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30 &#8211; Respeite os Clientes, os Fornecedores , os Funcionários, a Comunidade e todos os parceiros &#8211; 0
 
Lembre-se, os papéis sociais e profissionais que desempenha hoje podem inverter-se num futuro mais ou menos próximo. Há várias histórias a serem contadas. Clientes que passaram a fornecedores, fornecedores que se tornaram clientes, superiores que o deixaram de ser ou que foram ultrapassados. 
 
 Pense quando foi enganado ou mal tratado por um Fornecedor. Voltou lá? Pense quando foi enganado ou mal tratado por um Cliente. Esqueceu-se?
 
 Não deixe também de respeitar também a comunidade mais próxima. Estes podem ser a chave do sucesso ou insucesso da sua organização, sobretudo, nos tempos 2.0. Eventualmente parte da mão-de-obra e tudo que pode ser necessário para o bom funcionamento da Organização provem da comunidade mais próxima. Quem é que gosta de ter maus vizinhos?
 
Sobretudo nas alturas em que os índices da bolsa são mais irregulares ou estão numa fase em que descem mais do que sobem ou quando existe mais turbulência, pode existir a tendência de deixar cair alguns &#8220;cuidados&#8221;. 
 
Mais cedo ou mais tarde vai haver uma reviravolta e o status quo será / poderá alterado. E ainda há uma coisa que se chama memória&#8230; 
 João Paulo Marques O tempo não pára, não pare você também. <a href="http://www.linkedin.com/in/joaopmarques">http://www.linkedin.com/in/joaopmarques</a>
<a href="http://jpmarques.blogspot.com/">http://jpmarques.blogspot.com</a><span&gt;; <a href="http://www.administradores.com.br/home/jpmarques/artigos/insert/joaodavespa@hotmail.com">joaodavespa@hotmail.com</a> 
 @joaodavespa

#30 Dica - Respeite os Clientes, os Fornecedores , os Funcionários, a Comunidade e todo

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#30 Dica &#8211; Respeite os Clientes, os Fornecedores , os Funcionários, a Comunidade e todo

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ABERTURA DE UMA REUNIÃO 
"Eu vi o futuro e funciona" WWW 
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Dependendo do grau de relacionamento que existe entre os intervenientes, assim se desenrolará a reunião. E esta (quase) primeira etapa da reunião mais difícil se torna, quanto menor for o relacionamento que existe entre os interlocutores .
A abertura da reunião, após a Small Talk, deve ser com um assunto forte. Deve despertar o entusiasmo do Cliente. Deve cativá-lo, prender a sua atenção. Caso isso não aconteça, corre-se o risco de a reunião acabar mais cedo do que estava à espera e / ou perder a atenção do Cliente ou, quando estiverem alguns intervenientes, ver alguns a saírem. Em regra, os que saem, são os que decidem.
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É importante, nesta primeira etapa, perceber o interesse que o seu Cliente está a demonstrar. Por isso, é tão importante “conhecê-lo” previamente. A ele e à Organização. Para isso, as medias socias e a media tradicional são uma boa fonte de recolha de informação. 
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 0 – Se por casualidade 
Se puder endereçar os cumprimentos de algum conhecido de ambos, faça-o. Fica credibilizado perante o Cliente e, torna mais suave o primeiro contacto com ele.
Curiosamente, num passado já longínquo, sabendo que o meu interlocutor tinha trabalhado com uma amiga minha, inventei uns “falsos” cumprimentos. Péssima aposta a minha. Os dois não se falavam. Acontece. 
1 – Deixe falar o Cliente e mantenha um diálogo.
Reuniões que são um monólogo do vendedor, ou quase, raramente são produtivas. É importante que o Cliente fale e que se estabeleça um diálogo. Com perguntas e respostas de ambas as partes. Tente saber, nestas conversas, saber o que o Cliente tem feito, o que está a fazer e o que pensa vir a fazer. Pode perceber a abertura que existe para os seus produtos e serviços. 
Imagine que vende sistemas informáticos e o Cliente informa-o que acabou de instalar um novo SW. Dificilmente terá espaço para uma venda num futuro próximo. Mas pode começar a preparar a sua próxima venda. Para que isso aconteça, vá “alimentando” o seu Cliente com informação relevante do que tem feito, onde tem inovado, em que sectores. Este dado não impede que faça a apresentação o melhor que sabe. 
Há outras situações em que o Cliente o chama e lhe pede um produto concreto e, por sorte ou não, você tem as competências necessárias para o produzir. Tiro na mouche. Aí o seu discurso é fácil e bem balizado. Não deixe, no entanto, de tentar fazer Up Selling (vide o artigo que segue no link que se segue; <a href="http://jpmarques.blogspot.com/2011/02/upselling-pratique-incentive.html">http://jpmarques.blogspot.com/2011/02/upselling-pratique-incentive.html</a>) 
2- Amostras, visualizações e segurança 
Durante mais de uma mão cheia de anos trabalhei na indústria gráfica. Felizmente, as empresas onde desenvolvi actividade profissional neste sector eram reconhecidas pela inovação e qualidade, entre outros atributos. O material gráfico pede, ou melhor, permite que se tenham amostras. Por isso, na minha mala de caixeiro viajante, constavam sempre vários exemplos de amostras. Lembro-me que, até determinada altura, pelo facto do meu cartão de apresentação ser feito (com impressão em offset) em polipropileno, por si só, era uma amostra da qualidade do nosso trabalho. Os Clientes guardavam o cartão e lembravam-se de o ter recebido. Estávamos na mente do Cliente. Infelizmente, a partir de determinada altura, mudámos para os cartões tradicionais. Perdeu-se um sinal do que de bom fazíamos.
Na impossibilidade de ter amostras físicas, mostre sempre algo. Nem que seja vídeos do que faz ou pode fazer e, no seu site, mostre os testemunhos que tem e um histórico do seu trabalho e da sua evolução.
Na impossibilidade de qualquer das situações descritas, o que pode vender mesmo é sua postura, apresentação e a segurança que passa.
Imagine-se vendedor de projectos criativos e não tem segurança do que vende. Terá sucesso?
3 – Informe e passe confiança 
A venda não começa ou acaba no acto em si. Ela terá de ser trabalhada no passado e, sobretudo, no futuro. A proactividade da apresentação de soluções e resolução de problemas fará com que o Cliente vá ganhando confiança em si.
Raramente um Cliente fará uma primeira (ou mesmo uma segunda ou terceira) compra significativa (para os números dele) consigo. 
Ele irá testá-lo. E o início da sua corrida com ele começa antes da sua primeira venda.
Há situações em que profissionais trabalharam dos dois lados. Do lado do Fornecedor e do lado do Cliente. Estes conhecem os dois lados do negócio. Podem até estar mais bem preparados que você. Podem até conhecer melhor a sua concorrência que você. 
4 – Interaja
Desenvolva soluções conjuntamente com o Cliente. Aproveita a expertise do Cliente e ofereça a sua. Este facto motiva o seu Cliente e, simultaneamente, aproxima-o de si. Elabore uma solução com o Cliente. Esta pode ser uma solução de raiz ou alteração ou melhoria de um projecto.
Peça-lhe ajuda. Use perguntas detalhadas. 
5 – Onde se sentar
Parte-se do princípio que o vendedor está focado e concentrado na visita, no Cliente. Assim sendo, se tiver à vontade com o Cliente, pode sentar-se ao seu lado. Caso contrário, ao entrar na sala de reuniões e, se perceber que pode escolher o lugar, decida-se por um lugar que permita que o Cliente não se distraia. Como por exemplo, fique você virado para a janela.
6 – Outras
- Não olhe sistematicamente para o relógio. Pode parecer ansioso ou desinteressado. Será que está mesmo?
- Use o truque do copo de água. Coloque uma garrafa de água na mesa. O facto de encher o copo com água dá-lhe tempo para pensar e responder. 
- Se tiver reunião com vários interlocutores, coloque os cartões deles na direcção de cada um. Assim não trocará os nomes dos mesmos.
 
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Pense nestes passos todos e outos que se lembre ou se ajustem ao momento, verá que terá mais hipóteses de que todo corra melhor. 
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João Paulo Marques O tempo não pára, não pare você também. <a href="http://www.linkedin.com/in/joaopmarques">http://www.linkedin.com/in/joaopmarques</a>
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@joaodavespa

Abertura de uma reunião

Os cães ladram para o que não compreendem (Heraclito)
 Quero contar-vos duas situações recentes que presenciei no Brasil.
A primeira foi um roubo no Museu de Arte de São Paulo no final do ano de 2007. Duas das obras mais emblemáticas desse museu, um Portinari, conceituado pintor brasileiro, e um Picasso, artista de renome mundial, foram roubadas em Dezembro. Ambas avaliadas em mais de 350.000€. Preocupação nacional. O património cultural dessa cidade (e do Brasil) tinha sido delapidado. Nada que não tivesse já acontecido (e continua a acontecer) no nosso país e por esse mundo. Vejam-se os roubos de arte sacra no nosso país, a falta de cuidado e desleixo que existe com o nosso património arquitectónico, enfim... um sem número de situações que merecem ser enumeradas.
O que eu quero realçar não são estes roubos e desleixos por parte das autoridades competentes, mas sim o que sucedeu quando as duas obras de arte foram recuperadas. Os paulistas, sabendo que os quadros iriam voltar a ser expostos nesse museu, que entretanto tinha sido encerrado, afluíram à reabertura do mesmo de uma maneira inesperada. Filas e filas formaram-se nos primeiros dias para poderem apreciar o que lhes tinha sido roubado. Sentiram esse roubo como se tivessem sido eles a serem roubados e quisessem, com essa romaria, rever o que era seu e que nunca lhe tinham dado importância.
Dificilmente uma campanha de Marketing, por muito orçamento que tivesse, conseguiria esse feito, levar as pessoas aos museus, transmitir-lhes curiosidade e apreço pelo que é deles. Com esta atitude os paulistas atribuíram a eles próprios o direito de poder exigir mais dos seus governantes.
O mesmo aconteceu quando os espanhóis e os franceses invadiram Portugal. Fomos roubados e saqueados, mas o povo revoltou-se e retomamos a nossa identidade, o nosso brio. Será que é necessário que sejamos roubados e saqueados para conseguir colocar o nosso povo outra vez com orgulho e vontade de ser português e pô-lo a caminhar para a "frente"?
A segunda foi vivida na cidade de Paraty que era um dos portos que fazia parte da Rota do Ouro da corte portuguesa no Brasil. Ouro que vinha do estado de Minas Gerais e era enviado por ali para a Europa. Povoação charmosa, com uma arquitectura nitidamente lusa que vive sobretudo do turismo. A situação que vos relato passou-se numa atelier de artesanato com peças de loiça muito originais e interessantes. Durante o período que lá passei namorei várias vezes muitas das peças lá expostas. Já era quase da casa. Eram duas donas, a Mãe e uma menininha de 5 anos de nome Georgina, com a qual brincava sempre que visitava o atelier. No meu penúltimo dia por lá fiz as minhas compras. Umas chávenas e um prato. Acho que fiz boas compras. Mas, para além dos "recuerdos" que trouxe dessa loja, foi a pergunta que a Georgina fez à mãe quando eu ia a sair que me levou a escrever esta história e que foi:
- Mãe, ele comprou alguma coisa?
Está aqui um exemplo de como é importante aprender desde pequeno (e sempre) numa altura em que se debate tanto o ensino e os seus problemas no nosso país. Esta criança já sabia que era importante que os clientes comprem.
Será que os trabalhadores do nosso país sabem da importância que é vender e repetir a venda? De prestar um serviço de qualidade? De se esmerarem nas suas tarefas? De tentarem sempre melhorar o seu serviço? De agradarem aos seus Clientes e Fornecedores?
Por outro lado, será que os empresários do nosso país sabem da importância de terem colaboradores motivados, empenhados e com formação contínua para venderem, para produzirem? Será que eles transmitiram aos trabalhadores os valores da empresa, os seus objectivos, a sua estratégia? Será que ouviram as suas queixas e sugestões? Será que os vêm como colaboradores ou como meros empregados?
Porque parecem ambos estar muitas vezes de costas voltadas?
Muito recentemente um amigo próximo confidenciou-me que a sua empresa tinha feito investimentos substanciais (e de qualidade) na área produtiva; no entanto, nenhuma informação técnica sobre as potencialidades do novo equipamento lhe tinha sido transmitida. A ele e aos outros colegas. Igualmente, a organização acolheu dois novos colegas no escritório e a administração nada transmitiu sobre as funções destes novos colaboradores.
Não sei se têm respostas conclusivas para as situações apresentadas? Eu tenho! Falta de respeito, no mínimo, em relação a todos os funcionários. Este episódio leva-me a apresentar algumas das características de pessoas bem sucedidas (e que são vistas como tal). Podem ajudar a examinar os que estão à sua volta e também a si mesmo. Aqui vão:
1 – Trabalham bastante e com persistência. O sucesso exige trabalho duro e continuado; 2 – Os vendedores honestos repetem vendas. Já os menos honestos dificilmente o fazem. O sucesso desonesto muito dificilmente tem continuidade no tempo; 3- As pessoas bem sucedidas são perseverantes. Vão tentando, ajustando-se, calibrando o seu caminho, até conseguirem atingir o que pretendem; 4 – São, em regra, sociáveis, amigas e que gostam (de gostar) de pessoas. São pessoas capazes de estabelecer contactos e renová-los continuamente. São, em regra, capazes de liderar, independentemente do estilo com que o fazem; 5 – Gostam de aprender constantemente "coisas" novas durante a vida. Esta sede de curiosidade faz com que também corrijam os seus erros; 6- Entregam mais do que prometem. Criam assim sempre surpresas agradáveis; 7- Procuram soluções quando encontram um problema pela frente. Não perdem tempo lamentando-se das adversidades.
Revêem-se as vossas chefias nestes pontos? Revêem-se nestas 7 características?

Será que teremos de ser roubados para a nossa vida melhorar

0 - Escreva - 0 Escreve as suas ideias, os seus objectivos, as suas tarefas. Assim não se esquecerá delas, somente pelo facto de as escrever. Sobretudo no caso das ideias, elas podem começar a ganhar vida e contornos inesperados com a passagem para o papel.
Coloque a data no que escreve. Tem mais uma referência mental para fazer crescer a sua ideia, se for isso que está em questão, e para não deixar eternamente assuntos para resolver.
Entretanto, se vir que o que escreveu se resolve rapidamente, faça-o logo. É menos uma tarefa por resolver na sua cabeça e, curiosamente, mais uma missão cumprida.
 
João Paulo Marques O tempo não pára, não pare você também. <a href="http://www.linkedin.com/in/joaopmarques">http://www.linkedin.com/in/joaopmarques</a> <a href="http://jpmarques.blogspot.com">http://jpmarques.blogspot.com</a&gt;; <a href="mailto:joaodavespa@hotmail.com">joaodavespa@hotmail.com</a> @joaodavespa

Dica 0 -  Escreva

Tributação da Distribuição de Lucros a partir de 2026: o novo divisor de águas para empresários e contadores

Fundador que pesquisou estratégias nos EUA mostra como empresas de hipercrescimento realmente estruturam seu go-to-market



Giovanni da SCIENT não é apenas mais um empreendedor de sucesso. Como fundador e CRO (Chief Revenue Officer) da BossaBox, ele escalou a empresa para dezenas de milhões em receita em apenas 4 anos, antes de deixar o cargo executivo em 2022 para se dedicar a algo que considera ainda mais transformador. Após ter construído uma área de receita, tendo estudado a teoria de como fazem as empresas americanas, resolveu se dedicar a uma extensa pesquisa sobre estratégias de go-to-market in loco nos Estados Unidos nos últimos anos, Giovanni hoje se concentra na transformação GTM nativa em IA para empresas brasileiras. Sua trajetória única - combinando experiência prática de crescimento acelerado com visão estratégica sobre o futuro do mercado - oferece insights que CEOs não encontram em outros lugares sobre como navegar a intersecção entre estratégia comercial e inteligência artificial.



<h2 class="wp-block-heading">1. Go-to-market não é o que você pensa: a diferença entre vender e entregar valor</h2>



Pergunta: A maioria dos executivos confunde GTM com "máquina de vendas", growth hacking ou mesmo o ato de levar um produto ao mercado. Qual é a real diferença e por que isso importa para quem está no C-level?



Insight de Giovanni: "Go-to-market une marketing, vendas e pós-vendas para entrega contínua e iterativa de produtos ao mercado. A diferença fundamental é que GTM inclui o pós-vendas e sucesso do cliente, enquanto uma ‘máquina de vendas’ para na conversão do cliente. E ao contrário do growth hacking, que é mais tático, GTM é uma abordagem estratégica e holística que quebra silos organizacionais."



A confusão conceitual não é apenas semântica - ela custa caro. Empresas que tratam GTM como sinônimo de vendas estão deixando dinheiro na mesa ao negligenciar a retenção e expansão de receita. O verdadeiro GTM cria um sistema integrado onde cada touchpoint do cliente alimenta os próximos, gerando um ciclo virtuoso de crescimento sustentável. Para C-levels, isso significa métricas unificadas entre equipes e metodologias compartilhadas que eliminam os silos que destroem valor.





<h2 class="wp-block-heading">2. O gap brasileiro: por que estamos anos atrás dos americanos</h2>



Pergunta: Você pesquisou extensivamente o mercado americano. Qual o tamanho real do gap entre o que deveríamos saber sobre GTM e onde estamos hoje?



Insight de Giovanni: "No Brasil, observamos uma maturidade menor em GTM comparado a empresas americanas de porte similar. Os problemas surgem conforme as empresas crescem: múltiplas metodologias, silos de dados, informações descentralizadas. A solução frequentemente envolve implementação de OKRs com métricas combinadas entre equipes."



O gap não é apenas de conhecimento - é de execução estruturada. Tenho a impressão de que há um fator cultural importante: os americanos parecem criar as empresas com o pressuposto de que ela vai escalar e com base nas melhores práticas. Enquanto aqui no Brasil nós “tentamos dar certo” e quando dá temos que "consertar" depois que os problemas já se instalaram. Isso cria um custo de oportunidade massivo: time-to-market mais lento, e LTV menor. Para CEOs, o grande desafio é que a complexidade só aumenta conforme a empresa cresce. Quem não implementar uma estratégia sólida e baseada em princípios, sempre tenderá a ter um alto custo de oportunidade frente à concorrência.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA + GTM: o surgimento do "engenheiro de go-to-market”</h2>



Pergunta: Como a inteligência artificial está transformando o GTM na prática, e que novas competências isso exige das equipes?



Insight de Giovanni: "A integração de IA no GTM foca em aumentar a produtividade das equipes. Quando mais B2B e empresarial é a venda, mais apoio ao vendedor e quanto mais B2C ou quanto menor o ticket-médio, maior é a capacidade de substituição de pessoas. Está surgindo um novo papel: Engenheiro de Go-to-Market, que combina habilidades de RevOps, Desenvolvimento de Negócios (BizDev) e Engenharia de Produto. As aplicações incluem enriquecimento de dados, resposta imediata a leads, transcrição de reuniões, centralização de informações, enriquecimento de dados e especialmente processamento massivo de informações com IA para melhorar a jornada de compra."



A IA não está apenas automatizando tarefas - está criando uma nova categoria profissional. O Engenheiro de GTM representa a convergência entre estratégia comercial e capacidade técnica, alguém que entende tanto de funil de vendas quanto de APIs. Para C-levels, isso significa repensar completamente a estrutura organizacional. A questão não é mais "como usar IA no GTM", mas "como construir uma organização GTM-nativa em IA desde o DNA".



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas ainda debate se deve "usar" IA no go-to-market, gigantes como Salesforce, HubSpot e Microsoft já "são" IA em suas estratégias GTM. Elas não implementaram ferramentas de IA - reconstruíram seus processos comerciais inteiros ao redor da inteligência artificial.



A diferença está na abordagem: usar IA significa adicionar camadas tecnológicas a processos existentes. Ser IA significa redesenhar completamente como você identifica, conquista e retém clientes. Empresas que adotam a segunda abordagem estão vendo resultados 3x superiores em produtividade de vendas e 40% de melhoria em retenção.



O framework que está emergindo combina OKRs estruturados com automação inteligente, criando loops de feedback contínuos entre todas as etapas do customer journey. Não é mais sobre ter um CRM com IA - é sobre ter uma organização que aprende e se adapta em tempo real.



<h2 class="wp-block-heading">O segredo das empresas mais aceleradas</h2>



As empresas de hipercrescimento descobriram algo que a maioria ainda não entendeu: GTM não é um departamento, é uma filosofia organizacional. Elas tratam cada interação com o cliente como um experimento, cada métrica como um sinal de mercado, cada feedback como input para iteração do produto.



Essas empresas implementam três pilares fundamentais que as diferenciam:



Primeiro: Quebra total de silos através de OKRs combinados. Marketing é medido por pipeline qualificado, vendas por retenção pós-venda, CS por expansão de receita. Todos remam na mesma direção.



Segundo: Instrumentação completa do customer journey. Cada touchpoint é medido, cada friction point identificado, cada oportunidade de otimização mapeada. Dados centralizados alimentam decisões em tempo real.



Terceiro: Cultura de experimentação contínua. Hipóteses são testadas rapidamente, aprendizados são compartilhados entre equipes, iterações acontecem em ciclos semanais, não trimestrais.



<h2 class="wp-block-heading">A realidade brasileira vs. o padrão mundial</h2>



Giovanni observa uma diferença crucial: "Empresas brasileiras frequentemente crescem apesar de seus processos GTM, não por causa deles. Quando atingem determinado porte, os problemas estruturais se tornam evidentes: múltiplas metodologias conflitantes, dados espalhados em sistemas diferentes, equipes trabalhando com objetivos desalinhados."



A solução não é cosmética - requer reestruturação fundamental. Empresas que fazem essa transição veem resultados dramáticos: redução de 30-50% no CAC, aumento de 40-60% no LTV, aceleração de 2-3x no time-to-market de novos produtos.



O exemplo mais claro vem da própria experiência de Giovanni na Bossa Box: "Quando implementamos métricas unificadas e quebramos os silos entre marketing, vendas e CS, nossa eficiência operacional aumentou exponencialmente. Não era mais sobre cada área bater suas metas individuais, mas sobre o sistema inteiro otimizar para crescimento sustentável."



<h2 class="wp-block-heading">O futuro já chegou (para quem está prestando atenção)</h2>



A convergência entre IA e GTM está criando vantagens competitivas sustentáveis para empresas que se movem rapidamente. O novo papel de "Engenheiro de Go-to-Market" representa essa evolução: profissionais que combinam visão estratégica com capacidade de implementação técnica.



Esses profissionais estão construindo sistemas que:



<ul class="wp-block-list">
<li>Identificam leads qualificados automaticamente através de sinais comportamentais</li>



<li>Personalizam abordagens de vendas baseadas em padrões históricos de conversão</li>



<li>Predizem churn antes que aconteça e acionam intervenções preventivas</li>



<li>Otimizam pricing dinamicamente baseado em elasticidade de demanda</li>



<li>Automatizam follow-ups personalizados que mantêm prospects engajados</li>
</ul>



Não é ficção científica - é realidade operacional para empresas que investiram na infraestrutura certa.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Sua empresa está estruturando o go-to-market como as empresas de hipercrescimento ou seguindo o famoso "jeitinho" que deu certo até aqui?



A resposta determina se você será uma das empresas que define o futuro do seu mercado ou uma das que luta para não ficar irrelevante.

O que realmente é go-to-market nas empresas mais aceleradas do mundo

Historiador fala sobre como minimizar impactos negativos das novas tecnologias no HSM+



O mundo vive uma grande crise de confiança, de acordo com Yuval Noah Harari, autor de best-sellers, que esteve presente nesta quinta-feira, dia 06, no HSM+, evento que reuniu mais de 4 mil executivos em São Paulo.&nbsp;



Segundo ele, as pessoas estão transferindo a confiança que tinham em bancos, governos e imprensa para os algoritmos, o que representa um grande perigo, visto que estes são ensinados a despertar medo, raiva e indignação porque são sentimentos que geram engajamento – o que faz com que as pessoas passem cada vez mais tempo conectadas.



Além de roubar nosso tempo, a IA tem criado uma “coleção de fortalezas”, onde “cada nação cria muros culturais, militares e até físicos”, fazendo com que cada uma lute para expandir seu território em detrimento dos vizinhos. “Historicamente, os impérios lutam entre si pela soberania. Mas, guerras eram tabu desde 1945, e agora voltaram a acontecer. O colapso da civilização abre espaço para o domínio da IA”, afirma.





Soma-se a isso o fato de que estamos diante de problemas globais que dependem de soluções conjuntas, e não individuais, como é o caso das mudanças climáticas. “Políticos estão usando isso a seu favor, promovendo verdadeiros reality shows não geridos por humanos”.&nbsp;



Contudo, mais do que emitir alertas, o escritor apresentou propostas. O primeiro passo, segundo ele, é recuperarmos a confiança e, isso deve começar pelos líderes com seus colaboradores, clientes e fornecedores. “Negócios baseados em pressão, mentiras e medo foram efetivos no passado, mas já não são mais. O impacto acontece onde o dinheiro circula. É preciso ganhá-lo de forma honesta”.



Para Harari, apostar no livre mercado é a solução, ajudando a sociedade a superar o déficit de confiança. “Acordos e normas não devem ser quebrados. A justiça e a verdade não podem ser vendidas ou compradas. Se só pensarmos em quantidade de dinheiro, seremos ricos entre ladrões”.



Ironicamente, de acordo com o escritor, os bilionários estão com medo do apocalipse, da terceira guerra mundial, das mudanças climáticas e da própria IA. “Eles estão construindo bunkers para se proteger. Mas, e nós? Nós precisamos construir bunkers nas nossas próprias mentes, contra o ódio e a desconfiança”.



Ter uma atitude positiva e de caridade é o melhor caminho, mas obviamente, deixando a ingenuidade de lado. “Há pessoas não confiáveis, mas o que nos diferencia dos chimpanzés é que temos capacidade de cooperar, confiando, inclusive, em estranhos. Foi por isso que progredimos”.&nbsp;



Resgatar os sentimentos humanos é o que vai nos garantir um futuro melhor. “As profissões devem combinar corpo, mente e coração porque a IA sempre será melhor do que nós no que tange a análise de dados. Os algoritmos não precisam de tempo de descanso e, erroneamente, estamos querendo imitá-los. Se não tivermos tempo, seremos pobres, independentemente da quantidade de dinheiro que tivermos. Tempo é a verdadeira moeda da vida”.&nbsp;



Por Alexandre Pierro e Marília Cardoso.&nbsp;

#30 Dica - Respeite os Clientes, os Fornecedores , os Funcionários, a Comunidade e todo

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