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Como característica primordial da administração patrimonialista brasileira, e o fato de não distinguir-se o que era bem do estado e o que era bem do monarca. Outro fator relevante, foi a criação do conselho ultramarino de Portugal, o qual tratava dos negócios comerciais ocorridos aqui.
Vale ainda ressaltar o fato das capitanias hereditárias, as quais destinavam toda a área de terras brasileiras a alguns donatários a fim de impedir a invasão. O inchaço no quadro de funcionários públicos também foi grande, esse com ênfase na capitação de recursos através dos tributos aqui instituídos. Ainda havia as câmaras municipais, essas eleitas somente com o voto dos &#8220;homens bons&#8221;. A hierarquia governamental era extremamente verticalizada. E, a maneira de governar era bem diferente da burocrata que viria algum tempo depois.
Comparando com Portugal, percebem-se algumas diferenças com a administração de lá. Um exemplo disso é maior poder a descentralização. Esse é visto com a criação das câmaras municipais. Mas a principal diferença está na criação de capitanias hereditárias, essas em Portugal tinham maior apoio em cunho político.
No contexto da administração patrimonialista brasileira, tivemos diversos períodos de centralização e descentralização. Até o período que foi instituído as capitanias hereditárias, percebe-se pouco interesse de Portugal nessa terra, isso por que aqui não foi encontrado metais preciosos. Com as capitanias hereditárias, temos os primeiros sinais de uma administração descentralizada. Como essa não logrou êxito, devido a diversos ataques sofridos, não teve-se outra alternativa a não ser estabelecer a centralização, nomeando um governador geral.
Como havia problemas na administração da capitania intitulada de Brasil, devido a suas grandes dimensões, houve novamente uma idéia descentralizadora: foi dividido o Brasil em duas capitanias distintas. E, por último, foi-se centralizado novamente, isso feito por Marquês de Pombal, o qual reunificou nosso território e formou uma administração só, pondo fim nas capitanias hereditárias.
JUNQUILHO, Gelson Silva. Teoria da Administração Pública. Acesso em: 30 de março de 2011. Disponível em:
<a href="http://www.cursos.nead.ufpr.br/mod/resource/view.php?inpopup=true&amp;id=93965">http://www.cursos.nead.ufpr.br/mod/resource/view.php?inpopup=true&amp;id=93965</a>.

A administração patrimonialista no Brasil

A administração patrimonialista no Brasil e suas especificidades

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A partir da década de 1970, houve grandes transformações nos estados do bem estar social, sendo que esses não estavam mais conseguindo manter suas atividades visto a renda recebida. Nesse modelo, destacaram-se quatro países, sendo eles os quais iremos tratar suas características abaixo.
A grã Bretanha foi a primeira a implantar esse novo modelo, como principais características lá, tive-se a contratação de gerentes por processo seletivo rigoroso, além da responsabilização desses pelo seu resultado. Outra característica muito importante presente nesse país foi os contratos por metas e a terceirização de algumas esferas estatais.
Na Nova Zelândia, um país bem centralizador e monopolista de atividades econômicas, a reforma mostrou especificidades como: a privatização de alguns setores; a implantação de mecanismos de controle; a terceirização; a remodelagem de funções públicas; a gestão por contratos a funcionários e outras características.
Quanto ao ocorrido na Austrália, para reduzir os custos e aumentar a eficiência, foi adotada as seguintes estratégias: O incentivo a maior produtividade dos servidores; maior autonomia; enxugamento de estruturas administrativas; a ampliação de competências gerenciais e a delegação de autonomia.
Nos Estados Unidos, foi adotada a nova reestruturação a fim de reduzir custos e melhorar a produtividade. Foi procurada a reinvenção do estado, reduzindo cerca de 300 mil funcionários públicos e gerando terceirizados e semiprivados. Também se teve ênfase no incentivo para usar técnicas gerenciais privadas.

Primeiros casos da nova gestão pública

Mesmo o modelo de administração presente no Brasil seja bem diferente da patrimonialista, algumas de suas características estão presentes no nosso país. Partindo das principais caracterizadas pelo autor do livro texto, explanaremos sobre as mesmas.
Com relação a cargos serem de confiança do soberano, não percebe-se todos eles intitulados assim, sendo que muitos são estabelecidos por concurso. Porém, deve-se lembrar dos casos em que ocorrem cargos comissionados, esses admitidos em caráter temporário pela confiança do chefe político.
A segunda característica, sobre a mudança de cargo ou a compra do mesmo, não existe a venda, mas sim a mudança de cargo para maior escalão, assim como de maior salário concedido pelo administrador público através de plano de carreira ou comissão.
Quanto ao caso do governo centralizado, esse não é muito percebido, como exemplo as prefeituras que elegem subprefeituras ou secretarias para descentralizar o poder. Porém quando se fala de atividades comerciais feitas por terceiros e impostos pelos súditos do chefe, percebe-se isso sim, como por exemplo, na fiscalização ocorrida por postos de coleta, esses administrados pelo dominante.
O livre arbítrio do mandante é percebido quando feito coisas consideradas inconstitucionais para a administração pública. Esses atos, algumas vezes secretos, dão maior autonomia ao mandante, mesmo sendo fora de lei prevista.

Presença de sinais da administração patrimonialista na atual administração brasileira.

Governança e governabilidade são considerados princípios básicos de qualquer governo. Mas, porém nem todos tem esses na prática. Sendo governabilidade intitulada por DINIZ, esse citado pelo autor do livro texto, é definida em três dimensões: Capacidade de identificar problemas, mobilizar recursos e capacidade de liderança. Já o termo governança pode ser visto em quatro princípios, sendo eles: relações éticas, conformidade em toda a plenitude, transparência e prestação de contas.
Visto o caso recente do Egito, é percebido nele um estado duro e ditador. Comparando isso com o primeiro princípio de governabilidade, a qual diz sobre a capacidade de identificar problemas, vê-se negligência quanto à ação governamental. Somente foi feito algo a respeito quando o movimento tomou as ruas. Quanto a capacidade de liderança, essa prefiro nem comentar, pois é visto que faltou e muito, pois se houvesse, não teria nem revolta. Mas, vendo a mobilização de recursos, esse, pelo menos no caso recente foi grande, para o combate. Mas ressalto que o governo destinava alguma porcentagem de recursos para a abertura democrática.
Já fazendo análise com os princípios da governança, um deles diz respeito a relações éticas no país. Quanto a isso, destaco o fato de ser governado com mãos de ferros, e, de ser praticamente candidato único em todas as eleições. Mostrando-nos que não houve democracia necessária para que possa ser considerado um país ético.
As "mãos de ferro" do ditador, também não permitiram o cumprimento dos outros princípios instituídos na governança, tais como a transparência, pelo mesmo ter controle total do estado e a prestação de contas.
Referências.
Junquinho, Gelson Silva. Teoria da Administração Pública. Pg 32 à 35. Disponível em: http://www.cursos.nead.ufpr.br/mod/resource/view.php?inpopup=true&amp;id=93965.
Trinta Anos de Corrupção, desemprego e pobreza. Gazeta online. Cairo. Acesso em: 10 de março de 2011. Disponível em: http://gazetaonline.globo.com/_conteudo/2011/02/772436-trinta+anos+de+corrupcao+desemprego+e+pobreza.html.
Egito é o segundo país que mais recebe ajuda dos EUA, atrás apenas de Israel. Estadão. CARRARA, Adriana. Acesso em: 10 de março de 2011. Disponível em: <a href="http://blogs.estadao.com.br/adriana-carranca/quanto-somam-e-quem-decide-como-gastar-os-dolares-que-os-eua-doam-para-o-egito/">http://blogs.estadao.com.br/adriana-carranca/quanto-somam-e-quem-decide-como-gastar-os-dolares-que-os-eua-doam-para-o-egito/</a>.

Governança e governabilidade aplicados ao caso do Egito

Fernando da GNOG Mídia &amp; Tecnologia mostra como líderes inteligentes usam oportunidades + tecnologia para dominar mercados emergentes



Fernando é CEO da GNOG no México, uma das principais empresas de tecnologia e mídia digital da América Latina. Em apenas 6 meses, ele transformou o que seria uma operação temporária em um negócio sólido e em expansão. Reconhecido por sua visão estratégica na região latino-americana, Fernando desenvolveu um modelo de negócios único que combina planejamento estratégico com implementação prática. Sua experiência em identificar e capitalizar oportunidades emergentes, aliada ao uso inovador de IA, oferece insights valiosos para CEOs que buscam acelerar crescimento em mercados complexos.



<h2 class="wp-block-heading">Decisão baseada em resultados: o método anti-planejamento excessivo</h2>



Pergunta: Como você toma decisões estratégicas quando o mercado muda constantemente?



Insight de Fernando: “Eu balizo muito em resultado. Começamos online e acabou que fomos mais pro lado offline nos últimos anos. O resultado foi me mostrando isso. O modelo de negócio da GNOG é estilo planejadora no Brasil, que acaba encarregada de implementar tudo.”



O diferencial está na flexibilidade estratégica orientada por dados reais. Enquanto a maioria dos CEOs se prende a planos rígidos, Fernando usa uma abordagem adaptativa onde os resultados direcionam as decisões. Isso significa estar disposto a pivotar completamente - de online para offline - quando os números indicam uma direção melhor. Para líderes C-level, isso representa uma mudança fundamental: menos tempo em reuniões de planejamento, mais tempo analisando métricas que realmente importam para a receita.





<h2 class="wp-block-heading">Foco estratégico: a arte de dizer não para crescer</h2>



Pergunta: Como você mantém foco quando surgem oportunidades tentadoras em outros mercados?



Insight de Fernando: “O México é o meu foco. A importância da oportunidade é algo que me dirige. Por exemplo, uma ótima oportunidade no Brasil, eu até vou, mas a oportunidade precisa chegar antes.”



A genialidade está em criar critérios claros para expansão. Fernando não rejeita oportunidades - ele as hierarquiza. O México permanece como base sólida, mas ele está aberto a mercados adjacentes quando a oportunidade se apresenta com força suficiente. Isso evita a armadilha comum de CEOs que diluem recursos tentando estar em todos os lugares. Para executivos, significa definir seu “mercado âncora” e estabelecer critérios mensuráveis para quando vale a pena expandir.



<h2 class="wp-block-heading">IA como multiplicador de CEO: além da automação básica</h2>



Pergunta: Como a inteligência artificial está mudando sua forma de liderar?



Insight de Fernando: “Minimizou muito tempo, geração de novas oportunidades de negócio. Até contrato por IA eu já fiz. Estamos criando um produto usando a IA para automatizar social mídia. Hoje nós usamos robôs para ações automatizadas.”



O insight revolucionário é usar IA não apenas para eficiência, mas para geração de receita. Fernando vai além da automação básica - ele usa IA para criar novos produtos e identificar oportunidades de negócio. Elaborar contratos com IA libera tempo estratégico, enquanto produtos automatizados de social mídia abrem novas fontes de receita. Para CEOs, isso significa repensar IA como ferramenta de crescimento, não apenas de redução de custos.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Netflix, Spotify e Amazon já demonstraram que o futuro pertence a quem combina flexibilidade estratégica com tecnologia inteligente. A diferença é que agora essa capacidade não está restrita apenas aos gigantes da tecnologia.



Fernando representa uma nova geração de líderes que não “usam” IA - eles “são” empresas potencializadas por IA. Enquanto a maioria ainda debate se deve adotar inteligência artificial, líderes como Fernando já estão criando produtos e processos que só existem porque a IA existe.



A metodologia que ele aplica - decisões baseadas em resultados + foco geográfico estratégico + IA como multiplicador - está se tornando o novo padrão para empresas que querem crescer rapidamente em mercados emergentes. Quem não adotar essa tríade ficará para trás.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está gastando mais tempo planejando a estratégia perfeita ou testando o que realmente funciona?

A regra dos 6 meses: por que resultados reais valem mais que estratégias perfeitas

A chegada da Geração Alfa ao mercado de trabalho não representa um desafio invencível, mas sim uma oportunidade singular para que as empresas inovem



Como especialista dedicado a compreender as dinâmicas entre gerações e as transformações do mundo do trabalho, tenho observado de perto a ascensão de um grupo que, em breve, moldará o cenário profissional de maneiras inéditas: a Geração Alfa. Nascidos a partir de 2010, esses jovens trazem consigo uma bagagem de familiaridade digital que transcende a simples habilidade; é uma verdadeira simbiose com a tecnologia que exigirá uma reconfiguração fundamental nas estratégias empresariais.



A Geração Alfa chegou ao mundo já conectada. Com smartphones, inteligência artificial e conectividade onipresentes, eles são, de fato, nativos digitais. Sua facilidade para aprender e se adaptar a novas ferramentas e plataformas é notável, superando as gerações anteriores. É como se "já nascessem com o HD da tecnologia instalado". A intuição digital e a habilidade multitarefa que possuem representam um valor imenso para as empresas que souberem aproveitar esse potencial.



No entanto, essa mesma imersão digital moldou suas expectativas e valores de maneira distinta. Para a Geração Alfa, a busca por sentido no trabalho se equipara, senão supera, a importância da remuneração. Eles anseiam por se conectar com organizações que compartilhem seus ideais e que demonstrem um compromisso genuíno com a sustentabilidade e a responsabilidade social. Acredito que essa busca por significado é um dos pilares que guiarão suas escolhas de carreira.



Outro fator crucial é a valorização da flexibilidade e do equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Criados em um ambiente de informação instantânea e comunicação fluida, eles naturalmente tendem a ter menor tolerância a modelos de trabalho rígidos e hierárquicos que não reconheçam a importância da harmonia entre as esferas da vida.



Diante desse panorama, a adaptação das empresas não é uma sugestão, mas uma necessidade iminente. Estratégias de recrutamento e retenção precisam ser urgentemente repensadas. A criação de ambientes de trabalho mais dinâmicos e colaborativos, o investimento em tecnologias de ponta que otimizem processos e a implementação de programas de desenvolvimento contínuo que valorizem o aprendizado e a evolução constante são medidas indispensáveis.



A preocupação com a saúde mental e o bem-estar dos colaboradores também emerge como um ponto central. A Geração Alfa prioriza o equilíbrio emocional, e as empresas que desejam atrair e reter esses talentos precisarão oferecer um suporte abrangente que atenda a essas necessidades.



Acredito que a chegada da Geração Alfa ao mercado de trabalho não representa um desafio invencível, mas sim uma oportunidade singular para que as empresas inovem, se tornem mais ágeis e construam um futuro mais promissor. Aquelas que souberem acolher e integrar as habilidades e expectativas desses jovens talentos estarão não apenas preparadas para o futuro, mas na vanguarda da transformação do mundo profissional. O momento de ajustar as velas e navegar nesta nova corrente é agora.

Mercado de trabalho em transformação: a chegada da Geração Alfa

As grandes inovações da história, da roda à internet, nasceram de mentes que ousaram imaginar o impossível



Todos concordam que, atualmente, está muito difícil se concentrar. O celular não para de avisar a chegada de mensagens, notificações de redes sociais e vídeos novos. Isso atrapalha porque nosso cérebro não consegue fazer várias coisas bem ao mesmo tempo. A Universidade de Stanford mostrou, em estudo de 2024, que pessoas que tentam estudar enquanto checam o celular têm desempenho 25% pior em tarefas que precisam de atenção, como resolver problemas ou escrever. É como se o cérebro ficasse “dividido” entre o aprendizado e as notificações.



Além disso, quando pulamos de uma tarefa para outra, como sair de um projeto ou estudo para ver uma mensagem, uma parte do cérebro fica presa na tarefa anterior. Isso é chamado de resíduo de atenção e dificulta focar no que está fazendo agora. Passar muito tempo em vídeos curtos, como os do TikTok ou Instagram, também treina o cérebro para querer coisas rápidas e novas o tempo todo. Isso faz com que seja mais difícil se concentrar em algo que leva tempo, como ler um livro ou resolver um problema complicado. No Brasil, onde as pessoas gastam, em média, 5 horas por dia no celular, segundo dados de 2024 da DataReportal, esse problema é ainda mais sério, especialmente para jovens.





<h2 class="wp-block-heading">Como treinar o foco</h2>



A boa notícia é que dá para treinar o cérebro para se concentrar melhor, mesmo com tantas distrações. Uma maneira simples é meditar 10 minutos por dia. Não precisa ser nada complicado: é só sentar em um lugar calmo, fechar os olhos e prestar atenção na sua respiração. Se a mente começar a pensar em outras coisas, é só trazê-la de volta para a respiração. A Frontiers in Psychology publicou, em 2023, que quem medita assim melhora a atenção em até 30% em poucas semanas.&nbsp;



No trabalho, algumas empresas estão criando maneiras de ajudar os funcionários a se concentrarem. A Ambev, por exemplo, começou em 2024 a adotar horas sem notificações em seus escritórios no Brasil. Durante esse período, os funcionários desligam e-mails e mensagens para focar em tarefas importantes. Isso aumentou a produtividade em 15%, garante a empresa.&nbsp;



Estar na natureza também faz uma grande diferença. Passar 20 minutos em um parque, olhando para as árvores ou ouvindo o som dos pássaros, ajuda o cérebro a descansar e se concentrar melhor depois.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Um convite para redescobrir o potencial</h2>



A pergunta não é se ainda somos criativos, mas se estamos dispostos a criar os espaços certos para que a criatividade volte a respirar. Não se trata de esperar um ambiente ideal, mas de começar, mesmo que aos poucos, a construir um cotidiano que valorize a curiosidade, o erro, o tempo livre para pensar e a coragem de propor algo novo.



Pense na última vez que você se permitiu sonhar sem limites ou se dedicou a aprender algo novo só pelo prazer de descobrir. O que te impede de fazer isso hoje? Pequenas ações como essas podem reacender a faísca que o conecta àquela criança curiosa que já foi. E, mais importante, elas podem inspirar mudanças maiores: em sua casa, em seu trabalho ou até na forma como você enxerga o futuro.



As grandes inovações da história, da roda à internet, nasceram de mentes que ousaram imaginar o impossível. Em um mundo que exige soluções para desafios como mudanças climáticas, desigualdade e avanços tecnológicos, a criatividade não é um luxo, mas uma necessidade. Então, comece hoje. Pegue um lápis, desligue as notificações, e deixe sua mente voar. O que você pode criar? E como isso pode mudar o mundo ao seu redor?&nbsp;



* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em educação corporativa e saúde mental

A administração patrimonialista no Brasil

Jordan Felipe Peters Paes

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

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Jordan Felipe Peters Paes

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