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Todo o processo de treinamento possui uma preocupação final, que é a eficácia. O treinamento parece ser uma resposta lógica frente a várias condições ambientais, que podem ser mudadas, frente a sobrevivência e crescimento organizacional.
O treinamento deve atender a alguns critérios de eficácia, segue abaixo:
Critério da relevância: O treinamento deve atentar em direção a tópicos que sejam realmente importantes. O treinamento em habilidades mecânicas pode ser menos relevante para um gerente do que os esforços para aperfeiçoar-se em planejamento e comunicações.
Critério da transferibilidade: Refere-se ao grau em que as habilidades e comportamentos adquiridos durante o treinamento sejam aplicados em situações diárias de trabalho. Mas também é necessário saber como aplicar, pois de nada adianta usar uma habilidade ou comportamento adquirido e entrar em conflito com superiores, colegas ou subordinados, porque nesse caso a transferência será baixa e sem resultados maiores para o trabalho.
Critério do alinhamento sistêmico: Refere-se ao grau em que os comportamentos adquiridos para aplicação em uma área, possa ser utilizado em outras áreas da empresa também, pois uma unidade de trabalho pode aprender novos conceitos desde que, veja os resultados e aplicabilidade para o tal.
Esses critérios apresentados são significativos quando usados em conjunto, de acordo com as necessidades e demandas da organização.
Ainda existe o pensamento entre alguns empresários, que treinar seus funcionários, pode torna-los mais eficazes e fazer com que isso, ele vá perder o funcionário para a concorrência, eles preferem na maioria das vezes procurar direto no mercado pessoas habilitados, e com algumas experiências, o que em alguns casos pode gerar um transtorno, pode demorar para achar esse funcionário, gerando custos também em recrutamento e seleção. A maioria prefere considerar o treinamento como uma função social, e não econômica, e com uma despesa e não um investimento que pode trazer valiosos retornos.
Por outro lado, as empresas estão preocupadas com o retorno dos investimentos realizado no treinamento. O retorno do investimento estão fazendo parte do processo de avaliação do treinamento. Mas existem algumas empresas que chegam a destinar 4% do seu faturamento para programas de treinamento, mudanças e melhorias organizacionais.
Todo e qualquer resultado deve ser comunicado a quem pagou a conta (administração) e a quem investiu seu tempo em participar do treinamento.

A eficácia do Treinamento de Desenvolvimento de pessoas.

Todo programa de treinamento deve objetivar melhoria na organização e estar relacionado as estratégias organizacionais. Deve ter os objetivos claramente definidos que possibilitem mensurar mais fácil os resultados obtidos com o treinamento.

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A inveja, atualmente se tornou um sentimento muito presente no ramo profissional, pelo fato da incansável busca por sucesso e reconhecimento. É inevitável que algumas pessoas sejam mais competentes que outras e como sempre existe um processo comparativo, alguns se sentem inferiores em relação ao colega que parece ser "o melhor".
 
A grande ligação entre a inveja e a competição, se deve ao simples fato de que a inveja alimenta o lado competitivo do individuo. A competição começa na inveja, pelo motivo do invejoso querer lutar para ter o que tanto deseja, ou a competição termina na inveja, pelo motivo do invejoso enxergar que não pode alcançar o seu desejo já que o "outro" já o tem?
Hoje no mercado de trabalho, não basta ser um expert no assunto foco ou em todos os assuntos. As empresas não toleram mais alguns tipos de comportamento de seus funcionários, uma pessoa que transmita simpatia e grande vontade de aprender, muitas vezes pode "roubar" o emprego daquele mega-profissional chato, invejoso e explosivo. Por mais que seu conhecimento seja avançado, o seu comportamento dentro da empresa não vai colaborar e fazer com que todos progridam, ou seja, sua inteligência e seus diplomas de nada vão adiantar, se sua postura não acrescentar algo bom no desenvolvimento do trabalho.
Competir é saudável. O importante é aprender a ganhar e perder, principalmente perder, pois muitas vezes perdemos antes de ganharmos alguma coisa. Como diz o velho ditado "O importante é competir!", na teoria é muito fácil dizer isto, mas na pratica é bem diferente! Quem compete não esta ali para perder, pois a sede de vitória é maior do que qualquer outra coisa. Mas como nem sempre somos os vencedores, é preciso saber lidar com a derrota.
A inveja compõe a competição, uma pessoa invejosa certamente é orientada pelo seu senso de competição. A competitividade profissional bem orientada pode ser muito aproveitada e trazer lucros muito positivos à empresa. Porém, se estiver relacionada com a inveja, tudo muda. Pessoas invejosas que se tornam competitivas em excesso, podem gerar implicâncias, discussões, e até fatos mais sérios, como prejudicar alguém que se mostre mais capacitado. A competição pode ser considerável saudável no trabalho, pois muitos chefes dão ênfase a esta estratégia de motivar seus funcionários a competirem entre si, em busca de melhores resultados. Mas junto à inveja formam uma disputa desnecessária no ambiente de trabalho.
Há uma contribuição bastante visível em relação à nossa vida, pois o aprendizado com certeza é muito proveitoso, não só para saber lidar com pessoas invejosas e como se comportar no meio competitivo, mas também quanto ao curso no qual cursamos e no nosso trabalho. É importante ter conhecimento dos tipos de comportamentos, para quando preciso saber como se portar com as pessoas e as situações sem se comprometer e sem causar danos a si mesmo ou à organização na qual trabalhamos.

A competição começa ou termina na inveja?

Pode-se verificar que a responsabilidade social envolve vários assuntos desta temática como o voluntariado, e a responsabilidade social empresarial e individual.
Como exemplo, pode-se citar o individuo que atua dentro de uma organização e mesmo que esta não desenvolva um trabalho social o cidadão busca praticar o voluntariado. Com isso, as empresas são impulsionadas a adotar novas posturas de questões ligadas à ética e a qualidade da relação empresa sociedade, através de seus colaboradores socialmente responsáveis.
O aumento de ações relacionadas à Responsabilidade Social Empresarial e Voluntariado também já é significativo. Isso ocorre, pois tanto as empresas quanto a sociedade estão visualizando a importância destas ações para um bem estar social. A responsabilidade social de cada empresa somasse ao voluntariado que se define como exercício de cidadania.
O individuo vendo este avanço na sociedade se vê mais responsável por atos neste âmbito e assim procura ONGS ou empresas que desenvolvem este trabalho.
Hoje os assuntos relacionados com a responsabilidade social esta cada vez mais presente no nosso dia-a-dia, mas ainda é pouco, é preciso muito mais para fazer a diferença na nossa sociedade.
Atualmente as empresas conseguem lidar com este assunto melhor do que uns anos atrás e as que não entraram para este caminho tendem a se enquadrar neste quesito, pois hoje participar de projetos que tem a responsabilidade social, com certeza é um grande diferencial tanto para a visão de clientes quanto para os seus colaboradores.
Os três temas abordados dificilmente conseguem andar separadamente, pois a influencia de cada um com certeza é bem significante para adquirirmos outros aspectos e hábitos de responsabilidade social. Na maioria das vezes quando se tem o conhecimento ou a prática de qualquer um desses assuntos, as pessoas acabam adotando para suas vidas outros hábitos relacionados socialmente.
Com isso, podemos dizer que o meio de se começar a trabalhar estas questões é indiferente, basta tentar adquirir um deles, pode ser tanto na empresa onde se trabalha, na sua comunidade, na sua própria casa, que em algum momento todos eles irão se cruzar e assim vamos ter uma sociedade melhor para o nosso futuro.

A interação entre: responsabilidade social empresarial, individual e voluntariado.

O treinamento de vendas é importante para habilitar o profissional para atuar no ambiente de vendas, é oferecido pelo empregador, mas principalmente conquistado com experiências dentro do ambiente, pois só tendo experiência no ramo de vendas que o profissional saberá como se portar diante de diversas situações do mercado. Está cada vez mais visível que empresas investem em treinamentos para seus vendedores, a fim de aumentar sua produtividade e seus rendimentos.
 
O vendedor deve manter-se sempre atualizado e buscar conhecimento contínuo sobre o produto/serviço que está vendendo e a empresa para qual esta trabalhando, com a finalidade de obter e passar mais confiança para o cliente. A sua forma de se relacionar com os clientes, também é de extrema importância. Um cliente satisfeito torna-se um cliente fiel. Saber comunicar-se e conhecer o seu cliente é papel fundamental para um bom vendedor, pois a satisfação de um cliente pode gerar indicações a outros clientes, aumentando portanto, seu desempenho e demanda.
O profissional de vendas precisa conhecer seu concorrente, estar preparado para ouvir comparações e diante disto, desenvolver a imagem do seu produto. Uma ótima estratégia para ganhar espaço no mercado é o posicionamento dos produtos nas prateleiras, deixando seus produtos na altura dos olhos dos consumidores, sua venda torna-se muito mais eficaz.
A tecnologia tornou-se grande aliada do processo de vendas, o uso de computadores e equipamentos tecnológicos proporciona mais agilidade e eficiência nas atividades e acompanhamentos ao cliente, além de uma maior organização e controle de tempo e espaço. Não se trata de uma tendência tecnológica, mas sim de uma permanência. A tecnologia está presente no mercado beneficiando todos os segmentos, e nas vendas não poderia ser diferente, pois aumenta a produtividade e permite um acesso a informações e dados com mais rapidez e eficiência.
Perante tantos recursos promovidos ao ambiente de vendas, a internet com sua facilidade na busca de dados e e-mail, telefones celulares e secretária eletrônica, foi notável concluir que o mercado de vendas é rico em possibilidades, e só tende a aumentar. O profissional de vendas deve verificar seus recursos cabíveis e aplicar seus conhecimentos nas visitas e no momento de decisão do consumidor, consequentemente, todos ganham: o profissional, a empresa e os clientes.

A comunicação e o marketing nas mãos do vendedor

Tonico Novaes, CEO da Campus Party Brasil, revela como experiências negativas moldaram o método que o levou a expandir para 12 estados



Antônio “Tonico” Novaes é fundador e CEO da Next Gen Experience, agência de eventos B2C focada em jovens de 18 a 35 anos, e produtora exclusiva da Campus Party no Brasil. Durante uma década à frente da Campus Party Brasil (2015-2025), ele não apenas expandiu o evento para 12 estados, mas também liderou a edição Global durante a pandemia, organizando a Campus Party Portugal que alcançou a 5ª melhor audiência mundial - mesmo sem nunca ter tido uma edição presencial anterior.



Com passagens por grandes festivais internacionais como Creamfields UK, Pacha Espanha e Big Beach Boutique by Fatboy Slim, Tonico desenvolveu uma expertise única em navegar entre diferentes mercados e stakeholders. Sua formação em Administração com ênfase em Eventos, especialização em Patrocínios para Entretenimento (ESPM) e certificação pela MPI - Meeting Planners International, onde atuou como presidente no Brasil, moldaram sua visão estratégica sobre como transformar experiências negativas em vantagens competitivas duradouras.



<h2 class="wp-block-heading">1. A lição mais valiosa: como sócios desfocados ensinam disciplina estratégica</h2>



Pergunta: A maioria dos empreendedores evita falar sobre parcerias que deram errado. Por que você considera essa experiência fundamental para seu sucesso?



Insight de Tonico: “Quando eu tive um sócio que era muito desfocado, isso me ajudou a valorizar o planejamento. Trabalhar com o governo me fez trabalhar tudo certinho com o plano - 30% do tempo planejando. Então eu preciso seguir isso.”



Essa revelação mostra como Tonico transformou frustração em metodologia. A experiência negativa com sócios sem foco o forçou a desenvolver sistemas de controle e planejamento que se tornaram sua principal vantagem competitiva. Sua certificação em Administração Estratégica pela FGV e formação em Digital Board pela HSM foram aplicadas para criar uma disciplina que garante que 30% do tempo seja dedicado ao planejamento estratégico - uma proporção que poucos executivos conseguem manter, mas que se provou essencial para gerenciar operações em 12 estados simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Transformando crise em oportunidade: o método da diversificação inteligente</h2>



Pergunta: Quando grandes patrocinadores abandonam o barco, como você consegue não apenas sobreviver, mas expandir nacionalmente?



Insight de Tonico: “Na Campus Party, com a saída de grandes patrocinadores, em 10 anos passei por 12 estados. Fomos atrás da expansão. O patrocínio privado não estava rolando, então achei uma maneira do governo entrar. Foi bom porque os governos acharam interessante, pois incentivava a comunidade. Eu achei um filão único.”



A experiência como membro do Conselho Executivo da Secretaria de Esportes do Estado de São Paulo (2019-2022) deu a Tonico insights únicos sobre como o setor público valoriza iniciativas de inovação. Enquanto a maioria dos executivos vê a perda de patrocinadores como crise, ele identificou uma oportunidade de mercado inexplorada: governos estaduais interessados em fortalecer ecossistemas locais de tecnologia. Essa visão estratégica não apenas compensou perdas, mas criou um modelo de negócio mais resiliente e escalável.



<h2 class="wp-block-heading">3. Eficiência operacional em escala global: lições da pandemia</h2>



Pergunta: Organizar eventos para 35 países durante uma pandemia parece impossível. Como você manteve a qualidade e a eficiência?



Insight de Tonico: “Começamos a usar IA há pouco tempo, temos um comitê de tecnologia e processos digitais. Hoje o olhar é fazer todas as áreas serem mais ágeis - por exemplo, como automatizar os orçamentos, como fazer o início do processo de vendas.”



A experiência de coordenar a Campus Party Global durante a pandemia - incluindo a organização da edição de Portugal que alcançou a 5ª melhor audiência mundial - ensinou a Tonico que eficiência operacional não é luxo, é necessidade. Sua abordagem pragmática para IA foca em otimizações que geram impacto imediato: automatização de orçamentos e qualificação de leads. Isso permite que a equipe se concentre em relacionamentos estratégicos, uma lição crucial aprendida ao gerenciar múltiplos fusos horários e culturas simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Live Nation, Insomniac Events e ID&amp;T não dominaram o mercado global apenas pela produção - elas transformaram experiências negativas em sistemas mais robustos. A Next Gen Experience de Tonico segue o mesmo princípio: cada obstáculo se tornou uma oportunidade de criar processos mais eficientes e resilientes.



A diferença entre quem “aprende com os erros” e quem “transforma erros em vantagens competitivas” está na capacidade de sistematizar essas lições. Tonico não apenas sobreviveu a sócios desfocados e crises de patrocínio - ele usou essas experiências para criar um portfólio diversificado que hoje inclui Campus Party, Pixel Show, Printer Chef, Gamix Brasil e Gov Summit.



Metodologias como OKRs se tornam ainda mais poderosas quando aplicadas a essa realidade: objetivos claros baseados em lições aprendidas, resultados-chave que previnem erros passados e métricas que garantem que experiências negativas se transformem em conhecimento institucional.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está fugindo das experiências negativas do seu negócio, ou transformando elas no seu maior diferencial competitivo?

Por que trabalhar com sócios desfocados foi minha melhor escola?

Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença. Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora



Muita empresa ainda trata o marketing como um apêndice. Um acessório bonito que serve para “fazer campanha”, mas que precisa justificar sua existência a cada reunião. Isso diz muito mais sobre a cultura do que sobre a área.



E, mais grave, revela um problema estrutural: quando o marketing precisa pedir licença pra existir, a empresa já começou perdendo.



Existe uma diferença fundamental entre tratar marketing como custo e enxergá-lo como valor.



Quando é visto como custo, o ponto de partida é corte. Controle. Restrição.



Quando é visto como valor, o ponto de partida é visão. Estratégia. Impacto.



Essa diferença muda o papel da área na empresa. No primeiro caso, ela vira operadora de tarefas. No segundo, vira agente de posicionamento.



E quem está na liderança precisa escolher de que lado quer jogar.





Enquanto o time de marketing tenta olhar pra fora — mercado, concorrência, percepção — boa parte da liderança ainda prende a área em discussões internas. Aquelas em que se precisa defender a verba, explicar a campanha, justificar a existência.



É um jogo de convencimento interno que drena energia e paralisa a estratégia.



O time vira mais advogado do próprio trabalho do que arquiteto da reputação da marca.



Em vez de criar, precisa se justificar.



Em vez de projetar futuro, precisa explicar o presente.



E a conta disso, uma hora, chega.



Toda marca começa como um reflexo da empresa. Da cultura. Das decisões que ninguém vê, mas que sustentam a narrativa que o mercado percebe.



Se internamente o marketing é ignorado, subestimado ou tratado como decoração, não adianta esperar confiança do lado de fora.



Porque reputação não é criada no post patrocinado. Ela nasce da coerência entre o que a empresa fala e o que ela vive.



Quando o marketing é visto apenas como “quem executa”, ele não sustenta influência. Nem dentro. Nem fora.



Autoridade se constrói com postura, não com cargo.



Se a área quer ser respeitada, precisa se comportar como estratégica. Precisa falar de negócio, não só de criação. De valor, não só de verba.



Isso exige mudança de tom. De presença. E, principalmente, de mentalidade.



Se você está num ambiente em que o board ainda não entende o papel estratégico do marketing, alguns passos ajudam:



Troque estética por impacto.



Mostre como cada ação conecta com o negócio. Traduza comunicação em resultado.



Antecipe riscos e oportunidades.



Traga visão. Mostre o que está em jogo ao não investir em marca.



Eduque sem soberba.



Nem todo líder teve proximidade com marketing estratégico. Contextualize, sem tentar ensinar.



Participe da estratégia.



Não espere ser chamado. Se posicione. Traga ideias. Peça lugar na mesa com consistência.



No fim das contas, a marca que o mercado respeita começa com uma empresa que confia no próprio posicionamento.



Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença.



Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora.

Quando o marketing precisa pedir licença pra existir

A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores



No cenário empresarial contemporâneo, a dissociação entre as práticas de gestão de pessoas e a estratégia do negócio é um anacronismo insustentável. Nenhuma função de Recursos Humanos ilustra melhor essa realidade do que a de Treinamento e Desenvolvimento.



Iniciativas de T&amp;D desvinculadas da identidade cultural e dos imperativos estratégicos da organização representam não apenas um desperdício de recursos, mas uma oportunidade perdida de construir as capacidades que efetivamente impulsionarão o sucesso a longo prazo.



O T&amp;D estratégico atua precisamente nessa intersecção, servindo como a ponte que conecta o potencial humano à execução da estratégia, utilizando a cultura organizacional como o terreno sobre o qual essa ponte é construída.



A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores. Esses elementos não são meras declarações para decorar murais corporativos; eles formam a "espinha dorsal filosófica" da empresa, guiando a tomada de decisões e o comportamento esperado de seus membros. O papel do T&amp;D é traduzir esses conceitos, muitas vezes abstratos, em competências e comportamentos observáveis e mensuráveis no dia a dia.



Missão (A Razão de Ser): A missão declara o propósito fundamental da organização – por que ela existe. O T&amp;D é a principal ferramenta para garantir que cada colaborador compreenda e se conecte com esse propósito. O programa de integração (onboarding) é o primeiro e mais crítico momento para essa conexão.&nbsp;



Visão (Onde se Quer Chegar): A visão é a declaração ambiciosa do futuro desejado pela organização. Ela é, por natureza, um alvo em movimento que exige novas capacidades para ser alcançado. É aqui que o T&amp;D assume seu papel mais proativo. A área deve trabalhar em conjunto com a alta liderança para realizar um mapeamento das competências futuras (future skills). O T&amp;D, portanto, não apenas suporta a visão, mas constrói ativamente o caminho para que ela seja alcançada.





Valores (As Regras do Jogo): Os valores representam os princípios e crenças inegociáveis que guiam o comportamento de todos na organização. Se a missão é o "quê" e a visão é o "onde", os valores são o "como". O T&amp;D é o mecanismo central para ensinar, reforçar e avaliar a vivência desses valoresConforme define o renomado estudioso da cultura, Edgar Schein (2010), os valores só se tornam parte da cultura quando são consistentemente ensinados e reforçados pelos líderes. O T&amp;D é o principal agente desse reforço deliberado.



<h2 class="wp-block-heading">Diagnóstico da cultura organizacional e seu impacto na aprendizagem</h2>



A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de pressupostos básicos compartilhados que um grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna.&nbsp;



Ignorar a cultura existente ao planejar uma iniciativa de T&amp;D é a receita para o fracasso. A cultura age como um sistema imunológico, podendo rejeitar qualquer iniciativa que não esteja em harmonia com seus pressupostos básicos. Portanto, o diagnóstico cultural é uma etapa prévia indispensável para o T&amp;D estratégico. Um dos modelos mais úteis para esse diagnóstico é o Modelo de Valores Concorrentes (Competing Values Framework) de Cameron e Quinn (2011), que classifica as culturas em quatro tipos principais:



Cultura de Clã (Colaborativa): Focada internamente e flexível. Assemelha-se a uma grande família. Valoriza o trabalho em equipe, o envolvimento e o consenso.&nbsp;



Cultura de Adhocracia (Criativa): Focada externamente e flexível. É um ambiente dinâmico e empreendedor. Valoriza a inovação, a experimentação e a tomada de riscos.&nbsp;



Cultura de Mercado (Competitiva): Focada externamente e controladora. É uma organização orientada para resultados. Valoriza a competitividade, a participação de mercado e o alcance de metas ambiciosas.&nbsp;



Cultura de Hierarquia (Controladora): Focada internamente e controladora. É um local de trabalho formal e estruturado. Valoriza a eficiência, a estabilidade, as regras e os processos.&nbsp;



A cultura também determina o nível de segurança psicológica, um conceito fundamental desenvolvido por Amy Edmondson (1999). A segurança psicológica é a "crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que o ambiente é seguro para a tomada de riscos interpessoais". Em uma cultura com alta segurança psicológica, os colaboradores sentem-se à vontade para fazer perguntas, admitir erros e propor novas ideias sem medo de punição ou humilhação. É impossível criar uma organização que aprende sem segurança psicológica. O T&amp;D, portanto, não só precisa adaptar seus métodos à cultura, mas também deve ser um agente ativo na construção de uma cultura de segurança psicológica, principalmente através do desenvolvimento de lideranças que saibam como criar tais ambientes.

A eficácia do Treinamento de Desenvolvimento de pessoas.

janaína dos santos freitas

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

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janaína dos santos freitas

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