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A idéia da criação de caixas econômicas no Brasil data de 1830, quando surgiram essas organizações nos Estados da Bahia, Pernambuco, Alagoas, Minas Gerais e Rio de Janeiro. Destas, apenas a de Ouro Preto, no Estado de Minas Gerais, conseguiu sobreviver por mais tempo. Vários fatores negativos concorreram para o aludido desaparecimento. Sua estrutura primitiva, a crise financeira de época e a tendência à criação de institutos que satisfizessem aos reclamos de grande parte da coletividade e não apenas a uma parte mínima, foram os argumentos mais proclamados para a concorrência do fato. Mesmo assim, esse primeiro fracasso não frustrou as autoridades daquele século, no que tange ao setor.
Em 22 de agosto de 1860 a Lei dos Entraves deu início à criação da Caixa. No dia 12 de Janeiro de 1861 Dom Pedro II assinou o decreto 2.723 que aprovava a criação de uma Caixa Econômica e um Monte de Socorro na Corte, cuja finalidade era de conceder empréstimos e de estimular o hábito de poupar entre a população até então tida como imprevidente, recebendo pequenas poupanças das classes menos abastadas, incluindo os escravos, que podiam economizar para suas cartas de alforria, pagando juros de 6% a.a., garantindo o governo imperial a restituição dos depósitos a ela confiados.
Antes da criação do Monte de Socorro, existiam no Brasil centenas de casas de penhor, mais conhecidas como Casas de Prego. A origem desse nome deu-se porque era costume dos donos desses estabelecimentos colocarem as jóias empenhadas num prego bem alto, na entrada das lojas, à vista de todos os possíveis interessados em adquiri-las em leilão, caso os verdadeiros donos não pudessem resgatá-las.
O Monte de Socorro na Corte foi inspirado nos Montes Pio ou Montes de Piedade europeus e tinha por finalidade emprestar, por módico juro e sob penhor, as quantias necessárias para socorrer as necessidades urgentes das classes menos favorecidas, que não tinham acesso a estabelecimentos bancários, principalmente para contrair empréstimos. Instalada na Cadeia Velha, na Rua da Misericórdia, hoje Palácio Tiradentes, a Caixa Econômica do Monte de Socorro emprestava pequenas somas sob a garantia de metais preciosos, brilhantes e outros valores.
Às 9h da manhã de uma segunda-feira, 4 de novembro de 1861, 10 meses depois da assinatura do decreto por D. Pedro II, a Instituição começou oficialmente suas operações no Rio de Janeiro. Na época o Brasil já tinha quase 10 milhões de habitantes e a população do Rio de Janeiro já chegava a 250 mil moradores.
Nos primeiros dias de funcionamento, já era possível identificar algumas tendências que mais tarde se consolidariam. A principal é que a instituição tinha surgido para atender à população mais pobre: as somas depositadas pelos 50 primeiros clientes variavam entre 10 mil e 50 mil réis. Para ter uma idéia do valor, uma boa refeição não saía por menos de 2 mil réis. O primeiro depositante foi Antônio Álvares Pereira Coruja, de 55 anos, morador da Zona central do Rio que correu até a Caixa para depositar seus 2 mil réis.
Das dez primeiras contas da Caixa, quatro foram abertas em nome de crianças. Em 1933, a Caixa lançou uma campanha para estimular a abertura de contas em nome de crianças sucesso estrondoso. Batizada de Semana do Pé-de-Meia teve como ponto alto a distribuição de 10 mil cofrinhos entre os pequenos.
A missão da Caixa de estimular o hábito de poupar foi cumprida que, quando completou 140 anos, somava 13,6 milhões de poupanças. A caderneta de poupança com vida mais longa da História da Caixa, quase 80 anos, pertenceu a Austregésilo de Athayde, que também foi confiscada 1990, como a de tantos brasileiros, pelo Plano Collor.
A carteira hipotecária surgiu logo após a Revolução de 1930 e a primeira hipoteca destinada à aquisição de bem imóvel, foi assinada em 01 de junho de 1931. O envolvimento na implementação da política habitacional do governo a partir da crise do sistema financeiro, montado com a finalidade de reduzir o déficit de moradias, resultou na incorporação do Banco Nacional de Habitação BNH em 1986, o que agregou novos desafios e experiência à corporação. 
Pela Lei 20.250, de 18 de julho de 1931, foram inauguradas as operações de empréstimo em consignação. De onde se vê que a experiência da CAIXA com a modalidade de crédito para pessoa física hoje tão disseminada entre funcionários públicos, empregados de empresas privadas e aposentados &#8211; vem de longe, há mais de setenta anos.
Por determinação do governo federal, formalizada no Decreto 24.427, de 19 de julho de 1934, a CAIXA assumira a exclusividade dos empréstimos sob penhor, com a conseqüente extinção das casas de prego operadas por particulares. Ela, que nasceu junto com o &#8220;Monte de Socorro&#8221;, passou a monopolizar esse tipo de operação.
No início a década de 60, durante o governo de Jânio Quadros, a Caixa assumiu o comando das lotéricas. As loterias de números e a Esportiva nasceram na Instituição. A primeira extração da Loteria Federal aconteceu no dia 15 de Setembro de 1962, na sede do Rio de Janeiro. Para uma série de 40 mil bilhetes, dividida em décimos no total de 400 mil frações, foram sorteados cinco números. O prêmio principal foi de 15 milhões de cruzeiros.
A Caixa foi umas das primeiras instituições a contratar mulheres, mas a prática só se iniciou no século XX. As primeiras duas empregadas, escriturarias, foram contratadas em 1921. 
Nesse quase século e meio de existência, a Instituição não só testemunhou, mas participou dos episódios mais importantes da História do Brasil. O fenômeno do café, que na década de 1870 chegou às terras roxas do oeste paulista e se tornou o principal produto de exportação do País, atraindo multidões de trabalhadores rurais que imigraram da Europa em busca de trabalho. A Lei Áurea, que, em 1888, pôs fim à escravidão, e a proclamação da República, no ano seguinte. A Revolução de 1930, que estabeleceu a base de direitos dos trabalhadores, firmando a Caixa como o órgão oficial do crédito popular brasileiro. A Revolução de 1932, quando os paulistas, muitos deles empregados da Caixa, foram às ruas exigir uma Assembléia Constituinte. A inauguração de Brasília, em 1961.
Hoje a Caixa Econômica Federal é o maior banco público do país, focado também em grandes operações comerciais, mas ainda assim não perdendo seu lado social estabelecido desde o início de sua criação, uma vez que é a centralizadora das operações com o FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço) e PIS (programa de Integração Social). 
A CAIXA é o principal agente das políticas sociais do governo federal e, de uma forma ou de outra, está presente na vida de mais de 170 milhões de brasileiros. Ao priorizar os setores de habitação, saneamento básico, infra-estrutura e prestação de serviços, a CAIXA exerce um papel fundamental na promoção do desenvolvimento urbano e da justiça social no País, contribuindo para a melhoria na qualidade de vida da população, especialmente a de baixa renda.
A vocação social da Empresa não a impede de ser uma instituição financeira competitiva e rentável. Pelo contrário, seu crescente sucesso tem servido para ampliar mais e mais a sua capacidade de investir no desenvolvimento sustentável de nossas cidades, promover a inclusão bancária das populações de baixa renda e patrocinar ações para o desenvolvimento humano, através do apoio às iniciativas artístico-culturais, educacionais e desportivas.
O compromisso da CAIXA com a inclusão social compreende, também, o lançamento da Conta CAIXA Aqui, em 2003, permitiu, até o final de 2004, a mais de 2,2 milhões de brasileiros que não dispunham de comprovante de renda ou residência, abrir sua primeira conta bancária. Mais de R$ 235 milhões foram emprestados a esses novos clientes até dezembro de 2004, viabilizando pequenos empreendimentos e a solução de problemas financeiros com juros de 2% ao mês muito menos que as taxas extorsivas cobradas pelas fontes informais de crédito, as únicas a que estas pessoas, até então, tinham acesso. O alcance da conta CAIXA Aqui rendeu à CAIXA o Prêmio Marketing Best de Responsabilidade Social em 2004.
Em outubro de 2003, o governo unificou os vários programas de transferência de renda existentes, aumentando a responsabilidade da CAIXA enquanto agente operador e pagador desses benefícios. O Bolsa Escola do Ministério da Educação, o Bolsa Alimentação do Ministério da Saúde, o Auxílio-Gás do Ministério de Minas e Energia, e o Cartão Alimentação do Ministério Extraordinário da Segurança Alimentar foram consolidados no Bolsa Família.
Visando a excelência no atendimento e a satisfação dos clientes, a CAIXA tem a maior rede de atendimento do Brasil, e continua crescendo. É o único banco presente em todos os 5.562 municípios brasileiros, com mais de 17,4 mil pontos de atendimento entre agências, casas lotéricas e correspondentes bancários. Até o final de 2006, serão mais 500 agências e 8.000 correspondentes bancários para os brasileiros movimentarem suas contas, pagarem tributos e receberem os benefícios dos programas de transferência de renda do governo federal.
A CAIXA está sempre ampliando o seu leque de produtos e serviços para atender aos mais diferentes públicos, além de oferecer atendimento personalizado nas agências e os mais modernos canais de atendimento: terminais eletrônicos, Banco24Horas, CAIXA Rápido, débito automático, telemarketing, Internet Banking CAIXA, bem como sistemas integrados e automatizados às empresas, municípios e trabalhadores.
A partir de Julho de 2004, a Empresa passou a atender os brasileiros que residem fora do país. Através de uma e-conta CAIXA Internacional, clientes podem fazer remessas de dinheiro ao Brasil, investir em Poupança ou aplicar seu dinheiro em Letras Hipotecárias. De qualquer parte do mundo, a um clique de distância e com toda segurança.
A CAIXA tem participação ativa no desenvolvimento dos municípios brasileiros. Seguindo as diretrizes do Governo Federal, a Empresa fiscaliza, acompanha e repassa recursos para diversos programas de saneamento básico e infra-estrutura urbana. A CAIXA ainda promove programas para premiar, incentivar e disseminar experiências locais bem-sucedidas, com o Programa CAIXA Melhores Práticas em Gestão Local, que valoriza a experiência e criatividade da população e das prefeituras para melhorar a qualidade de vida dos habitantes.
Clientes do crédito imobiliário, do penhor, trabalhadores beneficiários do FGTS, PIS ou Seguro-Desemprego, aposentados, estudantes assistidos pelo Financiamento Estudantil, apostadores das loterias, beneficiários de programas sociais e usuários de serviços bancários têm lugar na CAIXA o banco de todos os brasileiros.
BIBLIOGRAFIA
PEREIRA LIA ALT; LIA VALLS PEREIRA. O Setor Público Brasileiro, Rio de Janeiro, p. 75-77, nov. 2001.
Revista dos Empregados da Caixa, ano 2, n.7, p. 15-19, jan/fev. 2006.
História, Missão e Visão de Futuro. Disponível em: www.caixa.gov.br/acaixa/asp/historia_e_missao.asp Acesso em: fev. 2006.
Copyright © 2006 &#8211; Everton Guimarães &#8211; Direitos Reservados. 
Proibida a reprodução total ou parcial do conteúdo deste artigo sem a expressa autorização do autor.

A HISTÓRIA DA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

A idéia da criação de caixas econômicas no Brasil data de 1830, quando surgiram essas organizações nos Estados da Bahia, Pernambuco, Alagoas, Minas Gerais e Rio de Janeiro. Destas, apenas a de Ouro Preto, no Estado de Minas Gerais, conseguiu sobreviver por mais tempo. Vários fatores negativos concorreram para o aludido desaparecimento. Sua estrutura primitiva, [&hellip;]

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DEFENDA A CAIXA, PATRIMÔNIO DO POVO BRASILEIRO.

O Brasil precisa de mais políticas públicas. 
 
Precisa de mais habitação para a sua gente e de mais saneamento e urbanização para aglomerados humanos. 

Precisa ampliar e dar eficácia às ações de transferência de renda aos mais necessitados; precisa fazer chegar à juventude pobre programas que abram portas para a qualificação profissional, para o emprego e para o ensino superior. 

Precisa assegurar acesso ao crédito e a serviços bancários aos milhões de brasileiros historicamente alijados do sistema financeiro nacional. 

Precisa garantir o pagamento de aposentadorias a todos os assistidos da Previdência Social, estejam eles onde estiverem no território nacional; precisa assegurar o recolhimento de benefícios aos que precisam e desejam integrar-se ao sistema de previdência pública; precisa garantir os pagamentos do Programa de Integração Social (PIS) e do Seguro-Desemprego. 

Precisa, enfim, oferecer cada vez mais a assistência, os serviços e as oportunidades a que todos os cidadãos têm direito, para tornar-se, de fato, um país de todos os brasileiros. 

E não há como a sociedade brasileira prescindir de um banco público à altura desses desafios: O Brasil precisa da Caixa Econômica Federal. 

No longo caminho percorrido pela Caixa há quase um século e meio, a solidez de sua missão histórica, sustentada na resistência de seus trabalhadores e da sociedade, manteve-a sempre na função de bem servir o país, com ações voltadas para o desenvolvimento social e econômico. 

Mas há circunstâncias em que essa trajetória precisa ser reafirmada e situada no centro de nossas preocupações, pois sabemos que há no cenário político brasileiro projetos antagônicos sobre como realizar políticas públicas de desenvolvimento social. E neles se inserem políticas diferentes para a Caixa. 

No passado ainda recente, todos lembramos, a Caixa foi colocada em uma perspectiva completamente diversa da que vive atualmente. A empresa - e aqui não cabe rodeios - estava sendo preparada para a privatização. Enfrentava um verdadeiro processo de desmonte e seus empregados viviam um período de incertezas, de baixa auto-estima e, para muitos, de agravamento dos problemas de saúde. 

No curso dos últimos três anos - não sem problemas e erros de foco -, a Caixa conseguiu se reerguer e retomar sua missão histórica. A empresa pode se orgulhar, por exemplo, de ter se colocado à frente da estruturação do cadastro do programa Bolsa-Família e de ser a repassadora dos recursos deste que já é considerado o maior e um dos mais eficientes programas de transferência de renda do mundo. 

A reação dos que se mantêm na trincheira do modelo que mira a destruição dos bancos públicos é, no entanto, proporcional ao sucesso das ações de fortalecimento da Caixa como motor e combustível para as políticas sociais. A empresa enfrenta nos últimos meses ataques que visam enclausurá-la na arena da disputa político-eleitoral em curso no país. No Congresso Nacional, sugere-se, inclusive, o indiciamento de dirigentes da Caixa, com base na distorção de fatos e numa flagrante inversão da lógica pela qual se busca a punição de culpados por irregularidades. 

Fica ainda mais nítida a interpretação de que o cerco se fecha quando figuras de proa entre os que tentaram há poucos anos o desmonte da Caixa voltam a defender abertamente a privatização dos bancos públicos, numa eventual volta ao poder. 

O momento requer que, novamente, ergamos nossa voz em defesa do que consideramos ser o papel reservado à Caixa: servir ao Brasil. Pois não há dúvida de que o Brasil precisa da Caixa.

Diretoria Executiva da Fenae

Fonte: www.apcefrj.org.br

Copyright © 2006 - Everton Guimarães

O BRASIL PRECISA DA CAIXA

O individualista 

A lógica de ação Individualista reconhece que nem ela nem qualquer outra lógica é natural. São, todas, interpretações do próprio indivíduo e do mundo. Essa idéia aparentemente abstrata permite aos 10% de líderes Individualistas oferecer um valor prático singular à organização. Esse líder coloca personalidades e formas de se relacionar em perspectiva e se comunica bem com gente que tem outras lógicas de ação. O que diferencia o Individualista do Realizador é a consciência que tem de um possível conflito entre seus princípios e seus atos, ou entre os valores da organização e a implementação desses valores. 

Esse conflito se torna fonte de tensão, criatividade e de um crescente desejo de maior desenvolvimento. O Individualista também tende a ignorar regras que julga irrelevantes, o que muitas vezes o torna uma fonte de irritação para colegas e chefes. Então, o que você acha?, um de nossos clientes perguntou ao cogitar se demitia ou não uma de suas melhores profissionais, que fora classificada como Individualista. Sharon (nome fictício) fora encarregada de montar na República Checa um departamento para dar suporte de TI a duas divisões separadas da empresa, que atuavam no país e internamente eram concorrentes. 

Sharon formou uma equipe tão coesa, dentro do orçamento e adiantada no prazo, que passou a brincar que estava prestando os serviços antes que o braço de avaliação de risco tivesse concluído um relatório dizendo que aquilo não podia ser feito. O problema é que, na organização como um todo, Sharon tinha a fama de imprevisível. Embora demonstrasse grande astúcia política quanto a seus projetos individuais, ela deixava muita gente desconcertada com seus modos singulares e anticonvencionais de atuar. 

Por fim, o presidente foi chamado (e não pela primeira vez) a resolver um problema criado pela incapacidade dela de aceitar processos organizacionais importantes e gente que não fosse de sua equipe. Muitas das dinâmicas criadas pelas diferentes lógicas de ação são ilustradas por essa história e seu desfecho. O presidente, cuja lógica de ação era a de Realizador, não via saída para forçar Sharon a se desenvolver e a deixar de criar tais problemas. Embora na dúvida, decidiu mantê-la porque Sharon estava cumprindo metas e porque a empresa tinha recentemente perdido diversos gestores talentosos, ainda que anticonvencionais. 

Sharon ficou, mas só por um tempo. Acabou deixando a empresa para montar uma consultoria de offshoring. Na segunda metade desse artigo, quando estivermos examinando maneiras de ajudar o executivo a transformar sua lógica de ação, voltaremos a esse caso para ver como Sharon e o chefe poderiam ter transformado a própria lógica. 

O Estrategista 

O Estrategista representa apenas 4% dos líderes. O que o diferencia do Individualista é o foco em limitações e percepções organizacionais, que encara como passíveis de questionamento e transformação. Enquanto o Individualista é um ás da comunicação com colegas de diferentes lógicas de ação, o Estrategista domina o impacto organizacional de segunda ordem de atos e acordos. O Estrategista é também adepto de criar visões compartilhadas por diferentes lógicas de ação visões que incitam transformações tanto pessoais quanto organizacionais. 

Segundo a lógica de ação do Estrategista, a mudança organizacional e social é um processo iterativo de desenvolvimento que requer consciência e forte atenção da liderança. O Estrategista está mais à vontade com o conflito do que quem tem outras lógicas de ação, e também conduz melhor a resistência instintiva das pessoas à mudança. Por isso, o Estrategista é um agente de mudança altamente eficaz. Foi o que confirmamos num recente estudo com dez presidentes de seis setores distintos. Todas as suas organizações tinham o objetivo declarado de se transformar e haviam contratado consultores para tanto. 

Cada presidente preencheu um Leadership Development Profile, o que indicou que cinco deles eram Estrategistas e cinco se encaixavam em outras lógicas de ação. Os Estrategistas conseguiram gerar uma ou mais transformações organizacionais num período de quatro anos e a rentabilidade, a participação de mercado e a reputação de suas empresas melhoraram. Em contraste, só dois dos outros cinco presidentes puderam transformar sua organização apesar da ajuda de consultores, que em si eram Estrategistas. 

O Estrategista é fascinado por três níveis distintos de interação social: relacionamentos pessoais, relações organizacionais e desdobramentos nacionais e internacionais. Vejamos o caso de Joan Bavaria, presidente que, em 1985, se classificou como Estrategista. Bavaria criou um dos primeiros fundos de investimento socialmente responsáveis, novo segmento do setor de investimentos que, ao final de 2001, administrava mais de US$ 3 trilhões em fundos. Em 1982, fundou a Trillium Assets Management, empresa controlada pelos trabalhadores e que até hoje dirige. 

Também foi uma das autoras dos princípios ambientais da CERES, firmado por dezenas de importantes empresas. No fim da década de 1990, a CERES, em parceria com a ONU, criou a Global Reporting Initiative, que promove a transparência financeira, social e ambiental, bem como a prestação de contas por empresas, ao redor do mundo. Aqui vemos a lógica Estrategista em ação. Bavaria detectou um momento singular no qual tornar o investimento ético um negócio viável e, para executar o plano, criou a Trillium. 

O Estrategista em geral tem idéias de negócios socialmente conscientes que são executadas de modo altamente colaborativo. Busca entrelaçar visões idealistas com iniciativas pragmáticas, na hora oportuna, e também ações fundadas em princípios. Bavaria atuou além das fronteiras da própria organização para influenciar todo o setor de investimento socialmente responsável e, mais tarde, ao envolver a ONU, fez da criação de padrões de responsabilização social e ambiental uma empreitada internacional. Muitos Realizadores usam sua influência para promover as próprias empresas. O Estrategista trabalha para criar princípios e práticas éticas que extrapolem os interesses próprios ou da empresa. 

O Alquimista 

A última lógica de ação para a qual temos dados e experiência é a do Alquimista. Nossos estudos dos poucos líderes situados na categoria Alquimista sugerem que o que os diferencia de Estrategistas é a capacidade de renovar ou mesmo reinventar a si e a suas organizações de modo historicamente significativo. Enquanto o Estrategista transita de um compromisso para o outro, o Alquimista tem uma extraordinária capacidade de lidar simultaneamente com várias situações em diversos níveis. O Alquimista é capaz de falar com reis e súditos, é capaz de tratar de prioridades imediatas sem perder de vista metas de longo prazo. 

Os Alquimistas compõem 1% da amostra, o que indica quão raro é encontrá-los, nos negócios ou onde quer que seja. Por meio de um extenso processo de busca, descobrimos seis Alquimistas que se dispuseram a participar de um estudo minucioso de seus atos cotidianos. Embora esse seja um número muito pequeno, que não justifica generalizações estatísticas, vale a pena observar que todos os seis Alquimistas compartilhavam certas características. No dia-a-dia, todos eram envolvidos com diversas organizações e achavam tempo para tratar das questões de cada uma. Contudo, não viviam em constante correria tampouco dedicavam horas sem fim a uma única atividade. 

O Alquimista, em geral, é um indivíduo carismático, extremamente ciente e guiado por altos padrões morais. Foca intensamente a verdade. Talvez mais importante, é capaz de captar momentos singulares na história da organização, criando símbolos e metáforas que falam ao coração e à mente das pessoas. Numa conservadora empresa de serviços financeiros no Reino Unido, um presidente recém-empossado apareceu no trabalho vestindo agasalho de corrida em vez do típico terno, mas não comentou nada com ninguém. Todos se indagavam se seria o novo padrão de vestuário. Semanas depois, o presidente falou publicamente sobre o traje e a necessidade de fugir ao convencional e de agir com mais agilidade e velocidade. Um exemplo mais celebrado de Alquimista é Nelson Mandela. 

Embora não tenhamos montado um perfil formal de Mandela, ele exemplifica a lógica de ação Alquimista. Em 1995, Mandela simbolizou a unidade de uma nova África do Sul ao participar de um jogo da copa mundial de rúgbi no qual o Springboks, a equipe nacional sul-africana, se apresentava. O rúgbi fora um bastião da supremacia branca, mas Mandela foi à partida. Entrou em campo vestindo a camisa do Springboks, tão odiada pelos negros do país, ao mesmo tempo fazendo a saudação de punho cerrado do Congresso Nacional Africano, num apelo, quase impossível tanto a negros como a brancos. Tokyo Sexwale, ativista do Congresso Nacional Africano e premiê da província sul-africana de Gauteng, disse: Somente Mandela poderia vestir a camisa do inimigo. Somente Mandela iria lá e se associaria aos Springboks () Todos os anos na clandestinidade, nas trincheiras, a negação, a autonegação, a distância de casa, a prisão, tudo valeu a pena. Era tudo que queríamos ver. 


Fonte: Último Segundo






LÍDERES : O individualista, o estrategista e o alquimista

Você se conhece? Consegue listar suas principais características? Conhece seus medos? Quais suas reações diante dos problemas? Diante das respostas para tantas perguntas, podemos identificar que existem quatro tipos de pessoas ou personalidades que podemos distinguir no ambiente organizacional para que possamos adequar aos cargos. 

Podemos dizer que o diretor de uma empresa, o gerente, o administrador financeiro, e o gerente de recursos humanos, pode ser respectivamente, Rei, Guerreiro, Mago e Amante? Veremos a seguir.

Rei
Pessoas com esse tipo de personalidade têm energia yang, buscam resultados de curto prazo e dão pouca ênfase nas relações. São voltados à visão global e ao longo prazo e enfatizam os relacionamentos. São entusiásticos, estimuladores, espontâneos, impulsivos, carismáticos, ambiciosos, brincalhões, magnéticos, criativos, improvisadores, intuitivos, informais, alegres, persuasivos, calorosos, empreendedores e visionários. Atuam melhor no campo inovação e tem como uma de suas perguntas para que?. Pessoas de Rei precisam aprender a finalizar o que começaram, a ter autodisciplina e moderação. Como enfatizam relacionamentos, tem medo de perder o afeto e atenção dos outros. Sua reação frente aos problemas é a de utilizar a crise como oportunidade.

Guerreiro
Pessoas com esse tipo de personalidade têm energia yang, buscam estruturação no curto prazo, e dão pouca ênfase nas relações. São voltados à resultados e ao curto prazo e gostam de ir direto ao assunto. São decididos, práticos, determinados, dedicados impacientes, rápidos, diretos, apressados, tomam iniciativas, ativos, objetivos, desafiadores, focados, eficientes e assumem riscos. Atuam melhor no campo tocador e tem como uma de suas perguntas o quê?. Pessoas de Guerreiro precisam aprendem a serem humildes, a controlar a impaciência e intolerância, e principalmente a ouvir os outros. Seus principais medos são de parecer fraco diante das pessoas ou situações e perder o controle de tudo. Suas reações frente aos problemas são de acabar com os problemas, seja derrotando-os ou superando-os.

Mago
Pessoas com esse tipo de personalidade têm energia yin, buscam estruturação no curto prazo e dão pouca ênfase nas relações. São voltados à estruturação e ao curto prazo e também vão direto ao assunto. São perfeccionistas, autocríticos, autocontrolados, meticulosos, organizados, cuidadosos, persistentes, críticos, ocultam sentimentos, são especialistas e sérios. Atuam melhor no campo organizador e tem como uma de suas perguntas como?. Pessoas de Mago precisam aprender a ter mais flexibilidade, tomar decisões mais rápidas e arriscar mais. Seus principais medos são das mudanças fora das regras e instabilidade. Suas reações frente aos problemas são de analisar e resolver o problema.

Amante
Pessoas como esse tipo de personalidade tem energia yin, buscam estruturação no longo prazo e enfatizam relações. São voltados às pessoas e ao longo prazo e enfatizam muito os relacionamentos. São calmos, agradáveis, cordiais, respeitadores, prestativos, quietos, ponderados, pacientes, amáveis, compreensivos, bons ouvintes e harmonizadores. Atuam melhor no campo integrador e tem como uma de suas perguntas quem?. Pessoas de Amante precisam aprender a ser mais assertivos, ter autodeterminação, fixar metas e manter o foco. Seus principais medos são de confusões e desarmonia. Suas reações frente aos problemas são de ouvir todos os envolvidos com o problema.

Agora vejamos: O rei (diretor) tem uma idéia genial, que pode trazer mais lucro para a empresa. O problema é que a proposta não é muito prática, então entra em ação o guerreiro (gerente), que vai arregaçar as mangas e transformar a inspiração em realidade, mas é preciso que o mago (administrador financeiro) use seu poder de organização e libere a verba e que o amante (gerente de RH) ajude a harmonizar o ambiente e evite que todos os outros se digladiem. 

Todos nós temos um pouco de cada uma das características do Rei, Guerreiro, Mago e Amante, mas algumas sempre sobressaem. Saber adequar cada tipo é essencial hoje no mundo corporativo. As empresas precisam viver em harmonia interna para suportar o turbulento ambiente externo. A convivência entre pessoas de estilos diferentes pode significar o sucesso ou a derrota de uma empresa ou de um relacionamento.

A organização é como uma orquestra, cada qual com sua respectiva função, se todos tocarem perfeitamente, o som será maravilhoso, porém se um desafinar, o som não será tão maravilhoso assim. Se trocarmos o cara que toca violino pelo do piano, talvez um não toque tão bem quanto o outro ou talvez nem toque e mais uma vez o som não será tão audível assim. Na organização funciona da mesma maneira, se trocarmos o cara do RH pelo de Financeira, o departamento pode não ter o mesmo desempenho se estivesse com o profissional adequado.


BIBLIOGRAFIA

BOOG, Gustavo &amp; BOOG, Magdalena. Relacionamentos. São Paulo: M. Books do Brasil, 2004.

REVISTA AMANHÃ, Edição 201 - Julho de 2004.


Copyright © 2006 - Everton Guimarães - Direitos Reservados. 
Proibida a reprodução total ou parcial do conteúdo deste artigo sem a expressa autorização do autor.

REI, GUERREIRO, MAGO OU AMANTE? QUEM VOCÊ É?

Em um cenário de baixa taxa de desemprego e alta demanda por profissionais qualificados, advogados interessados em construir carreira na Suíça precisam combinar formação sólida, especializações e adaptação à cultura jurídica local



A Suíça permanece entre os mercados mais atrativos para profissionais do Direito. Com uma das menores taxas de desemprego da Europa e uma economia estável, o país mantém uma demanda consistente por advogados para atuação em escritórios, empresas e associações. Ao mesmo tempo, o aumento das oportunidades torna o ambiente mais competitivo, exigindo dos candidatos uma preparação que vai muito além da graduação.



O exercício da advocacia no contexto suíço acompanha as transformações do cenário jurídico internacional. A crescente complexidade das relações econômicas, empresariais e familiares, somada à globalização das demandas legais, faz com que o profissional precise investir continuamente em atualização técnica, capacidade analítica e conhecimento de diferentes sistemas jurídicos.



As possibilidades de atuação são diversas e variam conforme o perfil do empregador. Grandes grupos empresariais e escritórios de advocacia costumam oferecer as remunerações iniciais mais elevadas, especialmente para especialistas em áreas estratégicas do Direito. Já os escritórios de pequeno porte proporcionam uma experiência profissional diferenciada, marcada pela proximidade com os clientes e maior participação em todas as etapas dos processos.



Esse perfil acompanha a própria estrutura econômica do país. As pequenas e médias empresas representam a base da economia suíça, realidade que também se reflete na advocacia. Dados da Universidade de St. Gallen indicam que cerca de 60% dos escritórios de advocacia suíços possuem até cinco advogados em sua equipe. Mesmo bancas com aproximadamente cem profissionais ainda são consideradas de porte reduzido quando comparadas aos grandes escritórios internacionais.



Para quem pretende ingressar nesse mercado, a qualificação acadêmica faz diferença. A obtenção da licença para advogar na Suíça ou a conclusão de um Master of Laws (LL.M.) ampliam significativamente as possibilidades de inserção profissional. Quando realizado em universidades europeias, o mestrado agrega outro diferencial importante: além da fluência em um idioma estrangeiro, proporciona familiaridade com um sistema jurídico distinto, característica cada vez mais valorizada em operações internacionais.



O doutorado também representa um diferencial competitivo. Mais do que um título acadêmico, demonstra aprofundamento técnico e capacidade de pesquisa, atributos valorizados em posições estratégicas, consultorias especializadas e cargos de liderança.



As mudanças tecnológicas igualmente impactam a profissão. Especializações em proteção de dados, inteligência artificial, gestão de projetos e até conhecimentos em programação passaram a integrar o conjunto de competências desejadas pelo mercado. O crescimento das empresas de tecnologia financeira, as chamadas FinTechs, ilustra essa tendência, já que essas organizações dependem de profissionais capazes de interpretar e aplicar corretamente normas regulatórias cada vez mais complexas.



Entretanto, os títulos acadêmicos, por si só, não garantem uma carreira de sucesso no exterior. Para o advogado estrangeiro que deseja atuar na Suíça, o domínio do idioma local é indispensável. Soma-se a isso a capacidade de compreender a cultura profissional do país, adaptar-se a diferentes práticas jurídicas e desenvolver uma postura aberta ao aprendizado contínuo.



Mais do que conhecimento técnico, o mercado jurídico suíço busca profissionais capazes de transitar entre diferentes culturas, compreender as particularidades das relações internacionais e oferecer soluções jurídicas compatíveis com um ambiente cada vez mais globalizado. Nesse contexto, investir em formação, experiência internacional e competências interculturais deixa de ser um diferencial e passa a ser um requisito para quem deseja construir uma carreira sólida na advocacia europeia.

Mercado jurídico suíço amplia oportunidades, mas exige preparo técnico, domínio do idioma e visão internacional

Existe um momento na trajetória de toda empresa em que o maior desafio deixa de ser conquistar clientes e passa a ser sustentar o crescimento. Curiosamente, é nesse ponto que muitos negócios encontram um obstáculo inesperado: o próprio fundador.



Ao longo dos anos, acompanhando empresários brasileiros que expandiram suas operações entre Brasil e Estados Unidos, percebi um padrão recorrente. Empresas deixam de crescer não porque falta mercado, tecnologia ou capital, mas porque todas as decisões continuam concentradas em uma única pessoa.



Quando isso acontece, a empresa cresce em faturamento, mas não em capacidade de gestão.



É comum encontrarmos CEOs que aprovam pagamentos, participam de todas as contratações, resolvem conflitos operacionais, negociam com fornecedores, revisam contratos e ainda tentam definir o planejamento estratégico. Embora esse comportamento seja compreensível nas fases iniciais do negócio, ele se torna incompatível com empresas que desejam escalar.



Há décadas, Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, defendia em The Effective Executive que a principal função de um executivo não é fazer mais tarefas, mas tomar as decisões certas sobre aquilo que realmente gera impacto para a organização. Em outras palavras, o tempo do CEO é um recurso estratégico e precisa ser investido onde cria maior valor.



Essa reflexão continua extremamente atual.



O ambiente empresarial tornou-se mais complexo. As empresas lidam simultaneamente com transformação digital, inteligência artificial, oscilações econômicas, mudanças regulatórias, escassez de talentos e mercados cada vez mais integrados. Nesse cenário, esperar que um único profissional concentre todas as respostas não é sinal de liderança forte; é um fator de vulnerabilidade.



Outro conceito importante vem de Good to Great: Empresas feitas para vencer. Ao estudar empresas que conseguiram crescer de forma consistente ao longo do tempo, Collins concluiu que os líderes mais bem-sucedidos não construíram organizações dependentes de sua presença. Eles investiram em pessoas, cultura e processos capazes de manter a empresa evoluindo independentemente das decisões do fundador.



Essa talvez seja uma das mudanças mais importantes que um empresário precisa fazer.



Delegar não significa perder controle. Significa criar capacidade de crescimento.



Governança, indicadores, processos bem definidos e lideranças preparadas não são estruturas exclusivas de grandes corporações. São instrumentos que permitem que pequenas e médias empresas cresçam com previsibilidade, reduzindo riscos e aumentando sua capacidade de responder rapidamente às mudanças do mercado. Todo grande líder precisa ter paciência para ensinar o caminho que deseja que a equipe trilhe e vê-los crescer como resultado.



Esse tema ganha ainda mais relevância para empresas que pretendem internacionalizar suas operações. Competir em mercados como o americano exige velocidade, autonomia das equipes e uma organização capaz de tomar decisões consistentes mesmo quando o CEO está negociando com investidores, visitando clientes ou abrindo novas frentes de negócio.



O papel do líder também mudou.



Se antes o CEO era reconhecido principalmente pela capacidade de administrar a operação, hoje sua maior responsabilidade é interpretar cenários, identificar oportunidades, formar lideranças, acessar capital e preparar a empresa para os próximos ciclos de crescimento.



Empresas não se tornam maiores quando o fundador trabalha mais horas. Elas crescem quando deixam de depender exclusivamente dele.



Talvez esta seja uma das perguntas mais importantes que um empresário possa fazer a si mesmo: se eu precisar me afastar da operação por um mês, minha empresa continuará tomando boas decisões ou simplesmente aguardará o meu retorno?



A resposta revela o grau de maturidade da organização e, muitas vezes, define até onde ela conseguirá crescer.

O CEO não pode continuar sendo o gargalo da operação

Existe uma frase que ainda ouvimos com frequência nas empresas:



"Precisamos investir no digital."



Embora pareça correta, ela revela uma forma de pensar que já ficou para trás.



Ela pressupõe que o digital seja um departamento.



Um projeto.



Um canal.



Na nossa experiência, acompanhando empresas em diferentes segmentos e mercados, percebemos que as organizações que mais crescem não tratam o digital dessa maneira.



Elas entendem que ele faz parte da própria estratégia empresarial.



Ao longo da trajetória da Social Digital Commerce, participamos de projetos em que o maior desafio nunca foi criar um e-commerce ou entrar em marketplaces.



O verdadeiro desafio era conectar áreas que trabalhavam separadas.



Marketing gerava demanda.



Operação enfrentava dificuldades para entregar.



Logística seguia outra prioridade.



Tecnologia desenvolvia soluções sem conversar com o comercial.



Enquanto isso, o consumidor enxergava apenas uma empresa.



Quando conseguimos integrar essas estruturas, os resultados apareceram naturalmente.



Essa talvez seja a maior mudança do varejo contemporâneo.



O consumidor não compra mais em canais.



Ele compra marcas.



Ele inicia uma jornada nas redes sociais.



Pesquisa em buscadores.



Compara preços em marketplaces.



Compra no e-commerce.



Retira na loja.



Compra novamente pelo WhatsApp.



Tudo faz parte da mesma experiência.



Por isso, insistir em estruturas isoladas significa criar barreiras que o cliente simplesmente não reconhece.



O futuro do crescimento empresarial passa pela integração.



Integração entre tecnologia e pessoas.



Entre estratégia e operação.



Entre dados e decisões.



As empresas que compreenderem isso deixarão de usar o digital apenas para vender.



Passarão a utilizá-lo para crescer.

A HISTÓRIA DA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

Everton.

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

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