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&#8220;Aprendemos a jogar futebol hoje. O Barcelona foi muito superior e ensinou como se joga futebol.&#8221; &#8211; Disse Neymar, após a partida entre Santos e Barcelona na final do Mundial de Clubes em 2011, em que o Santos perdeu de 4 x 0. Neymar estava errado, o Barcelona não deu uma aula de como se joga futebol, mas sim uma aula de gestão estratégica de pessoas.
 
É possível identificar que a excelência que o Barcelona conseguiu atingir nos últimos anos é resultado de trabalho muito bem estruturado de gestão de pessoas. Não se deu de uma hora para outra, é fruto de uma estratégica com foco em pessoas há vários anos.
 
A dinâmica de jogo do Barça consiste na idéia de &#8220;A bola é minha&#8221;. Essa idéia pode ser entendida como a criação de uma competência essencial do Clube. Tal competência desenvolvida não possui foco exclusivamente em técnica de jogo, ao contrário faz parte de uma série de iniciativas que em conjunto traduzem um time vencedor.
 
Hamel e Prahalad (1990) definem como competência essencial como o conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que geram um diferencial competitivo para as organizações. Esses autores consideram a competência essencial, core competence, como aquela que atribui vantagem competitiva, cria valor percebido pelo cliente e é difícil de ser imitada pela concorrência.
 
Para se entender como o Barcelona criou esse diferencial competitivo é preciso olhar o seu jeito de jogar futebol com uma lente em duas importantes estratégias da gestão de pessoas:
 
1) Seleção de talentos: foi quebrado o paradigma de seleção de talentos pelo critério exclusivo de altura, ou seja, capacidade física. Para isso, retirou-se a placa no clube que fazia referência a contratação de atletas com no mínimo 1,80 m de altura. Baseado nesse critério um dos melhores jogadores do clube, Messi, considerado nos dois últimos anos o melhor jogador do mundo, não teria tido sequer a oportunidade de ser avaliado.
 
No lugar da antiga restrição foi colocada uma placa com a frase &#8220;A bola é minha&#8221;. Esta frase pode ser interpretada de diversas formas dentro da estratégia de pessoas do time, mas uma delas diz respeito a vontade que o atleta tem de jogar futebol, sua fome de bola e a identificação de atitudes compatíveis com essa filosofia do Barcelona.
 
2) Aprendizado e crescimento: ações relacionadas a essa perspectiva fornecem todo o suporte para que os objetivos e as metas da organização sejam atingidos. É o conjunto de objetivos e indicadores que se relacionam à qualificação profissional, qualidade de vida, ao respeito à individualidade e à satisfação dos colaboradores. Incorpora temas como: investimento em capacitação, remuneração, reconhecimento e motivação.
 
No Barcelona, percebe-se uma clara preocupação em desenvolver os jogadores como atletas e como pessoas. O jogador é visto pelo clube de maneira sistêmica, nas perspectivas atlética-físico, intelectual e de conduta moral. O objetivo maior é preparar pessoas excepcionais, com responsabilidade, hábitos saudáveis e felizes com o tipo de vida que escolheram.
 
No gramado, o jogador precisa se adaptar à cultura do clube: jogar de forma técnica e atraente. Tem que entender e internalizar os valores, crenças do time e a dinâmica da equipe para ser capaz de rapidamente integra-se quando chegar a hora de entrar no jogo.
 
A avaliação de perfomance do time é um exemplo que o desenvolvimento de carreira no clube é efetivo e pode ser visto através da descrição de José Ramón, ex-diretor-técnico das equipes jovens do Barça, em que explica que alguns jogadores com grande potencial podem subir mais rapidamente que outros. O crescimento respeita o princípio da meritocracia.
 
Investir nos próprios talentos tem sido uma estratégia assertiva do clube, que prefere não focar apenas nas estrelas mundiais do mercado, como faz a maioria dos times europeus.
 
Por outro, lado o Barcelona também dá uma aula quando o assunto é flexibilidade, para não se perder uma oportunidade para o time, a contratação de talentos fora do clube não é descartada.
 
Em 2008, Guardiola assumiu o comando do elenco profissional e, desde então, o Barcelona sempre teve maior posse de bola que o adversário. Esse indicador é representado em vitórias pelos dois títulos europeus e mundiais em três anos, 13 títulos em quatro anos e um estilo de jogo que encanta o planeta.
 
A maestria com que os jogadores tocam e retém a bola em campo revela a certeza de cada um dos jogadores sobre o seu papel, o papel do seu colega, o entrosamento de pessoas que jogam há vários anos juntas e a competência desenvolvida de jogar principalmente quando a bola não está no pé.
 
Esse conjunto entre resultados tangíveis e intangíveis alcançados pelo clube nos últimos anos faz referência a uma liderança atuante e em sintonia com a cultura do clube, gestão e retenção de talentos, busca incansável para que o estilo de jogo impere sobre os interesses individuais de cada jogador e valorização do trabalho em equipe. O desempenho abaixo do esperado de Messi, na copa de 2010 pela seleção da Argentina é um exemplo vivo que esse espetáculo só acontece quando esses fatores de sucesso fazem parte de um todo, e um jogador por melhor que seja não consegue reproduzir um resultado excelente como é visto em um contexto específico.
 
Não foi a técnica de futebol, o comportamento do técnico ou qualquer outro fator isolado que fez a diferença entre o melhor e o segundo melhor time do mundo, em 2011.
 
A estratégia vencedora do Barça será um marco na história do futebol. O time será responsável por uma nova forma de gestão dos grandes clubes no mundo inteiro, mas enquanto isso não acontece o Barcelona continuará confirmando nos campos e fora dele: &#8221; A bola é minha&#8221;, e dando aulas de gestão.
 
Adriana Elise é psicóloga, especializada em Gestão Estratégica de Pessoas, 12 anos de experiência na área de RH, atualmente atua com consultoria em gestão com pessoas na <a href="http://www.coregestao.com.br">Core Gestão.</a>

A estratégia vencedora do Barcelona: A bola é minha!

Barcelona reinventa o espetáculo do futebol e ensina ao mundo o significado da estratégia de pessoas que move os seus jogadores, declarando aos quatro cantos: A bola é minha!

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Hans Selve, um endocronologista austríco-canadense, foi o primeiro a definir o stress como um agente neutro capaz de tornar-se positivo ou negativo, de acordo com a interpretação da pessoa que o vivencia.
 
O equilíbrio de nossas emoções e de nossa saúde física depende quase que exclusivamente da nossa relação com o mundo externo. A maneira como internalizamos o que se passa ao redor traduz nossa realidade, a final somos o produto de nossa própria criação. Quanto mais a pessoa compreende as pressões e situações que a influencia mais adaptada as demandas do ambiente, e menos chances de sofrer com o stress.
No ambiente de trabalho geralmente passamos por algumas situações de forte pressão. Quando isso ocorre temos que ter reação elástica, ou seja, ter capacidade de ser esticado, comprimido, curvado, e retornar a forma primitiva após cessar a força que nos deforma. Essas situações de pressão ocorrem, por exemplo, diante de uma intensa cobrança por resultados, sem o tempo hábil para completar a curva de aprendizado em uma nova atividade. Surgem também, através de gestores com postura autoritária ou por tomadas de decisão sem nenhum alinhamento com o negócio. Fofocas, medo de perder o emprego, e tantas outras inseguranças se apresentam, em conjunto, ou até mesmo isoladamente, como fonte de stress no cotidiano de trabalho de grande parte das pessoas.
Em outra vertente, todas essas vivências, por mais negativas que possam parecer, também podem ser uma fonte de aprendizado. O mesmo stress que pode fazer mal as pessoas, na medida correta pode trazer uma série de benefícios.
Susan Andrews, autora do livro Stress a seu Favor, utiliza uma linguagem popular para que as pessoas possam comprender melhor o impacto gerado pelo stress em suas vidas. Inicia perguntando: "uma criança ri de 70 a 300 vezes por dia". Um adulto ri cinco vezes por dia. O que aconteceu? Perguntando continua: - Como está sentido nestes dias? E através das respostas, vai nos direcionando a situações que nos remete a situações vivenciadas pelo estressado. Ainda, segundo a autora, o stress é um fenômeno presente na vida de homens mulheres, crianças, de todas as raças e lugares, ricos, pobres, todos precisam aprender a lidar com ele e entender como utilizá-lo a seu favor.
Retornando ao mundo corporativo, para que os colaboradores possam usufuir do stress de maneira positiva, os líderes passam a ter um papel fundamental na atuação como um agente de transformação do stress como um recurso a favor de si, da empresa e dos resultados esperados por ambos. Em um primeiro momento pode parecer complexo, mas é possível, através de pequenas atitudes, tanto a partir da empresa quanto do colaborador. Vejam:
<ol><li>Cuidado com a qualidade de vida: fazer básico, começando pela promoção de um ambiente agradável para se trabalhar; cooperativo; demonstrando capacidade de aceitar os erros e celebrar os acertos. Estimular o cuidado com a vida pessoal, dando importância a família, amigos e atividades que gerem prazer.</li>
<li>Estruturação de processos: garantir que os processos sejam estruturados, mesmo que não formalizados, ou seja, a tomada de decisão deve ser alinhada com o modelo estratégico da empresa; fornecer feedback de maneira construtiva, apontando o que foi feito de bom e o que precisa ser desenvolvido nas ações e nos resultados alcançados.</li>
<li>Fazer o que se gosta: recrutar, selecionar e promover os colaboradores para cargos compatíveis com as competências técnicas, com o grau de responsabilidade do cargo e com as características comportamentais necessárias ao desenvolvimento das atividades, em sintonia com a equipe que irá atuar, com os valores e o perfil da empresa; e garantir que todo esse conjunto esteja alinhado a uma remuneração coerente com os demais cargos da empresa e condizente com o mercado externo.</li>
<li>Promover integridade: criar uma relação de confiança, baseada no respeito, entre empresa e os colaboradores, entendendo integridade como entregar o que é prometido em relação a gestão, pessoas e resultados.</li>
</ol>Um ambiente saudável, com procedimentos estruturados e clareza sobre o que deve ser feito resulta em pessoas emocionalmente seguras e aptas a contribuírem de maneira eficiente para o alcance de metas, colhendo os frutos do seu trabalho.
Essa lógica de funcionamento será traduzida em diferencial competitivo, fazendo com que empresa e colaboradores caminhem juntos na busca pela transformação de fontes de stress em experiências mobilizadoras na formação ao invés da deformação da qualidade de vida e resultados esperados através do trabalho.
 Adriana Elise é psicóloga, especializada em Gestão Estratégica de Pessoas, 12 anos de experiência na área de RH, atualmente atua com consultoria em gestão com pessoas na <a href="http://www.coregestao.com.br">Core Gestão</a>

De stress em stress, estrutura-se o comportamento humano

A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor



Organizações que tratam riscos de forma sistemática ampliam sua capacidade de antecipar cenários, reduzir impactos negativos e responder com maior agilidade a eventos adversos. Mais do que proteção, a gestão de riscos contribui para a sustentabilidade do negócio e para a criação de valor no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Conceito e abrangência da Gestão de Riscos</h2>



A Gestão de Riscos pode ser compreendida como um processo contínuo de identificação, análise, avaliação e tratamento das incertezas que podem afetar o alcance dos objetivos organizacionais. Esses riscos podem ter origem interna ou externa e manifestar-se de diversas formas, incluindo riscos financeiros, operacionais, tecnológicos, regulatórios, reputacionais e ambientais.



Ao contrário de uma visão restrita a prevenção de perdas, a gestão de riscos moderna busca oferecer uma leitura ampliada do contexto organizacional. Ao mapear vulnerabilidades e interdependências, a organização passa a tomar decisões mais fundamentadas, equilibrando riscos e oportunidades de maneira alinhada à sua estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Gestão de Riscos como elemento estratégico</h2>



A integração da gestão de riscos aos processos decisórios fortalece significativamente a capacidade de gestão das organizações. Um dos principais benefícios está na proteção da reputação institucional, especialmente em um ambiente marcado pela ampla circulação de informações e pela rápida disseminação de crises.



Outro aspecto relevante é a garantia da continuidade do negócio. Organizações resilientes são aquelas que possuem planos estruturados para enfrentar situações adversas sem comprometer atividades essenciais. Além disso, a análise de riscos fornece subsídios importantes para decisões mais seguras, reduzindo incertezas e apoiando escolhas baseadas em dados e cenários consistentes.



Do ponto de vista da governança, a gestão de riscos contribui para o atendimento a requisitos regulatórios e a padrões de boas práticas, reforçando a transparência, a conformidade e a confiança dos stakeholders.



<h2 class="wp-block-heading">Estruturação do processo de Gestão de Riscos</h2>



Embora a aplicação da gestão de riscos varie conforme o porte, o setor e a complexidade da organização, algumas etapas são fundamentais para sua efetividade. O processo inicia-se com a identificação dos riscos, por meio do mapeamento sistemático de processos, contratos, projetos e operações.



Na sequência, os riscos identificados devem ser analisados e avaliados quanto à probabilidade de ocorrência e ao impacto potencial. Com base nessa avaliação, são definidas estratégias de tratamento, que podem incluir ações de mitigação, transferência, aceitação ou eliminação do risco.



O monitoramento contínuo é indispensável para garantir a atualização das análises diante de mudanças no ambiente interno e externo. Complementarmente, a consolidação de uma cultura organizacional orientada a riscos é essencial para que o tema seja incorporado ao cotidiano das equipes e às decisões gerenciais.



<h2 class="wp-block-heading">Tendências e desafios contemporâneos</h2>



A evolução tecnológica e a insatisfação das exigências regulatórias ampliaram significativamente o escopo da gestão de riscos. Questões relacionadas à cibersegurança, à proteção de dados, à sustentabilidade e aos critérios ESG passaram a ocupar lugar de destaque nas agendas organizacionais.



Nesse cenário, organizações que adotam uma mentalidade baseada em riscos e utilizam ferramentas como análise preditiva, automação de processos e inteligência artificial tendem a apresentar maior capacidade de adaptação e resposta diante de contextos complexos e dinâmicos.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor. Quando integrada à governança e à estratégia organizacional, ela fortalece a resiliência, amplia a confiança dos stakeholders e contribui para a construção de organizações mais preparadas para lidar com as incertezas do ambiente contemporâneo.

Gestão de Riscos: um pilar estratégico para organizações resilientes

A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão



Vivemos sob a ilusão de que somos seres racionais, capazes de avaliar o valor intrínseco das coisas. Acreditamos que um preço é "justo", que um problema é "grave" ou que uma oportunidade é "imperdível" por méritos próprios do objeto em questão. No entanto, a ciência da persuasão e a neurociência nos mostram uma realidade diferente: o cérebro humano não foi projetado para a percepção absoluta. Nós somos, por natureza, máquinas de comparação.



O breve, mas profundo, texto sobre a arte da persuasão através do contraste nos oferece uma lente de aumento para a maneira como processamos informações e, crucialmente, como somos levados à ação. A história do cego e do especialista em propaganda não é apenas uma abordagem inteligente; é uma aula específica sobre a relatividade da percepção humana e sua aplicação prática no mundo da comunicação e da influência.



A premissa central de que "o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa" é o cerne da questão. Não avaliamos o mundo em valores absolutos – bom ou ruim, caro ou barato, triste ou feliz – mas sempre em relação a um ponto de referência. O especialista em propaganda soube disso instintivamente. A mensagem original, "EU SOU CEGO", apela à pena, mas a pena em si é uma emoção passiva. A adição das palavras "É PRIMAVERA E..." transforma a simples informação em uma experiência comparativa.



Ao ler a placa alterada, o passante é forçado a um contraste visceral: sua própria alegria e capacidade de desfrutar da beleza da primavera contra a escuridão perpétua do cego. A ausência de visão é justaposta à sua própria posse da visão, e é esse contraste ativo que move o ponteiro da compaixão para a ação, no caso a doação.



É preciso entender que o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa. Isto significa que não temos clareza sobre as coisas, até estabelecermos alguma referência de comparação. Por exemplo, um relógio custando mil reais é caro, mas esse exemplo só reforça a natureza fluida do valor. Comparado a que? Sem dúvida, este relógio na vendinha do Zezinho onde os itens custam em média vinte reais, seria um item caro. Mas na loja da Swarovski em Mônaco onde a média de preço dos produtos é equivalente a trinta mil reais, o relógio seria bem barato. Portanto, se queremos influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a proposta apresentada e outra referência. Sua opção pura e simplesmente não trará a conotação desejada, porque o preço que só adquire significado quando comparado ao seu entorno. O valor não está no item, mas no contexto criado para ele.



Esse desdobramento tem implicações profundas em diversas áreas, como marketing e vendas, onde a precificação por contraste é uma tática fundamental. Ao apresentar uma "Opção Premium" deliberadamente cara, o vendedor não necessariamente espera que ela seja comprada. O verdadeiro objetivo é fazer com que a "Opção Intermediária" pareça razoável, uma "pechincha" em comparação, influenciando o cliente a escolhê-la com satisfação.



Pensando em comunicação Política e Persuasão, os políticos não destacam suas propostas em um vácuo; eles as contrastam vigorosamente com as falhas ou ameaças do adversário. A criação de um "cenário catastrófico" (a referência) é frequentemente mais poderosa do que a descrição detalhada do próprio plano. É preciso que o eleitor sinta a diferença entre as opções.



Agora no que se refere a gestão e liderança, podemos considerar que um líder que deseja inspirar uma mudança cultural não deve apenas descrever a visão futura, mas criar um contraste nítido com o estado atual. A dor ou a ineficiência do status quo precisa ser sentida para que a proposta de mudança (o novo referencial) seja percebida como uma melhoria urgente e significativa.



Mas considerando-se o Imperativo de Criar a Referência, temos que pensar que se alguém quer influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a sua proposta e outra referência.



Essa é a mensagem mais importante. A eficácia da comunicação reside na nossa capacidade de não apenas apresentar o nosso ponto de vista, mas de estruturar a realidade perceptiva do nosso público. Sua ideia de sustentabilidade é poderosa, mas se não for contrastada com a ameaça real e visível da crise climática, ela será apenas uma ideia agradável.



Seu currículo é impressionante, mas se não for contrastado com a falta de experiência dos outros candidatos (referência implícita) ou com o nível de entrega esperado pela empresa, ele será apenas um documento. Em última análise, o contraste é a ferramenta mestra que transforma a percepção passiva em engajamento ativo. Não se trata de manipulação no sentido pejorativo, mas sim de engenharia cognitiva: guiar a mente humana para o referencial que torna a nossa proposta não apenas visível, mas irresistível. Quem domina a arte de criar a referência domina a arte da influência. A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão.



Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.

O poder subversivo do contraste na tomada de decisão

A disponibilidade para mudanças (adaptabilidade) vem antes do autoconhecimento. E, caso a adaptabilidade não seja a primeira a vir, também não será a segunda



Temos várias perguntas na humanidade que ainda não temos dificuldades de responder. Entre elas, a famosa: “quem veio primeiro: o ovo ou a galinha?”. Trazendo para o mundo corporativo, tenho a dúvida: para que possamos nos desenvolver como líderes devemos primeiro nos autoconhecer ou termos disponibilidade para mudanças?&nbsp;



Quanto ao ovo ou a galinha, a ciência já tem indícios de que o ovo veio antes, ainda que existam duas explicações possíveis (leia na Superinteressante).&nbsp;



Voltando ao ambiente corporativo, temos visto várias postagens de resultados de pesquisas sobre as competências que os profissionais deveriam desenvolver até 2025.&nbsp;Indicar as competências para o futuro é relativamente fácil. O segredo está em como desenvolvemos essas competências.&nbsp;



A visão clássica passa por programas de treinamentos. É bem verdade que muitos especialistas falam que eles não são o suficiente, mas, na prática, o que vejo são programas de desenvolvimento de líderes tendo o treinamento como o seu principal pilar. Vale a pena conhecer as diversas teorias e cases de mercado relacionados a esse tema, mas entendo que o conceito 70:20:10 – criado por Morgan McCall e seus colegas do&nbsp;Center for&nbsp;Creative, na Carolina do Norte – tem uma capacidade de alto impacto no desenvolvimento de profissionais.&nbsp;



O estudo demonstra que os gestores são formados com base na exposição a três níveis de ações de desenvolvimento. Os pesquisadores alegaram que as competências são provenientes de missões mais delicadas e experiências (70%); interação com outros profissionais, principalmente seus superiores (20%); e treinamentos e estudos pessoais, que representam 10%.&nbsp;



Então, o primeiro passo no desenvolvimento é entender que os treinamentos não são a única iniciativa para transformar as pessoas em novos líderes. Estudar em uma excelente escola de negócios ou mesmo atender a diversos treinamentos empresariais é relevante, mas não é suficiente. &nbsp;Neste espaço de aprendizagem, o grande ganho é a obtenção de conhecimentos e reflexões sobre temas importantes.&nbsp;



Ter conhecimentos atualizados é essencial para a sua carreira e também para poder liderar, mas o salto nessa trajetória será promovido pelo desenvolvimento de competências comportamentais, as&nbsp;já conhecidas soft skills. É neste campo que reside o maior desafio das pessoas, seja na fase da nova liderança, seja na constituição de líderes.&nbsp;



As competências para todas as posições de gestão podem até parecer as mesmas, mas a diferença está na complexidade de liderar pessoas em cada nível. &nbsp;Desta&nbsp;forma, o desenvolvimento de&nbsp;soft skills&nbsp;está conectado não somente aos conhecimentos (os 10% da teoria), mas muito mais aos outros 90% dela: missões mais delicadas e experiências desafiadoras (70%) e interação com outros profissionais, principalmente seus superiores (20%).&nbsp;



Do lado das experiências é importante que você pense em perguntas como: “Quais experiências são necessárias na carreira para o desenvolvimento como líder?”, “Devem ser experiências nacionais ou internacionais?”, “Elas dependem exclusivamente das empresas?”, “Que pessoas poderiam, de fato, ajudar a reduzir os gaps de competência?”, “Estamos abertos, realmente, a mudanças?”.&nbsp;



Pela parte das interações com outros profissionais a pergunta é: “Você tem na sua rede de relacionamentos contatos que possam colaborar em aconselhamentos e mentoring para ajudá-lo em momentos sensíveis e essenciais na sua carreira?”.&nbsp;



Esse modelo de aprendizagem (70:20:10) já tem sido aplicado em várias organizações, porém há uma crítica na comunidade científica em razão dos percentuais terem sido arbitrados pelos pesquisadores, podendo não representar precisamente o impacto de cada pilar no desenvolvimento das pessoas. &nbsp;Não vamos entrar na discussão dos números, mas entendo que pelo menos os três pilares fazem sentido e que os treinamentos com certeza não seriam, nem de longe, 90% como responsáveis pelo desenvolvimento das soft skills.&nbsp;



E lembre-se sempre do grande desafio: como o mundo muda rapidamente, é &nbsp;uma tarefa árdua qualificar as pessoas para cenários que ainda nem se sabe como serão.&nbsp;



As competências e soft skills&nbsp;poderão ser diversas, mas, neste contexto de rápidas mudanças,&nbsp;talvez três delas sejam mais relevantes no tempo presente, já que não se conhece quais competências serão necessárias para suportar o modelo de negócios das empresas no futuro: disponibilidade para mudanças (adaptabilidade), autodesenvolvimento e&nbsp;learning&nbsp;agility.&nbsp;



E é neste ponto que retomo a minha dúvida: para que possamos nos desenvolver como líderes devemos primeiro nos autoconhecer ou termos disponibilidade para mudanças?&nbsp;



Tradicionalmente sempre tive como verdade que sem o autoconhecimento não conseguimos solucionar os nossos gaps de competências, sobretudo no campo das soft skills. E a realidade tem me mostrado que parte das pessoas que passam por várias técnicas de autoconhecimento, não conseguem perceber o que tem para mudar em razão, vieses ou crenças que as impedem momentaneamente de se autoconhecer.&nbsp;&nbsp;



É bem verdade que as técnicas podem não ter sido bem utilizadas e, por outro lado, quando vejo pessoas com disponibilidade pessoal para mudança os resultados das ações de desenvolvimento são bem melhores. Neste caso entendo que a disponibilidade para mudanças (adaptabilidade) vem antes do autoconhecimento. E, caso a adaptabilidade não seja a primeira a vir, também não será a segunda.&nbsp;



Pense e aprofunde essa reflexão. O objetivo central é, de fato, desenvolver as pessoas independentemente dessa minha pergunta.

A estratégia vencedora do Barcelona: A bola é minha!

Adriana Elise Alves

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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