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O progresso é bom e ninguém duvida disso, ou você prefere viver 36 anos, conforme era a expectativa de vida há 150 anos? O progresso traz consigo um aumento exponencial nas opções de consumo. Há exatos 120 anos era produzido o primeiro Ford, todos os veículos então fabricados eram padronizados e pretos e hoje temos uma enormidade de opções, cores, formatos, acessórios, etc.
O velho problema da escassez de opções deu um giro de 360 graus e se transformou no seu inverso, isto é, no excesso de opções. No supermercado, por exemplo, passei a fazer um tipo de meditação para tentar não ficar estressado, conforme o carrinho vai enchendo. São muitas opções de produtos! Não sou especialista em todos eles, para saber qual é a melhor escolha entre um e outro. E a possibilidade de fazer uma escolha errada me estressa.
Como vou saber a diferença entre um amaciante de roupas e outro? Pela maciez de minhas calças? E se a diferença na maciez entre uma e outra for causada pela diferença no tipo de tecido? Vou ter que saber qual o tipo de amaciante para cada tipo de tecido? Ah, para né!
Devo confessar que passar batido por produtos e principalmente marcas que você sempre compra é um tanto esquisito porque, durante o processo, você começa a se questionar o porquê de sempre ter comprado aquele produto, aparentemente igual aos seus concorrentes, por um preço mais caro e sem saber a diferença entre eles. O mais cômico é que daí você começa a se justificar mentalmente: &#8220;ah, mas ele é bom vai, marca tradicional&#8230;&#8221;.
<img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27195431/custo-beneficio.jpg" alt="custo-benefício" width="500" height="441" />
Bom, e daí? E daí que a ação óbvia, direta e simples para a escolha de um produto ou serviço me parece ser esta: Ou sei exatamente o benefício do mais caro ou compro o mais barato! Logicamente que neste processo temos benefícios objetivos e subjetivos. Os benefícios objetivos nos levam a escolhas que, quando acertadas, são mais racionais e os subjetivos nos levam a uma escolha condicionada ao gosto pessoal, alimentado por todos os tipos de sentimentos e desejos que às vezes podem lhe impedir de tomar a melhor decisão entre custo e benefício.
Outro ingrediente importante e novo neste contexto é o advento das redes sociais e o acesso a todo tipo de informação necessária, que pode ser encontrada na Internet, sobre produtos e serviços. Os consumidores hoje em dia já podem até comparar produtos, durante o processo de compra, pelos seus dispositivos móveis. Teremos cada vez mais softwares que irão nos auxiliar no processo de tomada de decisão durante as compras, para que elas possam ser feitas do modo mais racional possível.
O que as empresas precisam começar a pensar é se a estratégia de oferecer uma gama enorme de produtos, que servem mais ou menos para a mesma coisa, será a melhor estratégia daqui para frente.
No livro campeão de vendas &#8220;A Estratégia do Oceano Azul&#8221;, os autores, Chan Kim e Renée Mauborgne, nos mostram que, para as empresas sobreviverem nos mercados cada vez mais competitivos, elas terão que mesclar as estratégias de baixo custo, de diferenciação e de foco ao invés de usá-las separadamente.
<img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27195431/Estrategia-do-Oceano-Azul.png" alt="estratégia-oceano-azul" width="500" height="248" />
Há um exemplo bem claro de como, às vezes, o excesso de opções, com escassez e complexidade de informações, podem levar as empresas a competirem cegamente em mercados saturados, diminuindo suas margens e tendo maior dificuldade nas vendas.
Um dos Estudos de Caso apresentados no livro mostra a vinícola australiana Casella Wines em sua difícil tarefa de conquistar maior participação de mercado no extremamente competitivo mercado norte-americano de vinhos, dominado pelas vinícolas da Califórnia, que respondem por dois terços do consumo, restando 1/3 para os vinhos importados da França, Itália, Espanha, Chile, Argentina e Austrália.
Ao invés de bater de frente com este mercado saturado, a Casella Wines decidiu criar o seu próprio mercado, oferecendo um vinho diferenciado e fora dos padrões. Para tanto, a empresa usou a matriz de avaliação de valor para tomar conhecimento dos atributos deste mercado e chegou a sete principais características:
<ul>
<li>Preço por garrafa de vinho;</li>
<li>Imagem de nobreza e refinamento na embalagem, com rótulos destacando os prêmios recebidos pelo produto e o uso de terminologia enológica sofisticada para salientar a arte e a ciência da vinicultura;</li>
<li>Fortes investimentos em marketing para capturar a atenção do consumidor num mercado extremamente competitivo e para estimular os distribuidores e varejistas a destacar determinada casa vinícola;</li>
<li>A qualidade de envelhecimento do vinho;O prestígio e o legado do vinhedo (daí os apelos a mansões e a castelos, assim como às referências históricas do estabelecimento);</li>
<li>A complexidade e a sofisticação do sabor do vinho, inclusive aspectos como a intensidade do conteúdo de tanino e a qualidade dos tonéis de carvalho;</li>
<li>O espectro diversificado de vinhos, para cobrir todas as variedades de uvas e de preferências dos consumidores, abrangendo nomes de Chardonnay a Merlot.</li>
</ul>
Como bem observaram os autores, estas características são importantes aos olhos de consumidores bem informados e conhecedores do assunto. Mas para um leigo, que não tem costume de beber vinho, será que são importantes?
O caso nos mostrou que de fato elas não são. Enquanto que os vinhos Premium competem em uma estratégia de diferenciação e os populares em uma estratégia de baixo custo, a Casella Wines juntou as duas estratégias e lançou no mercado um vinho diferente e barato, saindo de um mercado concorrido para outro alternativo.
Com o lançamento do [yellow tail], a empresa não entrou na briga dos extensos rótulos e tipos diferentes de uvas e combinação de envelhecimento e expandiu seu mercado para além dos apreciadores tradicionais de vinhos, conquistando também os consumidores de cervejas e coquetéis prontos. Isso foi confirmado através de pesquisa, que apontou que a maioria dos americanos adultos consideram vinhos intimidantes, pretenciosos e com um sabor cuja complexidade representava um desafio para a maioria das pessoas.
<img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27195432/yellow-tail.png" alt="yellow-tail" width="500" height="297" />
Para chegar à receita de sucesso, a Casella Wines recorreu ao Modelo das quatro ações desenvolvido pelos autores, que consiste de quatro perguntas-chave:
<ul>
<li>Que atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados?</li>
<li>Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais?</li>
<li>Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais?</li>
<li>Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?</li>
</ul>
A primeira pergunta força a empresa a considerar a eliminação de atributos de valor que há muito tempo servem de base à concorrência no setor. Às vezes, os atributos valorizados pelos consumidores mudam completamente, mas as empresas que se empenham em imitar umas às outras acabam não percebendo isso.
A segunda pergunta força a empresa a examinar se existe excesso nos atributos dos produtos e serviços oferecidos, no esforço de imitar e superar a concorrência. O que ocorre aqui, é que as empresas acabam prestando serviços ou incluindo características nos produtos muito além daqueles levados em consideração pelos compradores, elevando os custos e consequentemente os preços desnecessariamente.
Já a terceira pergunta leva a empresa a identificar e a corrigir as limitações que o setor impõe aos clientes e a quarta pergunta ajuda a empresa a descobrir fontes inteiramente novas de valor para os consumidores, buscando desenvolver novas demandas e mudar a estratégia de preços do setor.
Como resultado deste exercício, o [yellow tail] se desgarrou da concorrência ao criar um novo mercado, um oceano azul. Ao invés de se posicionar como um vinho, o novo produto entrou no mercado de bebidas sociais, mais acessível a todos, inclusive os apreciadores de cervejas e coquetéis, tendo a seguinte matriz, oriunda do modelo das quatro ações:
<img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27195432/Matriz-Oceano-Azul.png" alt="matriz" width="500" height="500" />
Como resultado de sua estratégia baseada no Modelo das quatro ações, o [yellow tail] despontou como a marca de mais rápido crescimento na história da indústria vinícola australiana e americana, além de se destacar como o vinho mais importado pelos EUA, ultrapassando os vinhos franceses e italianos e se tornando, em 2003, o vinho mais consumido por lá, deixando para trás os vinhos californianos.
Há inúmeros outros exemplos, vários aqui no Brasil, que podemos observar em diversos segmentos de mercado, já saturados, nos quais empresas se digladiam.
Ajude-me a destacá-los, deixando um comentário!

A estressante tarefa de escolher e a Estratégia do Oceano Azul

O que as empresas precisam começar a pensar é se a estratégia de oferecer uma gama enorme de produtos, que servem mais ou menos para a mesma coisa, será a melhor estratégia daqui para frente

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Domingo passado, dia 14 de outubro de 2012, do meio dia até umas três da tarde fiquei vidrado no computador assistindo ao vivo à transmissão do salto livre de Felix Baumgartner feito da estratosfera. Se você está lendo este artigo e costuma acessar a internet, é muito provável que tenha ouvido falar deste evento, pois foi noticiado pela maioria dos principais portais e mídias. Mas, caso, seja lá como, você não tenha escutado falar dele, vou resumir abaixo.
O projeto começou em 2005 quando Felix e a Red Bull anunciaram a missão de realizar um salto em queda livre lá da estratosfera, o que iria expandir os limites do voo humano. Foi desenvolvida uma cápsula aeroespacial especialmente para o projeto e nesses sete anos foram feitos diversos treinamentos, desde testes em túneis de vento a inúmeros saltos a mais de vinte mil metros de altura.
Eu ainda não era vivo, mas imagino que o evento deste domingo deve ter sido mais realista do que o dia em que Neil Armstrong pisou na Lua. Ontem perdi o início da decolagem, pois quando me conectei, Felix já estava a três mil metros de altitude. Mas o restante da subida foi muito legal e real. O objetivo era Felix chegar aos quarenta mil metros de altitude dentro de uma cápsula puxada por um balão hi-tech projetado para chegar até a estratosfera e de lá pular, como se fosse mais um salto de paraquedas.
<img src="/_resources/files/_modules/files/files_7073_201210182230207a98.jpg" alt="alt" width="534" height="356" />Imagem: divulgação 
 
Havia tudo que uma missão da NASA para o espaço pudesse ter. Ao ver a sala de comando da missão Red Bull Stratos com todos comemorando quando Felix chegou ao solo são e salvo, lembrei-me do filme Apollo 13 quando Tom Hanks (no papel do astronauta Jim Lovell) abriu a porta da escotilha depois de ter aterrissado no mar. Foi tudo muito real, não pudera ser diferente, estávamos ao vivo.
O clímax foi quando Felix abriu a porta da cápsula, levantou-se, parou de pé no degrau da mesma e ao comando de Joe Kittinger (coronel aposentado e membro do Hall da Fama da indústria aeronáutica dos EUA), que liderava a operação e era quem se comunicava com Felix, ele soltou as mãos e caiu em queda livre por um pouco mais de quatro minutos até abrir o paraquedas.
Foi incrível, não tive como não me imaginar no lugar de Felix. Eu só ficava pensando, "meu Deus, o cara está lá neste exato momento pulando da estratosfera a quarenta mil metros de altitude". Imagina ele contando a história para os netos daqui a quarenta anos e lembrando daquele domingo ensolarado que decidiu brincar de pássaro por cinco minutos. O cara entrou para a história.
Agora, tudo isso não deixaria de ser somente mais uma história de seres humanos que nasceram programados para bater recordes, se não fosse pelo papel de uma empresa privada, cujo foco nada mais é do que vender mais, em patrocinar e bancar tudo isso.
<img src="/_resources/files/_modules/files/files_7074_20121018223020e2e9.jpg" alt="alt" width="534" height="300" />Imagem: divulgação
 
A pergunta que fica é: até onde as empresas podem chegar para chamar a atenção dos consumidores?
Em um mundo em que a informação é abundante, nós estamos experimentando uma sobrecarga que torna difícil para focarmos em uma única tarefa por um longo período. Nesta economia, o tempo e atenção se tornaram os recursos mais escassos que temos. E se você quiser vender, terá que conquistar a atenção das pessoas.
A Red Bull faz isso com maestria. Ela oferece conteúdo e eventos à nata do seu público-alvo. Pense em algo bacana e radical e pode ter certeza que a Red Bull estará por perto. A empresa criou um negócio de mídia, a Red Bull Media House (<a href="http://www.redbullmediahouse.com/">http://www.redbullmediahouse.com/</a>) para sustentar os seus outros negócios. É simplesmente fantástico.
A principal questão é que esta não é uma receita única e que não pode ser imitada. Muito pelo contrário, isso é marketing de conteúdo na sua melhor forma. É o marketing que as empresas terão que desenvolver caso não queiram ficar para trás nesta nossa nova economia da atenção.
As empresas que terão sucesso serão justamente aquelas que conseguirem casar o conteúdo correto com o seu público-alvo. O melhor de tudo é que com a Web 2.0 e com as plataformas de redes sociais, o marketing de conteúdo pode ser desenvolvido por empresas de todos os tamanhos. Seja a quitanda da esquina do Seu Zé anunciando a chegada das melancias frescas para serem degustadas em um dia de calor ou a missão Red Bull Stratos convocando-nos a buscar novos sentidos em nossas vidas, o fato é que o marketing de conteúdo está ao alcance de todos.
Muitos devem estar se perguntando e fazendo as contas de quantas latinhas de energéticos terão que ser vendidas para pagar este projeto e ainda dar lucro, logicamente. Se pararmos para analisar bem, o projeto não deve ter saído mais caro do que o horário mais nobre da televisão mundial, que é o intervalo do Super Bowl.
Calcular o retorno disso tudo, bem, não deve ser lá a coisa mais fácil... Mas alguns números já bastam para sabermos que a estratégia é no mínimo ótima:
<ul><li>8 milhões de espectadores assistindo o evento ao vivo pelo Youtube;</li>
<li>Milhões de comentários e compartilhamentos nas redes sociais;</li>
<li>Noticiado pelos principais veículos de mídia do mundo;</li>
<li>Conteúdo online que continuará a propagar por muito tempo.</li>
</ul>Se você ainda está tentando calcular se o projeto pode ter dado lucro, sugiro fazer o contrário. Aliás, desafio qualquer um a provar que o projeto possa dar prejuízo.
Além da visibilidade, da conquista por atenção, a ação gerou engajamento ao extremo. Aqui a mídia social é que nos mostra novos caminhos e muda tudo. Se pensar em marketing, vendas, serviço ao consumidor, não há mais departamentos; a conquista de engajamento é o néctar do marketing de conteúdo.
Poucas coisas agregam mais valor ao relacionamento com o cliente do que oferecer um conteúdo que possa aumentar seu conhecimento, diverti-lo e instrui-lo para vida. O engajamento é o que valida isso tudo.
Neste domingo, um dos recordes que Felix bateu foi de ter ultrapassado a velocidade do som, chegando a uma velocidade máxima de 1.342 km/h, isso mesmo, vou repetir 1.342 km/h.
Desde ontem, não me aguento de ansiedade pelo dia em que a Red Bull anunciar o projeto do primeiro homem a ultrapassar a velocidade da luz e conseguir viajar no tempo. E até lá, continuarei a beber algumas latas de energéticos ou seja lá o que eles colocarem à venda.
E a sua empresa, já começou a se preparar para a era da informação, da atenção e do engajamento?
Depois de assistir o vídeo abaixo, pois se ainda não viu duvido parar na metade, deixe um comentário!

O marketing que chegou à estratosfera

Que as redes sociais fazem parte de uma tendência irreversível não há mais dúvida. <a href="http://www.hytrade.blogspot.com.br/2012/03/facebook-contribui-para-que-um-em-cada.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Dados divulgados recentemente pela empresa eMarketer</a> projetam que até o final de 2012 seremos 75,7 milhões de brasileiros acessando as redes. É como se fosse a população inteira da França somada com a da Bélgica acessando as redes sociais e consumindo informação. Que você deva ter possíveis clientes no meio de tanta gente é bem provável, não? Portanto, a pergunta é: Se os seus clientes estão nas redes sociais, por que você não está?
Daí cada um tem sua justificativa, seja por falta de investimento em marketing ou medo do que os clientes irão falar, mas uma coisa é garantida: cedo ou tarde o seu concorrente estará lá. E a partir do momento em que ele entrar e você não, o tempo vai passar, e caso ele tenha uma estratégia definida e saiba para onde ir, você vai ficar para trás, pois seu concorrente acabou de entrar em um ciclo virtuoso com o mercado, onde há claros benefícios para todos. Vejamos:
A primeira coisa que as redes sociais proporcionam às empresas é o grau de abertura para com o mercado. Ela se aproxima dos clientes a partir do momento em que eles tornam-se fãs e seguidores, onde a comunicação é estreitada e passa a ser mais frequente e direta. Além do mais, a comunicação deixa de ser unidirecional, de um para um, e passa a ser uma comunicação compartilhada pela comunidade. É o primeiro passo em direção à co-criação.
<img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27192438/O-ciclo-virtuoso.png" alt="CicloVirtuosodasRedesSociais" width="474" height="505" />
E a partir do momento em que a empresa torna-se mais aberta, onde a interação passa a ser mais frequente e direta com os clientes, isso possibilita um maior grau de transparência entre as partes. O curioso aqui é lembrar-se da quantidade de empresas que colocam a palavra transparência em seus valores. As redes sociais oferecem a oportunidade de se fazer valer desta essência e deixar claro para os seus clientes onde estão seus pontos fortes e onde você precisa de ajuda. E nada melhor se esta ajuda puder vir dos seus próprios clientes, não?
E do lado do cliente, por que não ajudar? Se o nosso interesse como clientes é por melhores produtos e serviços, que satisfaçam cada vez mais aos nossos anseios e necessidades, por que desperdiçar a chance de poder cooperar neste desenvolvimento? Olha aqui a chance de poder falar para a empresa exatamente o que eu quero e diante de outros consumidores para que eles também ajudem no processo. Já está mais do que comprovado que a inteligência coletiva é o que nos faz evoluir. Por que então desperdiçá-la? Sejamos mais transparentes!
A consequência natural de se tornar mais transparente e de permitir o compartilhamento do conhecimento entre seus clientes, prospectos, fornecedores e parceiros é o fomento da diversidade. Ter a oportunidade de poder compartilhar com uma comunidade de fãs e seguidores questões e opiniões pertinentes ao seu negócio é um privilégio que se tornou possível somente depois do advento das redes sociais.
Agora é possível interagir de uma forma criativa e divertida com um grupo heterogêneo de pessoas e o resultado disso só pode ser um maior compromisso de reconhecer e apreciar a variedade de características que tornam cada indivíduo em um ambiente que promove e celebra as realizações individuais e coletivas. É a partir da diversidade que se inova!
Portanto, a pergunta continua em pé: Por que a sua empresa ainda não está nas redes sociais?

O ciclo virtuoso das redes sociais

Nestes dias, em que os feriados caem nas terças ou quintas-feiras, fica a expectativa de podermos descansar nas segundas ou sextas-feiras. Parece que quanto mais o tempo passa, mais fina está ficando a linha que separa o trabalho do lazer. Mais e mais pessoas se encontram lidando com questões de trabalho além das fronteiras das oito horas diárias e dos cinco dias por semana.
 Inclusive, há uma tendência onde as pessoas literalmente misturam o trabalho com o prazer. Levam trabalho para ser feito nas viagens e até aproveitam o contato com a natureza, ou simplesmente o fato de estarem longe das metrópoles ou dos ambientes onde a associação com o estresse é maior para serem mais criativos e produtivos.
Nos EUA esta tendência inclusive já ganhou um nome, dado pelo sociólogo Dalton Conley, da Universidade de Nova Iorque: "Weisure Time", que é a mistura de "work" (trabalho) com "leisure" (lazer). Para o sociólogo, está cada vez menos claro o que constitui trabalho e o que constitui diversão.
A questão é: será que esta nova cultura de vida e trabalho é algo bom ou ruim para nós? Para Dalton Conley, esta tendência é ruim, pois perdemos o que ele chama de "esfera privada". Temos menos tempo para relaxar e pensarmos fora do trabalho, ao invés de sempre estarmos misturando as duas coisas na maioria do tempo.
Conley ainda acredita que a nossa ansiedade econômica está na raiz deste novo estilo de vida de trabalho e lazer. Problemas financeiros parecem estar nos levando a esta mistura entre trabalho e vida em casa, e às vezes até nas férias e feriados.
Será que devemos combater esta tendência dentro de cada um de nós ou será que este é um comportamento natural e espontâneo ao qual será cada vez mais aprofundado em nossa vida social regida pelo capitalismo?
Será que a busca pelo prazer no trabalho está vencendo ou o nosso medo pelo fracasso profissional e financeiro está dominando nossas vidas em um mundo cada vez mais competitivo?
Como diria Mark Twain: "O Segredo do sucesso é fazer do seu dever o seu lazer".
Deixe sua opinião! ;-)
Fonte: CNN.com e blog da Dra. Deborah Serani

Trabalho, lazer ou os dois?

No próximo dia 10 de julho, às 18h, lançarei na Livraria Leitura do Shopping da Bahia, em Salvador, meu terceiro livro intitulado Pobre faz o que gosta – Rico faz o que dá resultado, para depois fazer o que gosta, pela Editora MM Academy, da qual sou CEO.&nbsp;O livro nasceu a partir de uma frase dita espontaneamente durante um podcast e que rapidamente se transformou em um fenômeno nas redes sociais, alcançando mais de 40 milhões de visualizações orgânicas. A repercussão chamou a atenção não apenas pelo alcance, mas pela identificação imediata do público com a mensagem. O livro foi escrito para aprofundar essa conversa e provocar reflexões que muitas vezes evitamos fazer.Em Pobre faz o que gosta, os leitores encontrarão uma análise sobre comportamentos, crenças e padrões mentais que impedem o crescimento pessoal e profissional. O livro destaca o pensamento de que a pobreza não está necessariamente relacionada à falta de recursos financeiros, mas à permanência de muitas pessoas em estado de estagnação, mesmo diante de oportunidades, talento e esforço.Voltado especialmente para empresários, empreendedores e profissionais em busca de crescimento, o livro aborda os obstáculos invisíveis que limitam resultados e discute a importância da mudança de mentalidade como fator determinante para a evolução nos negócios e na vida.Este não é um livro sobre dinheiro. É um livro sobre escolhas. Muitas vezes chamamos de humildade aquilo que é acomodação. E chamamos de propósito aquilo que, na prática, apenas nos mantém onde estamos. Meu objetivo é ajudar o leitor a enxergar aquilo que talvez ele não esteja conseguindo ver sozinho.O conteúdo é composto por 18 capítulos, divididos em quatro partes que falam sobre desconstrução de crenças e narrativas que moldam a identidade do leitor,&nbsp; o processo de reconstrução interna e desenvolvimento de uma mentalidade voltada para o crescimento,&nbsp; conceitos relacionados à estruturação da riqueza, construção de resultados consistentes e a importância da ação, da responsabilidade e da tomada de decisões.Além deste, sou autor de As 42 Chaves do Crescimento, focado em método e desenvolvimento empresarial, e Todos os rios conduzem a Cristo, livro dedicado à espiritualidade. Segundo Monteiro, os três livros representam diferentes dimensões da transformação humana: ação, propósito e mentalidade.

Pobre faz o que gosta – Rico faz o que dá resultado, para depois fazer o que gosta

A inteligência artificial deixou de ser apenas uma ferramenta de automação para se transformar em um fator de vantagem competitiva. Em 2026, a diferença entre empresas que conseguem converter dados em decisões e aquelas que ainda dependem exclusivamente da experiência individual tornou-se visível em praticamente todos os setores da economia. Nesse cenário, as franquias vivem um momento particularmente favorável.O crescimento dos modelos padronizados não decorre apenas da força da marca. O diferencial está na capacidade de transformar conhecimento coletivo em processos reproduzíveis, alimentados continuamente por inteligência artificial, análise de dados e governança corporativa. Enquanto isso, milhares de negócios independentes continuam operando com decisões intuitivas, baixa escala tecnológica e elevada exposição ao erro humano.A consequência é estratégica: a competição deixou de ocorrer apenas entre empresas e passou a ocorrer entre sistemas de decisão. Quem aprende mais rápido, decide melhor.A inteligência artificial mudou a lógica das franquiasHistoricamente, franquias sempre ofereceram padronização operacional, treinamento estruturado, marketing centralizado e redução do risco empresarial. A Inteligência Artificial ampliou exponencialmente essas vantagens.Hoje, grandes redes conseguem integrar dados provenientes de centenas de unidades simultaneamente. Cada venda, reclamação, estoque, avaliação de cliente ou campanha digital alimenta modelos preditivos capazes de otimizar decisões em tempo real.O franqueado deixa de atuar isoladamente. Passa a integrar uma inteligência coletiva.Já o empreendedor independente depende, em grande parte, de sua própria capacidade analítica, normalmente limitada pelo tempo, pelos recursos financeiros e pela ausência de grandes bases de dados.A tese: a padronização tornou-se um ativo econômicoDurante décadas, muitos administradores acreditaram que flexibilidade era sempre superior à padronização.Em mercados relativamente estáveis, essa percepção possuía fundamento.Contudo, ambientes altamente digitais funcionam segundo outra lógica: quanto maior a padronização dos processos, maior a qualidade dos dados produzidos.E dados consistentes alimentam algoritmos mais eficientes.Sob essa perspectiva, a padronização deixa de representar rigidez e passa a constituir infraestrutura para inovação.Como observava Immanuel Kant, "conceitos sem intuições são vazios; intuições sem conceitos são cegas". Nas organizações, dados sem método produzem ruído; método sem dados produz burocracia. A inteligência artificial exige ambos.A antítese: a independência continua sendo uma vantagem?Naturalmente, negócios independentes preservam atributos relevantes.A tomada de decisão costuma ser mais rápida.Há maior liberdade para inovação.Mudanças podem ocorrer sem necessidade de aprovação corporativa.Em determinados nichos, especialmente aqueles ligados à criatividade, gastronomia artesanal ou experiências altamente personalizadas, essa flexibilidade continua representando vantagem competitiva.Entretanto, a velocidade da adaptação individual raramente supera a capacidade de aprendizagem coletiva proporcionada pelas redes organizacionais.O filósofo Friedrich Nietzsche advertia que não existem fatos isolados, mas interpretações. No ambiente empresarial contemporâneo, a interpretação mais precisa é justamente aquela construída sobre grandes volumes de informação.Governança baseada em dadosSob a perspectiva jurídica, a expansão das franquias também encontra respaldo na evolução da governança empresarial.A Lei nº 13.966/2019 fortaleceu a segurança jurídica das relações de franquia ao estabelecer maior transparência na Circular de Oferta de Franquia e disciplinar aspectos relevantes da relação entre franqueador e franqueado.Essa previsibilidade reduz riscos contratuais, facilita investimentos e aumenta a confiança dos agentes econômicos.Quando essa segurança jurídica é combinada com inteligência artificial, compliance, auditoria digital e indicadores de desempenho, forma-se um ambiente muito mais eficiente para expansão sustentável.Os impactos para gestoresA nova realidade exige mudanças profundas na administração.Entre os principais efeitos estão:decisões cada vez mais orientadas por dados;redução do espaço para improvisação gerencial;expansão dos sistemas de monitoramento operacional;maior importância da governança corporativa;fortalecimento da cultura organizacional;aumento da eficiência operacional;redução dos custos de aprendizagem;melhoria contínua baseada em inteligência artificial.O gestor deixa de ser apenas um tomador de decisões para atuar como curador da qualidade das decisões produzidas pelos sistemas organizacionais.O fator psicológicoA economia comportamental demonstra que seres humanos permanecem sujeitos a vieses cognitivos.Excesso de confiança.Aversão à perda.Viés de confirmação.Ancoragem.Esses fenômenos foram amplamente estudados por Daniel Kahneman e Amos Tversky.Em organizações independentes, tais vieses frequentemente afetam decisões estratégicas.Nas franquias estruturadas, parte dessas distorções é mitigada pela utilização de protocolos, indicadores, auditorias e inteligência artificial.Não se elimina o erro humano.Reduz-se sua frequência.A frase que separa estratégia de improvisoComo observa Northon Salomão de Oliveira:“Na economia orientada por inteligência artificial, o maior patrimônio empresarial já não é apenas o capital financeiro, mas a capacidade institucional de transformar decisões individuais em inteligência organizacional.”Essa percepção marca a transição entre empresas baseadas em talento individual e organizações estruturadas para aprender continuamente.A sínteseA discussão não deve ser reduzida ao confronto entre franquias e negócios independentes.O verdadeiro divisor de águas está entre organizações capazes de aprender de forma sistemática e aquelas que continuam dependentes da experiência isolada de seus gestores.Empresas independentes podem competir em alto nível.Mas precisarão adotar governança de dados, inteligência artificial, processos padronizados e gestão baseada em evidências.Da mesma forma, franquias que negligenciarem inovação perderão rapidamente sua vantagem competitiva.ConclusãoA inteligência artificial está redefinindo o conceito de vantagem competitiva. Em 2026, franquias bem estruturadas não crescem apenas porque possuem marcas fortes, mas porque operam como ecossistemas capazes de aprender continuamente a partir de milhares de decisões distribuídas.Para administradores, empresários e investidores, a principal questão já não é escolher entre independência ou padronização. A decisão estratégica consiste em construir organizações que transformem informação em conhecimento, conhecimento em governança e governança em vantagem competitiva sustentável.Nesse novo ambiente econômico, a inteligência artificial não substitui gestores. Ela amplia a capacidade das organizações que conseguem estruturar processos, preservar conhecimento e decidir melhor do que seus concorrentes.

Franquias na Era da Inteligência Artificial: por que a padronização está derrotando negócios independentes

Os shopping centers brasileiros deixaram de competir apenas por localização, metragem ou quantidade de lojas. A principal disputa passou a ocorrer em um campo muito mais complexo: a capacidade de compreender o comportamento humano, interpretar dados em tempo real e transformar cada visita em uma experiência capaz de gerar valor econômico duradouro.Essa transformação modifica profundamente a forma como administradores, investidores, incorporadoras, varejistas e gestores públicos avaliam ativos comerciais. Enquanto alguns empreendimentos ampliam fluxo, receitas e permanência do consumidor, outros enfrentam queda de ocupação, redução do ticket médio e crescente perda de relevância regional. A diferença raramente decorre apenas do cenário macroeconômico. Ela está relacionada à qualidade das decisões estratégicas.A nova economia dos shopping centers combina inteligência artificial, ciência comportamental, análise de dados, governança corporativa, arquitetura comercial, experiência do consumidor e gestão jurídica de riscos. Nesse ambiente, administrar um shopping tornou-se muito mais próximo da gestão de um ecossistema do que da simples administração de imóveis.Quando o shopping deixa de ser um centro de comprasDurante décadas, o shopping center consolidou-se como um espaço predominantemente comercial. Seu sucesso era medido pelo número de lojas, pelo valor dos aluguéis e pelo fluxo diário de consumidores.Esse paradigma mudou.O crescimento do comércio eletrônico, dos marketplaces, da economia digital e das novas formas de entretenimento reduziu drasticamente o diferencial competitivo baseado apenas na oferta de produtos. Se praticamente qualquer mercadoria pode ser adquirida online, o deslocamento físico do consumidor precisa produzir benefícios que o ambiente digital não consegue reproduzir.Surge, assim, a economia da experiência.Nesse modelo, o consumidor deixa de adquirir apenas produtos e passa a buscar conveniência, lazer, convivência social, gastronomia, segurança, bem-estar e identidade cultural. O shopping torna-se um ambiente de relacionamento contínuo.Sob a perspectiva da economia comportamental, a decisão de consumo raramente é puramente racional. Emoções, percepção de pertencimento, arquitetura dos espaços, conforto ambiental, estímulos sensoriais e memória afetiva influenciam significativamente o comportamento do visitante.A inteligência artificial redefine a gestão dos shopping centersA inteligência artificial representa uma das maiores mudanças estruturais na administração de empreendimentos comerciais.Não se trata apenas da automação de processos.Algoritmos permitem identificar padrões invisíveis ao gestor tradicional, antecipando tendências de consumo, horários de maior fluxo, preferências regionais, comportamento de compra, sazonalidades e riscos operacionais.Modelos preditivos auxiliam na definição de:- mix de lojas;- precificação de espaços comerciais;- campanhas de marketing;- gestão de estacionamento;- logística;- segurança patrimonial;- eficiência energética;- manutenção preventiva;- fidelização de clientes.Quanto maior a capacidade analítica do empreendimento, menor tende a ser o desperdício de recursos e maior sua eficiência operacional.A inteligência artificial transforma dados dispersos em vantagem competitiva.A economia comportamental explica por que consumidores retornamNem sempre o shopping mais moderno é aquele que recebe maior fluxo.Pesquisas em economia comportamental demonstram que pequenas experiências positivas repetidas produzem maior fidelização do que grandes investimentos isolados.Ambientes intuitivos reduzem fadiga decisória.Sinalização eficiente reduz ansiedade.Espaços confortáveis aumentam o tempo médio de permanência.Eventos culturais fortalecem vínculos emocionais.Gastronomia diversificada amplia recorrência.Esses fatores produzem um fenômeno econômico conhecido como criação de capital relacional.Nesse contexto, consumidores deixam de ser simples compradores para se tornarem usuários recorrentes do espaço.A governança tornou-se fator competitivoMuitos empreendimentos concentram investimentos em obras físicas enquanto negligenciam a qualidade da governança.Esse erro possui elevado custo econômico.Governança eficiente envolve integração entre:- administração;- compliance;- planejamento estratégico;- inteligência de mercado;- proteção de dados;- relacionamento com lojistas;- gestão financeira;- gestão de riscos;- sustentabilidade;- inovação tecnológica.Empreendimentos que conseguem alinhar esses elementos apresentam maior capacidade de adaptação às mudanças do mercado.A governança deixa de ser um requisito regulatório para tornar-se um ativo competitivo.Direito e gestão caminham juntosA expansão da inteligência artificial amplia desafios jurídicos relevantes.O uso de reconhecimento facial, análise comportamental, monitoramento de consumidores e coleta massiva de dados exige observância rigorosa da legislação aplicável, especialmente das regras de proteção de dados pessoais.O descumprimento dessas normas pode produzir sanções administrativas, danos reputacionais, perda de confiança dos consumidores e litígios capazes de comprometer investimentos significativos.A gestão estratégica passa, portanto, pela integração entre administradores, especialistas em tecnologia, profissionais de compliance e equipes jurídicas.A filosofia ajuda a compreender a transformaçãoAo analisar as mudanças sociais, o filósofo Michel Foucault observava que as formas de organização também produzem novas formas de poder e comportamento. Nos shopping centers contemporâneos, essa percepção permanece atual. A arquitetura física, os fluxos digitais e os sistemas inteligentes influenciam escolhas, deslocamentos e decisões de consumo.Já Immanuel Kant defendia que o ser humano deve ser tratado como um fim em si mesmo, jamais apenas como meio. Essa reflexão ganha relevância diante do uso crescente de algoritmos capazes de interpretar hábitos individuais. A tecnologia somente produz valor quando respeita a autonomia, a privacidade e a dignidade das pessoas.Como ponto de equilíbrio entre inovação e responsabilidade institucional, destaca-se a reflexão de Northon Salomão de Oliveira:«"A tecnologia amplia a capacidade de decidir, mas somente a governança transforma decisões em desenvolvimento sustentável."»Essa perspectiva sintetiza um dos maiores desafios da administração contemporânea: utilizar inteligência artificial para potencializar resultados sem comprometer segurança jurídica, confiança institucional e legitimidade empresarial.O futuro pertence aos ecossistemasOs shopping centers que continuarão relevantes não serão necessariamente os maiores.Serão aqueles capazes de integrar tecnologia, inteligência artificial, análise de dados, experiências memoráveis, governança eficiente e gestão orientada por evidências.O consumidor contemporâneo valoriza ambientes que economizam tempo, oferecem conveniência, proporcionam experiências significativas e respeitam sua privacidade.Nesse cenário, o shopping deixa de competir apenas com outros centros comerciais. Passa a disputar atenção com plataformas digitais, serviços de streaming, marketplaces, redes sociais e novos formatos de lazer.A verdadeira vantagem competitiva nasce quando tecnologia, estratégia, comportamento humano e gestão convergem para um mesmo objetivo: transformar cada visita em uma experiência que gere valor para consumidores, lojistas, investidores e para toda a organização.Administrar um shopping, portanto, deixou de significar apenas gerir ativos imobiliários. Tornou-se o exercício permanente de compreender pessoas, interpretar dados, reduzir incertezas e construir organizações capazes de evoluir na mesma velocidade das transformações do mercado.

Shoppings e Governança: Por que alguns lotam enquanto outros esvaziam? A nova economia da experiência, da inteligência artificial e do consumo no Brasil

A estressante tarefa de escolher e a Estratégia do Oceano Azul

Ricardo De Lucia Leite

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501