leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Artigo escrito em parceria com Richard Markoff, pesquisador em cadeia de suprimentos, consultor, coach e palestrante.
Uma pesquisa recente da IMD Business School, líderes da área de cadeia de suprimentos de toda a Europa escolheram, em uma lista com 20 assuntos, quais deles teriam o maior impacto no setor até 2020. Também foi solicitado a eles que informassem sobre a prontidão de suas companhias em explorar esses tópicos.
Os cinco maiores assuntos da lista para os quais havia maior difiuldade de implementação foram Big Data, Digitalização, Internet das Coisas e Inteligência Artificial, todos eles pilares da Indústria 4.0, juto com Automação, Impressão 3D e outras inovações digitais. São tecnologias de ponta, mas a pesquisa mostra que a realidade da cadeia de suprimentos é que, à exceção de notáveis exemplos, a maior parte das companhias não está pronta para adotá-las.
Esse é o verdadeiro desafio da Indústria 4.0: mesmo que os avanços tecnológicos continuem a todo vapor e as empresas mais adaptadas consigam obter os benefícios dessas tecnologias que se ajustam ao contexto dos seus negócios, executivos de boa parte das companhias estão desnorteados pela quantidade de tecnologias e capacidades já disponíveis. Eles não conseguem sequer enxergar um ponto por onde começar.
Mesmo depois de escolherem uma via para inovar, não é fácil estabelecer um case de negócios. Para as empresas que escolhem uma inovação da Indústria 4.0, justificar economicamente e iniciar a implementação são tarefas que contam com inúmeras barreiras que precisam ser superadas.
Esse é um problema que pode ser dividido em três partes para que as empresas interessadas nas inovações da Indústria 4.0 consigam implementar as tecnologias: como as companhias constroem caminhos para (1) selecionar (2) justificar e (3) alavancar as funcionalidades disponíveis para elas. Cada desafio precisa ser observado de perto.
<h2>1. Como encontrar a inovação 4.0 mais adequada?</h2>
Nem sempre é claro para os líderes de cadeias de suprimentos qual inovação da Indústria 4.0 deve ser adotada. Há diversas tecnologias promissoras com um vasto panorama de opções e fornecedores atraentes para os gerentes seniores, mas com alta complexidade e riscos para aqueles que estão mais próximos às operações, que veem uma estonteante variedade de fornecedores e opções. Em adição ao quebra-cabeças, há questões internas e externet que podem ditar quais inovações têm o maior potecial de beneficiar o negócio e que devem ser priorizadas.
As forças do mercado externo que pressionam a cadeia de suprimentos rumo à Indústria 4.0 poderiam ser ligadas à customização em massa, agilidade diante de uma demanda variada, usando Big Data para entender e prever o comportamento do consumidor, e redes de colaboração em nuvem para ligar fornecedores e clientes.
Há exemplos proeminentes que mostram o potencial da Indústria 4.0. Um é o uso da impressão 3D para produzir aparelhos auditivos em questão de horas, abrindo caminho para uma maior variedade de usos da tecnologia em dispositivos médicos como próteses de titânio para o joelho ou espinha dorsal. O potencial é tanto que a FDA (órgão norte-americano equivalente à Anvisa) lançou recentemente orientações que estabelecem um caminho para a regulamentação de dispositivos médicos impressos em 3D.
Empresas de produtos prontos para consumo estão usando análises preditivas alimentadas por Big Data para entender como os clientes podem reagir a novos lançamentos. Dessa forma, elas podem dimensionar melhor o planejamento de oferta.
São oportunidades que vão além da cadeia de suprimentos e devem se tornar parte de uma definiçao geral de estratégias de negócios lideradas pelos CEOs, onde a cadeia de suprimentos é um dos atores mais importantes, embora seja a Indústria 4.0 que torne isso possível.
Por exemplo, investir em ferramentas de gestão baseadas na nuvem que tornam possível alavancar lojas, armazéns e até mesmo estoques terceirizados para otimizar o envio de mercadorias no e-commerce é uma tarefa para as empresas de supply chain. Mesmo as decisões sobre a configuração da rede física dependem da estratégia de pedidos no e-commerce. No entanto, a decisão acerca da utilização de lojas para reforçar os pedidos pela internet, seja pelo estoque, seja pelo clique-e-retire, é claramente parte de uma estratégia ampla de negócios. Esta deve posicionar as prioridades no comércio eletrônico, cuidar do tráfego no estoque e equilibrar complexidade e treinamento da equipe. O setor de supply chain tem uma voz na discussão, e essa discussão precisa existir antes de qualquer implementação.
Indo além, implantar automação para aumentar a agilidade da linha de produção faz mais sentido se a estratégia de negócios consiste em ter um maior portoflio de produtos com menores volumes e mais atividade promocional. A estratégia industrial é uma função da estratégia de negócios, não o contrario. Por exemplo, a Adidas está inovando no mercado de calçados implantando a impressão 3D para dar suporte a uma estratégia de ofertas customizadas de palmilhas e modelos de edição limitada. Sua concorrente, a Nike, anunciou um programa de automação que está refazendo o mapa das suas unidades de produção e trazendo maior agilidade à cadeia de suprimentos.
Em termos de questões internas, automação, suítes de planejamento transparentes S&amp;OP, sensores de produção conectados, manutenções preditivas e realidade aumentada no chão de fábrica podem garantir benefícios imediatos à segurança, qualidade e eficiência. Essas soluções são interessantes mais por conta das ambições internas de performance do que influências do mercado externo, e elas são mais independentes da estratégia geral de negócios.
Elas podem parecer se sustentar apenas dentro dos domínios da cadeia de suprimentos e operações. Mas, na verdade, são multidisciplinares. Mesmo algo como sensação de demanda utilizando &#8212; que utiliza Big Data e análises preditivas para &#8220;sentir&#8221; mudanças em curto prazo nas demandas dos consumidores &#8212; é melhor executada com a colaboração da equipe comercial. Sem esse suporte, acessar, entender e alavancar os dados torna-se uma tarefa difícil para os líderes da cadeia de suprimentos.
Uma vez que o desafio de identificar e priorizar as possibilidades mais atraentes da Indústria 4.0 é encaminhado, o próximo passo é justificar o case de negócios.
<h2>2. Como calcular um case de negócios?</h2>
Adotar as inovações da Indústria 4.0, seja em resposta a uma demanda interna ou externa, requer uma justificativa econômica unicamente desafiadora, já que vai além do tradicional cenário de retorno sobre investimentos.
Isso acontece, em parte, porque muitas tecnologias da Indústria 4.0 ainda não foram implantadas em larga escala e muitas empresas relutam em serem as primeiras. Novas soluções tecnológicas geralmente são vistas com ceticismo, o que pode aumentar a exigência por casos de retorno sobre investimentos, uma vez que há poucos cases de negócios demonstráveis disponíveis para comparação. Quando a tecnologia proposta é realmente inovadora, os riscos de fracasso são altos e o case econômico é submetido a um maior escrutínio. Nem todas as empresas têm líderes prontos para implementar e patrocinar a inovação frente às incertezas ou resultados menos tangíveis.
Uma empresa de produtos prontos para consumo foi uma das primeiras a adotar AGVs &#8212; veículos automaticamente guiados que substituem as empilhadeiras guiadas por humanos. O projeto-piloto projetou um cenário de retorno para cinco anos &#8212; tempo suficiente para que o projeto fosse interrompido pela falta de um retorno atraente. No entanto, o diretor de operações empurrou a ideia adiante, focando no valor menos tangível porém crítico que oo investimento em AGVs poderia representar. A companhia enviaria uma mensagem clara de que se importa com a segurança, asseio e inovação. Hoje, AGVs são implantados em larga escala em todo o mundo e sua contribuição é inquestionável. Quantas empresas têm líderes com uma visão similar a essa, prontos para assumir riscos frente à indústria 4.0? De fato, a maior parte das histórias de sucesso da Indústria 4.0 que encontramos alcançaram a implementação apenas por meio da convicção gerencial de que a companhia precisava ser líder em inovação, ao invés de uma irrefutável justificativa econômica.
Quando as soluções da Indústria 4.0 se devem a forças externas, há uma camada a mais de complexidade. Gestores de cadeias de suprimentos estão mais acostumados a justificar investimentos que garantem eficiência ou são necessários para atender à demanda projetada. Quando os investimentos são parte de uma mudança nas estratégias de negócio, tanto o topo quanto a base são móveis, obscurecendo ainda mais a questão. Essa é uma oportunidade para os gestores de cadeias de suprimentos. Eles podem agora ter voz na modelagem da estratégia de negócios ao invés de apenas assumirem uma função nessa estratégia.
Um elemento essencial a ser considerado é a escalabilidade. Um case de negócios é mais atraente quando é possível criar um projeto piloto de uma nova tecnologia em um ambiente pequeno e controlado antes de escalar para o restante da empresa. Quando possível, essa ação pode limitar o tamanho do investimento, mas também pode desenvorajar inovações que requerem altos custos fixos independente da escala, como plataformas de colaboração.
<h2>3. Como superar as barreiras de implementação?</h2>
Qualquer implementação tecnológica inevitavelmente encontrará barreiras. Há questões envolvendo o engajamento dos funcionários, ceticismo e medo de inaptidão em se adaptar que não podem ser ignorados. Mas a Indústria 4.0 traz outras dimensões de desafios para implementação.
A potencial falta de um case de negócios pode minar a motivação dos principais atores envolvidos, especialmente se a natureza transversal da mudança atingir os incentivos econômicos. Por exemplo, gerentes de fábricas puramente motivados pelo custo e eficiência podem resistir às iniciativas da Indústrias 4.0 que promovem conectividade, transparência e agilidade.
Com tantas empresas interessadas em implementar suas estratégias de Indústria 4.0, encontrar talentos qualificados está se tornando um problema. Similarmente, os níveis de habilidade dos atuais funcionarios podem não ser adequados aumentando os esforços voltados ao treinamento e capacitação.
De uma perspectiva tecnológica, uma maior conectividade e projetos em nuvem significam que questões como cibersegurança e propriedade dos dados precisam ser encaminhadas. A continuidade dos planos de negócios podem não ser mais adequadas com a emergência de novos pontos de risco e ameaças gerais ao sistema.
<h2>O que virá em seguida?</h2>
Defensores da Indústria 4.0 fariam bem em focar não apenas na tecnologia, mas também nas implicações gerenciais. A tecnologia é empolgante e sem dúvidas mudará as operações nos anos vindouros. Mas para as empresas que estão interessadas em participar e se beneficiar da Indústria 4.0, é necessário priorizar projetos que são consistentes com uma estratégia de negócios externa, identificar quais são os verdadeiros benefícios e entender se estão prontas para fazer a mudança acontecer.

Três perguntas cruciais sobre a Indústria 4.0

Precisamos considerar as implicações gerenciais das inovações tecnológicas

Três perguntas cruciais sobre a Indústria 4.0 | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/28171856/artigo_111401.png

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Toda semana surge uma ferramenta que promete escrever sua bio, planejar seus posts e desenhar sua estratégia em segundos. Muitos profissionais se perguntam, em silêncio: o que sobra para mim? Sobra o que sempre foi mais valioso e mais difícil de copiar: julgamento, contexto, confiança, repertório pessoal e a capacidade de entender pessoas reais.



Essa resposta vale para quem quer gerir a própria carreira com inteligência e para quem quer transformar o Personal Branding em profissão. São dois caminhos que partem de uma mesma competência.



<h3 class="wp-block-heading">Dois caminhos, uma competência</h3>



O primeiro caminho é desenvolver a competência para si mesmo. Sua marca pessoal é seu maior ativo, e quem não aprende a geri-la pode depender de terceiros para tudo.



O segundo é ir além e se capacitar para ajudar outras pessoas e empresas a fazer o mesmo. É nesse ponto que o Personal Branding se mostra como a profissão por trás das profissões. Engenheiros, advogados, psicólogos, jornalistas, administradores e profissionais de RH já passaram por esse percurso, porque todo profissional, de qualquer área, precisa de uma marca pessoal bem gerida, essa talvez seja a única garantia em tempos de incertezas.



<h3 class="wp-block-heading">O que a pesquisa diz sobre o futuro do trabalho</h3>



O relatório Future of Jobs 2025, do Fórum Econômico Mundial, ouviu mais de mil empregadores em 55 economias. O resultado ajuda a entender onde estão os profissionais mais valorizados. O pensamento analítico lidera a lista de competências essenciais, citado por quase 70% dos empregadores, seguido por resiliência e agilidade (67%), liderança e influência social (61%) e pensamento criativo (57%). Fonte: <a href="https://www.fm-magazine.com/news/2025/feb/analytical-thinking-remains-top-core-skill-for-employers">fm-magazine</a>



O dado mais interessante é que as competências humanas não saíram do radar, subiram. Automotivação e autoconsciência (52%), empatia e escuta ativa (50%) e curiosidade com aprendizado contínuo (50%) também aparecem entre as dez mais citadas. E, na comparação com a edição anterior, a importância de liderança e influência social cresceu 22 pontos percentuais. <a href="https://www.fm-magazine.com/news/2025/feb/analytical-thinking-remains-top-core-skill-for-employers">Fonte: fm-magazine</a><a href="https://www.adelaide.edu.au/pace/news/list/2025/02/25/the-most-in-demand-skills-in-2025">adelaide</a>



Há ainda um alerta honesto: os empregadores esperam que 39% das competências centrais dos trabalhadores mudem até 2030. Habilidades técnicas, como IA e dados, crescem rápido, mas dependem de pensamento criativo, curiosidade e aprendizado contínuo para gerar valor na prática. Fonte: <a href="https://www.fm-magazine.com/news/2025/feb/analytical-thinking-remains-top-core-skill-for-employers">fm-magazine</a><a href="https://uct.ac.za/node/579702">uct</a>



Ou seja, o mercado pede quem pense estrategicamente, influencie com credibilidade e lide com pessoas. É a descrição exata de um estrategista de marcas pessoais.



<h3 class="wp-block-heading">Por que a IA não substitui o estrategista</h3>



Vale ser claro: a IA vai mudar o trabalho de todo mundo, inclusive o de quem faz estratégia. Mas há razões sólidas para acreditar que ela amplia o estrategista em vez de substituí-lo.



Marca pessoal vive na percepção de gente de verdade. Uma ferramenta pode redigir uma bio impecável sobre alguém que a rede de contatos enxerga de outro jeito. Estratégia de marca pessoal começa por entender a distância entre a imagem projetada e a imagem percebida, e essa percepção está na cabeça das pessoas, não em um banco de dados. É por isso que o <a href="http://www.brandyou360.com">BrandYOU360®</a> colhe respostas anônimas da rede do próprio cliente e as transforma em indicadores.



Confiança é relacional. O cliente que expõe suas inseguranças profissionais busca alguém que o escute, questione e se responsabilize pela orientação. Isso é vínculo, e ele não se terceiriza.



Posicionar é escolher, e escolher é renunciar. Definir o que a pessoa vai dizer exige também decidir o que ela não vai dizer, com base em valores, contexto cultural e risco reputacional. É julgamento, e ele continua humano.



A IA acelera quem sabe o que está fazendo. Na mão de quem tem método, ela encurta tarefas operacionais e libera tempo para análise e relacionamento. O risco real está em quem só executa tarefas padronizadas, sem método nem diferenciação.



Esse cenário também separa amadores de profissionais. Quando qualquer um gera um “plano de marca” em minutos, o diferencial passa a ser metodologia, prática com cliente real e uma certificação que sustente a autoridade.



<h3 class="wp-block-heading">A formação: da competência à profissão</h3>



A <a href="http://www.personalbranding.academy">PB.Academy®</a> é a primeira e única escola executiva internacional 100% dedicada ao Personal Branding com tripla-certificação na área. Atua desde 2019, com alunos em 14 países e 4 continentes, e é conduzida por professores com mais de 20 anos de carreira e clientes em mais de 30 países.



A jornada é estruturada em três níveis:



<ul class="wp-block-list">
<li>Analista da Marca Pessoal (3 meses): primeiro certificado, com uso do software BrandYOU360® em atendimentos reais.</li>



<li>Estrategista de Marcas Pessoais (6 meses): segundo certificado, que completa a Dupla-Certificação Internacional.</li>



<li>Especialista Internacional em Personal Branding (12 meses): Pós-Graduação Lato Sensu Executiva, reconhecida pelo MEC, com artigo científico publicado em revista internacional.</li>
</ul>



O modelo é 100% teórico e 200% prático. As aulas são ao vivo aos sábados, também gravadas, com sala de aula invertida, acompanhamento individualizado dos professores e acesso a uma plataforma com mais de 100 horas de conteúdo já liberados no ato da matrícula. Durante a formação, o aluno atende um cliente real, inclusive em projetos pro bono, e pode sair com um caso de sucesso&nbsp; já em seu portfólio.



Depois da certificação, as frentes de atuação são amplas: consultorias, mentorias, cursos, palestras, produtos digitais, workshops e programas in company. A escola informa que o aluno pode começar a atuar e faturar ainda durante a jornada, mas é transparente quanto ao fato de que isso depende do posicionamento e da ação de vendas de cada um.



<h3 class="wp-block-heading">11ª Turma Internacional: Inscrições Abertas</h3>



As inscrições para a 11ª Turma Internacional estão abertas, com início das aulas ao vivo em março de 2027. O processo tem dois passos: <a href="https://personalbranding.academy/informacoes-da-proxima-turma/">baixar a brochura</a>, que traz plano pedagógico, calendário, valores e condições de pagamento, e enviar a candidatura. O retorno vem em até cinco dias por e-mail.



Quem ainda está em dúvida pode agendar uma conversa de 30 minutos com a coordenação pedagógica ou <a href="https://web.whatsapp.com/send?phone=554788413150&amp;text=Ol%C3%A1%2C%20estou%20no%20site%20da%20PB.Academy%20e%20gostaria%20de%20receber%20mais%20informa%C3%A7%C3%B5eshttps://web.whatsapp.com/send?phone=554788413150&amp;text=Ol%C3%A1%2C%20estou%20no%20site%20da%20PB.Academy%20e%20gostaria%20de%20receber%20mais%20informa%C3%A7%C3%B5es">falar com a escola pelo WhatsApp.</a>



<h3 class="wp-block-heading">Aproveite e entre na comunidade PB Academy® Insider</h3>



O PB Academy® Insider é o grupo exclusivo de avisos da escola para candidatos e interessados no universo do Personal Branding. Por lá chegam, em primeira mão, convites para masterclasses, conteúdos exclusivos, novidades, abertura de vagas e tendências do mercado global de gestão de marcas pessoais. É um grupo somente de avisos, sem excesso de mensagens.



<a href="about:blank">Entre no grupo Insider no WhatsApp</a>



<h3 class="wp-block-heading">O convite</h3>



A IA vai continuar evoluindo. A pergunta que cada profissional pode se fazer agora é o que ele vai construir de insubstituível: uma marca pessoal gerida com método e, para quem quiser, uma profissão que ajuda outras pessoas a fazer o mesmo.



Conheça a formação, baixe a brochura e garanta sua candidatura à 11ª Turma da PB.Academy®: <a href="https://personalbranding.academy/">personalbranding.academy</a>

A profissão por trás das profissões: por que dominar o Personal Branding é a melhor resposta à era da IA

Até pouco tempo, preparar um executivo para falar com a imprensa significava ajudá-lo a organizar suas mensagens, responder perguntas difíceis e transmitir segurança durante uma entrevista. Essas habilidades continuam fundamentais. Mas a Inteligência Artificial acrescentou uma nova dimensão à comunicação corporativa.Hoje, uma declaração pode ser gravada, transcrita automaticamente, transformada em reportagem, compartilhada nas redes sociais e resumida por ferramentas digitais. Uma frase dita durante uma entrevista pode continuar circulando muito depois daquele encontro, inclusive fora do contexto em que foi originalmente apresentada. Isso muda a responsabilidade de quem ocupa posições de liderança.O executivo já não precisa apenas saber falar bem. Precisa garantir, tanto quanto possível, que suas ideias sejam compreendidas corretamente quando circularem por diferentes canais.A comunicação de um líder deixou de terminar quando a entrevista acaba.Imagine que um jornalista pergunte ao presidente de uma empresa se a organização pretende investir em novas tecnologias. Ele responde: “Sim, estamos avaliando algumas possibilidades.”Durante a conversa, a declaração pode fazer sentido. Mas, se esse trecho aparecer isolado em uma transcrição, em um resumo ou em uma publicação nas redes sociais, pouco será compreendido sobre a intenção da empresa.Uma resposta mais completa poderia ser: “Estamos avaliando o uso de Inteligência Artificial para melhorar nossos processos de atendimento, com foco em produtividade e qualidade da experiência do cliente.” A diferença não está em utilizar palavras mais sofisticadas, está em oferecer contexto.Essa é uma habilidade que deveria fazer parte da preparação de qualquer liderança: construir mensagens capazes de preservar seu significado mesmo quando apresentadas separadamente da pergunta original.Não significa falar de maneira artificial ou repetir expressões previamente decoradas. Significa compreender que uma declaração pública pode assumir diferentes formatos e alcançar públicos que não participaram da conversa.Existe uma percepção equivocada de que um executivo demonstra conhecimento quando utiliza linguagem complexa.Na prática, a capacidade de explicar assuntos difíceis com clareza costuma revelar um domínio mais consistente do tema.Um diretor financeiro que consegue explicar os impactos de uma mudança tributária na rotina das empresas oferece uma contribuição mais relevante do que aquele que apenas reproduz conceitos técnicos.O mesmo vale para um especialista em tecnologia que traduz aplicações de Inteligência Artificial em consequências concretas para clientes, profissionais e organizações. Isso não significa eliminar a complexidade dos assuntos. Significa organizá-la.O desafio é comunicar ideias de maneira acessível, sem comprometer a precisão. Em um ambiente no qual informações são constantemente resumidas e redistribuídas, essa competência ganha ainda mais importância.Executivos são frequentemente convidados a comentar tendências, mudanças de comportamento e perspectivas econômicas, mas existe uma diferença significativa entre emitir uma opinião e oferecer uma análise fundamentada.Dizer que pequenas empresas enfrentam dificuldades financeiras é uma afirmação genérica. Apresentar os resultados de uma pesquisa sobre fluxo de caixa, explicar a metodologia utilizada e analisar o que os dados revelam oferece uma contribuição muito mais consistente.A informação deixa de depender exclusivamente da autoridade do cargo ocupado por quem fala, passa a ser sustentada por evidências. Esse cuidado também ajuda a fortalecer a reputação da empresa, porque demonstra compromisso com a qualidade da informação compartilhada.Em tempos de circulação acelerada de conteúdos, a credibilidade depende cada vez mais da capacidade de sustentar aquilo que se afirma.Outro desafio importante é o posicionamento. Muitos líderes desejam participar de entrevistas, eventos e debates, mas não definem claramente quais assuntos estão preparados para discutir.O resultado pode ser uma presença pública dispersa, sem conexão consistente com a experiência profissional ou com os objetivos da organização.Um executivo de tecnologia, por exemplo, pode dominar profundamente determinados aspectos da transformação digital, mas não necessariamente todos os temas relacionados à Inteligência Artificial.Um diretor de recursos humanos pode contribuir de maneira relevante para discussões sobre liderança, desenvolvimento profissional e cultura organizacional, desde que tenha conhecimento e experiências concretas para compartilhar.É essa combinação entre experiência, consistência e contribuição pública que sustenta o chamado Thought Leadership. Ser reconhecido como referência não significa comentar todos os assuntos do momento. Significa desenvolver uma presença relevante naqueles temas em que se tem algo verdadeiro e útil a acrescentar.A expansão das buscas por Inteligência Artificial trouxe novas perguntas para as empresas. Como uma organização é apresentada quando alguém pesquisa seu setor? Quais especialistas são associados a determinados assuntos? Que informações públicas ajudam a explicar a experiência e a atuação de uma marca?Essas questões fazem parte das discussões sobre GEO, sigla para Generative Engine Optimization, que reúne estratégias relacionadas à presença de informações nas experiências de busca com IA.Entretanto, é importante evitar uma interpretação simplista: não existe uma fórmula que garanta que determinada entrevista será citada por uma ferramenta de Inteligência Artificial.As plataformas utilizam diferentes mecanismos para selecionar e apresentar informações, e seus resultados podem variar.O que as empresas podem fazer é construir uma presença pública mais consistente, baseada em conteúdo relevante, informações verificáveis e participação qualificada em discussões de seus mercados.Nesse contexto, a comunicação de executivos assume um papel importante. Uma entrevista bem conduzida pode contribuir para uma reportagem relevante. Uma sequência de análises fundamentadas pode fortalecer o reconhecimento de um especialista. E a continuidade dessa presença ajuda a consolidar associações entre uma organização e os temas que domina.Não se trata de falar para algoritmos. Trata-se de comunicar conhecimento de forma que ele tenha valor para as pessoas, independentemente do canal pelo qual será encontrado.Depois de mais de duas décadas trabalhando com comunicação e relacionamento com a imprensa, observo que a preparação de porta-vozes precisa considerar esse novo ambiente.Os exercícios tradicionais continuam necessários: simulação de entrevistas, construção de mensagens-chave, preparação para perguntas difíceis e gerenciamento de situações sensíveis, mas podemos acrescentar uma prática especialmente útil: gravar uma resposta, gerar sua transcrição automática e avaliar se a mensagem continua compreensível sem a pergunta original.Também vale observar o que acontece quando uma declaração é reduzida a uma frase ou apresentada em formato de resumo. O sentido permanece? Os dados continuam corretos? A posição do executivo pode ser compreendida sem interpretações equivocadas?Esses exercícios não garantem que sistemas automatizados reproduzirão perfeitamente uma informação. Mas ajudam a identificar fragilidades de comunicação que muitas vezes passam despercebidas durante uma entrevista.A preparação de um porta-voz precisa considerar não apenas o momento em que ele fala, mas também a trajetória que suas palavras poderão percorrer.Existe uma razão pela qual a comunicação não deveria ser tratada apenas como responsabilidade dos departamentos de marketing ou relações públicas.As declarações de um executivo podem influenciar a percepção de colaboradores, clientes, investidores, parceiros e da sociedade.Uma mensagem mal formulada pode produzir dúvidas. Uma análise consistente pode ampliar a confiança. Uma postura transparente diante de questões difíceis pode fortalecer a credibilidade institucional.Por isso, comunicar não é simplesmente transmitir informações. É exercer liderança.Na era da IA, o diferencial de um executivo não será apenas sua capacidade de aparecer. Será sua capacidade de contribuir com ideias relevantes, ser compreendido e construir credibilidade ao longo do tempo.&nbsp;

Assessoria de imprensa e IA: por que falar bem já não é suficiente para os executivos

Com 9,2 milhões de empresas inadimplentes e retração no varejo, Black Friday e Natal colocam à prova a capacidade dos negócios de transformar faturamento em recuperação financeira&nbsp;O comércio brasileiro se aproxima das principais datas de vendas do ano diante de uma contradição. Enquanto Black Friday e Natal representam oportunidades para elevar o faturamento, milhões de empresas enfrentam dificuldades para manter as contas em dia. Para empresários que chegam ao último trimestre com o caixa pressionado, a questão não é apenas quanto conseguirão vender, mas quanto desse dinheiro permanecerá disponível depois de pagar as despesas.&nbsp;O Índice Cielo do Varejo Ampliado (ICVA) apontou queda real de 3,9% nas vendas de setembro de 2026 em relação ao mesmo mês do ano anterior. Já o levantamento da Serasa Experian, referente a julho e divulgado em setembro, registrou 9,2 milhões de empresas inadimplentes, com R$ 238,6 bilhões em dívidas negativadas. Desse total, 8,7 milhões eram micro e pequenas empresas.&nbsp;Para Marcos Koenigkan, empresário multissetorial e presidente do Think Tank Mercado &amp; Opinião, o aumento das vendas precisa ser analisado além do faturamento. “Uma empresa pode bater recorde de vendas em dezembro e começar janeiro sem dinheiro para pagar suas contas. Quando o crescimento da receita serve apenas para cobrir dívidas antigas, o empresário não está necessariamente recuperando o negócio. Está ganhando tempo”, afirma.&nbsp;A pressão começa antes mesmo das campanhas. Para atender à demanda, comerciantes precisam antecipar compras de mercadorias, reforçar estoques e investir em divulgação. Descontos agressivos e vendas parceladas podem ampliar o movimento sem produzir melhora proporcional no caixa, especialmente quando as despesas vencem antes do recebimento das vendas.&nbsp;Do lado do consumidor, os sinais também exigem atenção. Segundo a Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC), a proporção de famílias com contas em atraso caiu de 29,9% em agosto para 29,6% em setembro, mas o tempo médio de atraso chegou a 65,3 dias, o maior desde novembro de 2024. Embora os números indiquem uma melhora pontual na inadimplência, parte das famílias continua enfrentando restrições financeiras que podem influenciar as compras de fim de ano.&nbsp;A antecipação das promoções acrescenta outra variável. Com campanhas distribuídas entre outubro e dezembro, parte das compras pode apenas mudar de data, sem representar aumento efetivo do consumo no trimestre.&nbsp;&nbsp;Para empresas com margens apertadas, descontos maiores podem significar faturar mais sem obter o retorno esperado. “O fim de ano não pode ser tratado como uma operação de resgate financeiro. Se a empresa depende de dois meses de vendas para sobreviver aos outros dez, existe um problema que o Natal não resolve. O verdadeiro indicador de recuperação não é o volume que passa pelo caixa, mas a capacidade de começar o próximo ano sem repetir o mesmo endividamento”, analisa Koenigkan.&nbsp;Com a chegada de 2027, o resultado das campanhas comerciais será medido não apenas pelo movimento nas lojas, mas também pela capacidade das empresas de reduzir dívidas, recompor o capital de giro e manter suas operações. Para parte do comércio, o desafio será transformar o período de maior expectativa de faturamento em uma recuperação financeira que continue depois das festas.

Três perguntas cruciais sobre a Indústria 4.0

Ralf W. Seifert

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Sobre o autor

Ralf W. Seifert

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos de

A profissão por trás das profissões: por que dominar o Personal Branding é a melhor resposta à era da IA

Assessoria de imprensa e IA: por que falar bem já não é suficiente para os executivos

Fim de ano pode aumentar as vendas, mas será suficiente para tirar empresas do aperto financeiro?