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Há alguns anos, Peter Drucker escreveu um artigo descrevendo &#8220;cinco pecados empresariais mortais*&#8221; que levaram muitas empresas a ter sérios problemas estratégicos e financeiros. Sua caracterização desses &#8220;pecados&#8221; incluía:
<ol>
<li style="line-height:normal;">Adoração de altas margens de lucros e preços excessivos;</li>
<li>Dar preço errado a um novo produto cobrando o que o mercado suportar;</li>
<li>Determinar preços em função do custo;</li>
<li>Destruir a oportunidade de amanhã baseado na alteração de ontem;</li>
<li>Alimentar problemas e ignorar oportunidades </li>
</ol>
 De muitas maneiras, estes são os tempos mais difíceis para negócios em uma geração. Todos fomos despertados para a necessidade de olhar para além do conforto de nossas vidas cotidianas, para a necessidade de sintetizar as implicações de eventos externos, incluíndo o aumento da concorrência. Isso, por sua vez, leva à necessidade de focar não só na execução, mas na execução sem falhas. Não existe meio-termo, afirma Mittelstaedt Jr. (2006).
 
<table border="0" align="left">
<tbody>
<tr>
<td><img decoding="async" src="/_resources/files/_modules/files/files_3956_2011112916134842b3.jpg" alt="" width="258" height="363" /></td>
<td> </td>
<td> </td>
<td> </td>
<td> </td>
</tr>
<tr>
<td>O caso da Enron é um dos mais clássicos e virou até filme/ Imagem: divulgação</td>
<td> </td>
<td> </td>
<td> </td>
<td> </td>
</tr>
</tbody>
</table>
Segundo esse autor, estudos revelam que, apesar de dados específicos poderem ser diferentes entre setores e situações distintos, os padrões de erros anteriores a acidentes são bastante semelhantes.
 E ainda reforça: &#8220;o aprendizado nem sempre provém das fontes que você espera, com sua própria experiência, seu próprio setor ou empresas muito parecidas. É necessário um pouco mais de esforço, mas você pode aprender mais observando exemplos num setor ou numa situação marcadamente diferentes e reconhecer que há grandes semelhanças nos padrões de ações e de comportamentos&#8221;.
Certas situações parecem evidenciar que o erro estratégico irá causar mais impacto do que se pensa:
<ul>
<li>Eles não sabiam que os clientes iam querer uma substituição de um chip defeituoso? (Intel)</li>
<li>Eles não sabem que os clientes costumam ser mais fiéis se você admite um erro e o conserta? (Firestone)</li>
<li>Eles não sabiam que a alavancagem financeira e/ou fraude poderia acabar com a empresa? (Enron, WorldCom, HealthSouth)</li>
</ul>
Existem padrões comuns nestes casos, segundo Mittelstaedt Jr.:
<ol>
<li>Um problema inicial, que geralmente seria secundário se fosse isolado, mas que não é corrigido</li>
<li>Um problema subsequente que se une ao efeito do problema inicial</li>
<li>Uma correção ineficiente</li>
<li>Descrença na seriedade crescente da situação</li>
<li>Geralmente, uma tentativa de esconder a verdade sobre o que está acontecendo, enquanto se faz uma tentativa de remediar o problema</li>
<li>Súbito reconhecimento de que a situação está fora de controle ou &#8220;in extremis&#8221;</li>
<li>Finalmente, o cenário máximo de desastre envolvendo perda de vidas e/ou de recursos financeiros; e, por fim, as recriminações.</li>
</ol>
Por isso, algumas questões são fundamentais, para obter-se respostas antecipadas:
<ul>
<li>Há um desastre prestes a acontecer em minha empresa?</li>
<li>Nós veremos os sinais?</li>
<li>Vamos pará-lo a tempo?</li>
<li>Temos habilidades para enxergar os sinais e a cultura para &#8220;quebrar a seqüência&#8221;?</li>
<li>Somos inteligentes o suficiente para entender que tem sentido econômico preocupar-se em reduzir ou estancar erros? </li>
</ul>
É recomendado, aprender com os erros dos outros e imaginar o sucesso empresarial sem erros, porque seu futuro pode depender da capacidade de fazer isso.
Referências:
*DRUCKER, Peter. The Five Deadly Business Sins. The Wall Street Journal, October 21, 1993.
MITTELSTAEDT JR., Robert E. Seu próximo erro será fatal. Os equívocos que podem destruir uma organização. Porto Alegre : Bookman, 2006.

5 pecados empresariais mortais

A recomendação é aprender com os erros, porque o futuro do seu negócio pode depender da capacidade de fazer isso

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Tom Davenport e Randy Bean relatam em seu artigo "Action and Inaction on Data, Analytics, and AI" que aumentou o número de empresas (69% na pesquisa deste ano) que estão incorporando oficialmente análises e IA na função de CDO/CDAO - chief data and analytics officer.

A falta da cultura de dados
Mas, essas melhorias na importância dos dados contrastam com mudanças lentas – até mesmo retrocessos em alguns casos – em outras áreas.

O lado humano dos dados continua a desafiar as empresas, e os líderes de dados parecem relutantes em mudar seus paradigmas para dar mais ênfase a essas questões.

Todos os anos, em pesquisas recentes, a grande maioria (80% este ano) dos entrevistados relata que os principais desafios para se tornar uma organização orientada por dados são humanos – cultura, pessoas, processos ou organização – e não tecnológicos.

Não surpreendentemente, os entrevistados relatam fazer pouco progresso em direção a esse objetivo.

Apenas 24% dos entrevistados caracterizam suas empresas como orientadas a dados e apenas 21% dizem que desenvolveram uma cultura de dados em suas organizações.

No entanto, o foco dos executivos de dados na pesquisa é predominantemente em questões não humanas – modernização de dados, produtos de dados, IA e aprendizado de máquina, qualidade de dados e várias arquiteturas de dados.

Menos de 2% dos entrevistados classificaram a “alfabetização de dados” como uma prioridade de investimento.

Ou seja, lideranças falam da importância das pessoas, que as pessoas são o diferencial da empresa, mas na prática o investimento em tecnologia é muito maior e constante.

Fonte: MIT Sloan Management Reviews, January 19, 2023

Investimentos altos em Tecnologia, mas baixos nos Profissionais

Cada vez mais duas perguntas tem sido feitas com relação ao que Inteligência Competitiva e o que faz um profissional nessa área, ou mais especificamente o analista de inteligência.Ao longo de livros, artigos, posts, apresentações, procuro mostrar que o especialista (analista) em inteligência competitiva é um profissional que se dedica ao estudo e análise de informações e dados relacionados às empresas e ao ambiente competitivo em que elas atuam, com o objetivo de auxiliar na tomada de decisões estratégicas e no desenvolvimento de vantagens competitivas.<h3>O papel do analista de inteligência aplicada</h3>O trabalho de um analista em inteligência competitiva pode incluir atividades como coletar e analisar dados sobre os concorrentes, os mercados e os clientes, identificar tendências e oportunidades, monitorar mudanças no ambiente competitivo, prever ameaças e desafios futuros, e fornecer informações e recomendações para a gestão da empresa.O especialista em inteligência competitiva pode atuar em diferentes setores e empresas, e pode contar com uma ampla gama de ferramentas e técnicas para coletar e analisar informações, incluindo pesquisas de mercado, análise de dados, monitoramento de mídias sociais, entrevistas com especialistas e outras fontes de informação.A diferença entre Previsão e Monitoramento de Mercado Previsão é enxergar o futuro, o mercado que talvez não exista ou está recém-emergindo. Monitoramento é a tarefa de ficar observando as ameaças ou oportunidades competitivas. Monitoramento é o hoje e o agora, advertência representa o futuro. Certamente um mercado irá emergir nos próximos anos e como sua empresa irá distinguir uma ameaça ou oportunidade, a partir das mudanças econômicas atuais? Por isso, a importância de Implantar processos de Sinais de Mercado - Early Warning, nesses tempos de tantas incertezas.

Analista de Inteligência e Monitoramento de Mercado

Diante de tantos dados e informações disponíveis e circulando nas empresas, como encontrar o que realmente importa para uma melhor tomada de decisão?Entre os benefícios de&nbsp;Inteligência Competitiva&nbsp;que podem ser aplicados em empresas de vários segmentos como&nbsp;indústria, varejo, serviços, e de portes diversos, estão:<ul><li>Maior conhecimento sobre as mudanças na sociedade e no consumo</li><li>Maior conhecimento dos clientes, consumidores e prospects</li><li>A identificação de novas oportunidades de negócios</li><li>O aumento da participação de mercado</li><li>As tendências, oportunidades e ameaças que impactam a empresa</li></ul>A&nbsp;Inteligência Competitiva&nbsp;é uma disciplina com metodologia, técnicas e ferramentas que permitem que as organizações reduzam o risco estratégico e aumentem as oportunidades de receita por meio de&nbsp;uma compreensão profunda do que aconteceu, do que está acontecendo e do que pode acontecer em seu ambiente de negócios,&nbsp;ou seja, seu setor econômico.&nbsp;Os profissionais de&nbsp;Inteligência Competitiva&nbsp;são qualificados para coletar eticamente informações de diversas fontes, usando uma variedade de técnicas analíticas estruturadas e comunicando perspectivas e insights para melhorar a qualidade das decisões para crescimento de uma organização.<h3>O QUE FAZEM OS PROFISSIONAIS QUE TRABALHAM COM INTELIGÊNCIA COMPETITIVA?</h3>Como um “radar” os profissionais de&nbsp;Inteligência Competitiva&nbsp;analisam o ambiente externo da empresa. E apresentam análises, insights, recomendações, através de:<ul><li>Elaboração de Cenários: estudos e&nbsp;cenários econômicos para os principais setores da economia, por meio da avaliação de diversos indicadores setoriais,&nbsp;macroeconômicos, sociais e demográficos.</li><li>Análise Setorial: avaliam a inter-relação do setor com outros segmentos e o seu&nbsp;desempenho perante fatores macroeconômicos que o afetam, apontando riscos e&nbsp;oportunidades no setor e na cadeia produtiva à qual está vinculado.</li><li>Estudos de Mercado:&nbsp;análise das transformações no consumo, consumidores, clientes, do Brasil e suas regiões, bem como das estruturas dos setores nos produtos, serviços e em seus fluxos.</li><li>Análises e monitoramento&nbsp;da competição e competidores, de segmentos de mercado mais lucrativos, aplicações táticas e desdobramentos para as áreas comercial – vendas, marketing – comunicação e financeira.</li></ul>Em momentos de incerteza como os que estamos passando, se existem os desafios – ameaças, existem também as oportunidades para os setores econômicos e empresas no Brasil.E a aplicação de Inteligência Competitiva busca levar para os gestores as melhores decisões com menores riscos empresariais.

O que é Inteligência Competitiva? Quais os benefícios para as empresas?

Este é um número alto. Mas, mais do que a dificuldade em contratar, o que chamou minha atenção depois de anos montando equipes na Richards, Zara e na Azul, é que, ao meu ver, o que mudou não foi a oferta de talento, mas sim a própria definição do que é um talento.&nbsp;



Quando comecei minha carreira, os processos seletivos eram quase uma conferência de requisitos. Formação, idiomas, experiência anterior. Tudo isso importava, e ainda importa, mas tenho a impressão que nunca foi o suficiente.



Lembro de algumas contratações que geraram dúvidas logo no início, afinal aquela pessoa não tinha, no papel, o currículo que muitos consideravam o mais forte para a posição. Mas eu segui firme na minha ideia e foram exatamente essas pessoas que mais cresceram com o passar do tempo. Não porque sabiam mais no dia 1, mas porque aprendiam mais rápido, faziam perguntas e não se acomodavam quando o mercado mudava.



Hoje isso importa mais do que nunca. Vivemos um momento em que a inteligência artificial muda processos, elimina tarefas e cria novas funções em uma velocidade que dificilmente conseguimos acompanhar. Durante muito tempo, buscamos pessoas preparadas para executar. Hoje, precisamos de pessoas preparadas para evoluir e se transformar e isso muda completamente a conversa de contratação.&nbsp;



Os profissionais estão escolhendo empresas por critérios diferentes. Liderança, desenvolvimento, equilíbrio e propósito ganharam espaço ao lado da remuneração. E isso faz sentido. As pessoas continuam querendo crescer, mas querem crescer em ambientes onde também aprendem, contribuem e enxergam futuro.



No fim das contas, a dificuldade em encontrar talentos não está na oferta nem na demanda. Está no fato de que o mercado mudou mais rápido do que a forma como aprendemos a reconhecer potencial. E esse será um dos maiores desafios das lideranças nos próximos anos: procurar menos pessoas 100% prontas no papel e mais reconhecer aquelas capazes de se transformar.&nbsp;



Porque é justamente aí, na minha experiência, que estão os melhores talentos. Qual a sua visão sobre isso?

57% dos gestores brasileiros dizem ter dificuldade para encontrar talentos

Uma crise empresarial raramente começa quando chega à imprensa. Muitas vezes, ela começa antes, em uma informação mal administrada, em uma resposta tardia, em uma publicação impulsiva ou em uma decisão interna que jamais considerou seus efeitos reputacionais. Na economia digital, comunicação empresarial estratégica deixou de ser apenas instrumento de marketing: tornou-se componente de gestão de riscos, governança e responsabilidade jurídica.O problema central está no conflito entre duas necessidades legítimas. De um lado, a organização precisa comunicar rapidamente para preservar confiança, reduzir incerteza e impedir que terceiros construam a narrativa da crise. De outro, uma comunicação precipitada pode produzir admissão indevida de responsabilidade, violação de direitos, exposição de dados pessoais, conflito regulatório ou agravamento do dano reputacional.A questão, portanto, não é simplesmente o que a empresa deve dizer durante uma crise, mas como deve decidir o que dizer, quando dizer e quem deve autorizar a comunicação.Comunicação empresarial como mecanismo de governançaA comunicação corporativa tradicionalmente foi tratada como função reputacional. A perspectiva contemporânea exige mais. Informação é também ativo econômico, instrumento de governança e elemento de coordenação institucional.Em companhias abertas, essa dimensão é particularmente evidente. A Resolução CVM 44 disciplina a divulgação de atos ou fatos relevantes e procura preservar a adequada disseminação de informações capazes de influenciar decisões de investimento. A própria CVM enfatiza que a responsabilidade pela divulgação de informações relevantes não se restringe ao diretor de relações com investidores.A consequência administrativa é importante: comunicação não pode ser separada da estrutura decisória.Uma organização madura precisa saber previamente quem identifica a crise, quem classifica sua materialidade, quem avalia riscos jurídicos, quem verifica impactos regulatórios, quem autoriza a manifestação pública e quem monitora seus efeitos.Isso aproxima comunicação de compliance, gestão de riscos e governança corporativa.A crise entre transparência e responsabilidadeA primeira reação empresarial diante de uma crise costuma oscilar entre dois extremos: falar demais ou permanecer em silêncio.A transparência absoluta, entretanto, não constitui princípio jurídico que autorize a divulgação indiscriminada de qualquer informação. Existem deveres de confidencialidade, proteção de dados, segredo empresarial, direitos da personalidade e limites regulatórios.A LGPD, por exemplo, estabelece disciplina própria para o tratamento de dados pessoais e protege direitos fundamentais relacionados à liberdade, privacidade e desenvolvimento da personalidade.No outro extremo, o silêncio estratégico também possui custos. Quando a empresa não comunica fatos relevantes enquanto consumidores, empregados, investidores ou sociedade procuram explicações, o vazio informacional tende a ser preenchido por interpretações externas.A tese e a antítese conduzem a uma síntese: governança comunicacional não significa falar tudo nem esconder tudo; significa produzir informação juridicamente adequada, proporcional ao risco e suficientemente clara para reduzir incerteza sem criar novos danos.Reputação digital e responsabilidade civilA reputação empresarial possui dimensão econômica concreta. Uma pessoa jurídica pode sofrer dano moral, conforme consolidado pela Súmula 227 do STJ, e a jurisprudência reconhece a relevância jurídica do efetivo abalo à reputação empresarial.O Código Civil, por sua vez, estabelece responsabilidade por ato ilícito quando uma conduta viola direito e causa dano, inclusive moral, além de reconhecer o abuso de direito como modalidade de ilicitude. O art. 927 estabelece, como regra, o dever de reparar o dano decorrente de ato ilícito, admitindo responsabilidade independentemente de culpa nas hipóteses legais ou quando a atividade implicar risco aos direitos de terceiros.No ambiente digital, porém, a questão torna-se mais sofisticada. O STJ consolidou entendimento de que provedores não respondem automaticamente por todo conteúdo ofensivo produzido por usuários, mas podem ser responsabilizados em determinadas circunstâncias quando, uma vez cientificados nos termos juridicamente aplicáveis, permanecem inertes diante de conteúdo ilícito.Para empresas, isso produz uma consequência estratégica: monitoramento reputacional não é apenas atividade de comunicação; pode funcionar como mecanismo preventivo de risco jurídico.O problema psicológico da comunicação em criseExiste ainda uma dimensão comportamental frequentemente negligenciada.Em situações de ameaça reputacional, organizações podem apresentar comportamento defensivo: negar prematuramente, procurar culpados, minimizar acontecimentos ou reagir emocionalmente a críticas públicas. O fenômeno possui correspondência com mecanismos estudados pela psicologia cognitiva, especialmente quando indivíduos ou grupos procuram preservar uma interpretação previamente estabelecida diante de informações contraditórias.Em termos administrativos, isso significa que uma crise pode comprometer justamente a capacidade racional de decisão necessária para solucioná-la.Por isso, o protocolo de crise deve reduzir a dependência de improvisação. Quanto maior a pressão, mais importante se torna a existência de critérios previamente definidos.Critérios práticos para uma comunicação de criseUma organização pode estruturar sua resposta a partir de cinco perguntas:- O fato é verdadeiro e suficientemente confirmado?- Existe obrigação legal ou regulatória de comunicação?- A divulgação envolve dados pessoais, informações estratégicas ou direitos de terceiros?- Qual é o dano potencial decorrente tanto da divulgação quanto do silêncio?- Quem possui competência institucional para autorizar a comunicação?A resposta deve ser documentada quando a materialidade do evento justificar. Isso transforma comunicação em processo de governança, permitindo posteriormente demonstrar racionalidade decisória, diligência e coerência institucional.Governança corporativa: quem fala pela organização?Um dos maiores riscos comunicacionais está na fragmentação da autoridade.Executivos, empregados, influenciadores corporativos e representantes institucionais podem possuir grande alcance digital, mas alcance não equivale a competência jurídica para falar em nome da organização.Em companhias abertas, a assimetria informacional possui consequências particularmente sensíveis. A CVM mantém regras específicas sobre divulgação de informações ao mercado e, em 2026, continua reforçando orientações para que companhias adotem procedimentos coerentes com transparência, equidade e boas práticas de governança.A empresa deve, portanto, distinguir comunicação pessoal, comunicação institucional e comunicação regulada.Essa distinção parece simples, mas pode representar milhões em risco quando uma declaração individual produz interpretação de compromisso empresarial, revela informação estratégica ou interfere na percepção de investidores e consumidores.Metodologia e recorte analíticoA análise é jurídico-dogmática, institucional e aplicada à Administração, articulando responsabilidade civil, proteção de dados, governança corporativa, regulação do mercado e comportamento organizacional. O foco não está na comunicação como técnica publicitária, mas na comunicação como infraestrutura decisória durante situações de risco.Solução jurídico-estratégicaUma política empresarial de comunicação de crises deveria integrar, no mínimo:1. detecção, com canais internos de identificação de eventos potencialmente críticos;2. classificação, distinguindo crise operacional, jurídica, reputacional, regulatória e sistêmica;3. contenção, preservando documentos, dados, evidências e continuidade operacional;4. análise jurídica, avaliando deveres de comunicação, responsabilidade e proteção de direitos;5. decisão governamental, definindo autoridade, mensagem e canal;6. comunicação, com linguagem factual, proporcional e verificável;7. monitoramento, acompanhando repercussões jurídicas, econômicas e reputacionais;8. revisão posterior, transformando a crise em aprendizado institucional.A vantagem desse modelo não está apenas em responder melhor à crise. Está em diminuir a probabilidade de que a própria resposta empresarial se transforme em uma segunda crise.A tese autoral: comunicação como arquitetura de riscoA comunicação empresarial estratégica deve ser compreendida como parte da arquitetura de risco da organização.Essa é a contribuição conceitual proposta neste artigo: a reputação não deve ser administrada depois da decisão; deve ser considerada dentro da própria decisão.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A comunicação empresarial somente se torna estratégica quando a organização compreende que cada informação divulgada também é uma decisão sobre risco, responsabilidade e confiança.”Essa formulação desloca a comunicação de uma posição meramente reativa para uma função estrutural. O departamento de comunicação deixa de atuar apenas depois que a decisão foi tomada e passa a participar da avaliação de seus efeitos institucionais.Síntese: a crise como teste de governançaA antítese entre transparência e silêncio é insuficiente. A verdadeira questão é qualidade decisória.Uma empresa transparente sem critério pode produzir danos jurídicos. Uma empresa silenciosa sem estratégia pode destruir confiança. Uma organização juridicamente cautelosa, mas incapaz de comunicar-se, pode perder legitimidade. E uma comunicação eficiente, desacompanhada de governança, transforma velocidade em vulnerabilidade.A solução está na integração entre informação, responsabilidade, governança e decisão.Comunicação empresarial estratégica, portanto, não é simplesmente a arte de proteger a imagem corporativa. É a capacidade institucional de administrar informação sob condições de incerteza, preservando simultaneamente direitos, confiança, continuidade empresarial e racionalidade decisória.No ambiente digital, reputação tornou-se consequência acumulativa de decisões. Por isso, a melhor gestão de crises não começa no comunicado publicado às 18h. Começa muito antes, quando a organização define quem decide, quais informações podem circular, quais riscos precisam ser avaliados e quais valores jurídicos não podem ser sacrificados pela urgência.A empresa que compreende essa lógica deixa de tratar a comunicação como maquiagem da crise e passa a utilizá-la como instrumento de governança. E essa mudança, embora pareça comunicacional, é essencialmente estratégica.

Comunicação Empresarial Estratégica: Gestão de Crises, Reputação Digital, Responsabilidade Civil e Governança Corporativa

Especialista da ACOM Sistemas, empresa de tecnologia com soluções voltadas ao food service, conferiu in loco as novidades na "Copa do Mundo" do setor, a NRA ChicagoVocê entra no restaurante e quem faz o seu atendimento e apresenta o cardápio é um robô. Dentro da cozinha, quem prepara o prato que você escolheu, também é um robô. Alguns minutos depois, seu garçom automatizado traz o pedido na mesa.Uma cena como essa pode fazer referência a um futuro distante, mas em alguns restaurantes essas tecnologias já fazem parte da operação. A tendência, porém, é que sua adoção se torne cada vez mais comum, sendo incorporada à rotina de milhares de bares, restaurantes e outros estabelecimentos do food service, nos próximos anos.Mas se engana quem, precipitadamente, imagina um ambiente sem calor humano, mecanizado ou vazio de relações sociais. Não, a tecnologia não virá para substituir pessoas. Ao contrário, negócios que melhor combinarem tecnologia com acolhimento humano estarão, de fato, na vanguarda.Tendências assim estão no rol de mudanças que o especialista Eduardo Ferreira, CCO da ACOM Sistemas, empresa brasileira especializada em soluções tecnológicas para o food service, constatou na NRA Chicago 2026, da National Restaurant Association Show, nos Estados Unidos, considerado o maior evento voltado ao food service, uma espécie de “Copa do Mundo”, no setor.&nbsp;Segundo o executivo, engana-se em pensar que o Brasil ficará para trás na incorporação de tantas inovações. “Embora o atendimento por robôs ainda pareça distante para algumas regiões do país, há uma onda crescente de autoatendimento, como totens e sistemas de pagamento que evitam filas, além da chegada de tecnologias de automação como robôs de limpeza e entrega”, sublinha.Inteligência Artificial em tudo?Na NRA Chicago, conta o especialista, foram apresentados robôs com inteligência artificial (IA) para o atendimento ao cliente, capazes de realizar tarefas como servir limonada ou preparar cafés, customizados, inclusive identificando clientes pelo nome. Além da automação, os equipamentos chamam atenção pela capacidade de compreender e interagir em mais de 40 idiomas, “tornando a experiência mais acessível e integrada”.Tecnologias empregadas para controle operacional também se sobressaíram. Por exemplo: sistemas de visão computacional, integrados a câmeras de monitoramento existentes, para realizar controle de qualidade em tempo real, como conferir se um pedido de lanche montado está completo. “Uma tecnologia reduz erros, evita retrabalho e auxilia no treinamento de novos funcionários, operando como um guia de checklist visual”, descreve Ferreira.A IA começa a ser aplicada, em escala mundial, no monitoramento de caixas registradoras, identificando movimentações suspeitas de dinheiro ou cédulas, o que auxilia na prevenção de desvios e roubos. “Empresas em aeroportos no nosso país, como o grupo FIT, já adotam esse tipo de monitoramento”, ilustra.Inovações se mostraram decisivas também para a administração do negócio. Câmeras com inteligência artificial podem fazer a análise de comportamento dos clientes, como tempo de permanência e número de pessoas por mesa. “São dados valiosos para uma gestão preditiva”. Além disso, acrescenta ele, o monitoramento visual permite que funcionários identifiquem, por exemplo, o consumo de bebidas em garrafas e ofereçam reposição proativamente, elevando o nível de serviço e a rentabilidade.A hospitalidade prevaleceA inteligência artificial só será bem sucedida em bares e restaurantes se for implementada de forma a se somar ao “calor humano”, nas palavras do especialista da ACOM Sistemas. “Para que um cliente retorne, para fidelizá-lo é crucial oferecer uma experiência positiva que gere desejo de voltar, superando apenas a qualidade do produto”, pontua.Esse diferencial está na hospitalidade. “É forte como gestos simples de acolhimento, como oferecer uma taça de champanhe ao entrar em um restaurante, marcam positiva e profundamente a memória do consumidor. Ou seja, tratar bem o cliente, em todas as etapas do atendimento, é indispensável".DesafiosEntre os desafios para bares e restaurantes que a NRA Chicago 2026 evidenciou está o de contemplar a diversidade de perfis de consumidores, inclusive envolvendo questões geracionais. “Novas gerações preferem o autoatendimento e pouca interação humana, no entanto há, e haverá, outros públicos que buscam acolhimento. Empresas precisam estar preparadas para oferecer modelos que atendam tanto o cliente que prefere o autosserviço como aquele que valoriza o contato pessoal”, adverte Ferreira.Desse modo, por mais saborosa e de melhor qualidade que seja a comida, uma escorregada no atendimento pode ser fatal. “Uma reserva mal gerida ou um serviço rude, atrasos, descaso, tudo isso pode afastar o cliente, definitivamente. Pode ser mais prejudicial do que problemas pontuais na qualidade do menu”, aponta o especialista, com base no que foi discutido na NRA Chicago 2026.Aliás, por ser anual, o evento estadunidense permite acompanhar passo a passo a evolução das inovações, identificando quando deixam de ser “tendência” para se tornar realidade na prática. A participação da ACOM Sistemas, representada por Eduardo Ferreira, ocorreu integrada a uma delegação organizada pela Galunion, consultoria especializada em food service.“A articulação facilitou a logística e promoveu um ambiente rico em networking, permitindo conexões com grandes marcas e instituições. A intensidade da viagem, que durou oito dias, proporcionou uma agenda repleta de eventos que maximizaram as oportunidades de conexão, superando o que seria possível realizar em visitas isoladas”, considera Ferreira.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

5 pecados empresariais mortais

Alfredo Passos

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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Sobre o autor

Alfredo Passos

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