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Você elabora planos motivacionais com freqüência? Tem conseguido bons resultados? Recorre a alguma técnica em especial? Pois saiba que resultados otimizados com ações motivacionais só ocorrem quando alguns cuidados básicos são observados. 
A motivação é um fenômeno psicológico. O ser humano vive em busca de experiências. Seja ela subjetiva, como amar e ter uma carreira profissional de sucesso ou experiências objetivas, como os cuidados físicos e independência financeira. Em quase tudo sempre haverá uma questão humana determinante. Pode ser uma atitude, uma crença, uma insatisfação, comportamento etc. que, de fato, funcionará como o fiel da balança entre o triunfo ou fracasso da missão. 
“Resultados dependem de nossa motivação. Motivação é ter um ‘motivo para a ação’ Descubra qual o seu motivo para a ação, e seja uma pessoa de sucesso. Basta querer!” 
Dirk Wolter 
Podemos considerar que a motivação é a mola propulsora para a realização otimizada de qualquer processo. Um time depende da sinergia do grupo para fazer a diferença. Ter um bom motivo para ação pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso do projeto. Se formos buscar a origem da palavra motivação, vamos constatar que vem do latim motivus, que significar mover. Ou seja, mover para fazer alguma coisa. 
Muitas vezes, recorrer ao esporte coletivo pode ser uma boa forma de encontrar bons exemplos para o mundo corporativo. Recentemente, presenciamos uma magnífica equipe do futebol brasileiro que conseguiu reunir talento e muita motivação. O resultado foi a conquista do principal torneio nacional com algumas rodadas de antecipação. Porém, com o título assegurado o time pareceu não ter encontrado uma outra boa razão para continuar vencendo. Acabaram derrotados por adversários tecnicamente inferiores nas últimas rodadas. 
Ao elaborarmos uma ação motivacional é aconselhável recorrer a alguns conceitos fundamentais, senão vejamos: para Abraham Maslow, a fonte da motivação está ligada às necessidades humanas, que podem ser biológicas ou intuitivas. Para ele, no interior de cada ser humano, existe uma hierarquia de necessidades: fisiológicas, de segurança, sociais, afeto e auto-realização. Já a teoria de ERC ensina que devemos trabalhar em três frentes de necessidades humanas: de existência, relacionamento e de crescimento. 
“Metas são necessárias não apenas para motivar. Elas são essenciais para nos manter vivos.” 
Roberto H. Sderller 
Também, podemos refletir sobre a teoria X e Y de Douglas McGregor. Muito embora haja contestações, acho que há muito a ser assimilado, por exemplo, na questão do trabalho como fonte de satisfação do ser humano, da receptividade do trabalhador por novos desafios e da habilidade dos membros do grupo em compartilhar e tomar decisões. Também, não devemos ignorar a teoria dos dois fatores ou teoria da motivação-higiene de Frederick Herzberg, como também é conhecida. Ele defende que a motivação resulta da natureza da tarefa e não somente de recompensas ou das condições do trabalho. 
Trazendo essas teorias para o campo prático, eu quero crer, que ao elaborar ações motivacionais devemos, no mínimo, nos ater aos seguintes pontos: 
a) Criação de metas inteligentes: desafiadoras, porém factíveis; 
b) Participação dos agentes envolvidos. Ao invés de criar e repassar as metas pedir que cada um crie o seu próprio objetivo e negocie a viabilidade da mesma com o seu líder; 
c) Mantenha feedback constante para toda a organização da performance das equipes; 
d) Recompense bem financeiramente e com honraria. Muitas vezes, uma carta para a esposa exaltando as qualidades do marido funciona mais que um prêmio em dinheiro; 
e) Regras simples, transparentes e objetivas; 
f) Contemplar pontos qualitativos e quantitativos; individuais e coletivos; 
g) Não remunerar de forma parcial. Ou se atinge a meta e ganha-se o acordado ou nada feito; 
h) Inove nas campanhas de incentivos. Prêmios de viagens (misto de lazer com trabalho – congressos) são sempre ótimas oportunidades para provocar o desenvolvimento pessoal e profissional à medida que expõe o participante a novas culturas e aprendizados; 
i) Recorrer à ajuda de consultores especializados. 
Tudo isso é muito importante, mas ao contratar gente para a sua equipe, dê preferência por profissional automotivado. Aquele que depende de terceiro para atingir sua motivação máxima quase sempre ficará a reboque dos que não têm essa dependência. 
Pense nisso e ótima semana, 
Evaldo Costa 
Escritor, Consultor, Conferencista e Professor. 
Autor dos livros: “Alavancando resultados através da gestão da qualidade”, “Como Garantir Três Vendas Extras Por Dia” e co-autor do livro “Gigantes das Vendas”
Site: www.evaldocosta.com.br 
E-mail: <a href="mailto:evaldocosta@evaldocosta.com.br">evaldocosta@evaldocosta.com.br</a>

A arte de elaborar planos motivacionais

Você elabora planos motivacionais com freqüência? Tem conseguido bons resultados? Recorre a alguma técnica em especial? Pois saiba que resultados otimizados com ações motivacionais só ocorrem quando alguns cuidados básicos são observados. A motivação é um fenômeno psicológico. O ser humano vive em busca de experiências. Seja ela subjetiva, como amar e ter uma carreira [&hellip;]

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O salão de Nova Delhi, ocorrido na primeira quinzena de janeiro, revelou o quanto a indústria automobilística indiana cresceu nos últimos meses. Em novembro de 2009, a indústria automobilística de lá apresentou crescimento de 45,8% em um único mês. Sendo que o mercado de veículos de passageiros cresceu 66,5%, e comerciais, cresceu 98%. 
E é neste ritmo que eles esperam continuar em 2010. Marcas como a Maruti Suzuki, Skoda e BMW AG anunciaram lançamentos de carros mais caros na expo. A Maruti Suzuki, maior fabricante da Índia, anunciou o lançamento de seu sedan de luxo, o Kizashi, em 2010 e disse que planeja lançar a versão híbrida do sedã SX4 em outubro. 
A Skoda (controlada pela VW), anunciou planos para lançar nos próximos seis meses o Yeti, utilitário esportivo. Um dos mais conhecidos fabricantes de automóveis de luxo, BMW AG, anunciou o lançamento de dois novos veículos na expo: um veículo utilitário esportivo, o M X6 e o Série 7 Berlina 760 Li, e planeja lançar o X1 veículo utilitário desportivo, até ao final deste ano. 
A BMW e a Toyota farão vários dos seus modelos de automóveis na Índia. A BMW vai começar a fabricar seus carros da série 3 e 5 na sua fábrica de Chennai, no sul da Índia, até o final do ano. A Toyota também fabricará o Etios, em sua planta, no sul indiano. 
A Volkswagen anunciou que 50% dos componentes do Polo Hatchback será fabricado na Índia, por fornecedores domésticos, aumentando para 70% em três anos. 
Carros pequenos e com preços competitivos ajudarão a Honda, Volkswagen e Toyota a ganhar uma fatia maior do mercado indiano, liderados por Maruti Suzuki Índia, Hyundai Motor Índia e Tata Motors 
Os carros pequenos - com cilindrada entre 0,8 e 1,6 litros - compõem quase dois terços das vendas totais de automóveis da Índia, com Maruti controlando mais de metade do mercado presente. 
Estaria a Índia pronta para competir com a China e os Estados Unidos pela liderança dos maiores fabricantes de veículos? 
Evaldo Costa 
Diretor do Instituto das Concessionárias do Brasil 
Escritor, consultor, conferencista e professor. 
Autor dos livros: “Alavancando resultados através da gestão da qualidade”, “Como Garantir Três Vendas Extras Por Dia” e co-autor do livro “Gigantes das Vendas” 
Site: www.evaldocosta.com 
Blog: http://evaldocosta.blogspot.com 
E-mail: evaldocosta@evaldocosta.com

Mercado automotivo indiano vai de vento em popa

O que faz uma marca ser forte? O volume de investimentos? Ofertas de produtos e serviços otimizados? Alta credibilidade junto ao mercado? Contar com poderosa estratégia de diferenciação? Provavelmente, tudo isso e muito mais. Não é de hoje que se estudam os padrões das marcas vitoriosas. Daí, não serem poucas as teorias que norteiam o tema. 
A marca pode ser entendida como o relacionamento dos consumidores com a empresa, seus produtos e políticas. Alguns gurus do marketing afirmam que a marca é um ativo estratégico do qual as organizações não podem prescindir. A construção da marca não depende apenas de como ela será vista pelos clientes externos, mas também, pelos funcionários, investidores, fornecedores, sociedade, governo e representantes. Ela é amplamente percebida à medida que os consumidores interagem com os seus produtos, serviços e, sobretudo, com experiência de compra. 
Com os produtos nivelados em preço, qualidade, oferta etc o que mais conta, nos dias atuais, é justamente a experiência vivida pelo consumidor. Ao comprar um carro, por exempo, ele não compra apenas um bem, mas, também, os serviços de financiamento, de pós-venda (afinal de contas, ele terá que fazer a manutenção do carro), o atendimento e o valores empresariais. 
Ao longo de meus mais de 30 anos de atuação no varejo, tenho percebido que as marcas vencedoras são aquelas capazes de conquistar equilíbrio entre os fatores quantitativos e qualitativos. Observando o cenário global, não será difícil encontrar organizações com estrutura fabril moderna, produtos de alta qualidade, preços competitivos, marketing agressivo, sem, porém, transformar todos esses diferenciais em números favoráveis. 
Como sabemos, são muitos os fatores que contribuem para o sucesso da marca. No setor automobilístico, por exemplo, a cadeia de distribuição funciona como divisor entre o fracasso e o sucesso. Sempre haverá alguém líderando, graças aos produtos de alta qualidade, preços atrativos e benefícios generosos. Não raro, grandes campanhas de marketing apoiam o fortalecimento da marca. O problema é que muitos olham para o sucesso das vendas e esquecem de avaliar se os resultados são oriundos de vendas ou compras de produtos. Uma pequena sutileza, que para ser percebida não basta ser uma empresa grande, é preciso ser uma grande empresa. 
Quase sempre quando vivemos a bonança esqueçemos de nos preparar para as tempestades, que invariavelmente ocorrem. E quando ela chega, não raro, sentimos-nos enfraquecidos, injustiçados e impotentes para reagir. Daí, parece ser mais fácil dizer que a marca já não é mais a mesma, que os “erros de estratégias” dos outros foram os “verdadeiros” responsáveis, que o negócio não presta mais, a política de governo é cruel etc. 
Pode ser que isso seja real e haja inclusive muitas outras verdades. Mas, quantos de nós temos a humildade de fazer autocrítica para saber se o “dever de casa” foi feito como deveria? Quais investimentos foram realizados para manter o negócio atrativo? O quanto foi investido em treinamento e desenvolvimento da equipe? 
Dia 3/9/2009 o jornal Automotive News dos Estados Unidos divulgou que a GM está liberando recursos para os dealers que investirem em treinamento e outras ações que contemplem a otimização das vendas. Ai vai um bom exemplo. Mas, se ela estivesse nos seus melhores momentos, estaria agindo da mesma maneira? Aquele que hoje está “surfando a crista da onda” e se sentindo o “rei da cocada preta” acha mesmo que será assim a vida toda? O que temos feito para prevenir possíveis dias de “vacas magras” da marca? 
Lembre-se do que disse Bill Russel: “Sucesso é o resultado da prática constante de fundamentos e ações vencedoras. Não há nada de milagroso no processo, nem sorte envolvida. Amadores aspiram, profissionais trabalham”. 
Pense nisso e ótima semana, 
Evaldo Costa 
Diretor do Instituto das Concessionárias do Brasil 
Escritor, consultor, conferencista e professor. 
Autor dos livros: “Alavancando resultados através da gestão da qualidade”, “Como Garantir Três Vendas Extras Por Dia” e co-autor do livro “Gigantes das Vendas” 
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Blog: http://evaldocosta.blogspot.com 
E-mail: evaldocosta@evaldocosta.com

Os segredos da marca de sucesso

Quem é o culpado pelo baixo desempenho das vendas? De quem é a culpa pelos problemas do Congresso Nacional? Quem é o responsável pelo meu insucesso? Qual é o significado da palavra culpa? O dicionário Aurélio, de forma resumida, define culpa como: “Uma violação ou inobservância de uma regra de conduta, que produz lesão do direito alheio”. É o erro não proposital, caso contrário seria dolo. 
Parece que há em nossa mente um dispositivo que, involuntariamente, é acionado sempre que algo indesejável ocorre. Sua função é identificar culpados ao invés de buscar solução. Em meus muitos anos de dedicação em vendas, percebi que ao prestar conta do fraco desempenho, o vendedor quase nunca admite que tenha falhado. Ao contrário disso, gira a “metralhadora” em direção aos “culpados”. Daí, cabe a famosa frase: “Quem quer fazer alguma coisa arruma um meio, quem não quer fazer nada encontra culpados”. 
O que muitos não percebem é que culpar o governo, sociedade, ricos, bancos, patrão, colegas, política comercial, preço do produto, Deus ou seja lá o que for, não vai alterar a sua condição para prosperar e tão pouco mudará as suas habilidades. O pior é que de tanto procurar culpados, acabamos incapacitados de identificar a raiz do problema e a solução. E, neste contexto, não esqueçamos do que nos ensinou Ann Landers: “As oportunidades normalmente se apresentam disfarçadas de trabalho árduo e é por isso que muitos não as reconhecem”. 
Do que adianta gastarmos energia para dizer, por exemplo, que a culpa da queda das vendas do mês foi do Governo? Ele cobrará de você os impostos do mesmo jeito. Provavelmente, nem tomará conhecimento de suas críticas e continuará sua trajetória. O que isso traz de benefícios a você? No máximo um alívio pelo desabafo, com potencial de virar vício e levá-lo “ladeira abaixo”. 
Você não vai ser premiado somente porque encontrou um culpado. Será recompensado se agir com coragem e determinação reconhecendo que: 
1 - Encontrar culpados é desperdício de energia; 
2 - Assumir completa e irrestrita responsabilidade por sua própria falha é a única “saída” inteligente; 
3 – Não devemos confiar o nosso destino aos outros. “O sucesso é mais transpiração do que inspiração.” 
4 – Aprenda tudo que puder, como vender seus produtos e serviços. Se não estiver obtendo sucesso, encontre respontas onde elas provavelmente estejam: no seu interior. 
Portanto, se buscamos a otimização de desempenho; se pretendemos conquistar mais clientes; aumentar os ganhos; ser um verdadeiro mestre em nossa área de atuação; recuperar as finanças pessoais ou qualquer outra situação. Assumamos, desde já, que ninguém neste mundo, além de nós mesmos, poderá fazê-lo. Daí, a saída é assumir a nossa responsabilidade, preocupando-nos mais com a consciência do que com a reputação. A nossa consciência é o que realmente somos, já a nossa reputação é o que os outros pensam de nós. E isso é problema deles e não nosso. 
Sempre que a nossa mente nos trair em busca de culpados, perguntemo-nos: o que eu mais desejo é encontrar culpados ou ser feliz? Lembre-se: alguns perseguem a felicidade outros a criam. 
Pense nisso e ótima semana, 
Evaldo Costa 
Diretor do Instituto das Concessionárias do Brasil 
Escritor, consultor, conferencista e professor. 
Autor dos livros: “Alavancando resultados através da gestão da qualidade”, “Como Garantir Três Vendas Extras Por Dia” e co-autor do livro “Gigantes das Vendas” 
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De quem é a culpa afinal?

O começo de ano é um convite à verdade. Não para sermos alguém novo, mas para sermos mais de quem realmente somos



Nem sempre é preciso demolir tudo para mudar de caminho. Às vezes, basta reposicionar as peças e seguir com mais verdade.



Janeiro sempre traz essa sensação de página em branco, de novas chances. Mas nem sempre a mudança precisa ser radical. Recomeçar não significa apagar a história, e sim ressignificar o que já foi vivido.



Depois de certa idade ou de muitos ciclos, a reinvenção passa menos por rupturas e mais por coerência. É sobre alinhar o que fazemos com quem nos tornamos. A maturidade nos ensina que nem toda novidade exige destruição — às vezes, o novo é só um velho sonho finalmente com coragem de existir.



Recomeçar pode ser tão simples quanto ajustar a rota, mudar o tom da conversa ou escolher outro ritmo. O que importa é seguir em movimento, com leveza e intenção.



O começo de ano é um convite à verdade. Não para sermos alguém novo, mas para sermos mais de quem realmente somos. E essa talvez seja a reinvenção mais bonita de todas.



Iza França é jornalista, relações públicas e gestora de comunicação com mais de 20 anos de experiência em comunicação corporativa, atuou em grandes empresas e liderou agências que atendem marcas de diferentes setores. Hoje, compartilha reflexões sobre reputação, liderança feminina, carreira e gestão e o propósito e o papel humano da comunicação no mundo digital. @sou_izafranca.

Começar de novo (sem precisar recomeçar do zero)

I&nbsp; - Lute pela coragem e permita a si mesmo que os sonhos sejam parte de um combinar entre coisas e vidas.II - Respeite e aprecie os mínimos muito antes de se imaginar chegando ao máximo. Aprenda a viver com cada pequeno pedacinho capaz de te fazer feliz!III - Estude matemática, mas não despreze a filosofia, pois a vida é um conjugar de culturas por onde para se vencer temos que desbloquear o que nos limita, pois o segredo está no lado oculto que pede para ser usado.IV - Sendo a vida um contínuo adicionar e excluir de coisas. Nossa história dependerá do resgate do saldo positivo rumo a um querer ser e fazer melhor.V - Que suas criações sejam iluminadas rumo a um encontro com as cores dos seus sonhos e que seus sonhos produzam sorrisos abrindo os dias, quando do nascer de todas as manhãs.VI - Que você não se cobre por não entender de tudo, porque nem tudo na vida precisa ser explicado, mas tudo da vida deve ser sentido e valorizado.VII - Que das diferenças prevaleçam o enriquecimento pelos encontros e que isso tudo te adicione com provocações, argumentos, modificações e motivações.VIII - Que o novo te complete sem apagar o que te fez chegar.IX - A vida é assim, recheada de motivos para que continuemos nos encontrando.X - Um brinde a nós e a todas as coisas que podemos transformar em algo positivo e que possam recriar com adições rumo às renovações, do tipo: Valeu à pena!

Antes de 2026: dez coisinhas para não esquecer

Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave



Dentro da Polícia Militar, existe uma hierarquia de valores não escrita, mas amplamente compreendida. A atividade operacional ocupa o imaginário simbólico da Corporação: é visível, é heroica, é celebrada. Já a atividade administrativa costuma ser vista como secundária, pois quem atua nos bastidores não recebe aplausos. Nesse contexto, optar conscientemente por se consolidar no campo administrativo pode parecer, à primeira vista, uma escolha de menor prestígio. No entanto, uma análise mais profunda revela que essa opção, longe de ser menor, pode ser estratégica, madura e institucionalmente decisiva.



Neste artigo veremos que a decisão de atuar no serviço administrativo não é um desvio da missão policial, mas uma forma distinta — e altamente qualificada — de servi-la. Trata-se de um caminho de influência silenciosa, sustentado por confiança, previsibilidade e lealdade hierárquica.



<h2 class="wp-block-heading">Prestígio simbólico versus poder funcional</h2>



É preciso distinguir dois conceitos frequentemente confundidos na cultura organizacional da Polícia Militar: prestígio e poder funcional. O primeiro está associado à visibilidade, à atuação ostensiva e ao reconhecimento imediato. O segundo, menos perceptível, manifesta-se na confiança do comando, na participação indireta das decisões e na capacidade de reduzir riscos institucionais.



Enquanto o prestígio simbólico produz aplausos, o poder funcional produz estabilidade. Oficiais e praças consolidados no administrativo raramente são celebrados, mas são constantemente consultados, preservados e mantidos em funções sensíveis. Sua relevância não está no discurso, mas na ausência de crises, no silêncio dos conflitos evitados e na tranquilidade administrativa que oferecem ao comando.



<h2 class="wp-block-heading">A identidade do profissional administrativo: “o policial que resolve”</h2>



Na Polícia Militar, ninguém se consolida em funções administrativas apenas por diplomas ou cursos. A consolidação ocorre quando se constrói uma reputação funcional clara: a do policial que resolve problemas sensíveis sem gerar novos problemas.



Resolver, nesse contexto, significa antecipar falhas, organizar fluxos, simplificar normas, reduzir retrabalho e proteger o comando de desgastes desnecessários. É uma atuação que exige competência técnica, mas sobretudo maturidade institucional. O profissional administrativo eficaz não aparece; ele faz com que o sistema funcione melhor sem chamar atenção para si.



<h2 class="wp-block-heading">A tradução do saber acadêmico em valor institucional</h2>



Formações em Administração e Gestão de Pessoas possuem enorme potencial dentro da Polícia Militar, desde que corretamente traduzidas para a lógica do comando. O erro mais comum é tentar apresentar conceitos acadêmicos como valor em si. Na prática, o comando não valoriza teorias, mas efeitos concretos.



Administração, no ambiente policial militar, significa redução de risco. Significa menos questionamentos da tropa, menos recursos administrativos, menos falhas formais e menos exposição hierárquica. Gestão de pessoas, por sua vez, não se traduz em “tropa feliz”, mas em tropa estável, previsível e controlável.



Quando os procedimentos são organizados, prazos são cumpridos, critérios são claros e comunicações são padronizadas, o resultado não é apenas eficiência administrativa, mas diminuição de tensões, ressentimentos e indisciplina. O saber acadêmico cumpre sua função quando desaparece como discurso e se manifesta como tranquilidade institucional.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação e lealdade hierárquica</h2>



A consolidação no administrativo exige um cuidado extremo com a comunicação. Interpretar ordens, adaptar orientações ou repassar informações sensíveis sem validação prévia são falhas que comprometem diretamente a confiança do comando. A fidelidade na transmissão das orientações não é formalismo; é lealdade hierárquica.



Nesse sentido, errar por excesso de alinhamento é preferível a errar por autonomia indevida. Confirmar entendimentos, alinhar expectativas e registrar decisões são práticas que fortalecem a relação de confiança e protegem tanto o comando quanto o executor.



<h2 class="wp-block-heading">Indispensável, mas não ameaçador</h2>



Um dos maiores desafios de quem se destaca no administrativo é evitar tornar-se ameaçador. Na Polícia Militar, existe uma linha invisível entre ser visto como essencial e ser percebido como grande demais. Transpor essa linha pode gerar resistência, isolamento ou deslocamento funcional.



A chave está em compreender que o profissional administrativo deve resolver, mas não decidir. Ele organiza, propõe, estrutura e antecipa, mas preserva a decisão final como prerrogativa do seu superior. Seu saber deve fortalecer a autoridade do comando, jamais competir com ela.



Além disso, concentrar confiabilidade é mais eficaz do que concentrar poder. Documentar processos, treinar subordinados e criar rotinas replicáveis faz com que o sistema funcione mesmo na ausência do líder administrativo. Paradoxalmente, quanto menos indispensável alguém parece individualmente, mais indispensável se torna institucionalmente.



<h2 class="wp-block-heading">Discrição e previsibilidade: capitais invisíveis</h2>



Quem atua no administrativo tem acesso a conflitos, incoerências e fragilidades do sistema. A discrição diante dessas informações é um capital invisível, porém decisivo. Comentários, ironias ou exposições desnecessárias transformam competência em risco.



Da mesma forma, previsibilidade emocional e funcional é um valor elevado. O comando confia em quem reage de forma constante, equilibrada e profissional, mesmo sob pressão. Brilhantismo instável gera desconfiança; competência constante gera segurança.



<h2 class="wp-block-heading">No fim das contas...</h2>



Optar por se consolidar no administrativo da Polícia Militar é escolher um caminho menos visível, mas profundamente estratégico. Trata-se de servir à instituição não pelo protagonismo, mas pela estabilidade; não pelo aplauso, mas pela confiança.



Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave do funcionamento institucional. Seu valor não está em aparecer, mas em fazer com que o comando erre menos — sem jamais parecer que sabe mais.



Esse é o prestígio silencioso que sustenta a Corporação.

A arte de elaborar planos motivacionais

Evaldo

Como a iPlace se tornou referência em iPhone no Brasil, com Ismael Kolling | Café com ADM 478

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