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Saber tomar as decisões é a principal função do administrador da empresa, pois não existe decisão perfeita, ele terá que pesar as vantagens e desvantagens de cada alternativa para escolher a melhor, sempre visando o desempenho econômico, lembrando que também existem os resultados não econômicos, como a satisfação dos membros do negócio e dos colaboradores.
A tomada de decisão é um processo que consta identificação do problema, dos critérios, a forma de elaborar, analisar e escolher alternativas, verificando a eficácia da decisão.
O ato de tomada de decisão pode ser para muitas pessoas, um ato de sofrimento. Algumas possuem dificuldades nas decisões mais simples, como escolher uma roupa para uma determinada ocasião ou um roteiro para as férias.
A grande dificuldade para tomar decisões acontece freqüentemente em qualquer situação, seja ela no ambiente profissional ou pessoal. Uma vez consumada, a decisão é uma estrada sem volta. As conseqüências virão, cedo ou tarde, positivas ou negativas. Por isso a decisão exige um compromisso efetivo com a escolha feita e suas conseqüências. Isso nem sempre é fácil, por três motivos:
&#8211; Não existe decisão perfeita, porque não podemos analisar todas as alternativas e todas as conseqüências;
&#8211; Ao optar por uma alternativa, temos de renunciar às outras, e isso gera sempre um sentimento de perda, mesmo quando a decisão é eficaz;
&#8211; Toda decisão é um ato absolutamente individual e intransferível. Não se pode decidir pelos outros nem culpar os outros pelas nossas más ações.
No ambiente empresarial, está dificuldade também existe, ela se torna muito mais grave, pode-se perder uma grande negociação apenas pelo titubear de decisão numa reunião, a indecisão tem levado muitas pessoas a erros difíceis de reparação. Um exemplo disto é o empresário que precisa tomar uma decisão de investimento em inovação de produtos, ou numa negociação com fornecedores e acaba perdendo uma excelente oportunidade de ganho ou lucro porque no momento de tomada de decisão ele opta pela indecisão. E o mercado não perdoa quem não toma as decisões nas horas certas.
São inúmeras as implicações de uma tomada de decisão, a maior parte das conseqüências está normalmente fora do alcance visual. Um processo decisório pressupõe opções, escolhas nem sempre muito fáceis de fazer. Existem perdas e ganhos, conflitos de valores, e isso tudo é extremamente necessário.
Por isso é importante tentar, de alguma forma, sistematizar um contexto, criar um cenário pelo menos próximo da realidade onde as possibilidades de decisão possam ser examinadas sob todos os ângulos.

A importância da tomada de decisão

Saber tomar as decisões é a principal função do administrador da empresa, pois não existe decisão perfeita, ele terá que pesar as vantagens e desvantagens de cada alternativa para escolher a melhor, sempre visando o desempenho econômico, lembrando que também existem os resultados não econômicos, como a satisfação dos membros do negócio e dos colaboradores. [&hellip;]

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Não basta apenas sonhar, deve-se transformar os sonhos em ações concretas, reais, mensuráveis. Para isso, existe uma simples, porém para muito, tediosa técnica de se transformar sonhos em realidade: O planejamento. Um plano estratégico ou processo de planejamento, não ocorre simplesmente por decisão do responsável pela empresa, mas sim de um conjunto de necessidades. É necessária uma serie de medidas, onde toda a empresa deverá está envolvida no processo, desde o mais alto cargo ao mais baixo cargo, no empenho para a utilização correta do planejamento. Para conseguir este comprometimento é fundamental que a administração apóie, estimule, oriente os outros níveis de colaboradores, envolvendo a empresa como um todo, a fim de desenvolver um planejamento com qualidade. Obter o empenho de todos os colaboradores não é fácil devido aos paradigmas que deverão ser quebrados, serão submetidos às novas formas de controles que possivelmente irá mostrar a ineficiência do sistema existente. Como sabemos o ser humano em boa parte se assustam com as mudanças, tem medo, ou até mesmo o fato de já estarem acostumados a fazer sempre suas tarefas da mesma forma. O comodismo, a insatisfação pessoal, são fatores que atrapalham o processo de mudanças em relação as novas metas pré-estabelecidas pelo planejamento. As novas tarefas destinadas aos colaboradores podem trazer clima de incerteza, ameaças e alguns irão tentar inviabilizar o processo de mudanças, ao contrário de se sentirem motivados e promoverem o aumento da produtividade. Esclarecer os benefícios das novas medidas como sendo fundamentais para a empresa e passar tranqüilidade aos colaboradores é dever da empresa. A organização deve adotar política de aceitação flexível tanto de posições positivas quanto negativas, deve discutir juntos aos colaboradores o que com certeza irá prejudicar o futuro da empresa. Assim, os colaboradores devem aprender a julgar suas próprias atitudes e prever quais serão os efeitos nas outras áreas interligadas aos seus serviços, além disso, a intimidade por se tratar de empresas com ambiente familiar pode atrapalhar o profissionalismo do comportamento empresarial. É muito difícil para um gestor que não pertence ao ambiente familiar existente na empresa exercer autoridade, da mesma forma de um gestor que pertença a este ambiente. Sempre existem aqueles que pensam "quem é este novato que veio da ordem aqui?", ou até mesmo, "ele não tem coragem de tomar decisões corretivas, o sangue sempre fala mais alto!". Nas empresas familiares de pequeno porte, está é a etapa do processo de gestão mais ausente. A maioria dessas empresas pratica as etapas de execução e até de controle de alguns de seus objetivos de forma aleatória, como vender, obter lucro, manter continuidade, entre outros, que o empresário acaba definindo erroneamente como espécie de planejamento, pois para ele o importante é se a empresa está tendo lucro hoje. Essa visão é da maioria dos empresários. Um bom plano tem que conter o propósito geral do planejamento, possibilitando a programação das ações e atividades necessárias para a sua realização. O planejamento deve ser um processo contínuo, portanto, o plano não é o produto final do processo de planejamento, mas o instrumento que a expressa num determinado momento. As metas e os objetivos no processo de planejamento devem estar estabelecidos, pois de acordo com os projetos que a empresa possui será montado o planejamento. A ação de planejamento envolve os seguintes passos;Projeção de cenários; Criar uma comissão responsável a participar das reuniões para elaboração do planejamento; Colher e analisar dados; Definir objetivos a serem seguidos; Avaliar ameaças e oportunidades; Detectar os pontos fortes e fracos; Escolher e programar o melhor plano alternativo; Documentar os resultados da reunião, para assegurar a consistência das informações; Definir as metas; Após realizar todas essas etapas, ficar atento as falhas que podem ocorrer na elaboração de um planejamento, um dos fatores que podem contribuir é quando a empresa contrata um funcionário cuja função básica seja a elaboração do planejamento, exigindo resultados rápidos, embora possa ser um grande especialista no assunto, primeiramente ele deve antes colher informação, conhecer o funcionamento da empresa, as dificuldades etc., todo esse levantamento leva tempo e muitos empresários não estão dispostos a esperar. Outro fator é formular o planejamento sem envolver toda a empresa, é uma das piores situações que podem ocorrer na empresa. A escolha da equipe para participar da elaboração do planejamento, muitas vezes gera problemas sérios para a empresa, nem sempre os funcionários mais antigos são pessoas certas para este processo. Muitos não aceitam mudanças, e não agem com o comprometimento necessário. Para um bom resultado o ideal é uma junção com pessoas do ambiente interno e externo. Desta forma, o controle passar ter maior e melhor conhecimento da realidade da empresa, mantendo presença diária na empresa, tendo possibilidade de maior acesso a pessoas e equipe de trabalho. Somando-se ao consultor pertencente ao ambiente externo, onde possui normalmente, maior experiência sobre o assunto planejado, imparcialidade, por não está envolvidos a pessoas e grupos da empresa, maior liberdade de expressão e normalmente maior aceitação dos responsáveis pela empresa, devido à velha cultura que "as pessoas do ambiente externo são, capazes e melhores". Os resultados obtidos possuem um melhor desempenho com essa junção. A política utilizada em cada empresa é de acordo com suas necessidades. O planejamento também necessita de informações administrativas e contábeis para sua elaboração e possui ferramentas que auxiliam no processo, como: Fluxo de caixa -Orçamento- Balanced scorecard Essas ferramentas possibilitam esclarecer informações necessárias para definição dos objetivos e metas a serem traçados pela empresa possibilitando que a ações realizadas pelo planejamento seja eficaz, contribuindo para um ótimo desempenho da empresa. Visto que, após a elaboração de um plano de planejamento, definidos as metas e os objetivos, a próxima etapa é a execução, ou seja, colocar em prática tudo o que foi decidido em relação ao planejamento. A execução do planejamento envolve todos os processos e todos os envolvidos devem assumir a consciência da importância da execução, para tudo que foi planejado realmente torne-se realidade, o administrador deve orientar seus colaboradores para que tudo aconteça de acordo com o planejado. É a fase de alcançar os objetivos e metas estabelecidas no planejamento, de forma a aperfeiçoar cada evento. Nesta etapa, todos os dados do desempenho da empresa devem ser armazenados para posterior confrontação e comparação com os planos e padrões na fase de controle. O planejamento não é mais destinado as grandes empresas, mas todas as empresas independentes do tamanho. Pensar em planejamento hoje é fundamental devido o mercado competitivo, onde o diferencial é a chave do sucesso, seja no ambiente comercial ou em prestação de serviço. A competição entre as empresas busca excelências na condução do negócio e a qualidade dos serviços que é uma meta constante em toda empresa que almeja o sucesso.Quem não pensar no futuro com uma visão estratégica, correrá o risco de não conseguir se prevalecer no mercado.

As ações são necessárias para o planejamento

Tonico Novaes, CEO da Campus Party Brasil, revela como experiências negativas moldaram o método que o levou a expandir para 12 estados



Antônio “Tonico” Novaes é fundador e CEO da Next Gen Experience, agência de eventos B2C focada em jovens de 18 a 35 anos, e produtora exclusiva da Campus Party no Brasil. Durante uma década à frente da Campus Party Brasil (2015-2025), ele não apenas expandiu o evento para 12 estados, mas também liderou a edição Global durante a pandemia, organizando a Campus Party Portugal que alcançou a 5ª melhor audiência mundial - mesmo sem nunca ter tido uma edição presencial anterior.



Com passagens por grandes festivais internacionais como Creamfields UK, Pacha Espanha e Big Beach Boutique by Fatboy Slim, Tonico desenvolveu uma expertise única em navegar entre diferentes mercados e stakeholders. Sua formação em Administração com ênfase em Eventos, especialização em Patrocínios para Entretenimento (ESPM) e certificação pela MPI - Meeting Planners International, onde atuou como presidente no Brasil, moldaram sua visão estratégica sobre como transformar experiências negativas em vantagens competitivas duradouras.



<h2 class="wp-block-heading">1. A lição mais valiosa: como sócios desfocados ensinam disciplina estratégica</h2>



Pergunta: A maioria dos empreendedores evita falar sobre parcerias que deram errado. Por que você considera essa experiência fundamental para seu sucesso?



Insight de Tonico: “Quando eu tive um sócio que era muito desfocado, isso me ajudou a valorizar o planejamento. Trabalhar com o governo me fez trabalhar tudo certinho com o plano - 30% do tempo planejando. Então eu preciso seguir isso.”



Essa revelação mostra como Tonico transformou frustração em metodologia. A experiência negativa com sócios sem foco o forçou a desenvolver sistemas de controle e planejamento que se tornaram sua principal vantagem competitiva. Sua certificação em Administração Estratégica pela FGV e formação em Digital Board pela HSM foram aplicadas para criar uma disciplina que garante que 30% do tempo seja dedicado ao planejamento estratégico - uma proporção que poucos executivos conseguem manter, mas que se provou essencial para gerenciar operações em 12 estados simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Transformando crise em oportunidade: o método da diversificação inteligente</h2>



Pergunta: Quando grandes patrocinadores abandonam o barco, como você consegue não apenas sobreviver, mas expandir nacionalmente?



Insight de Tonico: “Na Campus Party, com a saída de grandes patrocinadores, em 10 anos passei por 12 estados. Fomos atrás da expansão. O patrocínio privado não estava rolando, então achei uma maneira do governo entrar. Foi bom porque os governos acharam interessante, pois incentivava a comunidade. Eu achei um filão único.”



A experiência como membro do Conselho Executivo da Secretaria de Esportes do Estado de São Paulo (2019-2022) deu a Tonico insights únicos sobre como o setor público valoriza iniciativas de inovação. Enquanto a maioria dos executivos vê a perda de patrocinadores como crise, ele identificou uma oportunidade de mercado inexplorada: governos estaduais interessados em fortalecer ecossistemas locais de tecnologia. Essa visão estratégica não apenas compensou perdas, mas criou um modelo de negócio mais resiliente e escalável.



<h2 class="wp-block-heading">3. Eficiência operacional em escala global: lições da pandemia</h2>



Pergunta: Organizar eventos para 35 países durante uma pandemia parece impossível. Como você manteve a qualidade e a eficiência?



Insight de Tonico: “Começamos a usar IA há pouco tempo, temos um comitê de tecnologia e processos digitais. Hoje o olhar é fazer todas as áreas serem mais ágeis - por exemplo, como automatizar os orçamentos, como fazer o início do processo de vendas.”



A experiência de coordenar a Campus Party Global durante a pandemia - incluindo a organização da edição de Portugal que alcançou a 5ª melhor audiência mundial - ensinou a Tonico que eficiência operacional não é luxo, é necessidade. Sua abordagem pragmática para IA foca em otimizações que geram impacto imediato: automatização de orçamentos e qualificação de leads. Isso permite que a equipe se concentre em relacionamentos estratégicos, uma lição crucial aprendida ao gerenciar múltiplos fusos horários e culturas simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Live Nation, Insomniac Events e ID&amp;T não dominaram o mercado global apenas pela produção - elas transformaram experiências negativas em sistemas mais robustos. A Next Gen Experience de Tonico segue o mesmo princípio: cada obstáculo se tornou uma oportunidade de criar processos mais eficientes e resilientes.



A diferença entre quem “aprende com os erros” e quem “transforma erros em vantagens competitivas” está na capacidade de sistematizar essas lições. Tonico não apenas sobreviveu a sócios desfocados e crises de patrocínio - ele usou essas experiências para criar um portfólio diversificado que hoje inclui Campus Party, Pixel Show, Printer Chef, Gamix Brasil e Gov Summit.



Metodologias como OKRs se tornam ainda mais poderosas quando aplicadas a essa realidade: objetivos claros baseados em lições aprendidas, resultados-chave que previnem erros passados e métricas que garantem que experiências negativas se transformem em conhecimento institucional.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está fugindo das experiências negativas do seu negócio, ou transformando elas no seu maior diferencial competitivo?

Por que trabalhar com sócios desfocados foi minha melhor escola?

Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença. Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora



Muita empresa ainda trata o marketing como um apêndice. Um acessório bonito que serve para “fazer campanha”, mas que precisa justificar sua existência a cada reunião. Isso diz muito mais sobre a cultura do que sobre a área.



E, mais grave, revela um problema estrutural: quando o marketing precisa pedir licença pra existir, a empresa já começou perdendo.



Existe uma diferença fundamental entre tratar marketing como custo e enxergá-lo como valor.



Quando é visto como custo, o ponto de partida é corte. Controle. Restrição.



Quando é visto como valor, o ponto de partida é visão. Estratégia. Impacto.



Essa diferença muda o papel da área na empresa. No primeiro caso, ela vira operadora de tarefas. No segundo, vira agente de posicionamento.



E quem está na liderança precisa escolher de que lado quer jogar.





Enquanto o time de marketing tenta olhar pra fora — mercado, concorrência, percepção — boa parte da liderança ainda prende a área em discussões internas. Aquelas em que se precisa defender a verba, explicar a campanha, justificar a existência.



É um jogo de convencimento interno que drena energia e paralisa a estratégia.



O time vira mais advogado do próprio trabalho do que arquiteto da reputação da marca.



Em vez de criar, precisa se justificar.



Em vez de projetar futuro, precisa explicar o presente.



E a conta disso, uma hora, chega.



Toda marca começa como um reflexo da empresa. Da cultura. Das decisões que ninguém vê, mas que sustentam a narrativa que o mercado percebe.



Se internamente o marketing é ignorado, subestimado ou tratado como decoração, não adianta esperar confiança do lado de fora.



Porque reputação não é criada no post patrocinado. Ela nasce da coerência entre o que a empresa fala e o que ela vive.



Quando o marketing é visto apenas como “quem executa”, ele não sustenta influência. Nem dentro. Nem fora.



Autoridade se constrói com postura, não com cargo.



Se a área quer ser respeitada, precisa se comportar como estratégica. Precisa falar de negócio, não só de criação. De valor, não só de verba.



Isso exige mudança de tom. De presença. E, principalmente, de mentalidade.



Se você está num ambiente em que o board ainda não entende o papel estratégico do marketing, alguns passos ajudam:



Troque estética por impacto.



Mostre como cada ação conecta com o negócio. Traduza comunicação em resultado.



Antecipe riscos e oportunidades.



Traga visão. Mostre o que está em jogo ao não investir em marca.



Eduque sem soberba.



Nem todo líder teve proximidade com marketing estratégico. Contextualize, sem tentar ensinar.



Participe da estratégia.



Não espere ser chamado. Se posicione. Traga ideias. Peça lugar na mesa com consistência.



No fim das contas, a marca que o mercado respeita começa com uma empresa que confia no próprio posicionamento.



Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença.



Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora.

Quando o marketing precisa pedir licença pra existir

A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores



No cenário empresarial contemporâneo, a dissociação entre as práticas de gestão de pessoas e a estratégia do negócio é um anacronismo insustentável. Nenhuma função de Recursos Humanos ilustra melhor essa realidade do que a de Treinamento e Desenvolvimento.



Iniciativas de T&amp;D desvinculadas da identidade cultural e dos imperativos estratégicos da organização representam não apenas um desperdício de recursos, mas uma oportunidade perdida de construir as capacidades que efetivamente impulsionarão o sucesso a longo prazo.



O T&amp;D estratégico atua precisamente nessa intersecção, servindo como a ponte que conecta o potencial humano à execução da estratégia, utilizando a cultura organizacional como o terreno sobre o qual essa ponte é construída.



A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores. Esses elementos não são meras declarações para decorar murais corporativos; eles formam a "espinha dorsal filosófica" da empresa, guiando a tomada de decisões e o comportamento esperado de seus membros. O papel do T&amp;D é traduzir esses conceitos, muitas vezes abstratos, em competências e comportamentos observáveis e mensuráveis no dia a dia.



Missão (A Razão de Ser): A missão declara o propósito fundamental da organização – por que ela existe. O T&amp;D é a principal ferramenta para garantir que cada colaborador compreenda e se conecte com esse propósito. O programa de integração (onboarding) é o primeiro e mais crítico momento para essa conexão.&nbsp;



Visão (Onde se Quer Chegar): A visão é a declaração ambiciosa do futuro desejado pela organização. Ela é, por natureza, um alvo em movimento que exige novas capacidades para ser alcançado. É aqui que o T&amp;D assume seu papel mais proativo. A área deve trabalhar em conjunto com a alta liderança para realizar um mapeamento das competências futuras (future skills). O T&amp;D, portanto, não apenas suporta a visão, mas constrói ativamente o caminho para que ela seja alcançada.





Valores (As Regras do Jogo): Os valores representam os princípios e crenças inegociáveis que guiam o comportamento de todos na organização. Se a missão é o "quê" e a visão é o "onde", os valores são o "como". O T&amp;D é o mecanismo central para ensinar, reforçar e avaliar a vivência desses valoresConforme define o renomado estudioso da cultura, Edgar Schein (2010), os valores só se tornam parte da cultura quando são consistentemente ensinados e reforçados pelos líderes. O T&amp;D é o principal agente desse reforço deliberado.



<h2 class="wp-block-heading">Diagnóstico da cultura organizacional e seu impacto na aprendizagem</h2>



A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de pressupostos básicos compartilhados que um grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna.&nbsp;



Ignorar a cultura existente ao planejar uma iniciativa de T&amp;D é a receita para o fracasso. A cultura age como um sistema imunológico, podendo rejeitar qualquer iniciativa que não esteja em harmonia com seus pressupostos básicos. Portanto, o diagnóstico cultural é uma etapa prévia indispensável para o T&amp;D estratégico. Um dos modelos mais úteis para esse diagnóstico é o Modelo de Valores Concorrentes (Competing Values Framework) de Cameron e Quinn (2011), que classifica as culturas em quatro tipos principais:



Cultura de Clã (Colaborativa): Focada internamente e flexível. Assemelha-se a uma grande família. Valoriza o trabalho em equipe, o envolvimento e o consenso.&nbsp;



Cultura de Adhocracia (Criativa): Focada externamente e flexível. É um ambiente dinâmico e empreendedor. Valoriza a inovação, a experimentação e a tomada de riscos.&nbsp;



Cultura de Mercado (Competitiva): Focada externamente e controladora. É uma organização orientada para resultados. Valoriza a competitividade, a participação de mercado e o alcance de metas ambiciosas.&nbsp;



Cultura de Hierarquia (Controladora): Focada internamente e controladora. É um local de trabalho formal e estruturado. Valoriza a eficiência, a estabilidade, as regras e os processos.&nbsp;



A cultura também determina o nível de segurança psicológica, um conceito fundamental desenvolvido por Amy Edmondson (1999). A segurança psicológica é a "crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que o ambiente é seguro para a tomada de riscos interpessoais". Em uma cultura com alta segurança psicológica, os colaboradores sentem-se à vontade para fazer perguntas, admitir erros e propor novas ideias sem medo de punição ou humilhação. É impossível criar uma organização que aprende sem segurança psicológica. O T&amp;D, portanto, não só precisa adaptar seus métodos à cultura, mas também deve ser um agente ativo na construção de uma cultura de segurança psicológica, principalmente através do desenvolvimento de lideranças que saibam como criar tais ambientes.

A importância da tomada de decisão

Mychella Mary de Araújo Queiroz

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

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Mychella Mary de Araújo Queiroz

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