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Recentemente realizei a aquisição de um Smartphone com o sistema operacional Android.
Ao contrario do que se possa pensar ao primeiro momento, não venho comparar o aparelho, e sim avaliar imparcialmente uma guerra que vem acontecendo de longa data, e que pode ter um rumo diferente do esperado com a saida do mestre Jobs do dia a dia da Apple.
Começo esse post com a minha opinião de que não importa quantas batalhas houverem, no final, o android acabará vencendo. Afirmo isso por varios fatores que descreverei a seguir:
&#8211; Enquanto o IOS só é utilizado em IPhones, o Android é usado em diversos modelos de diversas marcas diferentes, o que acaba por &#8220;popularizar&#8221; o sistema. &#8211; IPhones são insidcutivelmente mais caros que os demais celulares com sistema Android. Logicamente que também são feitos aparelhos caros com Android, mas é indiscutível que a Apple não fornece aparelhos com preços acessíveis com seu sistema. &#8211; A integração com os produtos Google é um grande avanço em relação ao IOS. A popularização de redes sociais, email e canais de compartilhamento de vídeos tem atraido muitos usuários para o sistema Android.
Ultimamente tem-se visto tentativas obcecadas de bloqueio de venda de smartphones e tablets com sistema Android.
Hora vamos, isso sim é uma atitude desesperada de quem claramente está perdendo mercado. Mas quem pensa que a Google se acomodou, se engana. A compra da Motorola deve resolver grande parte dos problemas de patente, nao todos, mas com certeza grande parte.
Ainda mais após o comunicado feito por um dos fundadores da Apple, Steve Wozniak, em que confessa a quase certa vitória do sistema Android, apesar de afirmar que mesmo assim o sistema IOS é bem mais acabado e superior.
Sem dúvida que Larry Page tem muito o que comemorar, e parece que cada vez mais fica claro que o consumidor busca sempre alternativas mais baratas e funcionais, e creio que é nisso que a Google aposta.
A oportunidade de escolha, personalização e integração é bem mais atraente ao mercado atual que um software elitizado e com um belo design.
Espero que tenhamos esse mesmo tipo de disputa em outros ramos, porque no final, quem ganha mesmo é o consumidor.
Muito Obrigado,
Yuri Oliveira Carneiro
 Essa postagem e muitas outras voces podem conferir em:
<a href="http://administracaoparticipativa.blogspot.com/2011/09/guerra-dos-smartphones.html">Administração Participativa</a>
Curta, siga, comente e mande ideias para nós! Contamos com a sua participação!
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A Guerra dos Smartphones

Na briga por um espaço maior no mercado, quem ganha é o consumidor.

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Aproveitando a onda de interesse por reportagens de comportamento empresarial, repasso para voces uma matéria inspirada em "Como procurar emprego sem ser pego pelo chefe", de Amanda Kamancheck.Como ela mesma começa dizendo, "O assunto não é politicamente correto, é verdade. Mas todo mundo faz, portanto, saiba como agir direito".Todos sabemos que um grande passo para conseguir um emprego é justamente estar empregado. Especulações a parte, de acordo com a empresa de recrutamento hound, de São Paulo, entre 15% e 20% dos profissionais recebem convite para assumir uma posição maior em outras companhias quando já estão empregados. "O poder de barganha do profissional aumenta", diz Rodrigo Miwa, sócio da Hound.Os profissionais que nao estao empregados tendem a receber propostas de igual valor e cargo, ou ate mesmo menor. "As organizações costumam preferir quem está empregado, pois é quase um sinônimo de competência e qualidade", diz o consultor de carreiras Gutemberg B. de Macêdo. A questão é como procurar emprego, algo que acaba ocorrendo durante o expediente, mas que deve ser feito sem chamar a atenção do chefe.Discrição nesse momento se torna principal. Inevitavelmente temos de recorrer a "mentirinhas", por mais que pareça chato, não ha meio melhor de se fazer isso sem ter repreensoes.Outra opção é enviar um e-mail. Muito cuidado nesse caso, pois já vi amigos meus serem demitidos por usar o email da empresa (acreditem, pessoas fazem isso). Fica chato porque primeiramente o email corporativo nao deve ser usado para fins pessoais, e outra... O que voce recrutador esperaria de um profissional que pensa em trocar de emprego usando os recursos com a assinatura da empresa? Que possivelmente a sua seria a proxima logico! Portanto, de sempre preferencia a meios particulares. Se nao é liberado o acesso, nao tem jeito mesmo, tem de ser de casa ou de uma lanhouse. Smartphones salvam a vida nessas horas!Varias vezes já recebi ligações de empresas de recrutamento oferecendo vagas efetivas ou anunciando processos seletivos enquanto estava no meio do expediente. Isso deve acontecer muito com todo mundo. Por mais que voce disfarce e saia da sala para um lugar mais reservado, e mesmo que ninguem perceba a saida "à francesa", voce sempre estara com a impressão de que a desculpa "não colou".As redes sociais ajudam muito (as profissionais). Linkedin é um belo exemplo. Cada vez mais, mais pessoas se conectam a rede, que ja rendeu otimos frutos para pessoas bem proximas a mim inclusive. De qualquer forma, para alguns usuarios mais parece uma "vitrine de currículos", pois poucos exploram realmente o propósito e os recursos da rede de contatos profissional.Um trecho bem interessante da reportagem apresentada é a dica que a Amanda deixa quanto às consequencias da procura. Toda procura, quando se quer algo de qualidade (afinal, é esse justamente o objetivo) nao deve atrapalhar a produtividade e sua rotina no trabalho. E sempre aposte no respeito a todas as partes envolvidas na negociação. Isso contará pontos a seu favor.O ponto alto da reportagem é a compilação de dicas na hora da procura por emprego por tópicos:1 - Busca discreta Alguns procedimentos que ajudam o profissional a procurar emprego sem ser flagrado por chefes e colegas2 - Peça sigilo Peça sigilosamente aos amigos indicações de headhunters e agende um café da manhã, um almoço ou um encontro após o expediente para conversarem.3 - Use bem a rede Use redes sociais como aliadas. Mantenha atualizado seu perfil no LinkedIn para ganhar visibilidade. Mas não declare publicamente estar à procura de emprego.4 - Faça social Reforce a participação em eventos e associações da sua área de atuação para conhecer pessoas num lugar em que você não está, necessariamente, procurando emprego.5 - Não misture Não utilize os recursos do empregador atual para procurar vaga em outro lugar. Use seu telefone, computador e e-mail pessoais para se comunicar com outras organizações. Se o carro da empresa for identificável, vá de táxi ao compromisso.6 - Seja acessível Procure disponibilizar seu telefone pessoal nas redes sociais e nos sites de currículo virtual. Se alguém interessado te ligar quando estiver no escritório, peça discreta e educadamente para retornar a ligação após o horário de expediente.7 - Fique esperto Agende almoços e cafés longe do seu escritório para reduzir o risco de ser flagrado com um concorrente ou com um recrutador. Se der esse azar, apresente a companhia como um amigo pessoal ? sem abusar da informalidade.Espero que a reportagem tenha agregado algo de bom. Caso voce esteja nessa fase de procura por novas oportunidades, fica aqui o meu "Boa Sorte!"Muito Obrigado, Yuri Oliveira Carneiro Essa postagem e muitas outras voces podem conferir em: <a href="http://administracaoparticipativa.blogspot.com/2011/09/exame-como-procurar-emprego-sem-ser.html">Administração Participativa</a>Curta, siga, comente e mande ideias para nós! Contamos com a sua participação!-------------------------------------------------------------------------------------------------

Como procurar emprego sem ser pego pelo chefe

Ao ler essa mensagem lembrei na hora de uma aula que eu tive quando era criança, em que o meu professor criticava o ato de trocar trabalho humano no campo por mao de obra mecanizada. Lembro que na época todos os meios de comunicação se mobilizaram e fizeram uma série de reportagens, entrevistando varios fazendeiros e trabalhadores de engenhos de cana. Quando li essa reportagem, pensei em um segundo "BOOM" de documentarios, mas isso nao aconteceu. A noticia estava escondida em um canto obscuro do site, bem longe dos infográficos falando sobre a Amy Winehouse. Novamente, a atual definição de prioridade de notícia é assustadora. Para voces entenderem melhor o que se passa,o fundador e presidente da gigante taiwanesa Foxconn, Terry Gou, anunciou que a empresa irá fabricar 1 mihão de robôs para substituir empregados em suas fábricas, relatou a agência oficial de notícias chinesa Xinhua. A estimativa é de que 50% da produção seja mecanizada até o final de 2014. A Foxconn conta hoje com cerca de 10 mil robôs, que, ao lado de seus atuais 1,2 milhão de funcionários, operam máquinas de soldagem, borrifo de químicos e montagem. As máquinas que serão agregadas ao chão de fábrica manterão as mesmas funções. A maior montadora de componentes para Apple e Nokia planeja ter 300 mil robôs até o ano que vem e 1 milhão de máquinas até 2014. A motivação seria o corte em despesas operacionais, devido aos crescentes salários dos trabalhadores, e o aumento da eficiência na produção. Mais de 1 milhão dos funcionários da Foxconn trabalham na China continental, nas fábricas que a gigante mantém em Shenzhen e Sichuan. Em comunicado enviado à BBC Brasil, a Foxconn declarou que o investimento é destinado ao desenvolvimento de pesquisa e tecnologia pela empresa, e que será aplicado única e exclusivamente às operações que a companhia mantém na China continental. A questão da mão-de-obra utilizada pela empresa é caso de notícia há mais de um ano, quando foi registrada uma série de suicídios de trabalhadores, em especial na fábrica localizada em Shenzhen. Em um ano, foram 11 casos de funcionários que saltaram do alto dos prédios da empresa. Segundo alguns analistas, as causas das mortes poderiam estar ligadas à longa jornada de trabalho, aos baixos salários e à falta de segurança nas linhas de montagem. Foxconn no Brasil Durante a viagem da presidente Dilma Rousseff à China, em abril, a empresa prometeu fazer investimentos da ordem de US$ 12 bilhões no Brasil. O governo calcula que a empresa possa gerar até 100 mil empregos diretos e indiretos. A fábrica, que deverá produzir tablets e telas para o iPad, deve ter mão-de-obra majoritariamente brasileira. Mas a discussão em torno dos trabalhadores contratados criou também impasse para o avanço do acordo de investimento. De acordo com o comunicado enviado pela Foxconn à BBC Brasil, não houve avanços na possível cooperação com o Brasil. Ou seja, o Brasil literalmente cheirando o rabo dessas empresas, contando com alto numero de cotratação de mao de obra nacional, dando incentivos, passando a mão na cabeça... E quando vai ver, nada do que foi combinado acontece. Tomara que isso não vire moda... A parte mais engraçada, é que em reportagem para o jornal Valor Economico, a empresa disse ter pretenções de realocar todos os funcionarios demitidos para funções mais complexas e menos operacionais. Voces acreditaram nisso? Pois é... Espero eu que não... Muito Obrigado,Yuri Oliveira Carneiro via G1 que foi via BBC Um "REpost" do blog <a href="http://administracaoparticipativa.blogspot.com/2011/08/ao-ler-essa-mensagem-lembrei-na-hora-de.html">Administração Participativa</a> Aceitamos criticas, sugestoes, comentarios, "curtir" e "retweets".

FOXCONN Planeja Empregar 1 Milhão de Robôs até 2014

Taí uma questão que eu sempre quis saber... principalmente... Quanto custa a minha própria felicidade. Qual seria a quantia ideal pra que eu dissesse: "Estou financeiramente feliz."? O meu primeiro pensamento, seria de aproximadamente R$3.000,00 reais líquidos de rendimento. Assim eu poderia dividir R$1.000,00 para subsistência, R$1.000,00 para investimentos mensais e R$1.000,00 para viagens e afins. Tudo bem, eu poderia viver com esse esquema tranquilamente... Mas... poderia viver melhor com uma quantia maior não? Não trata-se de "óbvio que sim Yuri"... É uma pergunta um tanto quanto difícil de se responder, pois até uma grande quantia em dinheiro como salário mensal pode tornar muitas pessoas infelizes, ao contrario do que se pensa. A matéria de Fabíola Musarra para a revista Planeta traz como argumento que a quantia (média) estipulada como referencia para o fator RENDA X FELICIDADE seja algo por volta de R$11.000,00. Esse número saiu como resultado de uma pesquisa realizada pelo economista Angus Daeton, da Universidade de Princeton (EUA), e do psicólogo Daniel Kahneman, vencedor do prêmio Nobel de Economia em 2002. Usando o banco de dados da Gallup como base para o estudo, os dois analisaram 450 mil respostas de norte-americanos, coletadas entre 2008 e 2009, definindo o "preço da felicidade" em uma quantia anual de até US$75 mil (cerca de R$130 mil, ou R$11 mil mensais). Como fatores geradores de felicidade, os entrevistados destacaram aleatoriamente: - Renda - Religião - Maturidade - Casamento - Plano de saúde - Filhos - Educação superior Como fatores geradores de infelicidade, foram destacados também aleatoriamente: - Solidão - Problemas de saúde - Dor de cabeça - Vício de fumar - Sustentar família - Obesidade - Divórcio Preciso lembrar que esse número apresentado pode não se encaixar perfeitamente na realidade brasileira, mas mesmo assim já é uma referencia. Comecei a rever o "preço da minha felicidade", e passei a encarar como faixa algo entre R$4.000,00 e R$12.000,00, sendo o primeiro numero um sorrisinho no canto da boca, e o segundo um sorriso completo... Como a revista mesmo cita, "Para quem tem pouco, a renda é fundamental. Para quem tem o suficiente, a renda pode ser um impacto negativo, aumentando os males oriundos da afluência e do individualismo." Para fechar a postagem, volto em um assunto que é muito importante para se atingir a felicidade financeira: A felicidade com o seu próprio trabalho. Não há dinheiro que pague você trabalhar com o que você gosta. Antes eu pensava que era besteira, mas hoje vejo que é isso mesmo. Se você gosta de algo, você vai investir... Tanto em aperfeiçoamento quanto tempo, pois você vai querer sempre saber mais e sempre terá a ambição de ser melhor naquilo que você quer, e como você gosta daquela atividade, seu tempo será muito melhor investido! Então... Meu conselho é que você arranje um trabalho que você goste, que tenha perspectiva de crescimento, e seja feliz... Onze mil vezes feliz! Muito Obrigado,Yuri Oliveira Carneiro *** Texto retirado do blog <a href="http://administracaoparticipativa.blogspot.com/2011/07/planeta-quanto-custa-ser-feliz.html">Administração Participativa</a> ACEITAMOS COMENTÁRIOS, CRÍTICAS, "CURTIR" E AFINS!! PARTICIPE!! (ESTAMOS A PROCURA DE NOVOS ESCRITORES PARA O BLOG) <a href="http://fabiolamusarra.wordpress.com/2011/05/22/quanto-custa-a-felicidade/">Fonte</a>

PLANETA - Quanto Custa Ser Feliz

Pierre Schurmann, CEO da&nbsp;Nuvini&nbsp;que já investiu em mais de 700&nbsp;startups, revela como decisões C-level&nbsp;evoluíram de intuição para ciência — e por que a camada gerencial tradicional está se tornando obsoleta



Pierre Schurmann não é só mais um CEO falando sobre transformação digital. À frente da&nbsp;Nuvini&nbsp;que hoje tem 7 empresas no portfolio, ele viu de perto como a IA multiplicou por 7x a produtividade de desenvolvedores e reduziu ciclos de produto de 2 meses para 5 dias. Mais importante: ele testemunhou o desaparecimento silencioso da camada gerencial que apenas “controlava e subia informações” — e descobriu que isso não é uma crise, é uma evolução necessária.



Sua experiência prática como investidor lhe deu uma percepção única: a capacidade de identificar em minutos se um&nbsp;founder&nbsp;era de produto ou comercial pela forma como pensavam decisões estratégicas. Agora, com a democratização do conhecimento via IA, ele está redesenhando como líderes C-level&nbsp;tomam decisões — e como organizações inteiras precisam se reorganizar para sobreviver.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões C-Level: O Tripé Que a IA Está Reconfigurando</h2>



Pergunta:&nbsp;O que diferencia uma boa decisão de C-level&nbsp;de uma decisão operacional qualquer?



Insight de Pierre Schurmann:&nbsp;“São três pilares: experiência, contexto e informação. Quando trouxemos um&nbsp;COO&nbsp;novo, ele trouxe&nbsp;playbooks&nbsp;completos para mesas estratégicas. Como investidor, comecei a identificar se o&nbsp;founder&nbsp;era, por exemplo, mais de&nbsp;comercial ou de produto só pela&nbsp;forma como falava. Mas aqui está o ponto: com a evolução da IA, o acesso a esse conhecimento está se democratizando. O que antes era exclusivo de quem viveu 20 anos em uma indústria, agora pode ser acessado com o uso correto da IA.”



A revolução aqui não é óbvia. Enquanto a maioria dos executivos usa IA para automatizar tarefas, Pierre está usando para comprimir décadas de experiência em semanas. O segundo pilar — contexto — exige uma análise mais profunda: uma decisão que impacta 2 anos não pode ser tratada como uma que impacta 5 anos. E o terceiro pilar, informação, é o que gera as questões situacionais que separam decisões medianas de decisões geniais.



O desafio estratégico: enquanto empresas como&nbsp;Amazon&nbsp;e Microsoft integraram IA em processos decisórios para acelerar análise de contexto e validar premissas em tempo real, a maioria dos C-levels&nbsp;ainda trata IA como ferramenta de eficiência, não como acelerador de inteligência estratégica. A diferença entre esses dois usos é literalmente a diferença entre sobreviver e liderar mercados.



<h2 class="wp-block-heading">2. Produtividade 7x: O Gap Cultural Que Ninguém Quer Admitir</h2>



Pergunta:&nbsp;Se a IA multiplica produtividade por 7x, por que tantas empresas ainda não conseguiram implementá-la de forma efetiva?



Insight de Pierre Schurmann:&nbsp;“É cultura do time. CEOs e&nbsp;CMOs&nbsp;têm vontade de trazer IA para dentro, mas minha experiência prática mostra que todos os programadores precisam usar IA — nossos ciclos de produto que eram de 2 meses foram para 5 dias em alguns casos. Um programador que mensalmente tinha um volume X, agora aumentou para 7x a entrega.&nbsp;Criamos um concurso interno para desenvolver produtos usando IA dentro das nossas empresas — tivemos 12 candidatos, 3 finalistas, e o vencedor aumentou 20% as receitas. Quem desenvolveu foi alguém do comercial junto com a tech. Não tem mais espaço para quem não usa IA, porque a pessoa tem que usar o máximo de ferramentas e entender mais frentes para seguir.”



O dado brutal aqui: 7x de produtividade não é melhoria incremental, é mudança de categoria. Mas a lição mais valiosa está no concurso interno: o vencedor não foi um desenvolvedor puro, foi alguém do comercial trabalhando com tech. Isso valida o que empresas como Netflix e&nbsp;Salesforce&nbsp;já descobriram: a próxima geração de inovação não vem de silos especializados, vem de profissionais híbridos que entendem múltiplas frentes.



O problema cultural é mais profundo do que resistência à mudança. É sobre redefinir o que significa ser produtivo. Quando um desenvolvedor passa de X para 7X, ele não está fazendo mais do mesmo — ele está operando em um nível cognitivo diferente, usando IA para expandir sua capacidade de resolver problemas complexos simultaneamente. E isso exige um nível de ambição e adaptabilidade que gerações anteriores simplesmente não precisaram desenvolver.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Fim dos Gerentes Intermediários: Hierarquias Estão Colapsando</h2>



Pergunta:&nbsp;Se a IA está eliminando a necessidade de gerentes que “apenas controlam e sobem informações”, o que acontece com essas pessoas?



Insight de Pierre Schurmann:&nbsp;“As organizações estão ficando mais planas. As pessoas que estavam no meio — gerentes que apenas controlavam e subiam informações — estão caindo porque a IA faz isso agora. A pergunta que fazemos é: como conseguimos apoiar essas pessoas a evoluírem? Agora você vai ter mais tempo porque a IA te deixou mais produtivo, então nesse novo tempo, como você evolui? Até pela nova geração que tem mais ambição de crescer rápido.”



Esta é a mudança estrutural que a maioria dos C-levels&nbsp;está evitando encarar: a camada gerencial intermediária está se tornando obsoleta. Não porque as pessoas não sejam competentes, mas porque a função delas — controlar, consolidar e reportar informações — foi automatizada. Empresas como Google e&nbsp;Amazon&nbsp;já operam com hierarquias extremamente planas, onde decisões estratégicas fluem diretamente entre C-level&nbsp;e times de execução, mediadas por IA que processa informações em tempo real.



O desafio não é apenas tecnológico, é existencial para milhares de profissionais. Pierre não está sugerindo demissões em massa, mas uma requalificação urgente: gerentes intermediários precisam evoluir para estrategistas,&nbsp;coaches&nbsp;de alta performance ou especialistas técnicos profundos. A IA criou tempo livre — a questão é se esses profissionais vão usar esse tempo para subir de nível ou se tornar irrelevantes.



A nova geração entra no mercado com uma expectativa completamente diferente: eles querem crescer rápido, aprender rápido, impactar rápido. E organizações que mantêm estruturas hierárquicas lentas estão perdendo esses talentos para startups e empresas nativas digitais que operam como redes de alta performance, não pirâmides burocráticas.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas debate “se” deve implementar IA, organizações como a&nbsp;Nuvini&nbsp;já estão colhendo resultados exponenciais: ciclos de produto 12x mais rápidos, produtividade 7x maior, 20% de aumento em receita gerado por competição interna de IA. Empresas da Fortune 500 como Microsoft,&nbsp;Amazon&nbsp;e&nbsp;Salesforce&nbsp;não estão apenas&nbsp;“usando” IA — elas estão sendo empresas redesenhadas por IA, com estruturas organizacionais, processos decisórios e modelos de liderança completamente reconfigurados.



A diferença entre quem está vencendo e quem está apenas sobrevivendo não está na tecnologia adotada, mas na coragem de redesenhar estruturas de poder. Pierre está usando metodologias estruturadas (OKRs, frameworks de gestão ágil) não apenas para definir objetivos, mas para criar uma cultura onde a obsolescência de funções tradicionais é vista como oportunidade, não ameaça.



O alerta que a maioria está ignorando: gerentes intermediários não vão desaparecer amanhã, mas vão se tornar progressivamente irrelevantes. E quando uma função se torna irrelevante, ela não é aposentada gentilmente — ela é cortada brutalmente durante a próxima rodada de reestruturação. A janela para evolução está aberta agora, mas não vai ficar aberta por muito tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua organização está usando IA para se tornar mais rápida ou está usando IA para se tornar fundamentalmente diferente?

A IA está matando gerentes intermediários - e isso é o melhor que poderia acontecer

Comunidades corporativas dedicadas à responsabilidade em IA constituem-se como um agente transformador para levar os princípios éticos do papel para a prática


*Por Jen Medeiros
As comunidades corporativas estão se tornando espaços estratégicos e poderosos para o desenvolvimento responsável de inteligência artificial (IA), especialmente quando se trata de fairness, mitigação de vieses, explicabilidade e participação dos usuários. Em vez de tratar a ética em IA como uma camada superficial ou apenas uma obrigação de compliance, essas comunidades funcionam como palcos de diálogo, vigilância e governança contínua, permitindo que as organizações internalizem e operacionalizem valores éticos.
Primeiramente, é importante reconhecer que o uso responsável de IA dentro das corporações exige mais do que um conjunto de princípios escritos e muitas empresas já adotaram frameworks ou diretrizes para guiar seu trabalho com IA. No entanto, a simples existência de princípios não garante que eles sejam efetivamente aplicados nos sistemas de tomada de decisão, especialmente diante da complexidade técnica, das pressões de mercado e das dinâmicas organizacionais. A literatura sobre IA corporativa tem mostrado que estruturas formais de governança, como comitês de ética ou conselhos de revisão de algoritmos (“algorithm review boards”), podem desempenhar um papel decisivo para mediar essa lacuna entre teoria e prática.
Um estudo recente da Cornell University, investigou exatamente esses modelos: os “algorithm review boards” (ARBs) são grupos internos formados por membros técnicos e não técnicos, cujos papéis incluem revisar projetos de IA, avaliar riscos éticos e definir critérios claros de sucesso para iniciativas de IA responsável.Esses comitês têm mostrado ser uma das abordagens mais eficazes para institucionalizar a governança de IA, sobretudo quando há apoio de lideranças e integração com outras práticas já existentes na empresa, algo fundamental para que tais comunidades corporativas gerem impacto.
É nesse ponto que as comunidades dentro das empresas, ou entre empresas, se tornam fundamentais. Elas proporcionam uma articulação mais rica entre diferentes stakeholders, desenvolvedores, gerentes, equipes de ética, compliance, usuários finais, e permitem que haja trocas constantes sobre temas como justiça algorítmica (“fairness”), explicabilidade (XAI), auditoria de viés e participação. Essas comunidades podem surgir formalmente, por exemplo, na forma de comitês de ética de IA ou conselhos de governança, ou informalmente, como grupos de prática (communities of practice) dedicados a discutir dilemas éticos, compartilhar casos de uso ou auditar modelos.
As vantagens de ter essas comunidades são múltiplas. Elas funcionam como mecanismos de aprendizagem organizacional: erros, riscos ou falhas detectados em um projeto podem ser compartilhados com outros times para evitar repetição. Também propiciam uma cultura de responsabilidade: quando colaboradores se sentem parte de um grupo dedicado à ética, há maior senso de legitimidade e de propriedade sobre as práticas de IA responsável.
A literatura acadêmica aponta também para os desafios dessas iniciativas. Um trabalho clássico, por exemplo, investiga como a cultura organizacional e a estrutura da empresa influenciam a eficácia de iniciativas de IA responsável.Segundo esse estudo, mesmo com boas intenções, muitas empresas enfrentam tensões entre experimentação ágil de produto e processos regulatórios mais lentos; entre métricas de negócio (como KPIs de lucro) e métricas éticas difíceis de quantificar; e entre equipes técnicas e éticas, quando falta alinhamento institucional. Há também risco de “engenheiros de ética” assumirem riscos pessoais elevados para defender práticas mais responsáveis, especialmente se não houver apoio estrutural ou recompensas formais para esse trabalho.
No contexto organizacional, a justiça em IA (fairness) é profundamente ligada à teoria da justiça organizacional. Para que sistemas de IA que gerenciam funcionários sejam justos, é preciso considerar diferentes tipos de justiça: distributiva (como são distribuídos benefícios ou encargos), processual (como são os processos de decisão) e interacional (a forma como as pessoas são tratadas). Isso significa que essas comunidades devem dialogar com gestores de pessoas, recursos humanos e líderes organizacionais, para garantir que o design e a governança das ferramentas de IA sejam alinhados com valores organizacionais mais amplos.
Por fim, a participação dos usuários e a explicabilidade são pontos cruciais. Comunidades podem promover formas de engajamento dos usuários nos projetos de IA: workshops, painéis consultivos, mecanismos de feedback ou auditoria. Esses espaços possibilitam que a explicabilidade deixe os modelos em linguagem acessível, incorpore a visão dos usuários quanto ao que é justo e compreensível, e adapte os sistemas em resposta ao feedback. 
Em suma, comunidades corporativas dedicadas à responsabilidade em IA constituem-se como um agente transformador para levar os princípios éticos do papel para a prática. Elas funcionam como instâncias de governança, de aprendizagem e de participação, alinhando valores de fairness, explicabilidade e reparação de viés com a cultura organizacional e os interesses dos diversos stakeholders. Para que seu potencial seja plenamente realizado, entretanto, é essencial que essas comunidades sejam institucionalizadas com legitimidade, recursos e apoio da liderança, e que sejam capazes de dialogar com as estruturas de poder e os processos de negócio da empresa. 
 
*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Comunidades corporativas como palco para desenvolvimento responsável de IA

O mercado é impiedoso com quem é lento. Não adianta ter o melhor produto se a estratégia financeira for falha


 
Por Thiago Brasil | FP&amp;A, Controladoria e Estratégia | Coluna de Estreia
Para inaugurar este espaço no Administradores, escolhi não falar de planilhas, mas de sobrevivência. No mundo dos negócios, assim como na Fórmula 1, ter o melhor "carro" (produto) já não garante a vitória se a estratégia de corrida for amadora.
Estamos assistindo agora, nesta reta final de temporada, à busca implacável de Max Verstappen pelo título. O que diferencia o holandês e a Red Bull nas últimas vitórias não é apenas a potência do motor, muitas vezes a concorrência até tem um carro mais rápido em volta lançada. O diferencial é a leitura de cenário. É saber a hora exata de atacar e a hora de gerenciar os pneus.
Enquanto a Red Bull recalcula a rota a cada volta, a maioria das empresas brasileiras ainda opera seus departamentos financeiros como se fossem equipes de 1980: esperando a corrida acabar para olhar a telemetria.
Se a sua empresa dirige olhando apenas para o retrovisor contábil, tenho uma má notícia: vocês vão bater no muro.
1. Telemetria é Passado, Estratégia é Futuro
Karen Berman, em "Financial Intelligence", nos lembra que a contabilidade é cheia de estimativas. Na F1, isso seria como discutir, na volta 50, se a curva feita na volta 10 foi perfeita. É irrelevante se começou a chover agora.
O novo profissional de FP&amp;A (Financial Planning &amp; Analysis) não perde tempo discutindo o centavo da conta de luz do mês passado. Ele foca no Pace (ritmo) da empresa.
O lucro líquido é o resultado da corrida, mas o Caixa é o Combustível. Se acabar, você para, não importa se você é o Verstappen ou um estreante. O analista moderno não apenas reporta que o combustível baixou; ele projeta quantas voltas ainda é possível dar naquele ritmo agressivo e chama o Pit Stop (captação ou corte de custos) antes da pane seca.
2. O Orçamento Estático é uma Estratégia Suicida
Ainda vejo gestores presos ao Orçamento Anual fixo, aprovado meses antes do ano começar. Na pista, isso equivale a decidir fazer uma parada única antes da largada e manter essa decisão mesmo quando entra um Safety Car ou o asfalto muda de temperatura.
Rigidez burra quebra negócios.
A resposta do FP&amp;A é o Rolling Forecast. É a capacidade de recalcular a rota a cada volta, exatamente como vemos nas estratégias que garantiram os pontos cruciais de Verstappen recentemente. O dólar subiu? O insumo encareceu? O estrategista de FP&amp;A chama o "Box, Box" imediatamente. Ajusta-se a meta, protege-se a margem. Quem segue o plano original cegamente termina na caixa de brita.
3. De Engenheiro de Dados a Engenheiro de Corrida
Peter Drucker dizia que "a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo".
No passado, o Controller era o Scorekeeper (o cara que ficava na lateral anotando os tempos). Ele não falava com o piloto. Hoje, o mercado exige o Engenheiro de Corrida (o "Lambiase" no rádio do Verstappen).
É o Business Partner. Aquele que está no rádio com o CEO (o piloto) dizendo: "Se você forçar o ritmo de vendas agora, vamos estourar o capital de giro na Curva 4. Poupe pneus agora para atacar no final do trimestre."
Isso é inteligência de negócio. O resto é apenas preenchimento de tabela.
O Veredito desta Estreia
O mercado é impiedoso com quem é lento. Não adianta ter o melhor produto se a estratégia financeira for falha.
Sua empresa não precisa de mais gente para explicar por que perdeu a corrida no mês passado. Ela precisa de alguém no rádio, cantando a estratégia para vencer a próxima curva. A pergunta que deixo para iniciarmos nossa conversa por aqui é: o seu financeiro está pilotando com você ou apenas assistindo da arquibancada?
Sobre o autor: Thiago Brasil | Consultor na thg.finance e especialista em Controladoria e Estratégica. Focado em transformar dados em performance de negócio, possui vivência prática em reestruturação e varejo.

A Guerra dos Smartphones

Yuri Carneiro

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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