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21 &#8211; Pós &#8211; Venda 2- 0 Quantas vezes tentou falar com um potencial Cliente e não conseguiu? Mesmo após insistências várias? Muitas vezes nunca conseguimos. Não é muito mais fácil falar com quem já se tem uma relação profissional/ comercial? O facto de estabelecermos um serviço de pós-venda &#8220;vivo&#8221; permite-nos: • Demonstrar ao Cliente que estamos perto dele; • Ganhar fidelidade e confiança do Cliente; • Perceber o que o Cliente quer e onde podemos melhorar; • Solucionar problemas que não nos foram comunicados; • Aumentar o cross selling e fazer up-selling; • Perceber se a comunicação que fazemos está a ser bem dirigida; • Redução de incobráveis; • Ter, ao fim ao cabo, feed-back.
Há alguns sectores em que o serviço pós-venda é essencial e, eventualmente, onde se pode ganhar dinheiro: • Automóvel e todos os serviços com ele relacionados; • Telecomunicações, Informática e Internet; • Seguros; • Assistência Médica; • Turismo e todos os serviços com ele relacionados; • Comércio em geral.
Temos vontade de voltar a recorrer a um serviço, tendo hipótese de mudar, onde fomos quase esquecidos, sobretudo se o esforço de mudança for reduzido? Porque muitas vezes optamos por comprar um jornal em determinada banca, em detrimento de outra? Tomar o café ou fazer as compras no mercado?

João Paulo Marques O tempo não pára, não pare você também. <a href="mailto:joaodavespa@hotmail.com">joaodavespa@hotmail.com</a&gt;; Skype: joaomarques64 <a href="http://www.linkedin.com/in/joaopmarques">Http://www.linkedin.com/in/joaopmarques</a&gt;; <a href="http://jpmarques.blogspot.com">http://jpmarques.blogspot.com</a> @joaodavespa

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Cuidados simples a ter com o serviço pós-venda. Onde a próxima venda começa

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ABERTURA DE UMA REUNIÃO 
"Eu vi o futuro e funciona" WWW 
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Dependendo do grau de relacionamento que existe entre os intervenientes, assim se desenrolará a reunião. E esta (quase) primeira etapa da reunião mais difícil se torna, quanto menor for o relacionamento que existe entre os interlocutores .
A abertura da reunião, após a Small Talk, deve ser com um assunto forte. Deve despertar o entusiasmo do Cliente. Deve cativá-lo, prender a sua atenção. Caso isso não aconteça, corre-se o risco de a reunião acabar mais cedo do que estava à espera e / ou perder a atenção do Cliente ou, quando estiverem alguns intervenientes, ver alguns a saírem. Em regra, os que saem, são os que decidem.
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É importante, nesta primeira etapa, perceber o interesse que o seu Cliente está a demonstrar. Por isso, é tão importante “conhecê-lo” previamente. A ele e à Organização. Para isso, as medias socias e a media tradicional são uma boa fonte de recolha de informação. 
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 0 – Se por casualidade 
Se puder endereçar os cumprimentos de algum conhecido de ambos, faça-o. Fica credibilizado perante o Cliente e, torna mais suave o primeiro contacto com ele.
Curiosamente, num passado já longínquo, sabendo que o meu interlocutor tinha trabalhado com uma amiga minha, inventei uns “falsos” cumprimentos. Péssima aposta a minha. Os dois não se falavam. Acontece. 
1 – Deixe falar o Cliente e mantenha um diálogo.
Reuniões que são um monólogo do vendedor, ou quase, raramente são produtivas. É importante que o Cliente fale e que se estabeleça um diálogo. Com perguntas e respostas de ambas as partes. Tente saber, nestas conversas, saber o que o Cliente tem feito, o que está a fazer e o que pensa vir a fazer. Pode perceber a abertura que existe para os seus produtos e serviços. 
Imagine que vende sistemas informáticos e o Cliente informa-o que acabou de instalar um novo SW. Dificilmente terá espaço para uma venda num futuro próximo. Mas pode começar a preparar a sua próxima venda. Para que isso aconteça, vá “alimentando” o seu Cliente com informação relevante do que tem feito, onde tem inovado, em que sectores. Este dado não impede que faça a apresentação o melhor que sabe. 
Há outras situações em que o Cliente o chama e lhe pede um produto concreto e, por sorte ou não, você tem as competências necessárias para o produzir. Tiro na mouche. Aí o seu discurso é fácil e bem balizado. Não deixe, no entanto, de tentar fazer Up Selling (vide o artigo que segue no link que se segue; <a href="http://jpmarques.blogspot.com/2011/02/upselling-pratique-incentive.html">http://jpmarques.blogspot.com/2011/02/upselling-pratique-incentive.html</a>) 
2- Amostras, visualizações e segurança 
Durante mais de uma mão cheia de anos trabalhei na indústria gráfica. Felizmente, as empresas onde desenvolvi actividade profissional neste sector eram reconhecidas pela inovação e qualidade, entre outros atributos. O material gráfico pede, ou melhor, permite que se tenham amostras. Por isso, na minha mala de caixeiro viajante, constavam sempre vários exemplos de amostras. Lembro-me que, até determinada altura, pelo facto do meu cartão de apresentação ser feito (com impressão em offset) em polipropileno, por si só, era uma amostra da qualidade do nosso trabalho. Os Clientes guardavam o cartão e lembravam-se de o ter recebido. Estávamos na mente do Cliente. Infelizmente, a partir de determinada altura, mudámos para os cartões tradicionais. Perdeu-se um sinal do que de bom fazíamos.
Na impossibilidade de ter amostras físicas, mostre sempre algo. Nem que seja vídeos do que faz ou pode fazer e, no seu site, mostre os testemunhos que tem e um histórico do seu trabalho e da sua evolução.
Na impossibilidade de qualquer das situações descritas, o que pode vender mesmo é sua postura, apresentação e a segurança que passa.
Imagine-se vendedor de projectos criativos e não tem segurança do que vende. Terá sucesso?
3 – Informe e passe confiança 
A venda não começa ou acaba no acto em si. Ela terá de ser trabalhada no passado e, sobretudo, no futuro. A proactividade da apresentação de soluções e resolução de problemas fará com que o Cliente vá ganhando confiança em si.
Raramente um Cliente fará uma primeira (ou mesmo uma segunda ou terceira) compra significativa (para os números dele) consigo. 
Ele irá testá-lo. E o início da sua corrida com ele começa antes da sua primeira venda.
Há situações em que profissionais trabalharam dos dois lados. Do lado do Fornecedor e do lado do Cliente. Estes conhecem os dois lados do negócio. Podem até estar mais bem preparados que você. Podem até conhecer melhor a sua concorrência que você. 
4 – Interaja
Desenvolva soluções conjuntamente com o Cliente. Aproveita a expertise do Cliente e ofereça a sua. Este facto motiva o seu Cliente e, simultaneamente, aproxima-o de si. Elabore uma solução com o Cliente. Esta pode ser uma solução de raiz ou alteração ou melhoria de um projecto.
Peça-lhe ajuda. Use perguntas detalhadas. 
5 – Onde se sentar
Parte-se do princípio que o vendedor está focado e concentrado na visita, no Cliente. Assim sendo, se tiver à vontade com o Cliente, pode sentar-se ao seu lado. Caso contrário, ao entrar na sala de reuniões e, se perceber que pode escolher o lugar, decida-se por um lugar que permita que o Cliente não se distraia. Como por exemplo, fique você virado para a janela.
6 – Outras
- Não olhe sistematicamente para o relógio. Pode parecer ansioso ou desinteressado. Será que está mesmo?
- Use o truque do copo de água. Coloque uma garrafa de água na mesa. O facto de encher o copo com água dá-lhe tempo para pensar e responder. 
- Se tiver reunião com vários interlocutores, coloque os cartões deles na direcção de cada um. Assim não trocará os nomes dos mesmos.
 
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Pense nestes passos todos e outos que se lembre ou se ajustem ao momento, verá que terá mais hipóteses de que todo corra melhor. 
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João Paulo Marques O tempo não pára, não pare você também. <a href="http://www.linkedin.com/in/joaopmarques">http://www.linkedin.com/in/joaopmarques</a>
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Abertura de uma reunião

Os cães ladram para o que não compreendem (Heraclito)
 Quero contar-vos duas situações recentes que presenciei no Brasil.
A primeira foi um roubo no Museu de Arte de São Paulo no final do ano de 2007. Duas das obras mais emblemáticas desse museu, um Portinari, conceituado pintor brasileiro, e um Picasso, artista de renome mundial, foram roubadas em Dezembro. Ambas avaliadas em mais de 350.000€. Preocupação nacional. O património cultural dessa cidade (e do Brasil) tinha sido delapidado. Nada que não tivesse já acontecido (e continua a acontecer) no nosso país e por esse mundo. Vejam-se os roubos de arte sacra no nosso país, a falta de cuidado e desleixo que existe com o nosso património arquitectónico, enfim... um sem número de situações que merecem ser enumeradas.
O que eu quero realçar não são estes roubos e desleixos por parte das autoridades competentes, mas sim o que sucedeu quando as duas obras de arte foram recuperadas. Os paulistas, sabendo que os quadros iriam voltar a ser expostos nesse museu, que entretanto tinha sido encerrado, afluíram à reabertura do mesmo de uma maneira inesperada. Filas e filas formaram-se nos primeiros dias para poderem apreciar o que lhes tinha sido roubado. Sentiram esse roubo como se tivessem sido eles a serem roubados e quisessem, com essa romaria, rever o que era seu e que nunca lhe tinham dado importância.
Dificilmente uma campanha de Marketing, por muito orçamento que tivesse, conseguiria esse feito, levar as pessoas aos museus, transmitir-lhes curiosidade e apreço pelo que é deles. Com esta atitude os paulistas atribuíram a eles próprios o direito de poder exigir mais dos seus governantes.
O mesmo aconteceu quando os espanhóis e os franceses invadiram Portugal. Fomos roubados e saqueados, mas o povo revoltou-se e retomamos a nossa identidade, o nosso brio. Será que é necessário que sejamos roubados e saqueados para conseguir colocar o nosso povo outra vez com orgulho e vontade de ser português e pô-lo a caminhar para a "frente"?
A segunda foi vivida na cidade de Paraty que era um dos portos que fazia parte da Rota do Ouro da corte portuguesa no Brasil. Ouro que vinha do estado de Minas Gerais e era enviado por ali para a Europa. Povoação charmosa, com uma arquitectura nitidamente lusa que vive sobretudo do turismo. A situação que vos relato passou-se numa atelier de artesanato com peças de loiça muito originais e interessantes. Durante o período que lá passei namorei várias vezes muitas das peças lá expostas. Já era quase da casa. Eram duas donas, a Mãe e uma menininha de 5 anos de nome Georgina, com a qual brincava sempre que visitava o atelier. No meu penúltimo dia por lá fiz as minhas compras. Umas chávenas e um prato. Acho que fiz boas compras. Mas, para além dos "recuerdos" que trouxe dessa loja, foi a pergunta que a Georgina fez à mãe quando eu ia a sair que me levou a escrever esta história e que foi:
- Mãe, ele comprou alguma coisa?
Está aqui um exemplo de como é importante aprender desde pequeno (e sempre) numa altura em que se debate tanto o ensino e os seus problemas no nosso país. Esta criança já sabia que era importante que os clientes comprem.
Será que os trabalhadores do nosso país sabem da importância que é vender e repetir a venda? De prestar um serviço de qualidade? De se esmerarem nas suas tarefas? De tentarem sempre melhorar o seu serviço? De agradarem aos seus Clientes e Fornecedores?
Por outro lado, será que os empresários do nosso país sabem da importância de terem colaboradores motivados, empenhados e com formação contínua para venderem, para produzirem? Será que eles transmitiram aos trabalhadores os valores da empresa, os seus objectivos, a sua estratégia? Será que ouviram as suas queixas e sugestões? Será que os vêm como colaboradores ou como meros empregados?
Porque parecem ambos estar muitas vezes de costas voltadas?
Muito recentemente um amigo próximo confidenciou-me que a sua empresa tinha feito investimentos substanciais (e de qualidade) na área produtiva; no entanto, nenhuma informação técnica sobre as potencialidades do novo equipamento lhe tinha sido transmitida. A ele e aos outros colegas. Igualmente, a organização acolheu dois novos colegas no escritório e a administração nada transmitiu sobre as funções destes novos colaboradores.
Não sei se têm respostas conclusivas para as situações apresentadas? Eu tenho! Falta de respeito, no mínimo, em relação a todos os funcionários. Este episódio leva-me a apresentar algumas das características de pessoas bem sucedidas (e que são vistas como tal). Podem ajudar a examinar os que estão à sua volta e também a si mesmo. Aqui vão:
1 – Trabalham bastante e com persistência. O sucesso exige trabalho duro e continuado; 2 – Os vendedores honestos repetem vendas. Já os menos honestos dificilmente o fazem. O sucesso desonesto muito dificilmente tem continuidade no tempo; 3- As pessoas bem sucedidas são perseverantes. Vão tentando, ajustando-se, calibrando o seu caminho, até conseguirem atingir o que pretendem; 4 – São, em regra, sociáveis, amigas e que gostam (de gostar) de pessoas. São pessoas capazes de estabelecer contactos e renová-los continuamente. São, em regra, capazes de liderar, independentemente do estilo com que o fazem; 5 – Gostam de aprender constantemente "coisas" novas durante a vida. Esta sede de curiosidade faz com que também corrijam os seus erros; 6- Entregam mais do que prometem. Criam assim sempre surpresas agradáveis; 7- Procuram soluções quando encontram um problema pela frente. Não perdem tempo lamentando-se das adversidades.
Revêem-se as vossas chefias nestes pontos? Revêem-se nestas 7 características?

Será que teremos de ser roubados para a nossa vida melhorar

0 - Escreva - 0 Escreve as suas ideias, os seus objectivos, as suas tarefas. Assim não se esquecerá delas, somente pelo facto de as escrever. Sobretudo no caso das ideias, elas podem começar a ganhar vida e contornos inesperados com a passagem para o papel.
Coloque a data no que escreve. Tem mais uma referência mental para fazer crescer a sua ideia, se for isso que está em questão, e para não deixar eternamente assuntos para resolver.
Entretanto, se vir que o que escreveu se resolve rapidamente, faça-o logo. É menos uma tarefa por resolver na sua cabeça e, curiosamente, mais uma missão cumprida.
 
João Paulo Marques O tempo não pára, não pare você também. <a href="http://www.linkedin.com/in/joaopmarques">http://www.linkedin.com/in/joaopmarques</a> <a href="http://jpmarques.blogspot.com">http://jpmarques.blogspot.com</a&gt;; <a href="mailto:joaodavespa@hotmail.com">joaodavespa@hotmail.com</a> @joaodavespa

Dica 0 -  Escreva

Empresas investem bilhões em talento e tecnologia, mas 60% dessa capacidade é desperdiçada em iniciativas sem foco estratégico. O problema não é falta de recursos, é falta de direção.



<h2 class="wp-block-heading">O que é capacidade sem direção?</h2>



Capacidade é a habilidade técnica de fazer. Direção é o discernimento estratégico de saber exatamente o que fazer. Sem direção, capacidade é apenas movimento browniano. Você produz mais volume, mas avança menos em valor. É como ter um time de atletas olímpicos correndo em direções opostas.



No ambiente corporativo, isso se traduz em times entregando projetos impecáveis que não movem o ponteiro do lucro. É a eficiência máxima aplicada à coisa errada.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maioria dos CEOs confunde capacidade com competitividade?</h2>



Porque capacidade é visível, tangível e fácil de medir através de linhas de código, documentos ou análises. Direção é um esforço intelectual profundo que exige coragem para decidir o que NÃO fazer. CEOs frequentemente medem o que é fácil de rastrear, ignorando o que realmente importa.



É mais confortável reportar "100 tarefas concluídas" do que admitir que a estratégia central ainda é vaga. A métrica de vaidade substitui o resultado real.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da capacidade sem direção</h2>



Talentos frustrados, recursos financeiros desperdiçados e margens de lucro esmagadas pela ineficiência. Uma empresa com alta capacidade e baixa direção é como um carro de corrida potente dirigindo em círculos constantes. Há muito barulho, fumaça e consumo de combustível, mas o deslocamento real é zero.



O custo de oportunidade é o maior vilão. Cada hora gasta em um projeto irrelevante é uma hora retirada da inovação que realmente gera diferencial competitivo.



<h2 class="wp-block-heading">Como empresas de alto crescimento resolvem isso?</h2>



Elas invertem a lógica tradicional de gestão. Primeiro definem a direção estratégica com precisão cirúrgica. Depois alocam a capacidade técnica para servir exclusivamente a essa direção. Gigantes como Google, Netflix e Amazon começam com clareza absoluta sobre o destino, nunca com a simples aquisição de ferramentas.



Essas organizações tratam a capacidade como um recurso escasso que deve ser protegido. Elas não contratam para "fazer mais", mas para "chegar lá".



<h2 class="wp-block-heading">O papel do OKR em transformar capacidade em lucro</h2>



OKR é o filtro crítico que transforma capacidade bruta em lucro líquido. Ele força a decisão sobre o destino e as métricas de sucesso antes de liberar a execução. Sem OKR, você tem uma Ferrari potente sem mapa. Com OKR, você tem um veículo de alta performance com GPS.



O framework alinha o esforço individual ao impacto organizacional. Ele garante que a energia do time seja canalizada para os gargalos que impedem o crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que todo CEO deveria fazer</h2>



Qual percentual exato da capacidade produtiva do meu time está gerando lucro real hoje? Se a resposta for inferior a 70%, você está literalmente queimando capital. A solução para o baixo crescimento quase nunca é mais capacidade ou mais pessoas. A solução é sempre mais direção estratégica.



Pare de contratar para resolver desorganização. O excesso de pessoas em uma estratégia confusa apenas aumenta o ruído e diminui a velocidade de resposta.



Capacidade é um ativo. Direção é o que transforma esse ativo em valor. Se você não sabe para onde ir, está apenas pagando para correr em círculos. A diferença entre crescimento e estagnação é a clareza.



Capacidade é vaidade. Direção é lucro.

Capacidade é vaidade. Direção é lucro

Fernando Steler, co-fundador e CEO da fintech Delend, mostra por que a abundância de 40 frentes legítimas é a maior ameaça à execução estratégica, e como a disciplina supera o instinto de desbravador.



Fernando Wosniak Steler é co-fundador e CEO da Delend, fintech que combina Modelos Fundacionais de Inteligência Artificial com Open Finance e ERPs para transformar a gestão de recebíveis de pequenas e médias empresas. Em dois anos, a empresa acumulou R$ 32 bilhões em recebíveis e processou 14,6 milhões de títulos de PMEs. Esse volume conquistado pela Delend a coloca como uma das vozes mais relevantes do ecossistema de crédito no Brasil. A trajetória de Steler à frente de uma empresa que pivou algumas vezes sem perder o norte oferece aos C-Levels um laboratório real de como manter foco estratégico em um mercado onde a abundância de oportunidades virou o maior inimigo da execução.



<h2 class="wp-block-heading">1. Clareza do Destino: Por Que Seu Fim Precisa Estar Escrito</h2>



Pergunta: Como você define os parâmetros para tomar as principais decisões de negócio hoje?



Insight de Fernando Steler: "Foco claro do resultado que precisa chegar. Ter claro, escrito, qual é o fim que precisa chegar. Pivotamos algumas vezes, mas sempre está claro para onde vamos."



O que separa uma pivotagem de um caos estratégico é exatamente o que Steler descreve: a clareza do destino final, materializada por escrito. Empresas que pivotam sem um documento vivo de direção tendem a confundir agilidade com dispersão — cada nova frente de mercado dilui recursos, atenção e a capacidade de mensurar progresso real. Para C-Levels, o insight é direto: se o fim não está escrito, qualquer caminho parece aceitável, e é exatamente aí que organizações perdem anos perseguindo direções que nunca convergem. Frameworks como OKRs funcionam precisamente porque forçam essa materialização — transformam intuição em metas mensuráveis que sobrevivem à rotação de prioridades. A lição da Delend é que pivotar não é mudar de direção, é encontrar um novo caminho para o mesmo destino. É isso que empreendedores fazem de melhor: eles mantêm a direção estratégica na resolução do problema principal (o quê), mas mudam a forma de fazer quantas vezes for necessário (como).



<h2 class="wp-block-heading">2. A Armadilha das 40 Oportunidades: Quando a Abundância Vira Inimiga</h2>



Pergunta: Onde os C-levels mais estão errando nas decisões hoje?



Insight de Fernando Steler: "É muito difícil ter foco, precisamos ter mais disciplina. O empreendedor é mais anarquista, mais desbravador, então tem dificuldade de ficar naquela oportunidade, ele percebe sempre uma nova oportunidade. E agora é pior, porque antes você tinha 5 boas frentes para seguir, e ficava a sensação de deixar 4 fora, agora são 40, ficou mais complicado. O método do Second Brain para dar contexto ao uso da Inteligência Artificial tem nos ajudado bastante."



Steler identifica um problema que se tornou epidêmico na gestão: a multiplicação de oportunidades legítimas. Quando existem cinco boas frentes, a dor é escolher quatro para abandonar. Quando são quarenta, o cérebro executivo entra em paralisia — e a resposta default é tentar perseguir todas em paralelo, distribuindo recursos finitos entre frentes que exigiriam investimento total para vencer. A menção ao método Second Brain para uso da IA é reveladora: não se trata de um sistema de produtividade pessoal, mas de uma infraestrutura cognitiva que libera a mente da sobrecarga de informações para que a decisão estratégica receba a atenção que merece para transformar conhecimento individual em inteligência coletiva. Para o C-Level, a implicação é clara — a disciplina de foco não é mais um diferencial de execução, é uma vantagem competitiva. Quem consegue filtrar 40 oportunidades para 3 prioridades com critérios estruturados não está apenas sendo eficiente; está construindo um fosso competitivo que a concorrência dispersa jamais cruzará.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Poder do Não: Por Que Estratégia É Subtração, Não Soma</h2>



Pergunta: Qual a principal lição que você teve sobre estratégia nos últimos anos?



Insight de Fernando Steler: "Saber dizer não. A estratégia é mais dizer não que sim. A estratégia é deixar algumas coisas de lado para seguir em frente."



Em poucas palavras, Steler condensa o princípio que levou décadas para ser articulado pelos maiores estrategistas do mercado. Warren Buffett resumiu assim: "A diferença entre pessoas bem-sucedidas e pessoas muito bem-sucedidas é que as pessoas muito bem-sucedidas dizem não para quase tudo." Steve Jobs implementou isso na prática ao cortar a linha de produtos da Apple de mais de 300 itens para apenas 10 — uma decisão que salvou a empresa da falência em 1997 e a colocou no caminho de se tornar a empresa mais valiosa do mundo. O ponto para C-Levels é que a maioria das estratégias falha não pelo que inclui, mas pelo que não exclui. Cada "sim" estratégico deveria ser acompanhado de pelo menos dez "nãos" explícitos. Steler ainda ressalta que a resiliência — a soft skill que ele identifica como a mais crítica para empreendedores — opera no mesmo princípio: é a capacidade de dizer não à tentação de desistir quando o caminho fica difícil, mas também de dizer não à teimosia burra quando é hora de mudar a abordagem. Como ele próprio coloca, parafraseando Rudyard Kipling, “tanto o sucesso quanto o fracasso são impostores, trate-os da mesma forma” — o que permanece é a clareza e a firmeza de acreditar em uma visão e seguir em frente.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre as empresas que estão dominando seus mercados: elas não estão adotando mais tecnologias, estão eliminando mais distrações.



A Apple de Steve Jobs não se salvou por lançar mais produtos — se salvou por cortar 290. A Berkshire Hathaway de Warren Buffett não construiu um império de R$ 900 bilhões investindo em tudo — investiu em quase nada, com concentração brutal. A Netflix não venceu o streaming por ter mais recursos que a Disney — venceu por dizer não a tudo que não fosse streaming original por quase uma década.



Agora, a Inteligência Artificial intensificou esse filtro de forma dramática. Como Steler observa, o número de boas oportunidades saltou de 5 para 40. Cada nova ferramenta de IA parece abrir uma frente legítima de negócio — e de fato abre. Mas a diferença entre as empresas que usam IA e as que são transformadas por ela não está na adoção tecnológica. Está na disciplina estratégica de escolher quais das 40 frentes merecem os recursos da organização inteira.



É aqui que metodologias estruturadas como OKRs (Objectives and Key Results) e sistemas de gestão cognitiva como o Second Brain deixam de ser ferramentas operacionais e viram infraestrutura estratégica. Os OKRs forçam a organização a definir não mais que 3 a 5 objetivos por trimestre — o que significa dizer não a pelo menos 35 das 40 oportunidades disponíveis. O Second Brain captura e organiza o excesso de informação para que o cérebro executivo não precise processar tudo simultaneamente.



O que a maioria está fazendo errado é confundir movimento com progresso. Reuniões sobre IA generativa, pilotos de agentes autônomos, experimentos com Open Finance — tudo parece estratégico, tudo parece urgente. Mas sem um critério escrito de para onde a empresa vai, cada iniciativa é um "sim" que dilui o foco da organização. E como Steler alerta: a estratégia é mais sobre o que você deixa de lado do que sobre o que você abraça.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Na era da IA, onde tudo parece fácil, você está dizendo sim para as 40 oportunidades — ou não para as 39 que não importam?

Você não tem um problema de oportunidades. Tem um problema de foco

O Homem-Aranha está novamente no topo.O lançamento de Homem-Aranha: Um Novo Dia confirmou que o “amigão da vizinhança” continua sendo um dos personagens mais populares da cultura pop. O filme alcançou uma abertura mundial de aproximadamente US$ 932 milhões, a segunda maior da história do cinema, além de estabelecer um novo recorde de estreia na América do Norte.Entretanto, o sucesso do personagem não se explica apenas por seus poderes, pelas cenas de ação ou pelos efeitos especiais. Peter Parker conquistou diferentes gerações justamente por ser um herói imperfeito.Ele precisa estudar, trabalhar, pagar contas, administrar relacionamentos, enfrentar problemas pessoais e tomar decisões difíceis. Em outras palavras, apesar dos poderes extraordinários, vive dilemas muito próximos daqueles enfrentados por qualquer pessoa — inclusive por quem decide empreender.Por trás das teias, dos vilões e das acrobacias entre os prédios de Nova York, existem importantes ensinamentos sobre liderança, estratégia e negócios.1. Com grandes poderes vêm grandes responsabilidadesA frase mais conhecida do universo do Homem-Aranha também deveria fazer parte do manual de todo empreendedor.À medida que uma empresa cresce, aumentam não apenas o faturamento e as oportunidades, mas também suas responsabilidades. Mais clientes significam maior compromisso com a qualidade. Mais funcionários exigem uma liderança mais estruturada. Mais informações armazenadas demandam cuidados adicionais com segurança e privacidade.Crescer sem responsabilidade pode transformar uma oportunidade em uma grande ameaça.2. Desenvolva o seu “sentido aranha”Uma das habilidades mais importantes do Homem-Aranha é perceber o perigo antes que ele se manifeste completamente.No mundo empresarial, não existe um sentido sobrenatural capaz de alertar automaticamente sobre todas as ameaças. Existem, porém, indicadores, informações e sinais que cumprem uma função semelhante.Queda nas vendas, aumento da inadimplência, reclamações recorrentes, perda de clientes, redução das margens e crescimento descontrolado das despesas são alguns dos alertas que podem revelar problemas antes que eles se tornem crises.O empresário que acompanha fluxo de caixa, rentabilidade, endividamento, produtividade e satisfação dos clientes desenvolve uma espécie de “sentido aranha empresarial”.Não se trata de prever o futuro, mas de estar atento o suficiente para perceber mudanças enquanto ainda existe tempo para agir.Muitas empresas não quebram por falta de sinais. Quebram porque seus gestores preferiram ignorá-los.3. Reinvente-se sem perder sua essênciaO Homem-Aranha já passou por diferentes atores, uniformes, universos, estilos e gerações. Mesmo assim, alguns elementos permanecem reconhecíveis: o senso de responsabilidade, o humor diante das dificuldades, os problemas cotidianos e a tentativa constante de fazer a coisa certa.Essa capacidade de renovação ajuda a explicar por que o personagem continua relevante depois de tantas décadas.Empresas também precisam mudar. Produtos envelhecem, tecnologias são substituídas e comportamentos de consumo se transformam. Negócios que se recusam a acompanhar essas mudanças podem desaparecer, mesmo que tenham sido extremamente bem-sucedidos no passado.4. Nenhum herói vence sozinhoEmbora muitas histórias apresentem o Homem-Aranha enfrentando seus desafios individualmente, sua trajetória é construída por uma verdadeira rede de relacionamentos.Família, amigos, mentores e outros heróis ajudam Peter Parker a amadurecer, superar perdas e compreender melhor suas responsabilidades.Nos negócios, também existe o mito do empreendedor solitário, aquele que supostamente construiu tudo sem ajuda. Na prática, nenhuma empresa cresce de forma sustentável sem uma rede.Funcionários, clientes, fornecedores, contadores, consultores, parceiros comerciais e até concorrentes fazem parte do ecossistema de uma organização.&nbsp;O sucesso de Homem-Aranha: Um Novo Dia mostra que algumas histórias continuam relevantes porque conseguem se renovar sem abandonar seus valores fundamentais.Para os empreendedores, a mensagem é igualmente clara: esteja atento aos sinais, seja ágil, construa boas conexões e tenha coragem para evoluir.Afinal, no mundo dos negócios, grandes oportunidades também trazem grandes responsabilidades.

21 - Pós - Venda 2

João Paulo Marques

O mercado de afiliados ainda é uma oportunidade real de negócio? | Café com ADM #508

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