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De uma hora para outra os sites de compras coletivas apareceram e, tão rápido quando surgiram, tornaram-se um sucesso instantâneo na rede, dada a sua divulgação viral. Clickon, Grupon, Peixe Urbano, já são mais de 250 empreendimentos semelhantes, só no Brasil.

Provavelmente você faz parte de algum e talvez até já tenha comprado alguma coisa. Mas será que o negócio realmente é bom? Ou, perguntando de outra forma, é bom para quem?

No recente <a title="Leia o artigo na Harvard Business Review" href="http://blogs.hbr.org/hbsfaculty/2011/01/to-groupon-or-not-to-groupon-n.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">To Groupon or Not To Groupon: New Research on Voucher Profitability</a> (link para o paper no final do texto), Edelman, Jaffe e Kominers questionam o resultado destas ofertas avaliando sua lucratividade segundo dois aspectos: discriminação de preços (oferecer preços diferentes a grupos distintos de clientes, como fazem as companhias aéreas) e publicidade (divulgação em massa um estabelecimento através da oferta).

<a href="http://rodolfo.typepad.com/.a/6a00e554b11a2e88330148c7a4ac31970c-popup"><img decoding="async" class="asset asset-image at-xid-6a00e554b11a2e88330148c7a4ac31970c" title="Compras coletivas" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26185546/6a00e554b11a2e88330148c7a4ac31970c-320wi-1.jpeg" alt="Compras coletivas" /></a> FONTE: <a title="Veja de onde vem esta imagem" href="http://www.newyorker.com/talk/financial/2010/12/20/101220ta_talk_surowiecki" target="_blank" rel="noreferrer noopener">The New Yorker</a>
Ora, atrair novos clientes com base em descontos torna-se um bom negócio quando este cliente retorna e paga o preço cheio. Mas este raramente é o caso, conforme conta Utpal M. Dholakia no excelente <a title="Leia o artigo na Harvard Business Review" href="http://hbr.org/2011/01/why-employees-can-wreck-promotional-offers/ar/1" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Why Employees Can Wreck Promotional Offers</a>.

Segundo pesquisa realizada por Dholakia com 150 estabelecimentos que usaram os seviços do Groupon entre Junho de 2009 e Agosto de 2010, &#8220;a maioria dos usuários está apenas atrás das ofertas, sentem-se no direito de ter um tratamento especial, não gastam mais do que o preço da oferta e não deixam gorjeta&#8221;.

Tal comportamento, como se é de esperar, tem impacto direto no elo mais fraco da cadeia: os funcionários.

Boa parte dos estabelecimentos que participam destas ofertas anunciam itens não muito populares, como peeling de diamante, mergulho autônomo ou passeios de helicóptero. São, portanto, negócios com pouca experiência com o tipo de público atraído e, consequentemente, despreparados para lidar com o volume de procura que acabam atingindo.

O resultado é um descasamento entre o que podem oferecer e o que o cliente espera, podendo causar descontentamento para ambos os lados. Mas será que isso não é previsível?

Pela inexperiência, os lojistas são incapazes de prever como um fluxo acima da média pode afetar seu negócio. Seus funcionários ficam ressentidos com o trabalho extra (sem a gorjeta extra, como dito antes) e não vêm sentido em vender serviços e mercadorias por um preço tão baixo. Assim, é improvável que ofereçam uma experiência positiva para o cliente.

<a href="http://rodolfo.typepad.com/.a/6a00e554b11a2e88330148c7a52841970c-pi"><img decoding="async" class="asset asset-image at-xid-6a00e554b11a2e88330148c7a52841970c image-full" style="border:0pt none;" title="Compras coletivas2" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26185549/6a00e554b11a2e88330148c7a52841970c-800wi-1.jpeg" alt="Compras coletivas2" width="530" height="335" /></a>Vai ser ruim, mas vai ser bom&#8230;

Como será que um restaurante acostumado com uma lotação típica de 60% atenderá seus clientes quando suas mesas ficarem 100% ocupadas por semanas a fio, ainda mais com pessoas que não costumam frequentar este tipo de ambiente? Será que os garçons aguentam? Terão estoques suficientes? A cozinha dará conta da demanda, com a mesma qualidade?

Dholakia sugere que os donos dos estabelecimentos precisam se preparar para que o tiro não saia pela culatra. Devem buscar, por exemplo, alternativas para compensar o trabalho a mais e as gorjetas a menos, de forma a obter o buy-in antecipado do seu quadro funcional para aumentar as chances de sucesso da promoção.

Outro cuidado que devem ter é evitar que repetidos descontos deteriorem a imagem do serviço, trocando um grande número de clientes no curto prazo pela desvalorização de sua marca no longo prazo. Preços baixos, ainda que promocionais, tendem a estabelecer novos patamares de preços dificultando a volta à tabela tradicional.

Caso contrário os sites de compras coletivas correm o risco de ser um serviço que apenas desmascara estabelecimentos que praticam margens de lucro exorbitantes.
____________________
<a title="Arquivo em pdf" href="http://www.hbs.edu/research/pdf/11-063.pdf" target="_blank" rel="noreferrer noopener"><img decoding="async" class="asset asset-image at-xid-6a00e554b11a2e88330133f5a3eed6970b" style="width:35px;margin:0px 1px 5px 0px;" title="Pdf-icon" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26185550/6a00e554b11a2e88330133f5a3eed6970b-50wi-1.jpeg" alt="Pdf-icon" /></a> <a href="http://www.hbs.edu/research/pdf/11-063.pdf">Veja aqui o paper de Edelman, Jaffe e Kominers (em pdf).</a>

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A febre das compras coletivas

Provavelmente você já faz parte de algum site de compras coletivas, como PeixeUrbano ou ClickOn. Mas qual será o efeito disso nos lojistas? Veja por que nem sempre é a maravilha que todos imaginam!

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Foco no cliente parece ser um dos mantras corporativos hoje em dia. Na hora de mudar de estratégia, se reposicionar no mercado ou simplesmente ir atrás do resultado, muitas empresas escolhem voltar as atenções pra sua principal razão de existir: o cliente. O cliente? Será?Vamos analisar um livro que inverte essa lógica e põe o cliente em segundo lugar. Como o título diz: Primeiro os Colaboradores, Depois os Clientes.<h2>Quem cuida do cliente?</h2>Em qualquer empresa, seja qual for a indústria, setor ou natureza da operação, o dinheiro normalmente vem de uma única fonte: o cliente. É ele que sustenta tudo, paga todas as contas.Mas quem cuida do cliente? Será que tem como cuidar do cliente sem antes cuidar de quem cuida do cliente?Se você vai num restaurante e vê o gerente gritando com os garçons, você acha que tem alguma chance de os garçons serem gentis e atenciosos com você?Ou na loja que trata seus vendedores como se todos fossem preguiçosos e desonestos, você acha que alguém ali vai ser amável e simpático?Essas perguntas — ou melhor, as respostas pra elas — crescem em importância nos dias de hoje, na medida em que cada vez mais as empresas e seus funcionários voltam suas atenções para suas contribuições para o mundo, para o legado que deixam.No momento em que as pessoas buscam realizações fora do campo material, o verdadeiro propósito daquilo que fazem assume papel central na agenda dos gestores. E a forma como lidam com isso define, muitas vezes, o sucesso da companhia. Ou o fracasso.<h2>Sobre o autor</h2>Primeiro os Colaboradores, Depois os Clientes é, por assim dizer, um relato da passagem de Vineet Nayar pela presidência da indiana HCL Technologies.Durante seu período no cargo, de 2005 a 2013, a companhia se consolidou como um gigante do setor de TI e viu seu faturamento saltar de US$ 700 milhões para US$ 4,7 bilhões. Para a revista Fortune isso foi o resultado da gestão mais moderna do mundo, enquanto a Business Week apontou a HCL como uma das empresas mais influentes do planeta.Nayar é celebrado, ainda, por nomes de peso como C.K. Prahalad, Tom Peters, Gary Hamel e Ram Charam.Além de participar do board de diversas empresas de ponta, Nayar hoje toca a Fundação Sampark, uma ONG que fundou junto com sua esposa Anupama Nayar, para ajudar a melhorar a qualidade da educação para cerca de sete milhões de crianças, distribuídas em mais de setenta mil escolas nas áreas rurais da Índia.É com esse currículo empreendedor e humanitário que Vineet Nayar virou a gestão de cabeça para baixo. Para saber mais sobre a obra e conhecer as três etapas para atender melhor aos clientes priorizando colaboradores, <a href="https://administradores.com.br/video-aula/colaboradores-ou-clientes-quem-voc%C3%AA-prioriza">assista ao novo episódio de Leitura Obrigatória</a>.

Por que sua empresa deveria priorizar os colaboradores

O quanto você conhece do mundo em que você vive? O que está acontecendo ao seu redor? No seu bairro, sua cidade, seu país? E além disso?&#13;
Você sabe como vivem as pessoas em outros lugares? Sabe como é, de verdade, a vida na Malásia, na Suécia ou na Albânia? Onde as pessoas são mais ricas, mais pobres, menos pobres e mais doentes? Aliás, você sabe o que é pobreza? Quantos níveis você conhece?&#13;
O resumo de hoje, apresentando o livro <a href="https://amzn.to/2Njd70l">Factfulness, de Hans Rosling</a>, infelizmente, vai te deixar menos inteligente.&#13;
Não vou dizer coisas erradas nem roubar seu conhecimento. Só vou mostrar o quanto nós estamos desinformados em relação ao mundo, como e por que nossas crenças estão defasadas e nossas visões obsoletas e como isso atinge nossas vidas de modo real e imediato. &#13;
Factfulness é essencialmente um livro sobre dados demográficos. Um mapa atual e transparente, mostrando a realidade do mundo em vários aspectos — como renda per capita, nível de escolaridade, taxas de natalidade e expectativa de vida — e mais uma porção de dimensões que formam uma imagem precisa da situação de determinado país ou região.&#13;
Você pode achar até que esse é um problema fora da sua realidade. Um tema para ser debatido por líderes globais, na ONU, em Davos. Por um lado você está certo: não há muito que possamos fazer, diretamente, pra mudar o mundo.&#13;
Por outro, as implicações do que você verá a seguir, um dia, nos atingirão diretamente. Pode não ser hoje, amanhã ou depois, mas essa conta vai chegar. O que acontece na China e na África hoje vai nos impactar um dia. E o que talvez surpreenda muita gente é que há grandes chances desses impactos serem positivos.&#13;
Ao terminar de ler Factfulness você conhecerá um pouco mais o mundo lá fora, especialmente, o quanto é desinformado sobre o que acontece em lugares nem tão remotos ou nem tão diferentes quanto imaginamos.&#13;
Para conferir o resumo completo do livro Factfulness, assista ao <a href="https://administradores.com.br/video-aula/3-raz%C3%B5es-pelas-quais-voc%C3%AA-pode-estar-errado-sobre-tudo-e03">terceiro episódio do programa Leitura Obrigatória</a> no Administradores Premium.

Suas opiniões são baseadas em fatos?

Quantas lições sobre dinheiro você já viu por aí? Quantas fórmulas mágicas, truques infalíveis e receitas milagrosas aparecem todos os dias? Perdemos até a conta.&#13;
Mas, ao mesmo tempo, não vemos as pessoas à nossa volta ficando ricas ou melhorando de vida de forma consistente como seria de esperar. Assim como a nosso balanço financeiro no fim do mês, essa conta não fecha. Simplesmente porque não é tão fácil assim.&#13;
A velha máxima de gastar menos do que ganha é muito mais fácil de entender do que de fazer. É outro caso típico em que sabemos muito bem o que fazer — e muito mal como fazer. Esse é o tema do livro <a href="https://amzn.to/2YukkAF">A psicologia do dinheiro</a>, de Dan Ariely e Jeff Kreisler. O primeiro livro que Ariely escreveu foi um livro de receitas, mas ele não conseguiu convencer nenhuma editora a publicar. Um dos editores sugeriu que ele escrevesse alguma coisa sobre o trabalho que ele fazia como professor e pesquisador.&#13;
Foi assim que surgiu <a href="https://amzn.to/2Kmi4CT">Previsivelmente Irracional</a>, um best seller instantâneo que explica por que frequentemente tomamos decisões erradas, uma atrás da outra. Depois veio <a href="https://amzn.to/2YtkKaB">Positivamente Irracional</a>, um livro mais introspectivo, em que ele mostrou em cores vivas como funciona nossa motivação. Na obra seguinte, <a href="https://amzn.to/2GScpm0">A mais pura verdade sobre a desonestidade</a>, ele revelou o lado sombrio, desonesto e inevitável de todos nós.&#13;
Esses três temas — tomada de decisão, motivação e honestidade — estão intimamente ligados ao dinheiro e, talvez por isso, Ariely tenha dedicado um livro inteiro ao tema.&#13;
Em A psicologia do dinheiro, Ariely e Kreisler identificam alguns atalhos comuns que nos ajudam a tomar decisões mais rápido e os problemas que eles trazem. E identificam, também, quais os vieses cognitivos que mais atrapalham o raciocínio e nos leva a decisões erradas. Para ver a resenha completa de "A psicologia do dinheiro", assista ao novo episódio do meu <a href="https://administradores.com.br/programas/leitura-obrigatoria">programa Leitura Obrigatória</a> no Administradores Premium.

A psicologia do dinheiro: como melhorar sua relação com as finanças

No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder:



No teatro das transformações organizacionais, o Value Management Office (VMO) surge como uma promessa elegante: conectar intenção estratégica à realidade operacional, traduzindo visões em valor tangível. Mas por que, então, tantas empresas ainda tratam o VMO como um experimento periférico — quando não um adereço institucional decorativo?



A tensão está no paradoxo: organizações que clamam por agilidade e impacto ainda operam sob lógicas rígidas, métricas míopes e estruturas comedidas. O VMO, nesse contexto, é quase um corpo estranho. Sua missão — orquestrar valor de forma transversal — exige desapego hierárquico, fluência em ambiguidade e coragem para desconstruir prioridades históricas.



<h2 class="wp-block-heading">De PMO a VMO: não é só uma mudança de sigla, é uma mudança de essência</h2>



O deslocamento do PMO para o VMO não é apenas um ajuste de foco de escopo e prazo para resultados e valor. Trata-se de uma transformação profunda no papel que a governança deve exercer. Onde o PMO garante entrega, o VMO provoca sentido. Onde o PMO mede esforço, o VMO tensiona propósito. E isso requer outro tipo de musculatura institucional.



Referências como Thales Teixeira ("Unlocking the Customer Value Chain") e Weill &amp; Woerner ("What's Your Digital Business Model?") já alertam: o valor não nasce da eficiência da entrega, mas da relevância percebida pelo usuário final. E essa percepção não se captura com Gantt charts ou status reports.



<h2 class="wp-block-heading">Quatro fissuras que fragilizam o VMO:</h2>



1) Estruturas hierárquicas e silos de controle: O VMO é sabotado por organizações que o tratam como intruso político. Sem mandato claro, ele vira um diplomata sem território.



2) Processos desalinhados com a lógica de valor: Frameworks importados e checklists genéricos geram uma pseudo-governança, onde tudo é medido, mas pouco é compreendido. Valor, nesse cenário, vira jargão — não critério.



3) Tecnologia como espelho, não como farol: Dashboards desatualizados, dados desconectados e PowerPoints justificativos são sintomas de um modelo que ainda usa retrovisor para navegar em mares incertos.



4) Stakeholders desengajados e sem skin in the game: O VMO é marginalizado quando não há narrativa compartilhada de valor. Sem coautoria nos critérios, não há adesão — apenas obediência simbólica.



<h2 class="wp-block-heading">Da promessa à inteligência: o VMO como orquestrador de decisões</h2>



A virada acontece quando o VMO deixa de ser um centro de compliance e se torna um hub de inteligência estratégica. Isso implica integrar-se ao ciclo de decisões reais — funding, priorização, descontinuidade — e construir um "scorecard de valor" vivo, coesivo e conectado à ambição da organização.



Um exemplo notável foi a reinvenção de portfólio por uma empresa de saúde suplementar. Após perceber que sua governança privilegiava projetos politicamente justificáveis, a companhia reformulou seus critérios com base em impacto regulatório, penetração digital e NPS. O VMO, antes ignorado, tornou-se peça-chave nas decisões de funding.



<h2 class="wp-block-heading">Métricas que importam, decisões que reverberam</h2>



Mais do que medir valor, o VMO precisa moldar o que a organização entende por ele. Métricas devem ser coautoralmente definidas, revisadas ciclicamente e parametrizadas nas ferramentas que apoiam decisões. Caso contrário, o VMO continuará sendo um comitê decorativo — relevante nos slides, irrelevante nas escolhas.



<h2 class="wp-block-heading">Valor como relação (e não como métrica isolada)</h2>



No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder: o que realmente importa.



A pergunta-chave para os líderes deveria ser: Se o VMO desaparecesse amanhã, quais decisões se tornariam imediatamente mais difíceis?



Se a resposta for "nenhuma", o problema não está no VMO — está no que a organização chama de estratégia.

O fio invisível da estratégia: por que o VMO ainda é um corpo estranho na governança corporativa?

Não se pode lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia



Os efeitos da escassez ainda de mão de obra qualificada na intralogística são perturbadores. Os novos trabalhadores de movimentação e armazenagem de materiais não desejam hoje se sujeitar as tarefas 3K (que, em japonês, significam: sujas, perigosas e pesadas). &nbsp;Os operários mais experientes também não querem continuar praticando as tarefas de carga/descarga de caminhões, carregar caixas para o estoque e abri-las&nbsp;para executar o picking fracionado&nbsp;de acordo com os pedidos, e embalar e conferir as remessas a serem expedidas e assim sucessivamente.&nbsp;



Em síntese, as tarefas de intralogística, tornaram-se um forte potencial a automação. Assim, observa-se&nbsp;a tecnologia evoluir e solucionar estas questões e outras similares.&nbsp;Neste momento há diversos meios e ferramentas que já estão sendo aplicadas em indústrias e centros de distribuição&nbsp;e que serão apresentados ao mercado principalmente por meio das feiras de negócios em logística, além de outras ações pontuais.



Apesar de muita inovação,&nbsp;nada foi descoberto ou criado sem uma base de conhecimentos que evoluiu&nbsp;nas últimas décadas.&nbsp;A intralogistica é a nova forma de ver o clássico material handling&nbsp;(manuseio) dos norte-americanos, enquanto manutention&nbsp;evoluiu para o loger&nbsp;(abastecer em francês), e vale destacar&nbsp;ainda o sistema Toyota de Produção&nbsp;que, nos anos 1990, motivou&nbsp;o pensamento&nbsp;Lean.



Partindo do todo, na Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain,&nbsp;vemos uma integração&nbsp;cada vez maior&nbsp;dos sistemas de planejamento e gestão&nbsp;(ERP, TMS, WMS, WCS, MES e outros) proporcionando uma visibilidade de ponta a ponta, com o emprego de sensores, IoT,&nbsp;RFID,&nbsp;etiquetas inteligentes e dispositivos conectados para monitorar em tempo real inúmeras variáveis como&nbsp;temperatura, inventário, ocupação,&nbsp;entre outras.



Há uma comunicação ultrarrápida e estável dos robôs por meio de tecnologias de conectividade, sistemas de apoio à decisão&nbsp;avançados,&nbsp;com apoio da&nbsp;IA para otimização de recursos e processos.



Surgiram também os veículos autônomos e drones para vencer os desafios da logística e&nbsp;que fazem interface com a intralogística. Os sistemas logísticos (inbound e outbound), gestão de fretes, devoluções, logística reversa/circular também contribuem para agilização e avanços no processo.



A lista de novidades na logística é animadora com a automação de processos de compras, programação, transporte, armazenagem, e programação de entregas/docas. Em nossos dias, há grande presença de armazéns&nbsp;automáticos com transelevadores, shuttles, empilhadeiras autônomas, conveyors&nbsp;e sorters&nbsp;inteligentes e paletes, e unitizadores que evoluem a cada edição de nossos treinamentos ou seminários nesta área tão complexa, mas fascinante.



Já estão ficando frequentes robôs&nbsp;(manipuladores), com visão computacional e machine learning, que evoluem também para a forma&nbsp;humanoide. E há mais novidades ainda, como a IA analytics, gêmeos digitais e&nbsp;dashboards inteligentes que são aplicados cada vez mais em um ambiente de&nbsp;segurança cibernética e operacional para uma gestão robusta da operação.



Os adventos abrangem também a sustentabilidade e eficiência energética, racionalização de embalagens e fluxos para reduzir a emissão de C0₂. Estes tópicos são apenas&nbsp;uma amostra do estado da arte&nbsp;da intralogística pelo mundo e que também se apresenta no Brasil. Não se pode, portanto, lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia.

Os embates na intralogística com a mão de obra e a evolução tecnológica

O crescimento econômico e empresarial exige visão de longo prazo, planejamento estruturado, eficiência técnica, transparência e responsabilidade



A história econômica do Brasil é pontuada por visionários que, em diferentes épocas e contextos, moldaram o futuro do país com audácia, planejamento e uma profunda compreensão da interconexão entre infraestrutura, indústria e desenvolvimento. 



De Irineu Evangelista de Sousa (o Visconde de Mauá) a Francisco Matarazzo, de Roberto Simonsen a Eliezer Batista, esses nomes representam não apenas o passado, mas um valioso repositório de lições que hoje se manifestam em políticas fiscais concretas — como FUNDAP, Invest-ES e Compete-ES —, que transformaram o Espírito Santo em protagonista logístico. 



Este artigo explora como o legado desses titãs da indústria e da gestão pública se manifesta hoje, especialmente nas políticas de incentivos fiscais do Espírito Santo, transformando desafios em oportunidades estratégicas.



<h2 class="wp-block-heading">Mauá: a genialidade solitária e a semente da modernização </h2>



No século XIX, Irineu Evangelista de Sousa, o Visconde de Mauá, enfrentou um cenário de empreendedorismo extremamente desafiador e solitário. Sabotado pela elite política e econômica, perseguido institucionalmente e alvo de campanhas difamatórias, Mauá agiu sem o apoio público, sem incentivos fiscais e sem segurança jurídica. Ainda assim, construiu estradas, bancos, estaleiros, modernizou portos e lutou por uma economia nacional forte. Ele chegou a utilizar recursos próprios para garantir a soberania brasileira na região amazônica, um ato de defesa nacional com capital privado. 



Mauá nos ensina que a visão de futuro e a capacidade de inovar são essenciais, mesmo sob as condições mais adversas. Mauá não apenas construiu estruturas: ele construiu confiança em torno de ideias revolucionárias. O mesmo carisma que o fez ser perseguido, o fez também mobilizar capital privado para atos de defesa nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Matarazzo: a escala, a verticalização e o império industrial </h2>



Meio século depois de Mauá, Francisco Matarazzo, um imigrante italiano, demonstrou que a industrialização em larga escala era possível no Brasil. Começando com um pequeno armazém, ele expandiu rapidamente, erguendo o maior parque industrial da América Latina na época, com mais de 200 fábricas integradas em São Paulo. 



A estratégia de Matarazzo baseava-se na diversificação, na escala e, principalmente, na verticalização da produção, controlando toda a cadeia — do algodão à confecção, da banha ao sabão — para reduzir custos e garantir competitividade. Sua forma de pensar antecipou o que hoje chamamos de planejamento estruturado. 



Contudo, seu legado também nos alerta sobre a importância da adaptação contínua e da inovação, já que seu império não resistiu às transformações econômicas e tecnológicas posteriores. No Espírito Santo, essa lógica se traduz em regimes como o Compete-ES: sem o alívio fiscal que protege margens, nenhum atacadista ou e-commerce conseguiria replicar hoje a ousadia da escala que Matarazzo sonhou no início do século XX.



<h2 class="wp-block-heading">Simonsen: o planejamento como pilar da política de estado</h2>



 Roberto Cochrane Simonsen (1889–1948), engenheiro, industrial e político, foi um defensor incansável do planejamento estruturado para o desenvolvimento brasileiro, rejeitando o improviso. Ele fundou empresas de infraestrutura e metalurgia, mas seu maior legado foi a convicção de que o Brasil precisava de um plano nacional de industrialização, focado em infraestrutura, tecnologia e qualificação da mão de obra. 



Simonsen transformou o associativismo empresarial em instrumento de formulação estratégica para o Estado, defendendo que empresários deveriam produzir estudos técnicos para orientar políticas públicas. Sua visão nos ensina que o planejamento não é burocracia, mas estratégia, e que cada empresa deve ter um plano tributário e produtivo de longo prazo. Do mesmo modo, o empreendedor de hoje precisa de um plano tributário tão sólido quanto o industrial que Simonsen defendia. Estratégia fiscal não é detalhe: é pilar de sobrevivência em mercados voláteis.



<h2 class="wp-block-heading">Eliezer Batista: visão técnica, logística integrada e os incentivos do Espírito Santo </h2>



Eliezer Batista transcendeu o papel de gestor técnico na Companhia Vale do Rio Doce e como Ministro de Minas e Energia. Em suas gestões, ele foi o arquiteto de projetos estruturantes como a ampliação do Porto de Tubarão (ES), a modernização da Estrada de Ferro Vitória a Minas (EFVM) e o Projeto Carajás (PA). 



Batista defendia que incentivos fiscais não deveriam ser isolados, mas integrados a corredores logísticos, clusters industriais, geração de empregos qualificados e transferência de tecnologia. Ele também antecipou o conceito de contabilidade estratégica, enfatizando métricas objetivas, análises custo-benefício fundamentadas e controle fiscal baseado em desempenho e resultado. 



Essa visão estruturante e ética estabeleceu os fundamentos que inspirariam programas como o FUNDAP, o Invest-ES e o Compete-ES, que hoje são pilares do desenvolvimento industrial e logístico do Espírito Santo. Com Batista, os incentivos fiscais deixaram de ser vistos como exceção e passaram a ser narrados como estratégia nacional — a mesma lógica que sustenta, até hoje, o protagonismo capixaba.



<h2 class="wp-block-heading">O elo atemporal: do pioneirismo à inteligência tributária atual no Espírito Santo </h2>



Enquanto Mauá enfrentava o Império sem apoio, o empreendedor de hoje, especialmente no Espírito Santo, vive um cenário oposto. O estado oferece uma estrutura sólida de apoio ao empreendedorismo produtivo, com responsabilidade fiscal e protagonismo institucional.



O que Mauá não teve, e que o empreendedor atual pode e deve usar, são as ferramentas disponíveis para proteger sua margem, ampliar sua operação e acelerar sua competitividade. No Espírito Santo, isso se traduz em:



Incentivos fiscais estaduais estruturantes, como o Compete Atacadista, Invest Indústria, Invest Importação, Compete e-Commerce, REOA e o FUNDAP.



Apoio de instituições como o BANDES (com linhas para inovação e expansão) e o SEBRAE (com capacitação técnica).



Secretarias de Estado (Desenvolvimento, Fazenda, Governo) atuantes e focadas em agilidade e atração de investimentos, além de um ambiente jurídico seguro com previsibilidade e transparência.



No plano federal, as empresas também podem se beneficiar de modelos como o Repetro (incentivo para petróleo e gás), a Lei do Bem (deduções para pesquisa, inovação e desenvolvimento) e a Sudene (redução do IRPJ para expansão em regiões específicas).



O ponto central, reforçado pelos legados de Matarazzo e Simonsen, é enxergar esses benefícios fiscais não como "privilégios", mas como instrumentos legais de desenvolvimento regional e ganho de escala. A lógica de Eliezer Batista, que integra infraestrutura e incentivos fiscais para competitividade sistêmica, é a essência do modelo capixaba.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: incentivo fiscal não é favor, é estratégia </h2>



As trajetórias de Mauá, Matarazzo, Simonsen e Eliezer Batista nos deixam lições claras: o crescimento econômico e empresarial exige visão de longo prazo, planejamento estruturado, eficiência técnica, transparência e responsabilidade. Hoje, ao contrário de Mauá que empreendeu sozinho contra o Império, o empreendedor tem à sua disposição uma estrutura e ferramentas que podem e devem ser utilizadas com inteligência.



Em tempos de debate tributário e busca por eficiência, o legado desses nomes oferece mais do que inspiração — oferece um método. O Espírito Santo é um exemplo real de como a continuidade técnica e a aplicação de uma visão estratégica podem traduzir conceitos históricos em políticas públicas eficazes e desenvolvimento regional sustentável. Não é preciso ser um herói para empreender no Brasil, mas é crucial parar de ignorar as ferramentas que estão disponíveis, esperando para serem utilizadas com responsabilidade e estratégia.



Nota pessoal da autora: Concluí meu curso Técnico em Contabilidade no Colégio Eliezer Batista, em dezembro de 1985 — no último ano da segunda gestão de Eliezer Batista à frente da Vale. O colégio, localizado ao lado da Desportiva Ferroviária, foi parte essencial da minha formação. À época, eu não imaginava que minha vida profissional se entrelaçaria tão profundamente com os incentivos fiscais e o desenvolvimento regional do Espírito Santo. Hoje, reconheço esse elo como simbólico e inspirador para minha atuação técnica junto às empresas capixabas.

A febre das compras coletivas

Rodolfo Araújo

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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