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Antes de começar a organizar uma empresa, devem ser elaborados planos que estabeleçam propósitos e direções para atividades, como liderá-la e controlá-la e é através do planejamento estratégico que se consegue esse controle em busca de uma administração eficiente.
O planejamento estratégico, mais do que a busca de um plano formal, é um rico processo de discussão de oportunidades e de análise da realidade da empresa.
É uma grande oportunidade para construir, rever ou desenvolver a leitura da realidade de uma organização, onde leitura deverá ser crítica, coerente, completa, inteira, sistemática e compreensível, devendo ainda gerar confiança, segurança e clareza ao papel que a empresa quer assumir no mercado.
As empresas devem adotar o planejamento estratégico para implantar: organização, direcionamento e controle; maximizar seus objetivos; minimizar suas deficiências e proporcionar a eficiência.
Planejar estrategicamente significa compatibilizar as oportunidades oferecidas pelo ambiente externo às condições internas, favoráveis ou não, da empresa, de modo a satisfazer seus objetivos futuros.
Resumidamente, pode-se dizer que o planejamento enseja responder a três questões principais:
1) Onde estamos?
2) Para onde queremos ir?
3) Como chegar lá?
Para tanto, faz-se necessário seguir uma linha de orientação do trabalho:
1) Análise do cenário;
2) Definição de objetivos;
3) Definição de estratégias;
4) Elaboração de um programa de ações.
O planejamento não elimina o risco, evidentemente, mas ajuda os gerentes a identificarem e a lidar com problemas organizacionais que possam surpreender futuramente, assim como identificar as ameaças e oportunidades no ambiente externo.
Com essas informações, a empresa poderá determinar as estratégias para que possam aproveitar melhor seus recursos e competências.

A importância do planejamento estratégico

Planejar estrategicamente é escrever o futuro da empresa determinando exatamente seu objetivo e como irá alcançá-lo.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Ao abrir uma nova empresa uma das grandes preocupações do empreendedor é escolher uma equipe capacitada e de confiança para os cargos.
Muitas vezes a questão da confiança fala mais alto e as pessoas escolhidas são seus familiares mais próximos, porém será que essa escolha é sempre a melhor?
O Sebrae Nacional realizou um pesquisa que concluiu que 68% dos pequenos negócios reúnem parentes nos papéis de sócios, empregados ou colaboradores.
 “O estudo mostra que as micro e pequenas empresas são a fonte de sustento de muitas famílias, o que só demonstra a necessidade de implementarmos cada vez mais políticas públicas que incentivem o crescimento desses negócios”
Disse o presidente do Sebrae, Guilherme Afif Domingos.
Trabalhar com pessoas da mesma família não é um problema desde que as mesmas consigam separar a vida pessoal da profissional.
Sim, certamente essa é uma missão difícil de se praticar, pois os laços emocionais e afetivos estão presentes dentro de cada indivíduo, contudo a empresa é o que muitas vezes sustenta a família e se as relações profissionais são abaladas por motivos pessoais, é a hora de agir de forma racional pelo bem maior de todos.
Confiar em um colaborador é uma coisa, outra coisa é a capacidade e eficiência desse colaborador.
Algumas observações e dicas para o sucesso em empresas familiares:
Remuneração: A remuneração deverá ser compatível com a do mercado e caso existam outros colaboradores na mesma função do parente contratado, ambos devem ter os mesmos direitos, deveres e benefícios sem nenhum tipo de privilégio.
Sociedade entre marido e mulher: Um casal pode resolver abrir um negócio em sociedade por confiarem muito um no outro, porém esse negócio só terá realmente sucesso se ambos estiverem preparados para desenvolverem suas funções com qualidade. O sucesso no casamento não quer dizer sucesso na sociedade, isso tem que ser muito bem avaliado.
Sucessão familiar: é necessário que seja muito bem analisado se o filho(a)/neto(a) tem o mesmo amor e interesse pelo negócio quanto o pai/mãe, pois uma sucessão destinada a um membro da família que não está preparado e acontecerá somente por uma questão familiar, é certeza que o negócio não continuará.
Hierarquia familiar x Hierarquia profissional: No ambiente profissional não se transfere necessariamente a hierarquia familiar. Nas sociedades entre pais e filhos que deve ser avaliado é a competência dos indivíduos, ou seja, se o filho se mostrar mais capacitado e competente que o pai, manda o filho.
Gestão complementar: empresas com sócios, mesmo que parentes, em funções que se complementam, tendem a apresentar mais sucesso.
Trabalhar com familiares pode sim ser um bom negócio, desde que o empreendedor tenha total consciência de que a família e o trabalho são dois organismos diferentes e que ambos merecem sua atenção de forma individualizada.
No ambiente de trabalho as cobranças, exigências e direitos devem ser os mesmos que seriam concedidos aos colaboradores que não são da família.
Em casa os problemas de trabalho devem ser deixados em segundo plano para que não seja tirado o prazer que é estar junto aos seus.
Na teoria acima a solução dos possíveis conflitos são bem fáceis, porém na prática exige que o gestor tenha uma atenção constante para que essa linha tênue das relações familiares e profissionais não ultrapassem os limites estipulados.

Trabalhar com familiares é um bom negócio?

Nos tempos atuais o mercado de trabalho está cada vez mais concorrido. As pessoas estão graduando-se e se especializando no intuito de conseguirem sempre as melhores oportunidades de promoção e boa melhor remuneração.
Em contrapartida, as empresas em constante busca de sucesso e aumento de lucros, exigem o máximo de seus colaboradores: mais qualidade, mais agilidade e maiores resultados.
Toda essa expectativa chama-se contrato psicológico, que mesmo não sendo descrito no contrato de trabalho que será assinado pelas partes, é o que motiva o indivíduo a se candidatar a uma vaga, e a empresa a contratá-lo. Porém com o passar do tempo muitas destas expectativas podem ser violadas e poderão causar vários problemas para a administração.
Um dos fatores que desmotivam o colaborador é o assédio moral, que é realizado na maioria das vezes por seu superior direto, que ao julgar que existe a necessidade de melhoria em algum aspecto das atividades realizadas, acaba ofendendo, menosprezando, constrangendo e com isso causando um grande abalo emocional ao funcionário.
Este ao invés de procurar melhorar o trabalho que está sendo julgado como ineficiente, possivelmente ficará desmotivado, terá diminuição de sua produtividade, poderá se ausentar com mais freqüência por motivos de saúde ou até mesmo terá a produtividade reduzida de corpo presente (presenteísmo).
O índice de absenteísmo da empresa poderá crescer e isso causará custos diretos e indiretos, desorganização das atividades, problemas administrativos, redução da qualidade de produtos ou serviços.
A partir do momento que o trabalho não é mais prazeroso e torna-se uma obrigação, deixando de ser um recurso, diminui-se o comprometimento dos funcionários, então a forma como os bons resultados são exigidos pela empresa pode trazer o sucesso ou o fracasso de uma organização.
Exigir o melhor de seus funcionários é uma realidade evidente e justa em todas as empresas, mas o assédio moral ocorre quando é exigido do colaborador algo acima ou abaixo de sua capacidade, fazendo com que o mesmo se sinta inferiorizado moralmente.
O assédio moral é uma forma de violência que precisa ser combatida. Para isso, podem ser adotadas algumas providências como: implantação de um programa permanente de cultura de paz, o departamento de Recursos Humanos deve promover palestras elucidativas, inserir treinamentos e reciclagens de assuntos relacionados ao assédio moral.
As empresas e os seus corpos jurídicos devem trabalhar conjuntamente a fim de orientar os gestores, que quando estiverem sob pressão, buscando resultados, para não atuarem cometendo assédio moral nos seguintes termos, exemplificativamente: marcar tarefas com prazos impossíveis, mudar alguém de área ou lugar para funções triviais, apropriar-se de ideia alheia, ignorar ou excluir um empregado só se dirigindo a ele por meio de terceiros, sonegar informações de forma reiterada, espalhar rumores maliciosos, criticar com persistência, subestimar esforços e determinar o cumprimento de atribuições incompatíveis com o cargo.
Essas são mais do que instruções profissionais, são instruções de conduta de bom caráter.
Os gestores devem ser instruídos a utilizar empatia em suas solicitações e decisões, pois sua postura irá refletir diretamente na conclusão da atividade solicitada.
A cultura de paz no ambiente de trabalho tem que ser vivenciada no dia-a-dia através de normas e procedimentos definidos pela organização, a ponto de fazer parte da essência de seus gestores e subordinados, naturalmente.

O assédio moral e a sua relação com o absenteísmo

O orçamento de obra é um poderoso instrumento de apoio para o acompanhamento e controle de um empreendimento.
Ele é uma das primeiras informações que o empreendedor precisa conhecer ao estudar determinado projeto, pois sabe-se que a construção implica gastos consideráveis que devem ser determinados e que em função de seu valor pode-se verificar sua viabilidade, prazos de execução, recursos e outros.
Orçamentos mal elaborados e a falta de envolvimento do gestor da obra na sua execução são causas críticas de atrasos e “estouros” de orçamento que caracterizam esta fase na construção de edificações.
Uma das maiores dificuldades na elaboração do orçamento de uma obra é que normalmente o orçamento precisa ser feito logo no início da fase de estudo do empreendimento, quando pouquíssimos projetos foram desenvolvidos e muitas vezes se encontram na fase de estudo preliminar ou pré-executivo. Desta forma, faltam muitas informações pertinentes ao orçamento.
Os projetos iniciais trazem uma boa ideia de como serão os projetos executivos finais, porém muitos detalhes importantes ainda não foram definidos. Muitas vezes não se sabe os tipos de revestimento que serão aplicados, ou onde serão instalados os pontos elétricos de iluminação, por exemplo.
Desta forma, para elaborar o orçamento é necessário estimar muitos itens. 
Alguns fatores principais que podem dificultar o orçamento de obras da construção civil, são:
01) Capacitação do orçamentista de obras;
02) O cálculo de estimativas orçamentais;
03) A apropriação dos insumos e serviços.
O orçamentista deve ter conhecimento técnico e prático em relação à construção civil. É desejável o mesmo tenha formação em engenharia civil e experiência em obras. Deve-se ter visão sistêmica do canteiro e entender um pouco de todos os subsistemas - estrutura, alvenaria, elétrica, hidráulica, revestimentos.
Esse profissional precisa ter interesse técnico profundo por civil, sem necessariamente ser especialista em uma única área. Tem também que assumir responsabilidades, ter comprometimento e raciocínio analítico porque, afinal, ele terá de ser um bom estrategista.

Dificuldades na elaboração do orçamento de obras

Compreender demora. E é dessa demora que nasce o tipo de conhecimento capaz de sustentar decisões melhores



Existe um momento delicado em quase todo projeto de pesquisa qualitativa em que a escuta começa a gerar incômodo. As falas aparecem fragmentadas, às vezes contraditórias, cheias de desvios que não apontam para uma conclusão clara. Não há síntese imediata, não há direção única. É justamente nesse ponto que surge a pressa para transformar compreensão em medida, como se o indicador pudesse organizar aquilo que ainda está em movimento.



A escuta qualitativa não nasce para entregar respostas prontas. Ela existe para abrir sentidos, revelar camadas, permitir que aquilo que ainda não foi nomeado encontre forma. Quando se tenta antecipar esse processo, o que se mede costuma ser apenas a superfície do que foi dito, ou aquilo que já estava disponível no repertório de quem pergunta. A complexidade se perde sem fazer barulho.



O problema é que o ambiente decisório contemporâneo tem pouca tolerância à ambiguidade. Organizações querem agir rápido, justificar escolhas, apresentar racionalidade. O indicador aparece como promessa de controle, mesmo quando o fenômeno observado ainda não se estabilizou. Ele traz conforto, não necessariamente entendimento.



Quando a escuta vira indicador cedo demais, ela muda de natureza. O pesquisador passa a ouvir procurando padrões contáveis. A análise se orienta por frequência. Quantos disseram isso, quantos mencionaram aquilo, quantos expressaram determinada emoção. A fala deixa de ser um espaço de construção de sentido e passa a ser matéria para preenchimento de tabelas. O campo se adapta à lógica da mensuração.



Em experiências qualitativas mais profundas, o que importa raramente aparece de forma direta. Surge em comparações inesperadas, em desconfortos mal explicados, em contradições internas que o próprio participante não percebe. Muitas vezes aparece no silêncio, na hesitação, no riso fora de hora. Esses elementos não se deixam capturar facilmente por indicadores porque não são estáveis. São pistas, não respostas.





Indicadores exigem definição clara. Exigem fronteiras, critérios, consenso mínimo sobre o que está sendo observado. A escuta opera em outro registro. Ela vive da fricção, do que não fecha, do que muda de significado conforme o contexto. Quando se força essa passagem antes do tempo, o que era processo vira fotografia. O que era ambivalência vira escolha forçada.



Esse movimento tem efeitos sutis sobre o próprio olhar do pesquisador. Quando o projeto nasce com a exigência explícita de gerar indicadores, a curiosidade perde espaço para a eficiência. As perguntas ficam mais funcionais, menos exploratórias. O campo deixa de ser um lugar de descoberta e passa a ser um meio para alimentar sistemas decisórios. Não é um problema técnico, é uma mudança de postura.



Há pesquisas qualitativas que produzem indicadores relevantes e robustos. Mas elas respeitam uma sequência. Primeiro compreendem. Depois organizam. Depois testam. Só então sintetizam. Quando essa ordem é invertida, medir passa a ocupar o lugar de entender, como se fossem operações equivalentes. Não são.



Em estudos sobre experiência, confiança, pertencimento, cultura organizacional ou percepção de valor, esse risco é ainda maior. São dimensões vividas, não declaradas. O participante não acessa esses conteúdos como respostas prontas. Ele constrói sentido enquanto fala, muitas vezes se surpreende com o que diz. Quando o pesquisador chega com categorias fechadas cedo demais, interrompe esse processo. O dado até parece organizado, mas carrega pouco da experiência real.



Existe também uma dimensão ética nessa conversão apressada da escuta em indicador. A fala do participante não é um recurso neutro. Ela vem carregada de contexto, história, emoção. Quando é rapidamente transformada em número, perde densidade e autoria. O participante deixa de ser sujeito da pesquisa e passa a ser apenas fonte de dados. A escuta vira extração.



Sustentar a escuta exige mais do pesquisador. Exige tolerar a incompletude. Exige dizer ainda não sabemos quando o ambiente pede respostas rápidas. Exige defender a complexidade diante de gestores que confundem clareza com simplificação. Não é resistência por apego metodológico, é compromisso com a qualidade do conhecimento produzido.



Curiosamente, quando a escuta é respeitada, os indicadores que surgem depois são muito mais úteis. Eles fazem sentido porque carregam significado. Não são apenas números comparáveis, são sínteses de algo que foi vivido, interpretado, debatido. Dialogam com a realidade em vez de reduzi la.



O problema não é medir. O problema é medir antes de compreender. É usar o indicador como substituto da escuta, e não como desdobramento dela. É tentar resolver com números aquilo que ainda pede tempo, atenção e interpretação.



Compreender demora. E é dessa demora que nasce o tipo de conhecimento capaz de sustentar decisões melhores, mesmo quando elas precisam ser tomadas sob pressão.

Quando a escuta vira indicador: o risco de medir o que ainda precisa ser compreendido

No fim das contas, um MVP não é um destino. É apenas o primeiro passo de uma jornada muito maior



Carolina Cabral



No universo de tecnologia, lançar um MVP costuma ser celebrado como um marco importante. Ele valida hipóteses, atrai os primeiros clientes e mostra que a ideia tem potencial. Mas, para muitas empresas de software, o verdadeiro desafio começa depois desse momento inicial: transformar um produto mínimo em uma plataforma robusta, escalável e sustentável, sem perder a velocidade e a capacidade de adaptação que tornaram o MVP possível.



Essa transição exige mais do que simplesmente adicionar novas funcionalidades. Ela envolve maturidade de gestão de produto, disciplina no desenvolvimento e, principalmente, clareza sobre quais evoluções realmente geram valor para o cliente.



O primeiro ponto está na construção de um roadmap consistente. Em empresas de software maduras, o roadmap deixa de ser apenas uma lista de funcionalidades planejadas e passa a ser uma tradução da visão estratégica do produto. Ele conecta a evolução técnica às necessidades do mercado e aos objetivos do negócio. Mais do que definir “o que será feito”, um bom roadmap explica por que determinada evolução é importante e qual impacto ela terá na experiência do cliente.



Outro aspecto essencial é a priorização de funcionalidades. Conforme o produto cresce, a lista de ideias, melhorias e solicitações de clientes tende a se multiplicar rapidamente. Sem um processo claro de priorização, equipes acabam tentando atender tudo ao mesmo tempo — o que quase sempre resulta em atrasos e dispersão de esforços. Frameworks de priorização, que analisam impacto, alcance e esforço de implementação, ajudam a direcionar energia para aquilo que realmente move o produto adiante.



Nesse processo, o feedback dos clientes ganha um papel central. O MVP existe justamente para validar hipóteses e aprender com o uso real do produto. À medida que a solução evolui, esse diálogo precisa se tornar ainda mais estruturado. Dados de uso, interações com clientes e análises de comportamento dentro da plataforma ajudam a identificar onde estão os pontos de fricção, quais funcionalidades geram mais valor e quais melhorias têm maior potencial de impacto.





Esse aprendizado contínuo é parte da lógica que sustenta produtos digitais bem-sucedidos. Diferentemente de softwares tradicionais, que eram lançados em versões espaçadas, soluções SaaS evoluem de forma contínua, com ciclos curtos de melhoria baseados em aprendizado real de mercado.



No entanto, à medida que o produto amadurece, surge um desafio adicional: a escalabilidade técnica. Um MVP normalmente é construído com foco em rapidez e validação de mercado. Já um produto maduro precisa suportar crescimento de usuários, integrações mais complexas e volumes maiores de dados. Isso exige investimentos em arquitetura, governança de código e infraestrutura — elementos que nem sempre são prioridade nas fases iniciais.



A maturidade tecnológica, portanto, não significa abandonar a agilidade, mas criar bases que permitam escalar sem comprometer estabilidade ou segurança. É o equilíbrio entre inovação rápida e engenharia sustentável.



Por fim, vale lembrar que evolução de produto não é apenas uma questão técnica. Ela também envolve cultura. Empresas que conseguem transformar um MVP em uma solução consolidada geralmente mantêm equipes orientadas a aprendizado,&nbsp;experimentação e melhoria contínua. Em vez de buscar o produto perfeito, elas constroem ciclos constantes de evolução.



No fim das contas, um MVP não é um destino. É apenas o primeiro passo de uma jornada muito maior. O diferencial das empresas que conseguem crescer de forma consistente está justamente na capacidade de evoluir seu software sem perder aquilo que fez o produto nascer: foco no problema do cliente, rapidez na execução e abertura para aprender com o mercado.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Do MVP ao produto maduro: como evoluir seu software sem perder agilidade

<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>A Reforma Tributária já começou sua transição em 2026. Saiba o que muda para e-commerces e marketplaces e quais decisões de gestão não podem esperar.</td></tr></tbody></table></figure>



A Reforma Tributária saiu do papel. Em 2026, começa oficialmente a fase de transição do sistema tributário brasileiro — e para quem vende online, isso não é um detalhe burocrático. É uma mudança que afeta preço, margem, fluxo de caixa e a própria estrutura do negócio.



O problema é que a maioria dos gestores de e-commerce ainda está no modo "vou resolver isso quando chegar". Este artigo é para quem quer sair na frente.



<h2 class="wp-block-heading">O que muda com a Reforma Tributária — em linguagem de gestão</h2>



Esqueça o juridiquês por um momento. O que a Reforma faz, na prática, é substituir cinco tributos que hoje coexistem em um labirinto de regras por um modelo mais simples:



•&nbsp;PIS e COFINS&nbsp;deixam de existir e viram&nbsp;CBS&nbsp;(federal)



•&nbsp;ICMS e ISS&nbsp;se transformam em&nbsp;IBS&nbsp;(compartilhado entre estados e municípios)



•&nbsp;IS (Imposto Seletivo):&nbsp;aplica-se a produtos nocivos — cigarro, bebida alcoólica, armas



A lógica central muda de "tributação na origem" para&nbsp;tributação no destino. Ou seja: o imposto passa a seguir o consumidor, não o estoque ou a sede da empresa.



Para um e-commerce que vende para o Brasil inteiro, isso tem implicação direta na precificação e no controle financeiro.



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>💡&nbsp;&nbsp;Importante: a transição é gradual — de 2026 até 2033. Não é uma virada de chave.&nbsp;Mas a preparação precisa começar agora.</td></tr></tbody></table></figure>



<h2 class="wp-block-heading">O calendário que o gestor não pode ignorar</h2>



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Ano</td><td>O que muda</td></tr><tr><td>2026</td><td>Início da fase de testes — CBS e IBS entram nas notas fiscais com alíquota simbólica (0,1% total).&nbsp;Campos obrigatórios nas NFs do regime normal desde 01/01/2026.</td></tr><tr><td>2027</td><td>PIS e COFINS são extintos; CBS passa a valer integralmente.</td></tr><tr><td>2029–2032</td><td>IBS aumenta gradualmente (de 10% a 40%) enquanto ICMS/ISS diminuem.</td></tr><tr><td>2033</td><td>ICMS e ISS são eliminados; CBS + IBS valem 100%.</td></tr></tbody></table></figure>



A Reforma já tem datas concretas. Veja o que acontece em cada etapa:



O que isso significa para a gestão:&nbsp;a empresa que não ajustar ERP, preços e regime tributário até 2027 vai operar no escuro durante a transição.&nbsp;Não é catastrofismo — é o prazo real.



<h2 class="wp-block-heading">O split payment: a mudança que mais impacta o caixa</h2>



Dos pontos da Reforma, o split payment é o que mais afeta diretamente o fluxo de caixa de quem vende em marketplace.



O modelo funciona assim: quando uma venda acontece, a plataforma (Mercado Livre, Shopee, Amazon, Magalu) passa a reter automaticamente a parte do imposto no momento do pagamento, repassando ao vendedor apenas o valor líquido.



Hoje, o vendedor recebe o valor bruto e paga o imposto depois. Com o split payment, o caixa disponível no dia a dia vai ser menor. Para operações que giram com capital de giro apertado, isso é crítico.



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>💡&nbsp;&nbsp;O gestor que não recalibrar o capital de giro antes vai sentir no caixa — não na nota fiscal.</td></tr></tbody></table></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Seu regime tributário atual ainda faz sentido?</h2>



Um dos erros mais comuns nesse momento de transição é assumir que o regime tributário atual continuará sendo o mais vantajoso. Não necessariamente.



A Reforma redistribui créditos tributários de forma diferente entre Simples Nacional, Lucro Presumido e Lucro Real. Em alguns casos, empresas bem posicionadas no Simples podem se beneficiar de uma migração — e vice-versa.



Sinais de que vale revisar o regime agora:



• Sua <a href="file:///C:/Users/gisele.nascimento/Downloads/brasct.com.br/como-a-reforma-tributaria-pode-redefinir-o-lucro-dos-e-commerces-e-o-que-fazer-agora/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">margem de lucro</a> líquida está abaixo de 10%



•&nbsp;Você vende para outros estados com frequência (o DIFAL muda com o IBS)



•&nbsp;Seu faturamento está próximo ao limite do Simples Nacional (R$ 4,8 milhões/ano)



•&nbsp;Você tem volume alto de compras e poderia aproveitar mais crédito tributário no Lucro Real



Essa análise não é algo para fazer sozinho ou uma vez por ano. É o tipo de decisão que precisa de uma contabilidade especializada em e-commerce — não de um generalista.



<h2 class="wp-block-heading">O que o gestor de e-commerce precisa fazer agora</h2>



Sem enrolação — aqui está a lista de decisões que não podem esperar:



1.&nbsp;Auditar o ERP:&nbsp;seu sistema emite nota fiscal com os campos de CBS e IBS? Desde 1º de janeiro de 2026, empresas do regime normal que não preencherem os novos campos têm nota rejeitada.



2.&nbsp;Revisar a precificação:&nbsp;a tributação no destino pode alterar a competitividade dos seus produtos por região. Uma análise do impacto por estado de entrega é necessária.



3.&nbsp;Avaliar o regime tributário:&nbsp;com um profissional especializado. O regime certo para 2024 pode não ser o regime certo para 2027.



4.&nbsp;Rever o capital de giro:&nbsp;calcule o impacto do split payment no seu fluxo de caixa. Dependendo do volume de vendas em marketplace, a diferença pode ser significativa.



5.&nbsp;Treinar a equipe financeira:&nbsp;quem cuida do financeiro da sua operação entende o que muda? Nota fiscal rejeitada, crédito tributário perdido e apuração incorreta têm custo concreto.



<h2 class="wp-block-heading">A Reforma não é ameaça — para quem se prepara</h2>



Aqui vai uma perspectiva que poucos falam: a Reforma Tributária, ao longo do tempo, deve beneficiar as empresas que operam com mais organização fiscal. O novo sistema amplia o crédito tributário ao longo da cadeia, reduz a guerra fiscal entre estados e padroniza as regras.



o ideal ou por emitir nota incorreta — esse empresário vai se sair melhor com um sistema mais transparente. Quem hoje perde dinheiro por não aproveitar crédito de ICMS, por não saber qual regime é&nbsp;



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>💡 &nbsp;O risco não é a Reforma em si. O risco é a transição para quem não se preparou.</td></tr></tbody></table></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Perguntas frequentes sobre a Reforma Tributária e o e-commerce</h2>



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>A Reforma Tributária já está em vigor em 2026?</td></tr><tr><td>Sim, mas em fase de transição. Em 2026, CBS e IBS aparecem nas notas fiscais com alíquota simbólica (0,1% total).&nbsp;A transição completa ocorre até 2033.</td></tr></tbody></table></figure>



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>O Simples Nacional acaba com a Reforma?</td></tr><tr><td>Não. O Simples Nacional é mantido, mas com ajustes nas regras de crédito de IBS e CBS. Empresas do Simples precisarão acompanhar as atualizações normativas.</td></tr></tbody></table></figure>



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>O split payment já é obrigatório em 2026?</td></tr><tr><td>Ainda não de forma plena, mas a tendência é que marketplaces assumam papel crescente na retenção de tributos durante o período de transição.</td></tr></tbody></table></figure>



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Preciso trocar de regime tributário por causa da Reforma?</td></tr><tr><td>Não necessariamente — mas vale revisar. A mudança na estrutura de créditos pode tornar outro regime mais vantajoso dependendo do seu modelo de negócio.</td></tr></tbody></table></figure>



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>A Reforma afeta quem vende só em marketplace?</td></tr><tr><td>Sim, diretamente. O split payment e a tributação no destino têm impacto específico para sellers de marketplace, independentemente do regime tributário.</td></tr></tbody></table></figure>

A importância do planejamento estratégico

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Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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