5 pecados empresariais mortais

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Há alguns anos, Peter Drucker escreveu um artigo descrevendo "cinco pecados empresariais mortais*" que levaram muitas empresas a ter sérios problemas estratégicos e financeiros. Sua caracterização desses "pecados" incluía:

1. Adoração de altas margens de lucros e preços excessivos;
2. Dar preço errado a um novo produto cobrando o que o mercado suportar;
3. Determinar preços em função do custo;
4. Destruir a oportunidade de amanhã baseado na alteração de ontem;
5. Alimentar problemas e ignorar oportunidades 

De muitas maneiras, estes são os tempos mais difíceis para negócios em uma geração. Todos fomos despertados para a necessidade de olhar para além do conforto de nossas vidas cotidianas, para a necessidade de sintetizar as implicações de eventos externos, incluíndo o aumento da concorrência. Isso, por sua vez, leva à necessidade de focar não só na execução, mas na execução sem falhas. Não existe meio-termo, afirma Mittelstaedt Jr. (2006).

O caso da Enron é um dos mais clássicos e virou até filme/ Imagem: divulgação

Segundo esse autor, estudos revelam que, apesar de dados específicos poderem ser diferentes entre setores e situações distintos, os padrões de erros anteriores a acidentes são bastante semelhantes.

E ainda reforça: "o aprendizado nem sempre provém das fontes que você espera, com sua própria experiência, seu próprio setor ou empresas muito parecidas. É necessário um pouco mais de esforço, mas você pode aprender mais observando exemplos num setor ou numa situação marcadamente diferentes e reconhecer que há grandes semelhanças nos padrões de ações e de comportamentos".

Certas situações parecem evidenciar que o erro estratégico irá causar mais impacto do que se pensa:

• Eles não sabiam que os clientes iam querer uma substituição de um chip defeituoso? (Intel)
• Eles não sabem que os clientes costumam ser mais fiéis se você admite um erro e o conserta? (Firestone)
• Eles não sabiam que a alavancagem financeira e/ou fraude poderia acabar com a empresa? (Enron, WorldCom, HealthSouth)

Existem padrões comuns nestes casos, segundo Mittelstaedt Jr.:

1. Um problema inicial, que geralmente seria secundário se fosse isolado, mas que não é corrigido
2. Um problema subsequente que se une ao efeito do problema inicial
3. Uma correção ineficiente
4. Descrença na seriedade crescente da situação
5. Geralmente, uma tentativa de esconder a verdade sobre o que está acontecendo, enquanto se faz uma tentativa de remediar o problema
6. Súbito reconhecimento de que a situação está fora de controle ou "in extremis"
7. Finalmente, o cenário máximo de desastre envolvendo perda de vidas e/ou de recursos financeiros; e, por fim, as recriminações.

Por isso, algumas questões são fundamentais, para obter-se respostas antecipadas:

• Há um desastre prestes a acontecer em minha empresa?
• Nós veremos os sinais?
• Vamos pará-lo a tempo?
• Temos habilidades para enxergar os sinais e a cultura para "quebrar a seqüência"?
• Somos inteligentes o suficiente para entender que tem sentido econômico preocupar-se em reduzir ou estancar erros? 

É recomendado, aprender com os erros dos outros e imaginar o sucesso empresarial sem erros, porque seu futuro pode depender da capacidade de fazer isso.

Referências:

*DRUCKER, Peter. The Five Deadly Business Sins. The Wall Street Journal, October 21, 1993.

MITTELSTAEDT JR., Robert E. Seu próximo erro será fatal. Os equívocos que podem destruir uma organização. Porto Alegre : Bookman, 2006.