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Como atividade profissional, tenho muitos contatos com executivos, tanto de TI como das áreas de negócio. Também leio muito sobre inovações e os impactos das Tecnologias da Informação nas empresas. E observei um fenômeno: as mudanças estão ocorrendo em todos os setores de negócio e em ritmo cada vez mais acelerado.
Muitas vezes não percebemos, mas um simples olhar a meros dez anos atrás nos mostra que o mundo de hoje mudou tanto quanto nos 20 ou 30 anos anteriores a estes dez anos. E nos próximos dez as mudanças serão equivalentes aos últimos 50 anos. Impressionante, mas este ritmo alucinante está sobre nós.
Um exemplo, em setembro de 2011 quando estava vendo os documentários da televisão que abordavam o fatídico setembro de 2001 e o atentado às Torres Gêmeas, em New York, , lembrei que o nosso dia a dia de hoje, com iPod, iPhone e iPad não existia em 2001. O Youtube, o Facebook e o Twitter também não. O Google era apenas um ilustre desconhecido e novo buscador que poucos conheciam.
Estamos entrando em uma era de crescimento acelerado em inovações tecnológicas. Os efeitos transformacionais destas inovações são impactantes. Por exemplo, à medida que as fontes mais antigas e tradicionais de crescimento econômico, baseadas na sociedade industrial, vão diminuindo, as perspectivas de dinamismo e prosperidade dependerão muito mais do empreendedorismo que explore e estenda as fronteiras tecnológicas.
Surge uma questão paradoxal: para sustentar o progresso da sociedade precisamos por fim ao velho e dar espaço e estar aberto ao novo. Na verdade, é constatação prática formulada por Joseph Schumpeter em seu conceito de destruição criativa. Suas ideias estão perfeitamente alinhadas com o momento atual. Estamos diante de um cenário onde as fronteiras da inovação tecnológica e social estão sendo cada vez mais ampliadas. As inovações tecnológicas estão aí, palpáveis e produzem quase que diariamente novas idéias e paradigmas. A rápida disseminação, em âmbito mundial de midias sociais e dispositivos móveis estimula a tomada de decisões descentralizadas, porém mais engajadas e conectadas. Estas mudanças afetam todas as empresas. Seus modelos organizacionais e de gestão devem ser repensados. Até as empresas mais bem estabelecidas, para terem chance de sucesso neste novo mundo, precisam estar plenamente dispostas a envolver-se em destruição criativa e reinventar-se de cima a baixo.
Inovação sempre existiu no mundo. Se um indivíduo que vivesse na Terra na virada do século XIX para o XX viajasse pelo tempo e caisse de supetão em 1950 ficaria espantado com as tecnologias à sua volta. Em vez de carruagens puxadas por cavalos veria ruas e estradas apinhadas de carros, caminhões e ônibus. Veria imensos edificios de dezenas de andares e pontes gigantescas em rios e baías que permitiam seu cruzamento onde antes eram necessarios barcos para atravessar de um lado para o outro. Aviões levando centenas de passageiros de um continente o outro em horas e não longos dias. E em casa veria maravilhas como aparelhos de TV, refrigeradores, máquinas de lavar roupa, e assim por diante. Supermercados ao invés de pequenos mercadinhos e doenças que antes eram fatais evitadas com simples injeções ou comprimidos.
O que temos de diferente hoje são os meios de comunicação e colaboração e a velocidade com que as inovações aparecem. O conhecimento é um recurso infinito e dinâmico, gerado e potencializado pelas atividades de colaboração, sejam estas internas ou externas à empresa. Conhecimento e informação são diferentes. Conhecimento é uma informação validada e aplicada em algo prático. Conhecimento não é pré-existente. Ele é gerado quando equipes de trabalho se engajam em um problema e geram uma solução. E ao contrário de um bem físico, o conhecimento aumenta de valor quando é usado, compartilhado e incrementado por novas interações. E colaboração é a base para tornar o conhecimento vivo. A troca de informações entre pessoas leva à inovação e à geração de novas ideias. Inovação não floresce em um ambiente isolado e fechado!
O resultado destas rápidas transformações e inovações se refletem em números como o tempo médio de uma empresa no S&amp;P 500, que em 1935 era de 90 anos, depois passou para apenas 30 anos em 1975, e meros 15 anos em 2005.
Temos que nos acostumar com a velocidade que a Internet cria e destrói negócios no mundo cada vez mais digital. Isso nos faz pensar. Será que sucessos como o Google e o Facebook estarão entre nós daqui a meros dez anos? Há décadas as gerações viviam mais ou menos de forma similar. Hoje, em poucos anos as mudanças tecnológicas afetam a maneira de ser e pensar de uma geração para outra. E as empresas tecnológicas que fazem sucesso em uma, não necessariamente sobrevivem aos desejos e expectativas da outra geração. Entre 1994 e 2001 as empresas lideres no mundo da Internet eram Yahoo, Netscape e AOL. O Google estava nascendo. Hoje estas pioneiras são simples sombra do que foram. A partir de 2005 as midias sociais começaram a ser o foco de atenção da Internet e vimos surgirem empresas como Twitter e Facebook. As empresas da geração anterior não conseguiram se adaptar ao mundo da Internet social, como o exemplo do proprio Google que não conseguiu chegar perto do sucesso do Facebook com suas iniciativas próprias como Orkut e Google+. E agora vemos a era da mobilidade e com ela novos negócios surgindo a uma velocidade tal que empresas de sucesso de poucos anos atrás como o Facebook estão tendo dificuldades de acompanhar. O impressionante é que tudo isto aconteceu em pouco mais de uma década.
Portanto, novos tempos, novas maneiras de pensar. Talvez estejamos às portas de um nova revolução de tanto impacto na sociedade como foi a industrial, no século XIX. Só que ao invés de máquinas a vapor teremos informação e conhecimento como molas propulsoras. E a Internet como plataforma de ligação da sociedade.

10 anos a mil: como as mudanças estão acontecendo em um ritmo cada vez mais veloz

Muitas vezes não percebemos, mas um simples olhar a meros dez anos atrás nos mostra que o mundo de hoje mudou tanto quanto nos 20 ou 30 anos anteriores a estes dez anos

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O processo de consumerização está transformando a maneira como os usuários adotam aplicativos. As lojas de aplicativos públicas como Apple Store ou Google Play somam cerca de 1,5 milhão de títulos e contém sofisticados apps que os usuários já se acostumaram a usar. Algumas estimativas apontam que em 2016 teremos cerca de 300 bilhões de downloads por ano. Surge o fenômeno do BYOA ou Bring Your Own App, com seus benefícios e riscos embutidos. O BYOA é um passo além do BYOD, pois o usuário não quer só trazer seu dispositivo móvel para dentro da empresa, seja um iPhone, iPad ou Samsung Galaxy, mas quer trazer junto os aplicativos que ele está acostumado a usar. Aliás, BYOA embute BYOC (Bring Your Own Cloud) pois a maioria dos apps estão ou demandam uso de nuvens. Em resumo, o BYOx é um desafio e tanto para os atuais modelos de gestão de TI. Muitos destes apps já vêm embutidos dentro dos smartphones e outros são baixados, na maioria das vezes, gratuitamente das lojas publicas. E como são úteis, fáceis de usar e alguns até mesmo são considerados “hypes” criam para o usuário um sentimento que podemos chamar de “must have”... Não poder usá-los cria insatisfação. Mas, por outro lado, muitos destes aplicativos acabam “overlapando” aplicativos da empresa, e com seu uso os usuários acessam e transferem dados considerados sensíveis para fora do firewall corporativo. Como exemplos podemos citar DropBox, Box.net, Evernote, EZPdf, Prezi, Skype, Viber, WhatsApp e mesmo Google Apps. Além disso, tecnologias Open Source como PhoneGap permite que funcionários que não tenham profundo conhecimento de desenvolvimento de aplicativos escrevam seus próprios apps, para ajudarem em funções especificas do seu trabalho na empresa. O modelo atual de gestão de dispositivos é baseado no principio que a área de TI detém o absoluto controle do parque computacional, homologando os hardwares e softwares que poderão ser utilizados pelos usuários. Funcionou 100% quando os usuários só tinham terminais dumb. Com os desktops começou-se a se perder o controle, pois alguns aplicativos “ilegais” entravam nas máquinas. E mesmo quando o controle interno era rígido, uma simples cópia para o desktop do funcionário, em casa, abria espaço para brechas de segurança. Com os laptops o nível de controle caiu mais ainda e com smartphones e tablets pensar em manter o controle rígido de antes é absolutamente inútil. Com a consumerização, nossos hábitos de uso de smartphones e tablets são levados do nosso dia a dia para dentro das empresas e é impensável separar as atividades pessoais das profissionais. Assim, torna-se quase que inconsciente armazenar dados no DropBox, sem separação do que é informação crítica ao negócio ou um simples texto pessoal. Lutar contra é uma luta inglória. Portanto, em vez construir uma inútil mureta contra o tsunami que está chegando, é mais inteligente entender o movimento de consumerização e o BYOx. Primeiro passo é educação. Os usuários precisam entender quais são as políticas da empresa em relação ao uso de apps, dispositivos e nuvens publicas. Aliás, muitas empresas ainda não definiram esta política. A política pode e deve em muitos casos restringir o download de determinados apps de lojas publicas, mas também deve criar meios alternativos para que as funcionalidades destes apps sejam providas de outra forma.À medida que mais experiências se acumulem no uso dos dispositivos móveis, vamos refinando a política e os processo de gestão do BYOx. Que tal pensarmos em uma loja de apps interna? Uma “corporate app store”, modelada ao estilo das lojas publicas pode ser um caminho interessante para facilitar a distribuição de apps que sejam úteis e ao mesmo tempo estejam aderentes às políticas internas da empresa. Um case interessante é a <a href="ftp://ftp.software.ibm.com/common/ssi/ecm/en/cie03085usen/CIE03085USEN.PDF" target="_blank" rel="noreferrer noopener">loja interna de apps da IBM, a Whirlwind</a>. Aliás, o conceito de lojas não precisa ficar preso aos smartphones. A IBM também criou uma AppStore para os funcionários baixarem aplicativos de uso interno, que rodam em ambientes laptops, sem necessidade de recorrerem ao suporte técnico. A idéia é baseada nas lojas voltadas a aplicativos não móveis como o Apple Mac Store ou AppExchange da salesforce. Na AppStore da IBM estão também protótipos, que podem ser usados experimentalmente. Estes protótipos eventualmente poderão ser transformados em novos produtos ou expansão de funcionalidades de softwares IBM disponíveis ao mercado. É uma maneira de fazer um “field test” interno, aproveitando o potencial dos mais de 400.000 funcionários no mundo inteiro. Nesta AppStore também estão softwares Open Source incluídos no programa G2O (Green to Open) que incentiva os funcionários a usarem internamente softwares Open Source em substituição a softwares comerciais. Estes softwares passam por um crivo, que inclui a área jurídica, para evitar potenciais problemas no seu uso corporativo e ficam disponíveis para download a qualquer ibmista.As lojas de apps publicas mudaram o modelo de distribuição de software. Simplificaram o processo, criaram o modelo self-service e incentivaram a inovação, com novos e engenhosos apps surgindo a cada dia. Uma app store corporativa pode cumprir o mesmo papel. Os usuários podem criar seus apps sejam móveis ou para laptops (equipamentos portáveis e não móveis...) e inserirem na loja, seguindo critérios bem definidos pela politica da empresa. Assim, pela facilidade de se construir novos apps (vide PhoneGap) e a cada vez mais proficiência em tecnologia da geração digital, libera-se o usuário de um restrito conjunto de aplicativos, que muitas vezes não atende às suas demandas especificas. O modelo que TI adota atualmente, o “one-size-fits-all”, limita a agilidade e inibe a inovação. Porque os funcionários, sem serem de TI, mas proficientes em tecnologia, não podem criar seus próprios apps e usá-los internamente? Na verdade já começamos ouvir o termo “apptrepreneur” que é o empreendedor que cria apps. Uma App Store corporativa incentiva este empreendedorismo, abrindo espaço para a inovação dentro de casa.

Apps: vocês os consome e eles dominam o mundo

Em um dos recentes eventos que participei surgiu um debate interessante sobre o futuro dos ERPs, diante das ondas tecnológicas que estão quebrando sobre nós, ou seja, as ondas da Cloud Computing, mobilidade, Social Business e Big Data. Como foi uma conversa aberta, no intervalo do cafézinho, pudemos colocar algumas ideias inovadoras e eventualmente disruptoras. E como toda disrupção, gera muita reação contrária... Mas, instigar é necessário e creio que vale a pena compartilhar o que foi debatido. Interessante que o ERP também teve seu grande momento. Lembro que há pouco mais de uma década atrás as implementaçõe de ERP eram medidas pela gradiosidade de seus projetos. Falava-se com orgulho dos milhões de dólares que seriam investidos (ou gastos) em sua implementação. Muitas foram muito bem sucedidas e outras, fracassos retumbantes. Havia muita expectativa com seus resultados e cheguei a ouvir, isso em fins da década de 90, um CEO dizer que após o ERP ele conseguiria “se livrar de sua área de TI”, pois tudo o que ele precisava estava no ERP... Ilusão, pois depois da implementação dos ERPs as áreas de TI cresceram mais que nunca pelo simples fato que o ERP atende apenas a uma parte das necessidades de informações das empresas. E esta parte está cada vez menor.Mas o motivo que levou às empresas adotarem ERP como espinha dorsal de sua TI tem sido, irônicamente, seu “calcanhar de Aquiles”. A integração entre processos, um banco de dados central com visão única da verdade são extremamente positivos, mas tornam a empresa inflexivel e rígida demais para se ajustar a dinâmica dos negócios atuais. Mesmo com parametrização e customizações, a velocidade das mudanças nos atuais cenarios de negócio e a entrada acelerada de novas tecnologias faz com que o ERP pareça um imenso petroleiro manobrando no oceano.O debate se centrou neste aspecto. A arquitetura atual dos ERPs é adequada ao cenário de negócios do século XXI? O mundo de 2020 comporta um ERP como os de hoje? Flexibilidade e agilidade torna-se um fator de vantagem competitiva e um sistema que demora a responder passa a ser um problema e não solução. Algumas ondas tecnológicas estão transformando o cenário da TI. A Computação em Nuvem está comoditizando os servidores, transformando hardware em software e criando novas expectativas de como as empresas passam a consumir recursos computacionais. A mobilidade e a consumerização deslocam o eixo gravitacional da entrada de novas tecnologias da área de TI para os usuários. Os apps móveis exploram novos intrfaces, intuitivos e “context-aware”, totalmente diferentes dos interfaces dos ERPs atuais, voltados para teclado e mouse, com interfaces pouco intuitivos. Além disso os recursos especificos dos dispositivos móveis, como geolocalização permite que invertamos a concepção dos processos. A potencialidade dos recursos dos dispositivos móveis passam a ser refletidos no projeto do aplicativo. Ao invés de pensarmos no smartphone como apenas um meio adicional de entrega de informações, ele passa a ser o cerne do porjeto. A exploração dos recursos como acelerometros, GPS, etc, passam a orientar os processos que serão implementados no aplicativo. “Mobile centric” torna o dispositivo móvel o centro da operação e os processos giram em torno dele. É uma maneira diferente de se projetar sistemas. Além disso, os ERPs devem se inserir no contexto do Social Business. Isto implica que muitos dos processos passam a ser colaborativos e processos lineares e individualizados precisam se reengenheirados para se tornarem “sociais”. Os ERPs devem se integrar às platformas sociais. Social passa a ser o modelo de interface predominante. Torna-se uma funcionalidade “must have”. Este novo contexto tem algumas caracteristicas próprias:a) a velocidade de inovação dos apps móveis extrapola a capacidade de qualquer vendedor de software de atender às demandas. É necessário criar um mecanismo que permita os usuarios desenvolverem seus aplicativos e os conectarem ao ERP.b) a computação em nuvem permite que o ERP possa operar fora da própria empresa e com isso acaba se tornando mais flexivel, se moldando muito mais facilmente às variações de demanda do workload.c) O conceito de social business faz com que as redes de conexão entre funcionarios e clientes se espalhe além dos limites da empresa, criando um novo cenário, mais abrangente. Afinal este cenário já estava descrito por Nicholas Negroponte em seu livro “Being Digital” de 1995, quando ele disse “computing is not about computers anymore. It is about living”. A minha tese (pessoal) é que os ERPs se transformarão, deixando de ser um aplicativo imenso e monolítico com tudo integrado para se tornarem uma plataforma, acessável por meios de APIs. Continua sendo o core dos processos, mas aberto a criação de novas funcionalidades e apps. Passa a ser um conjunto federado de módulos, “loosely coupled”, integrados por uma arquitetura SOA. Na concepção de cloud, podemos pensar em um modelo PaaS, onde a base são os módulos com as funcionalidades essenciais e os aditivos escritos pelos usuarios e ecossistema. Um modelo similar ao adotado pelo force.com. Este novo design tem uma característica própria. Com cloud computing ele pode ser adotado não apenas pelos grandes fornecedores de ERP atuais, mas está aberto a novos entrantes, o que gera um cenário instigante. Será que os ERPs atuais estarão conosco até o fim da década ou outras alternativas surgirão, ocupando seu espaço? Para os atuais fornecedores o modelo de cloud altera de forma radical seu modelo de negócios, baseado em vendas de licença e altos custos de manutenção. Não é simples transformar modelos de negócio, mas é uma questão de sobrevivência. Pela teoria de Darwin, não são os maiores e mais fortes, mas os mais adaptáveis que sobrevivem. Veremos...Outra mudança, a meu entender, que virá com este aproach de APIs e cloud, será a diminuição da dependência da empresa a um unico fornecedor de ERP. Poderemos ter acesso a varios, mesmo porque estando em nuvens fora de casa os problemas de instalações fisicas diminuem drasticamente. E com a evolução da tecnologias de interoperabilidade entre nuvens a conexão entre eles ficará bem mais facilitada. O ponto de entrada para acessar funcionalidades provavelmente passará a ser via app stores, internas e/ou públicas. E qual ERP atenderá a demanda dos apps vai ficar invisivel ao usuario...Interessante, mas quando olhamos de forma diferenciada para o efeito das ondas tecnológicas podemos visualizar efeitos dramáticos no atual cenário da TI. A propria consumerização ou movimento “power to the people” gera a força necessária para a mudança de uma TI rigida e controlada por um departamento específico como temos hoje para approaches mais abertos, colaborativos e flexíveis, onde a TI deixa de ser a pastora das ovelhas para ser uma advisor dos usuarios. Instigante, mas creio que vale a pena pensar sobre o assunto e seria ótimo ler suas opiniões.

O futuro dos ERPs

Estamos vivenciando um processo de transformação no ambiente de negócios e na sociedade como um todo, impulsionado pela convergência de quatro ondas tecnológicas. Essa disrupção é um fenômeno que ocorre a cada 10 ou 15 anos e provoca mudanças significativas no uso da computação. A convergência da computação em nuvem, mobilidade, plataformas sociais e Big Data está deslocando o eixo do poder das empresas para as pessoas, sejam estas clientes ou funcionários. Na prática, a sociedade e as empresas estão cada vez mais digitais e visualizamos em breve um cenário onde não existirá mais budget especifico para TI, uma vez que a tecnologia estará em todas as atividades da empresa. O budget da computação estará espalhado por toda a empresa. Cada uma dessas quatro ondas por si causa mudanças, mas agrupadas criam o que o Forrester Research chama de “Perfect Storm”. Quem viu o filme “Mar em Fúria” lembra da onda gigantesca causada pelo que os meteorologistas apelidam de “a tempestade perfeita” e o que ela pode provocar. A combinação de mobilidade, Big Data, plataformas sociais e cloud computing incentivam mudanças radicais nas práticas e processos de negócio, inclusive submergindo negocios estabelecidos há décadas. Cria novos hábitos, novas experiências e novas expectativas. Um exemplo? Que tal pensarmos no mobile payments?Entretanto, este cenário de mudanças embute desafios imensos para a área e os profissionais de TI. O proprio processo de consumerização de TI, com os usuáros trazendo as novidades tecnológicas de seu dia a dia para dentro das empresas, está forçando a criação de novos modelos de gestão de tecnologia, como o BYOD (Bring Your Own Device) ou BYOC (Bring Your Own Cloud), impensáveis há uns meros três a cinco anos atrás. E este processo não deve parar por aí. Em breve não apenas estarão trazendo estas tecnologias em seus bolsos (como smartphones), mas as estarão vestindo, como o Google Glass!Na sociedade digital TI é o diferenciador competitivo e, portanto, seu papel não pode ficar limitado a automatizar operações, subordinado ao CFO da empresa. O CIO deve ser reengenheirado. Alguns começam a batizar seu cargo como CDO (Chief Data Offcer) e os profissionais de IT (Information Technology) passam não ser mais de IT mas sim de BT (Business Technology) e chamados de business technologists. Surgem também os data scientists e diversas outras funções que simplesmente não existiam há poucos anos.Mudanças nem sempre são apreciadas, principalmente quando ocorrem com muita rapidez. Muitos profisisonais de TI passaram pelaa disrupção anterior, quando saimos do modelo centralizado para o cliente-servidor. O impacto foi muito grande. Novas empresas de TI surgiram enquanto outras simplesmente desapareceram. Mudamos os skills, as tecnologias e as práticas de TI e a tecnologia se espalhou pela empresa. A chegada da Internet acelerou o processo de transformação e novos negocios baseados em comercio eletrônico surgiram, desbancando ou simplesmnte eliminando negocios plenamente estabelecidos.Estamos diante de outra disrupção. A área de TI não pode ficar em “wait” aguardando que os executivos de negócio decidam o que será feito. TI, ou melhor, BT, deverá ser o impulsionador destas mudanças. O fato de essas mudanças estarem acontecendo de forma tão rapida e muitas áreas de TI não acompanharem esta velocidade, faz com que surjam distorções como os executivos e os usuários lendo e usando inovações tecnológicas nos jornais e sites de negócios, e associarem TI ao legado e não à estas inovações. Se os CIO não agirem rapido, TI será associado ao passado e não ao futuro.Portanto os CIOs devem deixar de ser “babás” de ERP e começarem as olhar as novas tecnologias com a visão de plataformas de transformação e não como ameaças ao status quo. Em vez de olhar cloud apenas pela ótica de se será seguro ou não, porque não olhar cloud como meio de mudar o papel de TI? Se a empresa não tiver mais limite de capacidade computacional não poderá fazer coisas inovadoras que não faz hoje? Assim, o CIO deverá liderar o processo de mudança de mindset, implementando continuamente inovações tecnológicas ajudando a criar novos processos, novos produtos e mesmo novos negócios.O que isso significa? Que o CIO deverá estar no nivel decisório das empresas, conduzindo conversações estratégicas continuamente. O CIO não pode ficar apenas na dimensão da tecnologia, mas envolvido com o negócio em sua plenitude. Aliás, conversas sobre aplicações estratégicas de novas tecnologias não podem mais serem feitas a cada 3 ou 4 anos, mas a cada 3 ou 4 semanas! Claro que estratégias não serão mudadas a cada 3 ou 4 semanas, mas correções de rumo poderão ser tomadas a partir destas discussões entre os altos executivos de como uma nova tecnologia poderá afetar o negócio. Os profissionais de TI devem ser cada vez mais business technologists e menos técnicos operacionais.Enfim, na minha opinião, nós profissionais de TI vivemos e devemos aproveitar uma oportunidade que só acontece de dez em dez anos: vivenciar uma disrupção tecnológica que está afetando todos os setores de negócios.

As quatros ondas tecnológicas

A transição energética costuma ser debatida como uma equação de tecnologia, infraestrutura, financiamento e regulação. Todos esses fatores são centrais. Mas existe uma variável menos discutida — e cada vez mais estratégica: quem está liderando essa transformação.



O setor de energia vive uma reorganização estrutural. Estamos falando da construção de uma nova economia, com cadeias produtivas mais complexas, modelos de negócio descentralizados, digitalização acelerada, novas exigências regulatórias e pressão crescente por eficiência ambiental e competitividade.



Nesse contexto, diversidade deixou de ser uma agenda periférica de ESG. Passou a ser uma questão de capacidade de execução.



<h2 class="wp-block-heading">O desequilíbrio ainda é estrutural</h2>



A indústria de energia ainda carrega uma distorção histórica. Segundo a International Energy Agency (IEA), mulheres representam cerca de um quinto da força de trabalho global no setor de energia. Em posições de liderança, a participação feminina está em 18%, acima dos 13% registrados em 2015, mas ainda abaixo da média da economia, de 25%. Ao mesmo tempo, a IEA aponta que o setor já emprega 76 milhões de pessoas no mundo e enfrenta gargalos crescentes de contratação, especialmente em funções técnicas aplicadas.



No Brasil, o cenário segue padrão semelhante. A pesquisa “Mulheres no Setor Elétrico”, conduzida pela Aneel em 2023, apontou que mulheres representavam 20,81% dos colaboradores das concessionárias, com presença concentrada em áreas administrativas e de serviços gerais. Em cargos de liderança, a participação feminina permanece limitada e se reduz ainda mais nos níveis mais altos de decisão.



Esses não são apenas indicadores sociais. São indicadores econômicos.



A transição energética vai exigir mais engenheiros, especialistas em dados, profissionais de regulação, líderes de inovação, gestores de projetos complexos, operadores de novas infraestruturas e executivos capazes de tomar decisões em ambientes de alta incerteza. Nenhum setor consegue acelerar uma transformação dessa escala operando abaixo do potencial de metade da sua base de talentos disponível.



Há sinais de mudança justamente nos segmentos mais conectados ao futuro da energia. Segundo a Agência Internacional de Energias Renováveis (IRENA), mulheres representam 32% dos empregos em energias renováveis, percentual superior ao de outros segmentos da energia. No solar fotovoltaico, a participação feminina chega a 40%.



Isso não significa que o problema esteja resolvido. A participação feminina ainda cai nas funções técnicas, operacionais e nos cargos de liderança. Mas os dados sugerem que os segmentos mais novos da economia energética podem estar menos presos aos padrões históricos da indústria tradicional e, portanto, mais abertos a novos modelos de formação, contratação e liderança.



Essa discussão precisa deixar de ser tratada como concessão. Diversidade é inteligência organizacional.



Empresas com times mais diversos tendem a ampliar repertório, reduzir vieses, melhorar a leitura de risco e tomar decisões com mais qualidade. A correlação entre diversidade e desempenho também se tornou mais evidente nos estudos corporativos. Em relatório de 2023, a McKinsey apontou que empresas no quartil superior de diversidade de gênero em equipes executivas tinham 39% mais probabilidade de apresentar performance financeira superior em relação às empresas no quartil inferior.



No setor de energia, essa lógica é ainda mais relevante. A transição energética combina infraestrutura pesada, inovação tecnológica, capital intensivo, impacto ambiental, pressão social e articulação público-privada. São decisões que exigem múltiplas perspectivas. Quanto mais complexa a transformação, maior o custo de ter sempre as mesmas pessoas olhando para os mesmos problemas da mesma maneira.



É por isso que a agenda social do ESG precisa ser reposicionada. Capital humano é infraestrutura da transição energética. Formação, inclusão, retenção e promoção de mulheres no setor não são temas acessórios. São parte da competitividade da indústria.



A importância dessa agenda também começa a se refletir em diferentes espaços de discussão do setor. Temas ligados à formação de lideranças, desenvolvimento de talentos e diversidade vêm ganhando relevância ao lado dos debates sobre inovação, tecnologia e descarbonização, reforçando a compreensão de que a transição energética depende tanto de infraestrutura quanto de capital humano.



Essa tendência pode ser observada em iniciativas que buscam ampliar a discussão sobre liderança e desenvolvimento de talentos no setor. Eventos como o Energy Summit, por exemplo, vêm incorporando de forma cada vez mais estruturada temas ligados à diversidade, inclusão e formação de lideranças ao lado das discussões sobre inovação, tecnologia e descarbonização. Entre as profissionais que têm contribuído para esse debate estão Page Crahan, General Manager da Tapestry, projeto da X voltado à aplicação de inteligência artificial em redes elétricas; Myfanwy Price Wolf, Commercialization Director da Climate Investment; Fernanda Delgado, CEO da Associação Brasileira da Indústria do Hidrogênio Verde; e Jéssica Silva, codiretora executiva do Sistema B Brasil, entre outras lideranças que atuam em diferentes frentes da transição energética.&nbsp;



O ponto não é transformar a presença feminina em vitrine. É reconhecer que os temas centrais da transição energética já contam com mulheres ocupando posições relevantes de pensamento, influência e tomada de decisão.



O desafio agora é fazer com que essa presença deixe de ser exceção e se torne estrutura.



A transição energética será medida em megawatts, investimentos, emissões evitadas e novas tecnologias. Mas também será medida pela capacidade do setor de atrair, formar e promover os talentos que hoje ainda ficam fora das principais decisões.



O futuro da energia será mais limpo, mais digital e mais descentralizado. A pergunta é se ele também será mais diverso.



Para as empresas que entenderem isso antes, a resposta pode deixar de ser apenas um compromisso reputacional e se tornar uma vantagem competitiva.

A transição energética tem um gargalo pouco discutido: quem vai liderá-la?

Líderes monitoram lucro, produtividade e turnover. Mas existe um indicador que impacta todos eles simultaneamente e ainda não tem linha no dashboard.Durante décadas, as organizações aperfeiçoaram seus sistemas de controle. Métricas financeiras, OKRs, indicadores de eficiência. Aprendemos a medir quase tudo que importa para o resultado. Exceto uma coisa.A capacidade das pessoas de continuarem entregando.Não a entrega do mês. A capacidade sustentada, aquela que não colapsa sob pressão, que não desaparece depois de um trimestre intenso, que não vai embora junto com o profissional que pediu demissão na segunda-feira. Essa capacidade tem nome: Sustentabilidade humana. &nbsp;E ela não está em nenhum balanço, mas está em tudo que o balanço reflete."Nunca tivemos tanta tecnologia. E nunca vimos tantos profissionais emocionalmente esgotados. Isso não é coincidência é o sinal de um modelo de gestão que chegou ao seu limite."Como o invisível aparece nos númerosO custo do esgotamento não chega com etiqueta. Ele se disfarça em indicadores que já estão no seu relatório você só ainda não sabe ler a causa:01&nbsp; QUANDO A ENERGIA CAIA clareza desaparece. Decisões ficam reativas, lentas e mais caras de corrigir.02&nbsp; QUANDO A SOBRECARGA AUMENTAA inovação paralisa. O time executa, mas ninguém pensa mais à frente.03&nbsp; QUANDO A CONEXÃO ENFRAQUECEO engajamento evapora. O colaborador está presente e completamente ausente.O resultado aparece como: afastamentos, burnout, conflitos internos, perda de talentos e queda de produtividade. São sintomas. A doença é outra: uma organização que investe em estratégia e ignora o que sustenta qualquer estratégia, as pessoas.US$1T perdidos/ano emprodutividade globalR$4 retorno para cadaR$1 investido em57% dos afastamentosno Brasil: transtornos23% mais lucro em equipescom alto engajamentoA pergunta que líderes inovadores estão fazendo diferentePor anos, a métrica central foi: quanto produzimos?A pergunta que está redefinindo liderança na próxima década é outra: estamos criando condições para que as pessoas permaneçam saudáveis enquanto produzem?Essa mudança não é filosófica. É financeira. Empresas que respondem bem a essa pergunta retêm melhores talentos, apresentam menor sinistralidade nos planos de saúde, tomam decisões mais rápidas e constroem culturas que resistem às crises, inclusive as crises que ainda não têm nome.Bem-estar não é benefício. É estratégia. Sustentabilidade humana não é pauta de RH. É pauta de negócio.METODOLOGIAMSHI - Modelo de Sustentabilidade Humana IntegradaDesenvolvido por Luciana Ferreira, o MSHI é uma metodologia reconhecida internacionalmente que conecta bem-estar, performance e resultados sustentáveis na era da inteligência artificial. Parte do princípio de que alta performance não pode ser dissociada de saúde e que organizações que tratam essas dimensões de forma integrada constroem vantagem competitiva real, mensurável e duradoura."Empresas sustentáveis precisam de pessoas sustentáveis. E pessoas sustentáveis precisam de líderes que saibam disso."Se você é líder, gestor ou profissional de RH em nível estratégico e quer entender como aplicar sustentabilidade humana como estratégia de negócio acompanhe o conteúdo, contrate minhas palestras e leve essa conversa para dentro da sua organização.

O custo invisível que está destruindo empresas e ninguém está medindo

Abrir um bar ou restaurante parece, à primeira vista, uma oportunidade promissora. Afinal, alimentação, lazer e convivência social movimentam bilhões de reais todos os anos e fazem parte da rotina de milhões de brasileiros. No entanto, transformar uma boa ideia em um negócio sustentável exige muito mais do que talento na cozinha ou um ambiente agradável.A percepção de que empresas do setor fecham exclusivamente por falta de clientes ou pela instabilidade econômica é apenas parcialmente verdadeira. Na maioria dos casos, o insucesso nasce de erros silenciosos de gestão, marketing e liderança que comprometem a rentabilidade muito antes de a crise financeira se tornar evidente. O verdadeiro problema costuma ser invisível aos olhos do empreendedor até que seus efeitos se tornem irreversíveis.O lucro desaparece antes que o caixa revele o problemaO primeiro grande equívoco de muitos gestores é acreditar que faturamento elevado significa saúde financeira. Empresas podem vender muito e, ainda assim, destruir valor diariamente.Desperdícios, compras mal planejadas, precificação inadequada, ausência de indicadores, controle ineficiente de estoques e decisões tomadas exclusivamente pela intuição reduzem gradativamente as margens de lucro. Quando o caixa finalmente acusa a deterioração financeira, o processo de recuperação costuma ser muito mais complexo.Peter Drucker afirmava que aquilo que não pode ser medido dificilmente pode ser administrado. A frase permanece especialmente atual para bares e restaurantes, onde inúmeros empreendedores acompanham diariamente o movimento do salão, mas desconhecem indicadores fundamentais como custo da mercadoria vendida, margem de contribuição, ticket médio e lucratividade por produto.Liderança ruim custa mais caro do que muitos imaginamA Psicologia Organizacional demonstra que ambientes marcados por conflitos, comunicação deficiente e ausência de propósito apresentam menor produtividade, maior rotatividade de funcionários e pior qualidade no atendimento.O cliente percebe rapidamente quando existe desorganização interna. Um atendimento frio, demora na entrega dos pedidos, erros operacionais e equipes desmotivadas acabam afetando diretamente a reputação do estabelecimento, especialmente em uma era dominada por avaliações digitais.Como ensinava Confúcio, governar significa corrigir. Nas organizações, essa ideia se traduz na capacidade de desenvolver pessoas, criar confiança e transformar equipes em agentes de crescimento empresarial.Marketing não é publicidade: é estratégia competitivaOutro erro recorrente consiste em reduzir marketing à publicação de fotos nas redes sociais.Marketing eficiente envolve posicionamento, construção de marca, relacionamento com clientes, análise de dados e criação de experiências memoráveis. Promoções constantes podem aumentar momentaneamente o fluxo de consumidores, mas frequentemente reduzem margens e dificultam a fidelização.Consumidores retornam porque encontram valor, não apenas descontos.Experiência gastronômica, atendimento, ambiente, identidade visual, velocidade do serviço e reputação digital formam um ecossistema que influencia diretamente a decisão de compra.A economia comportamental mudou a lógica do consumoA escolha de um restaurante raramente é totalmente racional.Daniel Kahneman demonstrou que boa parte das decisões humanas ocorre por processos intuitivos. O consumidor não avalia apenas preços; ele responde à confiança, ao ambiente, à percepção de qualidade, às recomendações e às emoções produzidas durante a experiência.Pequenas mudanças no cardápio, na iluminação, na organização dos espaços e até na forma como os pratos são apresentados podem alterar significativamente o comportamento do cliente.Compreender esses mecanismos permite decisões de gestão muito mais eficientes do que simplesmente reduzir preços.Governança também é assunto para pequenos negóciosGovernança corporativa não pertence apenas às grandes empresas.Mesmo pequenos bares e restaurantes podem estabelecer controles internos, divisão clara de responsabilidades, indicadores de desempenho, planejamento financeiro e mecanismos permanentes de tomada de decisão.Essas práticas reduzem desperdícios, aumentam a previsibilidade operacional e fortalecem a capacidade de adaptação diante de cenários econômicos adversos.Montesquieu observava que todo poder necessita de limites. No ambiente empresarial, esses limites são representados por processos, controles e responsabilidades claramente definidos.O Direito deixou de ser apenas instrumento de defesaMuitos empreendedores enxergam as obrigações jurídicas apenas como custos administrativos.Na realidade, conformidade trabalhista, tributária, sanitária e consumerista tornou-se elemento estratégico de competitividade. Empresas que investem em prevenção reduzem riscos financeiros, fortalecem sua reputação e aumentam a confiança de investidores, fornecedores e consumidores.Nesse contexto, a reflexão do jurista Northon Salomão de Oliveira sintetiza essa transformação:«"A empresa que trata a segurança jurídica como despesa administra crises. A que a transforma em estratégia administra o futuro."»Essa perspectiva aproxima o Direito da administração moderna, mostrando que governança e compliance deixaram de ser diferenciais para se tornarem requisitos de sobrevivência.O que realmente diferencia empresas longevasEmbora não exista uma fórmula única para o sucesso, organizações que permanecem competitivas costumam compartilhar características semelhantes:- Gestão baseada em indicadores.- Liderança focada no desenvolvimento das pessoas.- Controle rigoroso dos custos.- Marketing orientado por dados.- Processos padronizados.- Planejamento financeiro contínuo.- Cultura organizacional forte.- Experiência consistente para o cliente.- Atenção permanente à conformidade jurídica.- Capacidade de adaptação às mudanças do mercado.ConclusãoO fechamento de bares e restaurantes raramente decorre de um único fator. Normalmente representa o resultado da acumulação de pequenas decisões equivocadas que permanecem invisíveis durante meses, até comprometer completamente a sustentabilidade do negócio.Empresas bem administradas compreendem que gestão, liderança, marketing, economia comportamental e segurança jurídica não competem entre si. Elas formam um único sistema de criação de valor.Em um mercado cada vez mais competitivo, negócios lucrativos não sobrevivem apenas porque oferecem bons produtos. Permanecem relevantes porque desenvolvem uma gestão capaz de transformar decisões inteligentes em vantagem competitiva duradoura.

10 anos a mil: como as mudanças estão acontecendo em um ritmo cada vez mais veloz

Cezar Taurion

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501

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Cezar Taurion

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