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No intuito de obterem maior eficiência e qualidade em meio à competitividade, os escritórios de advocacia buscam uma modernização de suas estruturas organizacionais e administrativas, e o surgimento de novas bancas colocam os escritórios mais antigos numa preocupação frequente, que é a revisão de seus conceitos e métodos de gestão.
Hoje, no campo da administração, várias ferramentas e modelos de gestão têm predominado no ambiente desses novos escritórios, que na maioria das vezes são criados por jovens advogados detentores de uma gama de informações privilegiadas. Esses jovens, nascidos a partir de 1980 (a chamada &#8220;Geração Y&#8221;), são profissionais que possuem a ousadia, a curiosidade e a determinação como características. Hoje é comum ter escritórios médios egressos de escritórios grandes, com novos pensamentos.
Escritórios de diferentes portes, ou até mesmo advogados que pretendem iniciar seu próprio negócio, são beneficiados pela utilização de novas soluções, pois os problemas são, na maioria das vezes, semelhantes. Muitos dos novos escritórios esbarram em dificuldades na gestão por falta de planejamento prévio ou de uma estrutura organizada, e isso atinge também as grandes bancas. A diferença é que nos pequenos o declínio se dá num intervalo menor, comparado aos grandes, que possuem rotinas já definidas e que se perpetuam ao longo do tempo e das crises. Para ambos o insucesso diante da concorrência e perda de talentos é certo. Nos dias atuais é cena comum profissionais promissores deixarem as grandes bancas por não enxergarem uma gestão compatível, ou que atenda a seus anseios. Isso sem contar o ambiente que não proporciona crescimento profissional, condições de trabalho adequadas e tecnologia avançada.
Muitos escritórios insistem em valorizar apenas o trabalho dos advogados, esquecendo que o administrativo tem vital importância nas atividades diárias. O gerenciamento eficiente das atividades internas dará o devido suporte aos advogados, liberando-os para a prática da advocacia, onde darão mais atenção ao cliente. Rotinas internas bem estruturadas e definidas aumentam a produtividade e libera o corpo jurídico para o acompanhamento forense, que é de vital importância. O advogado não pode apenas se ocupar com atividades internas vigentes do acompanhamento processual, pois é nos tribunais, repartições e congressos que ele trabalhará o network e a captação de clientes. O advogado precisa se mostrar, ser o cartão de visitas de seu escritório.
O crescimento não planejado acontece em meio às crises internas, e à medida que vai aumentando o número de clientes e de processos reduz-se a flexibilidade e aumenta a complexidade dos problemas, e suas soluções tornam-se mais difíceis, exigindo a adoção de maiores controles. Isso ocorre por falta de padrões internos, o que leva a tomada de medidas nem sempre coerentes com os objetivos iniciais, e o advogado se vê envolvido em problemas de administração interna perdendo seu precioso tempo. Na figura de &#8220;advogado-administrador&#8221;, decisões são tomadas na intenção de solucionar os problemas que atingem a estrutura organizacional, e com o passar do tempo alguns controles vão deixando de existir e procedimentos vão ficando para trás, até o advogado ser surpreendido com a perda de um prazo processual.
A figura do Administrador Legal se faz importante, pois o advogado deve gerar lucro, captar cliente e atender com qualidade e presteza. O advogado é o gerador de receita, portanto é necessário ter profissionais de outras áreas, não geradoras de receita, que sirvam de apoio à equipe jurídica, permitindo também que o advogado se atualize do ponto de vista intelectual e acadêmico. É fato que na maioria das vezes a figura do sócio é centralizadora, e isso deve mudar quando se busca uma profissionalização na sua gestão. O primeiro passo é aceitar que um grande escritório precisa ter profissionais capacitados em áreas específicas, como tecnologia, finanças, recursos humanos, planejamento estratégico, marketing¸ atendimento ao cliente, entre outras.
Um escritório bem estruturado possui uma boa equipe jurídica e dispõe de um ou mais profissionais que se preocupam com todas as questões administrativas do escritório. Nesse caso, o advogado não pode esquecer que na advocacia, assim como em outros ramos, competências comportamentais e qualidades gerenciais se tornaram imprescindíveis para ascender na carreira. O advogado, por mais que se feche no universo jurídico, necessitará liderar equipes e gerenciar pessoas, e habilidades importantes deverão ser desenvolvidas, como liderança, comunicação interpessoal, capacidade de negociação, networking e conhecimento do mercado. Essa preocupação fará do advogado um profissional de sucesso, seja para quem trabalha em escritórios ou em departamentos jurídicos de empresas. Uma pesquisa da GVLaw, departamento de pós-graduação da Escola de Direito da Fundação Getúlio Vargas, indica que 80% dos advogados optam por adquirir conhecimento jurídico quando escolhem um curso de especialização ou pós-graduação, por acharem pouco nobre tratar de questões como gestão de equipes, captação de clientes oumarketing.
Finalizando, um escritório que possui tecnologia avançada, ferramentas gerenciais adequadas e rotinas de controle e revisão de atividades estará à frente da concorrência. O crescimento do escritório deve seguir sua capacidade de se gerir e a ciência da administração sugere hoje diversos instrumentos e métodos que possibilitam uma gestão eficiente. A solução para tantos problemas está na correta utilização desses instrumentos, preocupando-se com o planejamento estratégico e as necessidades de seus clientes.

A importância da administração legal para os escritórios de advocacia

O Administrador Legal tem surgido como uma categoria especializada de profissional de administração, possuidor de técnicas voltadas para o ambiente jurídico. Com o passar do tempo, os escritórios perceberam a necessidade de profissionalizar sua gestão, dando ênfase a áreas como RH, marketing etc.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Refletindo sobre os diversos desafios no qual enfrentamos tanto na vida pessoal como profissional, me veio a lembrança de um curso de Oratória que participei, e que ao final deste curso o professor nos deu 15 minutos para prepararmos uma apresentação sobre qualquer tema para praticarmos o que foi aprendido nas aulas. Até ai tudo bem, mas falar sobre que tema? Muitas vezes discutimos diversos assuntos em várias rodas sociais, entre amigos e familiares, e até nos consideramos bem comunicativos diante disso. Porém, você já parou pra pensar quais assuntos te agradam e te fariam dedicar horas a fundo falando a respeito? Já se perguntou se tem algum tema no qual você tem muito interesse e está sempre buscando se atualizar?
Seja no âmbito de sua carreira ou não, ter o domínio de algum assunto pode te livrar de uma gafe numa roda de discussão em que muitas vezes somos “jogados” pelas circunstâncias. Seu chefe te chama pra almoçar, ou você é convidado a participar de uma reunião entre amigos ou pessoas com quem você tem pouca afinidade e convívio, não dá pra ficar apenas sorrindo e balançando o copo né. Bom, voltando à apresentação no curso de Oratória, eu tinha acabado de concluir meu TCC na graduação, cujo tema era Gestão do Conhecimento, e praticamente usei a ocasião como uma preparação pra minha apresentação oficial, que ocorreria dias depois, diante da banca de professores na faculdade. Mas com exceção àquele tema, confesso que seria difícil encontrar um assunto que me permitisse discursar por 15 infindáveis minutos.
O que aprendi com isso é que podemos ser superficiais em diversos assuntos, o que nos permitirá opinar ou fazer breves comentários diante de um diálogo, mas devemos também conhecer afundo um ou mais temas, nos tornando praticamente especialistas no assunto. Num diálogo entre amigos, observe que as pessoas normalmente puxam a conversa para si, dando um jeito de introduzir alguma frase que remeta o diálogo ao assunto de sua preferência.
Pronto, conseguido isso, você agora não é só mais um ouvinte, e sairá daquela ocasião como alguém muito comunicativo e até interessante. Até no âmbito profissional, ser especialista em algum tema pode te diferenciar diante do mercado de trabalho, que está repleto de profissionais generalistas. A ansiedade da informação faz com que os jovens estudantes queiram entender de tudo, quando na verdade isso é impossível. A gama de informação disponível precisa ser selecionada e filtrada, para que possa gerar conhecimento. Enquanto for só informação não terá muita utilidade na prática, porém convertida em conhecimento sim, te permitirá ir além e se destacar diante da massa. O que presenciamos hoje são profissionais “oceanos rasos”, que possui um largo conhecimento mais apenas na superficialidade (pouco profundo). Já o mercado busca os profissionais “icebergs”, aqueles que muitas vezes possuem estreito conhecimento, porém com grande profundidade. Claro que o mercado é amplo e tem espaço para ambos os perfis de profissional, mas garanto que os melhores desafios estarão para os especialistas no que fazem.
É bom termos conhecimento de diversos temas, mas é essencial nos aprofundarmos em alguns que tragam um retorno imediato, seja ele financeiro ou apenas ao seu próprio bem estar.
Até a próxima.
Moisés Cerqueira

Especialista no assunto

As empresas têm investido em
gestão estratégica de pessoas, deixando cada vez mais de lado a ideia de
Departamento de Pessoal, que por sua vez é responsável apenas por contratações,
demissões e pagamentos. A importância de priorizar o Capital Humano tem sido crescente
nas organizações de pequeno e grande porte, e na advocacia não pode ser
diferente. O maior bem de um escritório são seus profissionais e o conhecimento
que cada um agrega às atividades desse escritório, e tratá-los com a devida
importância contribui para criação de um RH mais elaborado e moderno.

Uma estrutura moderna pode
contribuir para definição de práticas até então inexistentes em um escritório,
visando atrair e reter talentos. Uma prática muito comum, mas pouco explorada,
é o Programa de Treinamento, que por si só não atende às necessidades da organização,
muito menos contribui para expectativa do profissional dentro da estrutura. É
preciso haver desenvolvimento profissional, pois são situações distintas e
complementares. 

O treinamento remete às questões
técnicas e mecânicas, e utiliza de procedimentos sistemáticos e organizados
direcionado as pessoas de nível não gerencial para obtenção de conhecimentos e
habilidades necessários para o desempenho de uma função definida, tendo seus
objetivos mais restritos e imediatos. Já o desenvolvimento remete a conceitos
filosóficos e conceituais, visando ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa
para seu crescimento profissional em determinada carreira ou com intenção de torná-lo
mais eficiente em sua função. Seus objetivos são de médio e longo prazo, com
intenção de preparar o profissional para assumir cargos mais complexos. 

É preciso ampliar o programa de
treinamento ao universo de colaboradores e em tempo integral, pois um
escritório ou departamento que prioriza o treinamento apenas a novos integrantes
estará deixando de lado o compartilhamento de informações e experiências,
necessário para o aprimoramento pessoal e profissional. Treinamento exige tempo
e dedicação dos superiores, e deve ser visto como investimento e não como “perda
de tempo”. O escritório deverá destacar um ou mais gestores, que serão
incumbidos de desenvolver os colaboradores, atendendo aos objetivos já
estabelecidos pela direção. Devem-se definir os objetivos de cada função dentro
das dependências, juntamente com um plano de desenvolvimento atrelado a esses
objetivos, e os gestores que assumirão a responsabilidade na condução desses
profissionais. Agir dessa forma permite explorar o potencial de cada
colaborador, não permitindo que a qualidade do trabalho seja comprometida, pois
nesse contexto a imagem do escritório está em jogo, e não só a do profissional
em questão.

O programa de treinamento e
desenvolvimento adequado requer um RH atento a outras questões que estão completamente
entrelaçadas, como: recrutamento e seleção criteriosos; definição de plano de
carreira e remuneração; programas de educação continuada; avaliação de
desempenho; mapeamento de competências; estabelecimento de rotinas e
procedimentos; feedback constante;
entre outras. Treinar e desenvolver profissionais requer entendimento da
cultura organizacional e de todas as rotinas que permeiam o negócio. O advogado
precisa conhecer melhor a instituição na medida em que ascende na hierarquia
para manter a qualidade do treinamento nos níveis superiores. Ou seja, a
preocupação com o treinamento e desenvolvimento de pessoas deve ser constante
na rotina do advogado, pois mesmo na condição de sócio majoritário terá que
treinar seus associados deixando-os aptos a assumirem as responsabilidades de Sócio
no futuro. De nada adianta a empresa estruturar bem o seu programa de
treinamento, envolvendo o RH para intermediar a operação, com estagiários e
funcionários bem selecionados e comprometidos com os valores da organização, se
os profissionais designados ao desenvolvimento desses jovens, não estiverem
dispostos a atuarem como verdadeiros mentores. 

A sugestão para definição de um
plano de treinamento e desenvolvimento de pessoas é iniciar com a elaboração de
manuais de procedimentos internos, onde o documento por si já oferece um norte
aos colaboradores com regras e procedimentos para desempenho de suas funções.
Em seguida, mapeando as rotinas internas e os fluxos de trabalho, consegue-se
estabelecer um plano de treinamento por etapas, priorizando as questões
introdutórias no desempenho das atividades e em seguida as questões mais
técnicas, sempre se preocupando com a formação desses profissionais. Essa
relação entre o mentor e o aprendiz exigirá um ciclo necessário para a melhoria
contínua, que é: Treinamento, Delegação, Monitoramento, Avaliação de
Desempenho e (Re)estabelecimento de Metas. O feedback será sempre um item fundamental nesse contexto e o
acompanhamento constante por parte do advogado se faz necessário, para
alinhamento e sinergia.

Por fim,
deve-se avaliar o desempenho dos colaboradores na intenção de obter informações
periódicas sobre o desenvolvimento desses profissionais, permitindo planejar a
evolução de seus conhecimentos e habilidades. Haverá sempre a necessidade de
atualizar os programas de treinamento e desenvolvimento, o que exigirá uma
continuidade por parte dos gestores e coordenadores do escritório em conjunto
com o RH.

Treinamento só não basta, tem que existir desenvolvimento profissional

Jack Welch em seu livro "Paixão por vencer" comenta sobre uma forma que criou para gerenciar melhor as pessoas no ambiente organizacional. Vendo a diferença que existira entre os colaboradores, onde cada um possuía sua específica forma de contribuição para o alcance dos objetivos empresariais, além dos que nada contribuía, ele começou a rotular as pessoas atribuindo uma classe para determinadas condutas e costumes que regiam um grupo de pessoas. Com isso ele estabeleceu o funcionário Classe A, B e C, sendo que o Classe B se divide em dois subgrupos, sendo "B–" e "B+".
Pois bem, a figura abaixo ilustra a posição de cada uma dessas classes, tendo como variáveis de medição os resultados e o comportamento esperado pela organização. Na variável resultado temos como ideal a pró-atividade, o alto nível de contribuição para se atingir os resultados esperados pela organização, a competência desse colaborador. Na variável comportamento, temos como ideal a postura adequada e condizente com os valores da organização, o nível de adequação do seu comportamento no grupo, o trato com todos os níveis organizacionais e a resiliência desse colaborador. Ambas as variáveis tem seus extremos como ponto ideal de localização no gráfico abaixo.
<img src="http://www.moicosta.com.br/imagens/curvadevariedade.gif" alt="ComportamentoxResultado" width="477" height="334" />
Resumidamente falarei as características de cada classe. O funcionário "Classe A" é o perfil ideal de retenção das organizações. Porém para mantê-lo é necessário um ambiente que proporcione o desafio e a motivação. Esse profissional é pró-ativo, está sempre aberto para novas idéias e disposto a discutir critérios estabelecidos.
O "Classe B", como dito anteriormente, é dividido em dois subgrupos, sendo o "B-" e o "B+". O "Classe B+" tem um comportamento exemplar, é bacana e agradável e está sempre bem humorado. Tudo que pede para ele fazer ele diz que faz, está sempre disponível, mas quando faz o follo up ele diz "Veja bem...". Ele já não consegue contribuir mais para os resultados pois ele não se atualiza, ele não vem acompanhando a evolução e seu diploma já perdeu a validade. Ele é de confiança, mas não adianta somente isso pois as empresas precisam de pessoas confiáveis e competentes, e esse último atributo não compõe esse perfil. Já o "Classe B-" é o verdadeiro idiota. Uma máquina de gerar resultados, é bom no que faz, conhece o mercado e pessoas influêntes. Tem consistência no conhecimento das atividades, mas é um ríspido, um grosso e boçal na interação com pessoas. Normalmente o alto índice de indenizações em processos trabalhistas nas grandes organizações decorre da chefia desse profissional com seus subordinados.
O "Classe C", que na média é a minoria segundo estatísticas, não contribui para os resultados e não tem comportamento adequado. Ele simplesmente precisa do emprego e normalmente é especialista em legislação trabalhista. Faz discípulos e coopta pessoas para sua ideologia. A sugestão do autor é que devemos demiti-lo antes que esse funcionário consiga estabilidade. A intenção é dar a esse indivíduo a oportunidade de rever seus valores e buscar reposicionamento no mercado de trabalho. Quando o funcionário chega nesse estágio dificilmente tem solução, e a tendência é corromper gradativamente seus pares e subordinados.
Temos duas constatações que afetam esse cenário. Primeiro que ninguém nasce "Classe C", e segundo que todo empregado é um "Classe A" em seus primeiros dias de trabalho. Isso são constatações de gestores e departamentos de RH que recrutam e acompanham o desenvolvimento de suas equipes. Ou seja, a organização tem uma parcela de culpa na formação de empregados "Classe C". A chefia que não estimula, que não desafia, que não dá feedback constante acaba permitindo que o funcionário "Classe A" vire "Classe B", e conseqüentemente "Classe C". Liderança pobre e mal preparada é que estraga as pessoas. Portanto, não basta rotular os empregados, é preciso rever as atitudes na gestão de pessoas e buscar adequação em prol dos resultados e do bom clima organizacional. Sem isso só teremos uma grande rotatividade entre colaboradores.

A importância da administração legal para os escritórios de advocacia

Moisés Costa

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Sobre o autor

Moisés Costa

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