimentos que foram feitos no contrato. Determinar essa multa para cada momento do contrato é um grande desafio no modelo de Cloud Computing.
6. Vida útil dos equipamentos &#8211; A vida útil dos equipamentos é fator determinante na formação do preço. Na hora de tentar ganhar o contrato é grande a tentação de incluir um ano a mais na vida útil do equipamento, mas se você precisar substituir o equipamento antes do final da vida útil que foi estimada, certamente reduzirá muito a margem de seu contrato.
Com tantas variáveis, não dá para saber porque seu preço é diferente do seu concorrente que ganhou o contrato, ou por que a sua margem real, está mais baixa do que a que foi planejado na venda.
Na hora da precificação sempre há o dilema em ser mais agressivo em algumas premissas para ter um preço mais competitivo e ganhar o contrato, ou ser conservador, reduzir os riscos e talvez perder o contrato para o concorrente. Como ponderar esses fatores é o grande desafio.
Vender soluções de TI no modelo de Cloud Computing está se tornando um desafio financeiro mais complexo do que o desafio tecnológico.
Todo cuidado é pouco pois o crescimento de receitas não pode acontecer com base em premissas financeiras que podem representar um grande problema financeiro no futuro.

Desafios da precificação no Cloud Computing

Apesar de parecer um cenário perfeito para todos, esse modelo impõe grandes desafios tanto as empresas de TI na hora de precificar os contratos como aos compradores que devem se preocupar com as multas para sair dos contratos.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Participei hoje 06/06/18, do evento sobre "Corporate Venture Capital e M&amp;A em Inovação", organizado pela Chambers com a Veirano Advogados.
 Muitos assuntos interessantes foram discutidos sobre os investimentos dos Corporate Venture Funds em startups de tecnologia, e dentre eles destaco os pontos de atenção nos processos de Due Diligence das Startups e uma discussão interessante foi sobre o Valuation das startups.
 Fiquei bastante surpreso em ver que apesar da plateia ser composta quase que totalmente por pessoas de alguma forma envolvidas com processos de M&amp;A, a grande maioria desconhecia ou não compreende completamente o processo de Valuation e qual metodologia utilizar.
 A grande maioria não consegue entender como chega-se a valores tão significativos de Valuation para algumas startups.
 Valuation é um mix de números e estória. Uso o termo estória apesar de eliminado de nossa ortografia para diferenciar a história das companhias tradicionais (baseada em números e fatos) e a "estória" futura das startups que ainda terá que se provar verdadeira. (Em inglês ainda existe a diferença entre History and Story)
 No caso de startups estimo que esse mix que fundamenta o Valuation seja em média, 20% baseado em números (History) e 80% estória (Story).
 Uma boa estória é o que define um Valuation milionário ou bilionário de uma Startup, é essa estória que faz com que os investidores acreditem no sucesso da empresa e nas projeções que vão definir seu valor.
 Uma estória crível e bem contada é que sustenta as projeções que dão base ao valor da empresa. Uma boa estória é a melhor metodologia para o Valuation de uma Startup.
 A Space X, empresa idealizada por Elon Musk que promete viagens interplanetárias está avaliada em USD 24 bilhões. Você acredita que um dia essa empresa vai dar algum retorno a seus investidores? Por enquanto são só investimentos bilionários e prejuízos sucessivos.
 Mas, isso ninguém sabe, e provavelmente muitos dos que leem este texto não estarão aqui para saber o resultado, mas todo esse valor vem do sucesso em fazer as pessoas acreditarem na estória da empresa.
 Então, respondendo a questão de como fazer o Valuation de uma Startup.
Conte uma boa estória.

O mistério do Valuation das Startups

Um trabalho de Due Diligence, não pode ficar limitado as questões contábeis, ficais e trabalhistas.
De acordo com Klaus Ehmke, da Akurat Consultoria, os trabalhos de Due Diligence, principalmente de pequenas e médias empresas, geralmente focam nessas questões com o objetivo de identificar contingencias e mensurar os riscos potenciais.
Mas, existem diversas questões estratégicas que muitas vezes são esquecidas e que devem sempre ser avaliadas durante o processo de Due Diligence, pois podem impactar significativamente o valor da empresa e até mesmo inviabilizar a aquisição.
 Veja a seguir 20 exemplos de questões importantes que devem ser cuidadosamente avaliadas durante a Due Diligence:
<ol><li>As projeções da empresa utilizadas no Valuation estão de acordo com o orçamento aprovado para o período?</li>
<li>Quanto de capital de giro normalizado é necessário para continuar gerindo o negócio?</li>
<li>Como o "capital de giro", está determinado no acordo de aquisição?</li>
<li>Quais investimentos de capital serão necessários para continuar a suportar o crescimento do negócio e quais compromissos de capital já estão comprometidos pela empresa?</li>
<li>Se existe endividamento bancário, como esse endividamento está garantido? O Comprador terá que substituir as garantias?</li>
<li>Existem quaisquer receitas incomuns, ou sazonais ou não recorrentes?</li>
<li>Os investimentos necessários vem sendo feitos normalmente ou despesas e investimentos foram adiados?</li>
<li>A empresa tem recursos financeiros suficientes para continuar a operar e cobrir suas despesas da transação durante o período de Due Diligence e negociação da transação?</li>
<li>A empresa tomou medidas adequadas para proteger sua propriedade intelectual (incluindo acordos de confidencialidade e invenção atribuição com atuais e antigos funcionários e consultores)?</li>
<li>A empresa historicamente incorporou software open source em seus produtos?</li>
<li>Que software é crítico para as operações da empresa, a empresa tem licenças adequadas para esse software?</li>
<li>Quem são os maiores clientes e que receitas são geradas a partir de cada um deles?</li>
<li>Qual a concentração de clientes da empresa alvo?</li>
<li>Pode haver qualquer problema em manter os clientes após a aquisição?</li>
<li>Quão satisfeitos estão os clientes com o relacionamento com a empresa? (Contatos com os principais clientes é apropriado)</li>
<li>Tem havido quaisquer níveis incomuns de restituições/Devoluções/trocas?</li>
<li>Foi avaliada a existência de contratos de parceria ou joint venture ou acordos operacionais?</li>
<li>Existem contratos que envolvam pagamentos em moeda estrangeira?</li>
<li>Existem acordos de indenização, de exclusividade ou de não concorrência?</li>
<li>A empresa esteve envolvida em investigações antitruste ou regulamentação prévias ou investigações?</li>
</ol>Uma Due Diligence executada por profissionais experientes pode identificar questões estratégicas importantes que podem afetar significativamente o valor da empresa alvo da aquisição.
Autor: Klaus Ehmke, Sócio da Akurat Consultoria Empresarial, empresa especializada em Fusões e Aquisições, Due Diligence, Valuation, e consultoria financeira.

20 questões estratégicas na Due Diligence

Muitos empresários trabalham arduamente por vários meses até fechar o negócio de Fusão e Aquisição e assinar o chamado MOU ou LOI (Memorandum of Understanding - Memorando de Entendimentos/Letter of Intentions - Carta de Intenções).
Após meses de análises de resultados, entendimento do negócio, projeções e discussões de condições negociais, tanto compradores como vendedores tendem a comemorar e relaxar.
Nada mais justo comemorar o sucesso, após uma longa jornada em busca das melhores condições para as partes.
Agora é só relaxar e aguardar a conclusão da <a href="http://www.akurat.com.br/">Due Diligence</a>, para preparar e assinar os documentos finais.
O que a maioria não sabe é que quase 50% dos negócios deixam de se concretizar exatamente na fase de Due Diligence. 
Até chegar ao estágio da <a href="http://www.akurat.com.br/">Due Diligence</a> foram muitas revisões do Business Plan (Planos de Negócios), justificativas sobre resultados ruins (quase sempre justificados como totalmente extraordinários), negociações da forma de pagamento, garantias, retenções, participação do vendedor, etc, etc.
Mas, como na venda de um carro, um apartamento ou qualquer tipo de venda, na maioria das vezes eventuais “probleminhas” não são expostos claramente nessa fase da negociação, esse processo inicial é a fase em que todas as qualidades são enaltecidas e profundamente exploradas, mas os defeitos são esquecidos ou deixados para depois. Claro, todo bom vendedor faz isso. No processo de venda de uma empresa, infelizmente não é diferente.
O vendedor tem uma tendência a deixar os problemas para o final com o pensamento de que serão acomodados e aceitos no fechamento da negociação. O vendedor sempre acha que o comprador não vai desistir depois de tanto trabalho e tanta negociação, e que os pontos positivos vão suplantar aqueles “pequenos problemas”. Muitas vezes alega que não julgava que o fato ou problema fosse relevante para a negociação.
Para muitos empresários a Due Diligence é um processo desconhecido, que toma tempo de seus funcionários e atrapalha o bom andamento do dia a dia da empresa, geralmente conduzido por profissionais que não entendem nada do negócio, que ele conhece profundamente. Além disso o empresário vendedor tem a certeza que a tal Due Diligence tem o objetivo de investigar sua empresa e encontrar motivos para baixar o valor que ele vai receber por seu negócio.
Nenhum investidor gosta de ser surpreendido na Due Diligence por fatos negativos que não foram divulgados no longo período de negociação antes da Due Diligence.
Isso soa como um alerta de que outros problemas podem existir e podem ter sido escondidos ou não divulgados.
A identificação de problemas sérios na Due Diligence geralmente coloca o investidor/comprador em uma posição muito difícil e surgem várias questões:
Por que isso não apareceu e não foi discutido em tantos meses de negociação?
<ul><li>Como explicar isso ao Board?</li>
<li>Vale a pena correr esse risco?</li>
<li>Será que existem outros problemas sérios?</li>
<li>Posso confiar nele para ser meu futuro sócio?</li>
</ul>Com base na minha experiência na maioria dos casos, os vendedores não divulgam alguns problemas, não com o objetivo de fraudar ou enganar o potencial investidor, mas simplesmente porque julgam que o problema não seja relevante ou que poderá ser acomodado nas negociações finais.
Por isso a melhor atitude de qualquer vendedor é sempre a divulgação completa desde o início de qualquer fato que posso ser um problema. Qualquer irregularidade, contingencia ou problema deve ser divulgado.
Se você tem dúvidas se algum fato é realmente um problema para o comprador, seja franco e discuta o assunto com ele. O comprador é sempre o maior interessado que o negócio de certo, e sendo franco na divulgação dos problemas cria-se um ambiente de confiança que é um bom caminho para encontrar uma solução conjunta que atenda aos interesses de comprador e vendedor.
Lembre-se que o investidor tem que seguir as regras de Compliance de suas Corporações e as transações tem que ser aprovadas por um Conselho ou Comitê, que vai avaliar todos os riscos do negócio. O Conselho na maioria dos casos não participou daquele longo período de negociação e faz uma análise fria e direta dos prós e contras e dos riscos envolvidos.
Muitos vendedores imaginam, que após a venda de seu negócio para uma grande empresa, passou os problemas adiante, e que como acionista majoritário o comprador é o responsável por resolver todos os problemas sozinho.
Não esqueça que a Fusão ou Aquisição é uma parceria de longo prazo e o sucesso do negócio é fundamental para ambos, já que o vendedor quase sempre continua com uma participação e, ou parte de seu pagamento fica atrelado aos resultados futuros e a não existência prejuízos com contingencias.
É fundamental que tanto vendedor como comprador tenham uma assessoria especializada em todo o processo. Com certeza ninguém entende melhor de seu negócio do que você mesmo, mas com certeza ninguém entende melhor de processos de Fusões e Aquisições que um especialista da área.

Porque metade dos negócios acabam na Due Diligence

Vou começar esse artigo falando que “A Odisseia”, de Christopher Nolan, é um bom filme e uma Odisseia ruim. Vou explicar esse ponto de vista, e já adianto que vou escorregar em alguns spoilers. Espero que não sejam muitos.“A Ilíada” e “A Odisseia” são poemas épicos, de três mil anos atrás, que descrevem a Guerra de Troia, no primeiro livro, e da volta de Ulisses para Ítaca, no segundo. O filme de Nolan vem com várias alusões à Guerra de Troia, inclusive com a vitória ter sido determinada pelo estratagema dos gregos, pensada por Ulisses, também conhecido por Odisseu, de oferecer uma escultura de um cavalo para os troianos, o conhecido Cavalo de Troia, nome hoje usado para programas invasores no seu computador e celular. Os gregos tentaram entrar nas muralhas de Troia por dez anos, sem sucesso. O cavalo de Troia trazia em seu ventre um grupo de guerreiros que, durante a madrugada, desceram no mesmo e abriram os portões da cidade. Troia foi massacrada, os seus habitantes escravizados ou mortos. Uma cidade próspera foi destruída. O filme coloca que o Odisseu sempre carregou a culpa por essa traição, violando a tal “Lei de Zeus”, que é citada em todo o filme. Essa lei é a Xênia, que é a obrigação da hospitalidade das pessoas que vem de outras terras. A Xenofobia, hoje em dia tão em voga, é justamente a fobia, o medo de quem vem de fora. Vivemos numa era em que um grupo militar do ICE de Trump prende, ataca e mata suspeitos de serem estrangeiros ilegais nos Estados Unidos. Muitas vezes, com os documentos em dia. Quando Nolan insiste na ruptura da Lei da Hospitalidade, para os gregos, sagrada, como um sinal da perda progressiva de nossa humanidade. Não é à toa que a ultradireita americana se enfureceu com essa versão de Nolan, classificada como um panfleto Woke. A carapuça serviu.Os puristas e estudiosos da Mitologia também caíram de pau nesse filme, dizendo que fere profundamente seu significado simbólico. Ficam apontando as imprecisões de maneira meticulosa e obsessiva. Um pouco chata, eu diria. A adaptação do roteirista, que é o próprio diretor, torna a jornada de Ulisses/Odisseu mais humana e mesmo muito bonita. Vou destacar onde essa adaptação quebra a espinha mitológica da Odisseia, mas cutuca na ferida da nossa perda coletiva de humanidade.Vou citar duas transições de nossa cultura e do nosso Cérebro que estão representadas nesses dois poemas épicos: a transição de Afrodite para Atena, e de Aquiles para o Odisseu.&nbsp;No filme, o Cavalo de Troia está guardado por um guerreiro, Sinon, que comunica aos troianos que aquela peça era uma oferenda à deusa Atena. Isso quebra toda a treta entre deusas da Guerra de Troia: alguns anos antes, caiu entre as deusas uma maçã de ouro, a ser entregue à mais bela das deusas. Logo começou uma disputa entre Afrodite, Hera e Atena. Quem seria a mais bela? Procuraram alguém para servir de juiz. Nem Zeus, o mais poderoso dos deuses, quis se meter nessa roubada. Optaram por um mortal, o jovem Páris. Indicação de Zeus, que de bobo não tinha nada. O rapaz era filho dos reis de Troia e tinha fama de julgar bem. Mas acho que isso não se aplicou a esse julgamento. Hera e Atena prometeram poder, sabedoria, vitórias militares. Afrodite prometeu a mulher mais bela do mundo, a Jovem Helena. Páris, um precursor do que acontece quando o homem decide com seus hormônios, deu a maçã a Afrodite e raptou Helena, casada com o rei de Esparta, Menelau. Afrodite deu uma forcinha e fez a belíssima Helena de apaixonar pelo talarico. A reação dos gregos foi declarar guerra para trazer a moça de volta, e isso gerou uma guerra de dez anos, que acabou graças à inteligência de Odisseu, que se aproveitou da vaidade dos troianos. Durante toda a guerra, os gregos foram protegidos e inspirados por Atena. Afrodite também defendeu os troianos, mas não tinha a astúcia de Atena. Portanto, uma oferenda para Atena não seria aceita muito bem pelos&nbsp;Essas três deusas representam diferentes aspectos do Feminino: Afrodite é a deusa da Beleza e do Desejo. Sem ela, não teríamos sobrevivido como espécie. Hera é a esposa de Zeus, a deusa do Casamento Sagrado. Rei e rainha são representantes desse casal. Por isso os casamentos reais são tão populares. Hera, portanto, representa a evolução da mulher que cansa da pegação e vai se dedicar à relação conjugal. Atena é a deusa mais “hypada” do panteão: é a mais sábia, a deusa que rege as artes, o artesanato. Bela como Afrodite, fiel como Hera, ela que decide qualquer julgamento. Na mitologia romana era chamada de Minerva. O voto de Minerva é aquele que decide as disputas sem solução.Atena é a guia oculta da volta para casa de Odisseu. Quando ele fica preso na ilha de Calipso, é Atena que intercede para Zeus liberar a sua volta. A guerra, portanto, é entre uma deusa mais primitiva contra outra mais sábia e evoluída. O resultado da guerra é fácil de prever.Esse artigo está ficando longo, então vou falar mais rapidamente sobre Odisseu/Ulisses. Se você que está do outro lado da tela quiser, posso fazer outro artigo sobre ele. Coloca aqui nos comentários.Odisseu era meio baixinho e atarracado, e representa uma mudança na humanidade, do herói belo e invencível que era Aquiles, o camisa dez dos gregos que arrepiava para cima dos troianos, mas tinha um tendão meio bichado. E Odisseu, que era mais astuto, entendia o jogo e sabia como ganhar. Ele não se morde de culpa por isso, como no filme de Nolan. A vaidade de Odisseu foi afrontar os deuses e se envaidecer da sua astúcia e inteligência. Mas ele só consegue voltar, depois de vinte anos, porque ele sabia desconfiar das aparência e enfrentar, com incrível coragem e artimanhas, todos os monstros que esperam por ele no mar.Hoje, quase três mil anos depois, temos uma civilização adolescente onde as mulheres se fixam na beleza e sedução de Afrodite e acaba perdendo contato com outros aspectos do Feminino. E os homens querem ser potentes e usar a força, como Aquiles, sem a esperteza e a sabedoria de Odisseu. Por isso vemos a nossa perda de coragem para enfrentar tanta coisa que nos oprime.“A Odisseia” de Nolan, por seus próprios caminhos, fala sobre isso. &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;*Marco Antonio Spinelli é médico, com mestrado em psiquiatria pela Universidade São Paulo, psicoterapeuta de orientação junguiana e autor do livro “Stress o coelho de Alice tem sempre muita pressa”&nbsp;&nbsp;

A Odisseia interior

Empresas investem bilhões em talento e tecnologia, mas 60% dessa capacidade é desperdiçada em iniciativas sem foco estratégico. O problema não é falta de recursos, é falta de direção.



<h2 class="wp-block-heading">O que é capacidade sem direção?</h2>



Capacidade é a habilidade técnica de fazer. Direção é o discernimento estratégico de saber exatamente o que fazer. Sem direção, capacidade é apenas movimento browniano. Você produz mais volume, mas avança menos em valor. É como ter um time de atletas olímpicos correndo em direções opostas.



No ambiente corporativo, isso se traduz em times entregando projetos impecáveis que não movem o ponteiro do lucro. É a eficiência máxima aplicada à coisa errada.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maioria dos CEOs confunde capacidade com competitividade?</h2>



Porque capacidade é visível, tangível e fácil de medir através de linhas de código, documentos ou análises. Direção é um esforço intelectual profundo que exige coragem para decidir o que NÃO fazer. CEOs frequentemente medem o que é fácil de rastrear, ignorando o que realmente importa.



É mais confortável reportar "100 tarefas concluídas" do que admitir que a estratégia central ainda é vaga. A métrica de vaidade substitui o resultado real.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da capacidade sem direção</h2>



Talentos frustrados, recursos financeiros desperdiçados e margens de lucro esmagadas pela ineficiência. Uma empresa com alta capacidade e baixa direção é como um carro de corrida potente dirigindo em círculos constantes. Há muito barulho, fumaça e consumo de combustível, mas o deslocamento real é zero.



O custo de oportunidade é o maior vilão. Cada hora gasta em um projeto irrelevante é uma hora retirada da inovação que realmente gera diferencial competitivo.



<h2 class="wp-block-heading">Como empresas de alto crescimento resolvem isso?</h2>



Elas invertem a lógica tradicional de gestão. Primeiro definem a direção estratégica com precisão cirúrgica. Depois alocam a capacidade técnica para servir exclusivamente a essa direção. Gigantes como Google, Netflix e Amazon começam com clareza absoluta sobre o destino, nunca com a simples aquisição de ferramentas.



Essas organizações tratam a capacidade como um recurso escasso que deve ser protegido. Elas não contratam para "fazer mais", mas para "chegar lá".



<h2 class="wp-block-heading">O papel do OKR em transformar capacidade em lucro</h2>



OKR é o filtro crítico que transforma capacidade bruta em lucro líquido. Ele força a decisão sobre o destino e as métricas de sucesso antes de liberar a execução. Sem OKR, você tem uma Ferrari potente sem mapa. Com OKR, você tem um veículo de alta performance com GPS.



O framework alinha o esforço individual ao impacto organizacional. Ele garante que a energia do time seja canalizada para os gargalos que impedem o crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que todo CEO deveria fazer</h2>



Qual percentual exato da capacidade produtiva do meu time está gerando lucro real hoje? Se a resposta for inferior a 70%, você está literalmente queimando capital. A solução para o baixo crescimento quase nunca é mais capacidade ou mais pessoas. A solução é sempre mais direção estratégica.



Pare de contratar para resolver desorganização. O excesso de pessoas em uma estratégia confusa apenas aumenta o ruído e diminui a velocidade de resposta.



Capacidade é um ativo. Direção é o que transforma esse ativo em valor. Se você não sabe para onde ir, está apenas pagando para correr em círculos. A diferença entre crescimento e estagnação é a clareza.



Capacidade é vaidade. Direção é lucro.

Capacidade é vaidade. Direção é lucro

Fernando Steler, co-fundador e CEO da fintech Delend, mostra por que a abundância de 40 frentes legítimas é a maior ameaça à execução estratégica, e como a disciplina supera o instinto de desbravador.



Fernando Wosniak Steler é co-fundador e CEO da Delend, fintech que combina Modelos Fundacionais de Inteligência Artificial com Open Finance e ERPs para transformar a gestão de recebíveis de pequenas e médias empresas. Em dois anos, a empresa acumulou R$ 32 bilhões em recebíveis e processou 14,6 milhões de títulos de PMEs. Esse volume conquistado pela Delend a coloca como uma das vozes mais relevantes do ecossistema de crédito no Brasil. A trajetória de Steler à frente de uma empresa que pivou algumas vezes sem perder o norte oferece aos C-Levels um laboratório real de como manter foco estratégico em um mercado onde a abundância de oportunidades virou o maior inimigo da execução.



<h2 class="wp-block-heading">1. Clareza do Destino: Por Que Seu Fim Precisa Estar Escrito</h2>



Pergunta: Como você define os parâmetros para tomar as principais decisões de negócio hoje?



Insight de Fernando Steler: "Foco claro do resultado que precisa chegar. Ter claro, escrito, qual é o fim que precisa chegar. Pivotamos algumas vezes, mas sempre está claro para onde vamos."



O que separa uma pivotagem de um caos estratégico é exatamente o que Steler descreve: a clareza do destino final, materializada por escrito. Empresas que pivotam sem um documento vivo de direção tendem a confundir agilidade com dispersão — cada nova frente de mercado dilui recursos, atenção e a capacidade de mensurar progresso real. Para C-Levels, o insight é direto: se o fim não está escrito, qualquer caminho parece aceitável, e é exatamente aí que organizações perdem anos perseguindo direções que nunca convergem. Frameworks como OKRs funcionam precisamente porque forçam essa materialização — transformam intuição em metas mensuráveis que sobrevivem à rotação de prioridades. A lição da Delend é que pivotar não é mudar de direção, é encontrar um novo caminho para o mesmo destino. É isso que empreendedores fazem de melhor: eles mantêm a direção estratégica na resolução do problema principal (o quê), mas mudam a forma de fazer quantas vezes for necessário (como).



<h2 class="wp-block-heading">2. A Armadilha das 40 Oportunidades: Quando a Abundância Vira Inimiga</h2>



Pergunta: Onde os C-levels mais estão errando nas decisões hoje?



Insight de Fernando Steler: "É muito difícil ter foco, precisamos ter mais disciplina. O empreendedor é mais anarquista, mais desbravador, então tem dificuldade de ficar naquela oportunidade, ele percebe sempre uma nova oportunidade. E agora é pior, porque antes você tinha 5 boas frentes para seguir, e ficava a sensação de deixar 4 fora, agora são 40, ficou mais complicado. O método do Second Brain para dar contexto ao uso da Inteligência Artificial tem nos ajudado bastante."



Steler identifica um problema que se tornou epidêmico na gestão: a multiplicação de oportunidades legítimas. Quando existem cinco boas frentes, a dor é escolher quatro para abandonar. Quando são quarenta, o cérebro executivo entra em paralisia — e a resposta default é tentar perseguir todas em paralelo, distribuindo recursos finitos entre frentes que exigiriam investimento total para vencer. A menção ao método Second Brain para uso da IA é reveladora: não se trata de um sistema de produtividade pessoal, mas de uma infraestrutura cognitiva que libera a mente da sobrecarga de informações para que a decisão estratégica receba a atenção que merece para transformar conhecimento individual em inteligência coletiva. Para o C-Level, a implicação é clara — a disciplina de foco não é mais um diferencial de execução, é uma vantagem competitiva. Quem consegue filtrar 40 oportunidades para 3 prioridades com critérios estruturados não está apenas sendo eficiente; está construindo um fosso competitivo que a concorrência dispersa jamais cruzará.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Poder do Não: Por Que Estratégia É Subtração, Não Soma</h2>



Pergunta: Qual a principal lição que você teve sobre estratégia nos últimos anos?



Insight de Fernando Steler: "Saber dizer não. A estratégia é mais dizer não que sim. A estratégia é deixar algumas coisas de lado para seguir em frente."



Em poucas palavras, Steler condensa o princípio que levou décadas para ser articulado pelos maiores estrategistas do mercado. Warren Buffett resumiu assim: "A diferença entre pessoas bem-sucedidas e pessoas muito bem-sucedidas é que as pessoas muito bem-sucedidas dizem não para quase tudo." Steve Jobs implementou isso na prática ao cortar a linha de produtos da Apple de mais de 300 itens para apenas 10 — uma decisão que salvou a empresa da falência em 1997 e a colocou no caminho de se tornar a empresa mais valiosa do mundo. O ponto para C-Levels é que a maioria das estratégias falha não pelo que inclui, mas pelo que não exclui. Cada "sim" estratégico deveria ser acompanhado de pelo menos dez "nãos" explícitos. Steler ainda ressalta que a resiliência — a soft skill que ele identifica como a mais crítica para empreendedores — opera no mesmo princípio: é a capacidade de dizer não à tentação de desistir quando o caminho fica difícil, mas também de dizer não à teimosia burra quando é hora de mudar a abordagem. Como ele próprio coloca, parafraseando Rudyard Kipling, “tanto o sucesso quanto o fracasso são impostores, trate-os da mesma forma” — o que permanece é a clareza e a firmeza de acreditar em uma visão e seguir em frente.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre as empresas que estão dominando seus mercados: elas não estão adotando mais tecnologias, estão eliminando mais distrações.



A Apple de Steve Jobs não se salvou por lançar mais produtos — se salvou por cortar 290. A Berkshire Hathaway de Warren Buffett não construiu um império de R$ 900 bilhões investindo em tudo — investiu em quase nada, com concentração brutal. A Netflix não venceu o streaming por ter mais recursos que a Disney — venceu por dizer não a tudo que não fosse streaming original por quase uma década.



Agora, a Inteligência Artificial intensificou esse filtro de forma dramática. Como Steler observa, o número de boas oportunidades saltou de 5 para 40. Cada nova ferramenta de IA parece abrir uma frente legítima de negócio — e de fato abre. Mas a diferença entre as empresas que usam IA e as que são transformadas por ela não está na adoção tecnológica. Está na disciplina estratégica de escolher quais das 40 frentes merecem os recursos da organização inteira.



É aqui que metodologias estruturadas como OKRs (Objectives and Key Results) e sistemas de gestão cognitiva como o Second Brain deixam de ser ferramentas operacionais e viram infraestrutura estratégica. Os OKRs forçam a organização a definir não mais que 3 a 5 objetivos por trimestre — o que significa dizer não a pelo menos 35 das 40 oportunidades disponíveis. O Second Brain captura e organiza o excesso de informação para que o cérebro executivo não precise processar tudo simultaneamente.



O que a maioria está fazendo errado é confundir movimento com progresso. Reuniões sobre IA generativa, pilotos de agentes autônomos, experimentos com Open Finance — tudo parece estratégico, tudo parece urgente. Mas sem um critério escrito de para onde a empresa vai, cada iniciativa é um "sim" que dilui o foco da organização. E como Steler alerta: a estratégia é mais sobre o que você deixa de lado do que sobre o que você abraça.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Na era da IA, onde tudo parece fácil, você está dizendo sim para as 40 oportunidades — ou não para as 39 que não importam?

Desafios da precificação no Cloud Computing

Klaus Ehmke

O mercado de afiliados ainda é uma oportunidade real de negócio? | Café com ADM #508

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