Indicadores de Desempenho

Os estudos voltados para os Indicadores de Desempenho montam de muito tempo, e são aplicados em vários segmentos como ferramenta essencial e um diferencial entre as organizações, quando bem utilizados, geram acertos para um planejamento estratégico, tático e tomada de decisão mais eficazes.

Marcos Thadeu,
Os responsáveis pelas informações nas organizações costumam sugerir que as medidas para melhorar os retornos de investimentos de capital operacional são necessárias para demonstrar a criação de valor do negócio, e para a obtenção de recursos adicionais para projetos. As medidas são essenciais para monitorar os vetores de desempenho chave (insumos e processos) e avaliar se o negócio está a atingir suas finalidades e objetivos, avaliando os resultados e, assim, contribuir para o sucesso da empresa a longo prazo. As companhias costumam gastar recursos em iniciativas sem avaliar os potenciais benefícios, quando deveriam utilizar-se de informações precisas para garantir a necessidade das ações, mudanças e muitas providencias que não podem ocorrer no acaso ou de modo impreciso.

 

Medir o retorno sobre os negócios de uma empresa pode ser um desafio assustador e como fazê-lo, pode definir o sucesso ou insucesso. Prever o comportamento do cliente é difícil, mesmo pelo motivo de falta da cultura, necessidade de treinamento e escolha dos indicadores a serem analisados. Qualquer falha sobre o processo poderá resultar em previsão de vendas e lucros imprecisas. Observa-se a necessidade de boas informações históricas e experiência dos gestores para utilizar o desenvolvimento ou aplicação de métricas, analisando, se necessário, os resultados de outras empresas do mesmo segmento, daí muitos benefícios econômicos podem ser identificados. Além disso, o ritmo das mudanças em tecnologias e mercados tem sido tão rápidas que medições precisas são muitas vezes difíceis.

 

Muitos gerentes de alto escalão passaram a acreditar que investimentos em novas tecnologias são necessários e imperativo para manter ou desenvolver uma posição competitiva. Eles costumam fazer gastos sem completar uma análise rigorosa. No entanto, hoje, os ambientes econômicos exigem análises mais fundamentadas e seus impactos negativos ou positivos tem causado muitos questionamentos quanto a se investir ou não no negócio, bem como à procura de onde estão as falhas ou acertos.

 

As empresas devem avaliar a escolha de medidas adequadas para decidir as iniciativas necessárias ao negócio. A escolha errada pode trazer muitos problemas potenciais. Pode-se tomar as métricas de outras empresas do mesmo segmento como um exemplo de ajuda à construção dos próprios indicadores, considerando que as opções são diferentes para cada empresa, porque as estratégias, estruturas e sistemas são diferentes, customização substancial é necessária. Os gerentes devem considerar a seis perguntas iniciais que podem levar ao desenvolvimento de medidas adequadas para as operações da empresa.

 

- Quais os sistemas de medição estão atualmente em vigor e sendo utilizados dentro da organização?

 

- Quais são os critérios importantes para a empresa e toda a sua cadeia de relacionamentos internos e externos, considerando todas as partes interessadas?

 

- O que significará para a empresa estudar, escolher, implantar e conhecer o seu desempenho por meio de medição?

 

- Qual é o prazo previsto ou necessário para a implantação da ferramenta (programa)?

 

- Quem são as partes envolvidas na execução do projeto, e que serão afetados pelos resultados?

 

- Que processos críticos estão associados com a execução bem-sucedida do projeto?

 

Para responder a estas perguntas, é imperativo que as empresas não só atuem de modo específico em sua abordagem de medição, mas também utilize várias medidas para analisar plenamente as suas situações. Critérios de mensuração diferentes são importantes para as empresas que têm estratégias diferentes ou podem estar em diferentes estágios de seu ciclo de vida ou de seu desenvolvimento. As várias medidas, tipicamente, incluem tanto as financeiras e não financeiras, observando o seu peso e resultados sobre os ​​indicadores de desempenho. Elas podem ser usadas ​​em um Balanced Scorecard, acrescentando potencial valor e precisão, ou alguma outra abordagem que pode ser desenvolvida especificamente ou como parte de um sistema de medição de desempenho empresarial global. As empresas também podem utilizar um sistema de pontuação ponderada para avaliar os investimentos relacionados com a estratégia do negócio.

 

Há muitos obstáculos à implantação de um sistema de medição do sucesso, a saber: falta de foco, prioridade baixa, ou apenas dificuldades. É de responsabilidade da alta administração e dos gerentes avaliar as iniciativas e decidir sobre as medidas adequadas para sua organização e assegurar que as medidas sejam adequada e respondam ao objetivo corretamente. Para obter os resultados adequados para o negócio e para gerir eficazmente as iniciativas, as informações devem ser integradas à gestão dos sistemas de tomada de decisão.

 

Desenvolver métricas apropriadas

 

Para acompanhar de perto as relações de causa e efeito evidenciadas na ligação causal do negócio, as métricas adequadas devem ser desenvolvidas. Essas métricas devem ser coerentes com os objetivos, suporte ao negócio e fatores de sucesso chave já definidos. As métricas selecionadas provavelmente irá incluir uma combinação de insumos e processos, gerando resultados para medir o desempenho efetivo (Observe o exemplo demonstrativo abaixo). Os gerentes envolvidos nas decisões e processo de elaboração devem desenvolver métricas adequadas à estratégia e objetivos da empresa e seus stakeholders. Durante o processo de seleção dos indicadores, é útil para os profissionais envolvidos escolher apenas algumas medidas, para focar os dirigentes envolvidos no negócio, elegendo os indicadores de desempenho crítico, inclusive.

 

A lista de indicadores aqui apresentados não se destina a ser um conjunto abrangente de medidas de desempenho aplicável a qualquer negócio. Pelo contrário, é uma seleção e exemplo de algumas métricas que podem ser adequadas e construída de acordo com a necessidade de cada organização. Os gerentes devem selecionar aqueles que mais se ajuste a sua estratégia e adaptar ou desenvolver outros. Não existe uma regra para o número certo de métricas para incluir em um sistema de medição, porém, a inclusão excessiva tende a desviar os gerentes e as equipes de perseguir uma estratégia focada. Geralmente, um sistema de medição completo inclui talvez entre 3 ou 6 medidas para cada elemento que está sendo avaliado e não mais de vinte medidas, no total.

 

Para cada fator chave de sucesso, uma meta específica deve ser identificada e os resultados devem ser medidos e comparados aos objetivos e à concorrência, quando possível. Estes resultados deverão ser divulgados amplamente não só entre os gerentes diretamente envolvidos, mas também para outros colaboradores dentro da organização, sobre os quais a iniciativa terá um impacto. Uma das contribuições importantes que a medição pode trazer a uma organização é gerar uma comunicação ampliada e a capacidade de fluir informações. Qualquer sistema de medição terá pouco impacto se os resultados não forem plenamente discutidos. Os resultados devem ser monitorados regularmente e usados para identificar áreas de fraqueza, os planos e sistemas existentes, e estabelecer novas iniciativas para melhorar as deficiências.

 

É útil para as os profissionais envolvidos escolher apenas algumas medidas.

 

As medidas escolhidas devem ser quantificáveis, quer em termos absolutos ou em percentagens, bem como verificáveis. Elas devem ser completas e claras, considerando que a medida resume em um número a contribuição de todos os elementos de desempenho que importam, por exemplo, a rentabilidade é uma medida que resume a geração de receitas e o controle de custos. Os elementos devem ser controláveis, de forma que os funcionários da organização possam realmente influenciar a melhoria do resultado, pois fatores externos, geralmente, não sofrem influências das equipes da empresa.

 

Algumas métricas mostradas aqui são avaliações de desempenho das empresas em geral. Outros são indicadores de desempenho do comércio que devem ser calculados através de uma agregação de medidas de unidades de negócio e funções individuais. É importante avaliar o desempenho do comércio em geral e outros segmentos que levam ao aumento da receita ou da poupança de custos, para determinar o sucesso de várias operações e ações corretivas que podem ser tomadas para fazer melhorias.

 

As medidas devem ser de uso para ambos os quadros superiores e médios nas unidades de negócio e suas funções. Assim, eles devem ser separados de modo que cada unidade possa examinar a sua contribuição para a realização da estratégia da empresa. Estas análises asseguram que cada unidade esteja contribuindo para com a melhora da rentabilidade da empresa. Além disso, essas métricas podem ser usadas para fornecer uma análise de lacunas, que permitem aos gerentes determinar que outros insumos ou processos são necessários para cumprir os objetivos do projeto da empresa no seu segmento.

 

Diferentes ferramentas e técnicas estão disponíveis para medir os diversos aspectos do desempenho empresarial. Por exemplo, para aumentar a receita ou diminuir os custos relacionados com seus clientes, fornecendo informações valiosas sobre as oportunidades para melhorar a rentabilidade global. Internamente, pesquisas, grupos de foco, e outras técnicas são cada vez mais utilizadas para medir e monitorar funcionários, pessoal, e as reações das partes interessadas e fornecer um feedback valioso.

 

Uma vez que as métricas tenham sido desenvolvidas, os dados sobre esses indicadores devem ser coletados e analisados minuciosamente. A regressão múltipla deve ser realizada para analisar e testar a validade do sistema de personalização para o segmento, medindo as relações causais e hipóteses da empresa. As empresas devem avaliar o desempenho do sistema de medição inicial, para que, se necessário, e normalmente o é, adicionarem algumas métricas e outros parâmetros necessários por causa de uma falta de evidência de relação forte. É aqui que um sistema de medição final emerge, e, em seguida, o foco muda para a aplicação do modelo de apoio à tomada de decisões melhores.

 

Para mais informações sobre medidas e controles expressos por indicadores de desempenho, consulte Balanced Scorecard: A Estratégia em Ação – Robert Kaplan & David Norton. Indicadores da Qualidade e do Desempenho – Newton T. Takachima & Mário César Xavier Flores. Beyond Strategic Vision – Michael Cowley & Ellen Domb. What is Total Quality Control? – Kaoru Ishikawa. Keeping Score – Mark G. Brown. The Core Competence of the Corporation – C. K. Prahalad & G. Hamel.

 

Pense: um médico entraria em um centro cirúrgico para realizar uma cirurgia sem ter à sua disposição os aparelhos de controles e manutenção à vida do paciente e todos os instrumentos necessários? Quais seriam os resultados caso o médico se submeta a essas condições?

 

Exemplo de Indicadores de Desempenho


Processos

Métricas

Estratégia Corporativa

ü -A posição competitiva na indústria

ü Custo, tempo de desenvolvimento, tempo de entrega, quantidade, preço e canais dos produtos oferecidos

ü Quantidade, complexidade e tamanho dos concorrentes, clientes, parceiros e fornecedores

ü Valor dos recursos disponíveis

Estrutura Corporativa

ü Número de unidades estratégicas de negócio (UEN)

ü Diversidade geográfica de produção e vendas

ü Nível de capacitação para cada (UEN) e gerentes

Sistemas Corporativos

ü Índice de retenção de clientes e funcionários

ü Produtos e índices de qualidade de processos

ü Investimento na formação de equipes

Recursos

ü Recursos financeiros disponíveis para investimento no negócio

ü Avaliação de competências dos funcionários existentes

ü Avaliação da qualidade da tecnologia atual e dos processos

Processos

Métricas

Ambiente externo

ü Avaliação dos investimentos dos concorrentes

ü Avaliação das necessidades do cliente

ü Avaliação das necessidades de fornecedores e recursos

Liderança

ü Tempo dedicado ao negócio

ü Orçamento por cento atribuído às iniciativas no segmento

ü Porcentagem de desempenho vinculados ao sucesso do negócio no mercado

ü Objetivos do negócio claramente comunicados aos administradores e funcionários

ü Percentagem de gerentes preparados para o negócio

Criar e executar estratégias adequadas para o negócio

ü Número, preço de custo e a percepção dos produtos e serviços oferecidos pela empresa

ü Disponibilidade e planejamento de recursos de segurança do segmento

ü Percepção da marca

ü Quantidade e qualidade das informações disponíveis sobre a empresa

ü Os níveis de qualidade, opções de entrega, taxas de cumprimento e satisfação do cliente de encomendas personalizadas

ü Rentabilidade das operações para o segmento

Suporte e estrutura externa ao negócio

ü Quantidade de produtos terceirizados

ü Qualidade das parcerias estratégicas formadas

ü Variação do custo e da qualidade de contratos de fornecedores

ü Integração ente unidades fornecedoras e funções internas

ü Número de produtos, canais e serviços específicos

Desenvolver e implementar sistemas apropriados ao negócio

ü Quantidade, qualidade, habilidades e conhecimentos dos funcionários da empresa

ü Quantidade e qualidade de treinamentos específicos

ü Porcentagem de medidas de desempenho e recompensas alinhados e ligados a atividade do negócio

ü Quantidade e qualidade dos dados dos clientes através de sistemas promocionais

ü Tempo necessário para atender aos pedidos do cliente e solicitações de serviços feitas pessoalmente ou por outros meios

ü Nível de integração interdepartamental por via eletrônica

ü Qualidade de vendas e performance de entrega

Saídas

Métricas

Otimização de canal

ü Valores em R$ das atividades realizadas pelo segmento concorrente

ü Número de clientes atendidos pela concorrência

ü Tempo de inatividade médio por unidade

ü Nível de satisfação com a cadeia de fornecedores

ü Melhoria de vendas juntos aos clientes já existentes

Redução de custos

ü R$ economizados em despesas com pessoal, aquisição de produtos e materiais, armazenamento, etc

ü R$ economizados no desenvolvimento de novos produtos e a introdução no mercado

ü Os custos trabalhistas por unidade vendida

Aquisição de novos clientes

ü Novos clientes adquiridos através de promoções

ü Percentagem de clientes por novo produto

ü Percentagem de novos clientes específicos

ü Número de novos clientes por meio de outros canais

ü Novos clientes que se convertem em clientes fidelizados (taxa de conversão)

Fidelização e retenção de cliente

ü Frequência de visitas e retorno de cliente

ü Vendas médias, anual por cliente

ü A satisfação do cliente com o atendimento

ü Compras do cliente versus a taxa de desistência

ü Percentagem de atritos com clientes

ü Relação de novos clientes versus aos costumeiros

Geração de valor

ü Custo e preço dos produtos e serviços oferecidos aos clientes

ü Média dos preços pagos pelos consumidores

ü Número de novos produtos e linhas de serviços introduzidos

ü Rentabilidade das operações do negócio

ü As receitas geradas através da iniciativa (receita total, receita por cliente)

ü Rentabilidade por cliente

Resultado

Métricas

Rentabilidade da empresa a longo prazo

ü Preço do estoque

ü Evolução do capital

ü O crescimento das vendas

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Tags: desempenho estatíestica estratégico indicadores matrizes medidas métricas planejamento