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<div>A ÉTICA NA SOCIEDADE ATUAL
Carmenci Pedroso dos Reis 
Professor: Juliano Machado de Magalhães 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI 
Administração (ADG0231) – Filosofia 
28/07/2009
 </div>

RESUMO
Este trabalho tem o objetivo de relatar o comportamento ético do individuo na sociedade atual. 
Para a execução do mesmo utilizaram-se consultas em sites da Internet tendo como resultado que éticos são valores morais impostos pela sociedade determinando a certo e o errado no comportamento do homem perante o seu meio, ajudando-o a formar-se um cidadão com idéias firmadas na moral, nos bons costumes e na dignidade.
Palavras chaves: Filosofia; Ética; Comportamento.

1 INTRODUÇÃO
A ética estuda as atitudes morais de uma pessoa ou de um grupo de pessoas identificando o comportamento humano dos indivíduos como correto e incorretos de acordo os valores e crenças de cada época.
Este trabalho utiliza-se de pesquisa bibliográfica em sites da Internet com base nas colocações de autores e pensadores na área do pensamento filosófico.
Dentro do contexto o presente estudo tem o objetivo de relatar o comportamento do homem perante seus limites morais de acordo com os valores criados historicamente pela sociedade. 

2 ÉTICA NA SOCIEDADE
Desde os primórdios da humanidade o homem precisou viver em grupos ou em sociedade e em cada época foi criando padrões de comportamento como justiça, honestidade, responsabilidade, lealdade e respeito de acordo com os valores estabelecidos na sua cultura. Para Arruda (2001):
“A ética é a parte da filosofia que estuda a moralidade dos atos humanos, enquanto livres e ordenados a seu fim último. De modo natural, a inteligência adverte a bondade ou malícia dos atos livres, haja vista o remorso ou satisfação que se experimenta por ações livremente experimenta por ações livremente experimenta por ações livremente por que tal ação é boa ou má. A resposta a tais questões conduz a um estudo científico dos atos humanos enquanto bons ou maus.”

3 ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES
Nos dias atuais com um mundo cada vez mais globalizado e competitivo as organizações empresariais preocupam-se em com a ética nos seus negócios mostrando-se cada vez mais eficazes para competir com sucesso e obter resultados positivos e compensadores nas suas vendas e satisfação dos funcionários, cliente fornecedores e da sociedade em geral. Conforme Nash (2001):
“Ética dos negócios é o estudo da forma pela quais normas morais pessoais se aplicam às atividades e aos objetivos da empresa comercial. Não se trata de um padrão moral separado, mas do estudo de como o contexto dos negócios cria seus problemas próprios e exclusivos à pessoa moral que atua como um gerente desse sistema”.
A sobrevivência e evolução das empresas e de seus negócios, portanto, está associada cada vez mais a sua capacidade de adotar e aperfeiçoar condutas marcadas pela seriedade, humildade, justiça e pela preservação da integridade e dos direitos das pessoas. 
4 ÉTICA NA RELIGIÃO
No passado a religião dominava todas as classes sócias e pregava moralidade nas tradições e bons costumes do povo servindo ainda para manter as pessoas bem comportadas e obedientes. 
Nos dias de hoje com acesso a informação por muitos meios de comunicação e conhecimento a maioria dos indivíduos já divide opiniões não quais acreditam que não é obrigatório ter um comportamento religioso para ser moral e ético.
5 CONCLUSÃO
Conclui-se que a ética é a ciência que estuda o comportamento humano com ênfase tanto nos valores individuais como nos valores do individuo perante o grupo de convívio. Cada vez mais a sociedade está exigindo do individuo e das organizações seriedade e dignidade nos seus atos sejam eles políticos, sociais, culturais ou religiosos.

6 REFERÊNCIAS
NASH, L. 2001. Uma abordagem da importância da ética nas organizações. Disponível em: www.puccamp.br/centros/cea/sites/revista/conteudo/pdf. Acesso em 26 de Julho de 2009.
ARRUDA. M.C.C. 2001. Uma abordagem da importância da ética nas organizações. Disponível em: www.puccamp.br/centros/cea/sites/revista/conteudo/pdf. Acesso em 26 de Julho de 2009.

A ética na sociedade atual

A ÉTICA NA SOCIEDADE ATUAL Carmenci Pedroso dos Reis Professor: Juliano Machado de Magalhães Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI Administração (ADG0231) – Filosofia 28/07/2009 RESUMO Este trabalho tem o objetivo de relatar o comportamento ético do individuo na sociedade atual. Para a execução do mesmo utilizaram-se consultas em sites da Internet tendo como [&hellip;]

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ERP SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO EMPRESARIAL Carmenci dos Reis Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVIAdministração PRÁTICA DO 7º SEMESTRE12/07/2011 RESUMO Os sistemas ERP (Planejamento de recursos empresariais), representam uma ferramenta de tecnologia da informação que visam aprimorar o desempenho organizacional como um todo. Utilizam técnicas modernas, oferecem maior integração e padronização dos processos e atividades dos departamentos empresariais, além de maior fluxo de informação e respostas rápidas ao mercado. Este estudo tem a objetiva demonstrar uma análise sobre o funcionamento de um sistema integrado de gestão baseado em pesquisas em sites da Internet.Palavra-Chave: ERP; Sistema integrado de Gestão; Módulos. 1. INTRODUÇÃOA expressiva utilização dos sistemas de gestão empresarial ERP (Planejamento de recursos empresariais) tem acompanhado as necessidades e exigências do mercado, principalmente pela maior competitividade e globalização imposta às empresas nos últimos anos. A gestão integrada dos processos de negócios e atualizações tecnológicas tornou-se fatores essenciais de sobrevivência. À medida que uma organização cresce, torna-se maior a sua complexidade e, conseqüentemente, a necessidade de novas tecnologias para gerir eficazmente o negócio. Nesse sentido, a decisão de investir em novas tecnologias está diretamente relacionada à competitividade e a busca por melhor desempenho e resultados de uma organização. Os sistemas ERP caracterizam-se por proporcionar às empresas atingirem suas metas e objetivos através da gestão integrada de seus sistemas.Segundo Stamford (2000), o ERP possibilita um fluxo de informação único, continuo e consistente por toda a empresa sob uma única base de dados. É um instrumento para a melhoria de processos de negócio, orientado por esses processos e não pelas funções e departamentos da empresa, com informações on-line em tempo real. Permite visualizar por completo as transações efetuadas pela empresa, desenhando um amplo cenário de seus processos de negócios. 2. BENEFICIOS E BARREIRAS DO ERP PARA A EMPRESANo âmbito empresarial, os ERP's basicamente são conhecidos como sistemas integrados de gestão empresarial e nós últimos anos passarem a ser largamente utilizados pelas empresas, onde são apresentados como a solução para a maioria dos problemas empresariais. São sistemas genéricos capazes de integrar todas as informações que fluem na empresa por intermédio de uma base de dados única e em tempo real.Verifica-se que um dos principais fatores relacionados à implantação dos sistemas ERP, compreende a integração, padronização, redesenho de processos, testes e principalmente o alinhamento entre o software, a cultura e os objetivos a empresa. A vantagem é utilizar um único sistema que absorva todas as transações operacionais e que forneça as informações necessárias aos gestores. Outros aspectos importantes relacionados aos benefícios proporcionados pelos sistemas ERP conferem-se a redução de controles manuais e impressos, passando as informações a serem informatizadas, embutidas no próprio sistema.Além disso, ressalta-se que um diferencial do sistema nesse processo é atender a demanda informacional, assim sendo, é importante destacar que um sistema adequado deve gerar uma grande quantidade de dados, e integrá-los em um banco de dados único, garantindo a qualidade e oportunidade das informações. Nesse sentido, essas informações auxiliam para a tomada de decisões mais eficazes, que vão resultar em maior satisfação para os clientes e atender a organização quanto aos seus principais objetivos. 3. ERP NA ATUALIDADEO ambiente atual de negócios tem propiciado as empresas auferirem ganhos cada vez maiores, em torno do seu principal ativo intangível: a disponibilidade de informações. As empresas que inteligentemente souberem administrar esse recurso irão prosperar e se manter no mercado competitivo.Através da implantação de sistemas ERP, pode-se certificar os muitos ganhos que a organização obtém, tais como: agilidade, integração de processos, redução de custos, maior volume de informações, confiabilidade dentre outros. Especialmente o foco nos processos de negócios direciona a empresa para o melhor caminho, assegurando a execução e monitoramento das atividades que agregam maior valor aos clientes.Com base em estudos os sistemas de gestão EPR ainda são carentes, ou pouco desenvolvidos na área de relatórios gerenciais, na falta de um módulo exclusivo para o gerenciamento de assuntos relacionados ao comércio exterior e a existência de uma cultura organizacional propensa a manter fontes diversas de dados organizacionais.Devido aos altos custos envolvidos no desenvolvimento de rotinas específicas à determinada empresa (customização do software), é necessário que a gerência analise profundamente a real necessidade de relatórios específicos e implementação somente daqueles realmente indispensáveis ao seu negócio.Por outro lado, é plausível o questionamento da empresa quanto ao desenvolvimento de um módulo que possibilite o gerenciamento das atividades de comércio exterior. O fator principal desse questionamento é devido à necessidade de se perpetuar o conhecimento adquirido e melhorar o desempenho da organização. Desta forma, a empresa deve incentivar a fornecedora do sistema ERP a desenvolver um módulo que possa suprir essa carência gerencial.Verificou-se ainda que há problemas culturais devido a larga utilização de controles individuais em diversas áreas da organização. Como esse costume desenvolveu-se a partir da experiência passada da empresa que, no início de suas atividades, trabalhou ser um sistema de gestão confiável, acredita-se que será necessário um trabalho de conscientização dos funcionários da importância da utilização do sistema e também da confiabilidade do mesmo.Quanto às barreiras para a implantação de um sistema integrado de gestão está a grande dificuldade das empresas encarar um implantação de ERP devido a custos muito altos, mudança da cultura organizacional, inexperiência para realizar a análise dos processos, falta de planejamento adequado, contratação de mão-de-obra adequada, custos de adequação, pois os colaboradores terão que "reaprender" a executar suas tarefas burocráticas, além da resistência dos mesmos na adaptação das rotinas do trabalho. 4. SISTEMA DE GESTÃO E SEUS MÓDULOSOs módulos básicos administrativos de sistema de gestão empresarial são: 4.1 MÓDULO DE COMPRAS Gerenciamento de pedidos a fornecedores, controle da carteira dos pedidos de compra, recebimento de pedido com entrada automática de estoque, geração de contas a pagar, atualização de custos, análise e seleção do desempenho dos fornecedores, controle das cotações, validação da quantidade pedida e recebida de itens, impressão de etiquetas dos itens comprados, inclusive com códigos de barra. 4.2 MÓDULO DE FATURAMENTO E VENDAS Realiza o gerenciamento de pedidos de clientes, orçamento, informa ao operador acerca de eventual inadimplência do cliente e disponibilidade do produto no estoque, seleção do veículo e transportadora para entrega, faturamento do pedido com geração de saída do estoque gerando contas a receber, lançamentos contábeis e saída para a expedição, controle de pendências, relaciona-se com o vendedor para posterior cálculo da comissão, cálculo dos tributos, emissão de nota fiscal e geração dos controles estatísticos de vendas. 4.3 MÓDULO DE ESTOQUE Cadastro de itens com parâmetros tributários (alíquota por imposto, base de calculo, códigos legais) tabelas de preços, cadastro de produtos acabados, matérias-primas, composição dos produtos acabados, cadastro de outros itens de estoque (Almoxarifado, oficina, etc.,...), cadastro de grupos, subgrupos, fabricantes/marcas, Acertos (movimentação avulsa de estoque), movimentação entre embalagens, balanço e contagem de estoque; reajuste de preços; formação de preços; custo de itens; custo histórico de item; geração de códigos de barras, cadastro de preço do produto por condição de pagamento, classificação da curva ABC, Apuração do custo médio, relatórios gerenciais de estoque. 4.4 MÓDULO FINANCEIRO Gerenciamento dos recursos financeiros da empresa, movimentação das carteiras de títulos do contas á pagar e a receber, acompanhamento e emissão das carteiras de títulos, simulação e emissão do fluxo de caixa, emissão do razão dos clientes e fornecedores. 4.5 MÓDULO CONTÁBIL Controle e geração do plano de contas, criação de dos históricos padrões contábeis, centros de custos , lançamentos contábeis, apuração dos rateios e emissão dos documentos legais, tais como: Razão, Diário, Balanço, Balancete, Demonstrativos de Perdas e Lucros. 4.6 MÓDULO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP)O Planejamento de controle da produção executa a geração e movimentação dos produtos, Ordens de produção através do pedidos de vendas, acompanhamento da produção, movimentação dos recursos de Mao de obra e ferramental , organiza as operações e processos de fabricação do produto de acordo com o calendário da produção e alocação da carga máquina. 4.7 MÓDULO ERP NA ÁREA TRIBUTÁRIA Na área tributária o módulo de obrigações fiscais do ERP contribui para o atendimento da legislação dos tributos vigentes recebe e transmitem informações para os departamentos de faturamento, vendas, estoque e compras. Exemplo: na digitação da nota fiscal de entrada de compra de mercadoria o sistema alimenta automaticamente o estoque (suprimentos), baixa o pedido na divisão de compras, gera um lançamento financeiro do titulo nas contas á pagar, gera lançamentos nas contas contábeis (fornecedores, estoque, ICMS á recuperar).O Sistema ERP também na área tributaria processa os livros fiscais de entradas, saídas de mercadorias, livro de serviços, livro de apuração de impostos e o livro de inventário que são os lançamentos contábeis mensais de todas as operações de entradas e saídas de mercadoria (produtos, insumos, bens do ativo, uso e consumo, etc.) prestações de serviços, transporte e comunicação da organização. 5. CONCLUSÃO A implantação de um sistema integrado de gestão empresarial poderá trazer inúmeros benefícios econômicos de redução de custos de produtos e processos, o excesso de burocracia, redução de tempo, aumenta de eficiência, informações em tempo real, mas a empresa sempre deverá preservar a sua identidade. O sucesso da empresa além da competitividade vem da sua personalidade própria, ou seja, da maneira de participar do mercado, pois o sistema de gestão por maiores que sejam os esforços jamais vai suprir 100% das necessidades da organização.Conclui-se que um sistema de gestão deverá incrementar e auxiliar na gestão de seus processos, mas jamais tornar-se a razão de ser do seu negócio, pois sem dúvida, a integração da empresa é uma arma que garantirá sua sobrevivência, mas não necessariamente o que a fará à vencedora, ainda mais nesses tempos de rápidas mudanças neste mundo globalizado em que vivemos onde até as necessidades mudam. 6. REFERÊNCIAS: STAMFORD, P. P. 2000 ERPs: prepare-se para esta mudança. Disponível em: http://www.kmpress.com.br. Acesso em: 12 jul. 2011.

ERP Sistema integrado de gestao empresarial

<div>DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS DA EMPRESA JOÃO-DE-BARRO E CIA. LTDA. 
Carmenci Pedroso dos Reis 
Professor: Juliano Machado de Magalhães 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI 
Administração (ADG0231) - Contabilidade 
28/10/08 
 </div>
 
RESUMO 
Este trabalho tem o objetivo de demonstrar as operações contábeis da Empresa João-de-Barro num período de 15 dias; Para a execução do mesmo utilizaram-se consultas no Caderno de Estudos de Contabilidade e na Internet, tendo como resultado o Balanço Patrimonial e o Demonstrativo de Resultado -DRE na qual a empresa não apresenta um bom resultado em seu desempenho contábil. 
Palavras chaves: Contabilidade; Balanço Patrimonial; DRE; 
1 INTRODUÇÃO 
A Contabilidade é um sistema de informações muito antigo, pois desde a pré-história o homem já contava seus animais. Com o passar dos tempos foi aprimorando-se, mas ainda era uma informação restrita ao dono da empresa. A partir do ano de 2003 passou ser obrigatória nas sociedades empresariais 
Conforme observa o Contador e Diretor da Gerencial Auditoria e Consultoria Machado (2008) “Uma empresa sem Contabilidade é uma entidade sem memória, sem identidade e sem as mínimas condições de planejamento de seu crescimento. Está em risco, favorecendo complicações futuras em casos de falência, demandas trabalhistas e separação de sociedade”. 
As demonstrações de razonetes, saldo de contas de receitas e despesas, contas de resultado, Balanço Patrimonial e Demonstrativo de Resultados do Exercício da Empresa João-de-Barro tem o objetivo de analisar e demonstrar os resultados da empresa desde a sua Constituição em 15/08/2008 durante uma quinzena encerrando-se a analise no dia 31/08/2008 o que facilitará a empresa nas tomadas de novas decisões no meio econômico e fiscal. 
Para a realização desta escrituração contábil foram consultados o caderno de estudos da Contabilidade da Uniasselvi e o site do portal da administração. 
2 RAZONETES BALANÇO PATRIMONIAL E DEMONSTRATIVO RESULTADOS DO EXERCICIO 
CAIXA - AC CAPITAL - PL MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS-AP 
D C D C D C 
1 35.000,00 4.500,00 2 35.000,00 1 2 4.500,00 
3 1.080,00 1.200,00 4 12.000,00 8 
6 3.500,00 11.200,00 5 
9 1.260,00 3.300,00 10 
450,00 10 
3.100,00 10 
1.100,00 10 
40.840,00 24.850,00 
15.990,00 47.000,00 4.500,00 
RECEITAS DE SERVIÇOS - R DUPLICATAS A RECEBER - AC MERCADORIAS - AC 
D C D C D C 
3.600,00 3 3 2.520,00 1260,00 3 4 1.200,00 200,00 7 
3.500,00 6 7 200,00 300,00 7 
7.100,00 7.100,00 2.520,00 1260,00 1.400,00 500,00 
0,00 0,00 1.260,00 900,00 
BANCOS CONTA MOVIMENTO-AC DESPESAS MATERIAL APLICADO - R VEICULOS - AP 
D C D C D C 
5 11.200,00 200,00 7 7 500,00 8 12.000,00 
11.200,00 200 
11.000,00 500,00 12.000,00 
DESPESAS COM SALÁRIOS - R DESPESAS COM PROPAGANDA - R DESPESAS DE ALUGUÉIS - R 
D C D C D C 
10 3300,00 10 450,00 10 3.100,00 
3300,00 3300,00 450,00 450,00 3.100,00 3.100,00 
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 
DESPESAS ENERGIA ELÉTRICA -R RESULTADO - R LUCROS/PREJUÍZOS ACUMULADOS-PL 
D C D C D C 
10 1.100,00 3.300,00 7.100,00 -1350,00 
450,00 
3.100,00 
1.100,00 
1.100,00 1.100,00 500,00 7.100,00 
0,00 0,00 -1.350,00 -1350,00 
BALANÇO PATRIMONIAL - JOÃO-DE-BARRO E CIA. LTDA 
ATIVO R$ PASSIVO R$ 
Ativo Circulante (AC) 
Disponibilidades 
Caixa 15.990,00 Patrimônio Líquido (PL) 
Bancos Conta Movimento 11.000,00 Capital Social 
Capital 47.000,00 
Clientes 
Duplicatas a Receber 1.260,00 Lucros/Prejuízos Acumulados 
Prejuízos Acumulados -1350,00 
Estoques 
Mercadorias 900,00 
Ativo Permanente (AP) 
Imobilizado 
Veículos 12.000,00 
Máquinas e Equipamentos 4.500,00 
TOTAL DO ATIVO 45.650,00 TOTAL DO PASSIVO 45.650,00 
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS DO EXERCÍCIO 
DRE - JOÃO-DE-BARRO E CIA. LTDA 
RECEITAS 
Receitas de Serviços 7.100,00 
(-) DESPESAS 
Despesas com salários (3.300,00) 
Despesas com propaganda (450,00) 
Despesas com Aluguéis (3.100,00) 
Despesas com energia elétrica (1.100,00) 
Despesa com material Aplicado (500,00) (8.450,00) 
RESULTADO - Prejuízos líquido (1.350,00) 
3 CONCLUSÃO 
È possível concluir-se que a Empresa João-de-Barro e Cia Ltda não demonstra uma boa performance nas suas contas contábeis na segunda quinzena do mês de agosto de 2008 e a mesma deverá ser analisada pelos administradores e contadores de forma a obter lucro nas suas atividades contábeis. 
4 REFERÊNCIAS 
MACHADO, A. M. 2008. Contabilidade é obrigatória em todas as empresas. Disponível em: http: //www.Administradores.com.br/noticias/contabilidade_e_obrigatoria_em_todas_as_empresas/17130/. Acesso em: 26 de Outubro de 2008. 
TESSARI, Osir Afonso. Contabilidade. Indaial: Asselvi, 2007.

Demonstrações contábeis da Empresa João-de-Barro e Cia. Ltda

<div>A ETERNA CRISE DO PETRÓLEO 
Preço dos Alimentos 
Carmenci Pedroso dos Reis 
Professor: Juliano Machado de Magalhães 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI 
Administração (Turma ADG0231)-Metodologia do Trabalho Acadêmico 
12/07/2008 
RESUMO</div>
 
O Petróleo é uma fonte esgotável da natureza e com o passar do tempo e com o aumento de sua exploração, a maior fonte de energia utilizada além de ter se tornado, também, a mais importante substância negociada entre os países.O aumento do petróleo influencia diretamente na alta dos preços dos alimentos, já que ele é utilizado como combustível no maquinário agrícola, no transporte e na produção de fertilizantes.A alta destes custos reflete no valor da produção toda cadeia alimentar. 
Palavras chaves: Petróleo; Crise; Alimentos; 
1 INTRODUÇÃO 
Desde que o petróleo foi descoberto no final do século XIX, foi consumido pela sociedade de forma abundante, principalmente na atual sociedade industrial e de consumo. 
Isso provocou o aumento do valor de um produto primário dos países subdesenvolvidos, superando os produtos industrializados oriundos de países desenvolvidos. 
Foram vários os fatores que propiciaram a elevação do preço do petróleo, entre eles, a formação da OPEP (Organização dos Países Exportadores de Petróleo), formada pelos principais produtores de petróleo do mundo para unificar o preço do produto, promovendo assim um cartel internacional, além de controlar a oferta do produto no mercado. 
O petróleo também serve como instrumento político para exercer pressão sobre as grandes potências mundiais. 
Estados Unidos e Europa apoiaram Israel na guerra contra os Árabes, fornecendo armamentos, isso irritou os países Árabes, que utilizou o petróleo como meio de atingir as nações que apoiava Israel diminuindo a produção e elevando os preços. 
Entre as décadas de 80 e 90 houve várias oscilações no valor do petróleo. 
As crises do petróleo podem ser provocadas por conflitos no Oriente Médio, que limita a produção e eleva o valor, o nível de consumo de um importador interfere no preço reforçando a lei da oferta e procura. 
A alta vertiginosa do preço da principal fonte energética do planeta gera um efeito cascata sobre toda a produção mundial: provoca inflação e retração da economia. A tendência é também aumentar as desigualdades entre os países que podem pagar essa conta e as nações mais pobres, que não têm como enfrentá-la. 
Ao analisar esses fatos, que na maioria das vezes provocam divergências, dá pra imaginar o que irá acontecer quando esse recurso esgotar, pois estimativas de cientistas revelam que o combustível terá findado daqui a 70 anos, aproximadamente. Até lá o homem deverá buscar novas alternativas de fonte de energia (FREITAS, 2008). 
2 PETRÓLEO NO BRASIL 
No Brasil, vivemos mais uma vez uma situação curiosa: ao mesmo tempo em que e fala em uma programação com certa freqüência de reajuste dos combustíveis, e as centrais petroquímicas e a Petrobrás negociam a definição do preço da nafta e seus derivados, as seis indústrias petroquímicas de capital aberto do País comemoram lucros contábeis em seus balanços, cinco vezes maiores comparados aos números do ano passado. 
Esses números se justificam pelo crescimento marcante da demanda interna, que conseguiu a 
proeza de, inclusive, superar os graves problemas registrados no mercado interno com o impasse na 
definição sobre o preço da nafta. Uma discussão que começou quando o governo liberou o preço da matéria-prima básica consumida pelas centrais petroquímicas 
De qualquer forma o ano foi considerado bom para as indústrias petroquímicas brasileiras, embora se saiba que os números do primeiro semestre não se repetirão no segundo, principalmente em função dessa cadeia de fatores que levou a um comportamento errático do preço internacional do petróleo e seus derivados. 
Conforme mercado petroquímico brasileiro ainda tem muito espaço para crescer e se desenvolver, mas sem um impulso proveniente do mercado de capitais isso se torna improvável e inviável. O caminho mais bem traçado para esse crescimento passa pela busca por avanços científicos que levem ao desenvolvimento de substitutos renováveis ao petróleo; políticas oficiais internas que permitam evitar que a volatilidade desse mercado mundial possa ameaçar a integridade das indústrias nacionais; nova postura gerencial dos executivos que estão à frente desse negócio, de forma a agirem com planejamento, ousadia e capacidade empreendedora (JAFELICE, 2008). 
3 PREÇOS DOS ALIMENTOS 
De acordo com a Organização das Nações Unidas (ONU) para Agricultura e Alimentação (FAO) são quatro os principais fatores que influenciam a alta dos preços dos alimentos: aumento da demanda, alta do petróleo, especulação e condições climáticas desfavoráveis. 
A agricultura é totalmente industrializada e depende em boa medida do petróleo, usado como matéria-prima para uma série de produtos, como defensivos agrícolas e químicos de preparação da lavoura. Além disso, também movimenta os veículos que transportam as safras agrícolas (TEIXIEIRA,2008). 
4 CONCLUSÃO 
A crise de petróleo e o alto preço dos alimentos têm o mérito de alertar os governos e as populações para o perigo de um colapso e a necessidade de se investir seriamente em pesquisa e desenvolvimento de soluções alternativas e um caminho firme para libertar-se dessa dependência e buscar fontes alternativas de energia. 
5 REFERÊNCIAS 
FREITAS, Eduardo A Crise do Petróleo. Disponível em: http://www.brasilescola.com/geografia/a-crise-do-petroleo.htm 
Acesso em: 12 jul.2008. 
JAFELICE, Domingos. A Eterna Crise do Preço do Petróleo. Disponível em: http: //www.Scielo.br/scielo.php?pid=S0104-14282000000400003&amp;script=sci_arttext&amp;tlng=pt 
Acesso em: 12 jul.2008. 
TEIXIERA, F. C. Entenda a Crise Mundial dos Alimentos Disponível em: http: //www.portalmaratimba.com/noticias/news.php?codnot=232261 
Acesso em: 13 jul.2008.

A eterna crise do petróleo

Integração da gestão de projetos e da cadeia de suprimentos: métodos para promover eficiência e consistência operacional

Investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos



Nos últimos anos, o investimento estratégico em comunidades corporativas externas, formadas por clientes, parceiros, defensores de marca e entusiastas de determinado setor, consolidou-se como uma das frentes mais eficazes de criação de valor sustentável para as empresas. Longe de ser apenas uma iniciativa de relacionamento, a construção de ecossistemas engajados ao redor de uma marca tem se mostrado uma ferramenta poderosa para impactar diretamente métricas de negócios fundamentais, como ROI (retorno sobre investimento), churn (taxa de cancelamento), CAC (custo de aquisição de clientes) e LTV (lifetime value).



De acordo com um estudo recente do CMX Hub, 86% dos profissionais de comunidade afirmaram que “a comunidade teve um impacto positivo no negócio” no último ano. Esse impacto é explicado pela dinâmica única das comunidades externas, que operam como um canal orgânico de advocacy: clientes engajados passam a atuar como promotores da marca, compartilhando experiências, oferecendo suporte entre si e influenciando novos consumidores. Esse ciclo reduz a dependência de campanhas pagas e eleva a eficiência do investimento em marketing, o que, na prática, diminui o CAC e amplia o ROI.





Empresas que compreenderam esse potencial passaram a estruturar suas comunidades com a mesma seriedade dedicada a outras frentes estratégicas. Algumas marcas transformaram seus fóruns e grupos de usuários em verdadeiras redes de aprendizagem, impulsionando a adoção de produtos, criando espaços de cocriação e fortalecendo o vínculo com suas bases. O resultado é tangível: a Salesforce, por exemplo, atribui parte significativa do seu crescimento à Trailblazer Community, que reúne mais de 15 milhões de membros em todo o mundo e contribui para que 84% dos participantes relatem maior fidelidade à marca. Essa lealdade se reflete diretamente na redução do churn, já que clientes que se sentem parte de um ecossistema encontram mais motivos para permanecer do que apenas o benefício funcional do produto.



O efeito de rede das comunidades também tem um papel decisivo no aumento do LTV. Quanto mais integrada e engajada é a base de clientes, maior é o tempo médio de permanência e a propensão à recompra ou à expansão do uso de soluções. Ademais, membros de comunidades tendem a consumir mais conteúdo, participar de eventos e contribuir com feedbacks que retroalimentam a inovação da empresa, resultando em produtos mais aderentes e uma experiência mais personalizada.&nbsp;



Do ponto de vista de ROI, as comunidades apresentam uma vantagem estratégica incomum: a escalabilidade do impacto em relação ao investimento. Uma vez formada e bem moderada, a comunidade se torna autossustentável em termos de geração de valor, já que seus próprios membros passam a produzir conteúdo, oferecer suporte e atrair novos participantes. Em vez de depender de campanhas pontuais, a marca passa a usufruir de um ativo que opera continuamente, em modelo de crescimento orgânico e de baixo custo marginal.&nbsp;



Outro ponto fundamental é o papel das comunidades na diminuição do churn e aumento da retenção, afinal uma comunidade bem estruturada oferece valor contínuo após a venda: oportunidades de networking, aprendizado, acesso a especialistas e senso de pertencimento. Isso gera o que pesquisadores da Harvard Business School chamam de “stickiness”, ou aderência emocional à marca, um fator que reduz a probabilidade de cancelamento. Em outras palavras, as comunidades transformam o relacionamento transacional em uma relação relacional, em que o cliente permanece pela experiência e pelos vínculos criados em torno dele.



O investimento em comunidades corporativas externas também amplia a capacidade das empresas de obter insights valiosos e em tempo real sobre comportamento do consumidor, tendências emergentes e oportunidades de inovação. Os dados qualitativos e quantitativos fortalecem decisões estratégicas e podem reduzir significativamente o risco de lançamentos mal sucedidos, melhorando o retorno sobre projetos de P&amp;D e comunicação.&nbsp;



No fim, investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos. Quando bem estruturadas, essas comunidades passam de canal de relacionamento a motor de crescimento previsível e sustentável, impactando todas as métricas que realmente importam: um ROI mais alto, CAC mais baixo, churn reduzido e LTV ampliado.&nbsp;



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*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Investimento estratégico em comunidades corporativas e seu impacto em métricas-chave de negócios

Tiago Farias, CO-CEO da TrueChange e referência em Low-Code no Brasil, revela o tripé de decisão que separa líderes que crescem de líderes que apenas sobrevivem



Tiago Farias é CO-CEO da TrueChange, empresa pioneira em Low-Code no Brasil que se transformou em uma stack tecnológica completa, integrando soluções como Mendix e Freshworks. Com 16 anos de experiência em tecnologia, formação em Engenharia da Computação pela UPE, mestrado em Ciência da Computação pelo CIn/UFPE e MBA em Marketing pela FGV, Tiago construiu sua carreira liderando transformações digitais em setores complexos como saúde. Hoje, além de comandar a expansão da TrueChange no Brasil e no exterior, ele questiona um dos dogmas mais arraigados do mundo corporativo: a ideia de que decisões de negócio devem ser tomadas “olhando apenas os números”.



<h2 class="wp-block-heading">1. O tripé que decide tudo: como avaliar se sua decisão vai gerar resultado ou apenas movimento</h2>



Pergunta: Quando você está prestes a tomar uma decisão crítica — fechar um negócio, contratar um executivo, pivotar a estratégia — qual é o primeiro filtro que você usa?



Insight de Tiago: “Tem um tripé que norteia. Temos que olhar a questão financeira para ver a sustentabilidade — se não tiver gerando lucro, não conseguimos crescer nem reconhecer. Tem o time satisfeito, porque são eles que geram o resultado, o eNPS é fundamental. E o cliente feliz, claro, porque no fim é para ele. Esse tripé é algo bem cultural. Desde o início é fundamental ter gente que acredite do mesmo jeito que nós. Quando um pula, todos pulam juntos.”



A metodologia de Tiago não é apenas um framework — é um filtro de sobrevivência. Enquanto a maioria dos C-levels toma decisões baseadas em planilhas Excel ou pressão de stakeholders, ele estruturou um sistema de validação que obriga a liderança a responder três perguntas simultaneamente: isso sustenta o negócio? Isso mantém o time engajado? Isso entrega valor real ao cliente? Se qualquer uma das três respostas for “não”, a decisão não avança. O resultado? A TrueChange cresceu sem queimar caixa, sem turnover destrutivo e com clientes que viram parceiros de longo prazo. O tripé não é filosofia corporativa — é critério de execução.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro bilionário: por que C-levels que “olham apenas os números” destroem valor sem perceber</h2>



Pergunta: Você já viu empresas tomarem decisões financeiramente corretas, mas estrategicamente suicidas?



Insight de Tiago: “Não gostamos da relação cliente-fornecedor, gostamos de parceria. Preferimos essa relação de casamento — a ideia de resolver o problema, e não apenas vender. Existe muito C-level que olha apenas o número e acaba descartando a parceria de fato. Empresa é um negócio feito por pessoas. Por isso pessoas falham e empresas falham. Mas se tiver esse senso de parceria e acertarmos mais do que errarmos, vai dar certo. Acredito que hoje muito C-level não compra o negócio do cliente.”



O mercado está cheio de líderes que confundem lucro com resultado. Tiago identificou o padrão destrutivo: executivos que tratam clientes como números em um pipeline, colaboradores como recursos alocáveis e parceiros como fornecedores substituíveis. O custo invisível dessa mentalidade é astronômico: churn de clientes que poderia gerar receita recorrente por décadas, turnover de talentos que custam 200% do salário para repor, contratos que viram processos judiciais. A TrueChange inverteu a lógica: quando contrataram a CMO Camila, escolheram energia e alinhamento cultural em vez de currículo técnico. Resultado? Uma executiva que não vinha do mundo tech virou peça estratégica. A pergunta que Tiago faz é cirúrgica: você está comprando o negócio do seu cliente, ou apenas vendendo o seu?





<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia não é plano — é atenção distribuída: o método do carro vermelho</h2>



Pergunta: Como você mantém o foco estratégico em meio ao caos operacional do dia a dia?



Insight de Tiago: “Estratégia é cíclica, dinâmica e adaptativa. Precisa ter a direção para estar atento. A história do carro vermelho: quantos você viu hoje? Você não lembra. Agora, se prestar atenção, vai saber. A estratégia é isso — sempre saber o que deve estar atento. O equilíbrio está sempre no meio.”



A metáfora de Tiago destrói a ilusão do planejamento estratégico tradicional. A maioria das empresas trata estratégia como um documento de 50 páginas discutido uma vez por trimestre. Tiago trata estratégia como um sistema de radar: você não precisa ver tudo, precisa saber o que procurar. Empresas como Amazon, Netflix e Microsoft não têm “visões de 10 anos” — têm princípios de decisão que orientam milhares de escolhas diárias. Bezos não planejou a AWS em 1994, mas tinha uma bússola clara: obsessão pelo cliente, experimentação rápida, infraestrutura escalável. Quando o mercado sinalizou necessidade de cloud computing, a Amazon já estava atenta. Tiago aplica o mesmo princípio na TrueChange: a estratégia não está no PowerPoint anual, está na capacidade de reconhecer padrões em tempo real e ajustar a rota sem perder a direção. O equilíbrio está no meio — nem rigidez burocrática, nem improviso caótico.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas como Salesforce, HubSpot e ServiceNow estão redesenhando suas estruturas de parceria, saindo do modelo transacional para relações de co-criação de valor. Não é coincidência que essas empresas tenham taxas de retenção acima de 90% e multipliquem valuation enquanto concorrentes brigam por preço. O segredo não está em “vender melhor” — está em construir sistemas de decisão que alinham incentivos de todas as partes.



A diferença entre empresas que “usam” metodologias e empresas que “são” a metodologia está na profundidade da implementação. Qualquer empresa pode adotar OKRs, eNPS e frameworks de customer success. Mas empresas como a TrueChange transformam esses conceitos em critérios de decisão não negociáveis. Não é um dashboard para impressionar investidores — é o filtro que define o que entra ou não na agenda da liderança.



O erro fatal da maioria dos C-levels é achar que decisões estratégicas são “especiais”. Não são. São centenas de micro-escolhas diárias: com quem reunir, qual projeto priorizar, que cliente atender primeiro. A estratégia de Tiago funciona porque transforma princípios abstratos em hábitos operacionais concretos: antes de aprovar qualquer iniciativa, o tripé é validado. Antes de fechar qualquer contrato, a pergunta “estamos comprando o negócio do cliente?” é respondida. Antes de pivotar qualquer estratégia, o sistema de “carros vermelhos” é acionado.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Suas decisões estão construindo parcerias de décadas ou contratos de trimestre?

A ética na sociedade atual

Carmenci Pedroso

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Sobre o autor

Carmenci Pedroso

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