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Nos últimos tempos, a sociedade se encontra melhor informada a cada dia. Nota-se isso claramente com a rapidez com que as notícias surgem, fazendo com que em questão de segundos o cidadão tenha notícias do que acontece no mundo; coisa que há algum tempo era inimaginável. Mussak (p. 114, 2010), afirma que &#8220;o mundo foi aplainado pela informação, apequenado pela comunicação e acelerado pela nova economia, que exige uma cabeça global, ainda que opere localmente&#8221;.
Essa aceleração da informação torna o mercado cada vez mais competitivo e exigente, fazendo com que os gestores procurem se qualificar mais e obter o máximo de informação possível para facilitar no processo da tomada de decisão. É neste ponto, que entra a questão da comunicação com os colaboradores da empresa, a fim de que todos tenham acesso à informação e possam desenvolver a estratégia estabelecida pela organização, tornando-a mais competitiva.
Como se sabe, a escrita surgiu da necessidade que as pessoas sentiam de se comunicar, e de preservar seus conhecimentos, transmitindo dessa forma informações de uma época erudita ou rudimentar.
Segundo Bonafim (p. 11, 2010), &#8220;a escrita em forma de cunha (cuneiforme) é o sistema de escrita mais antigo que se conhece hoje&#8221;. Desde então, tantas outras formas de escrita foram sendo desenvolvidas, como a hieroglífica (egípcia). A partir dessas duas formas de escrita foi que surgiu o alfabeto.
Essa necessidade que os povos tinham de manter sua cultura e tradição por escrito, fez com que fossem sendo desenvolvidas formas para que as gerações futuras tivessem acesso a eles mesmo depois de alguns séculos decorridos. E, segundo Antunes (2000) a partir da década de 60, a sociedade pôde observar que mudanças econômicas, tecnológicas, políticas e sociais que, gradativamente, vêm alterando a estrutura e os valores da sociedade.
Pode-se observar que nos últimos anos a escrita ficou escassa, graças ao advento da informatização. Hoje a sociedade dispõe de equipamentos tecnológicos que foram desenvolvidos especificamente para atender a uma demanda crescente: a demanda da necessidade da informação, simplicidade, rapidez e acessibilidade a todos que a almejam mais rápida, a correria de uma geração que não pára. Em 2009, cerca de aproximadamente 10%[1] dos internautas do mundo poderiam ser considerados como dependentes de informação. Neste ano, era um número estimado em 170 milhões de pessoas no mundo, sendo pelo menos cinco milhões só no Brasil.
Foi isso que fez com que Bonafim (2010), chamasse a atenção para a possibilidade do fim do livro pela presença do computador o que, segundo ele, causaria um trauma cultural. Tendo em vista que essa geração necessita de rapidez nas informações e nos processamentos de dados; o livro, de certa forma, se tornou obsoleto, já que atualmente a sociedade dispõe de computadores; acesso a redes sociais e aparelhos como o Ipad, que possuem bibliotecas virtuais. Talvez tenha sido esse o fator gerador para que escritores desenvolvessem seus livros em programas próprios para computadores.
As organizações se viram à mercê da necessidade de se manter competitiva. A informação passou então, a ser o suporte de uma organização, sendo algo indispensável para a existência da empresa. Hoje, a falta de informação pode ser vista como algo negativo para a empresa, já que, irá impossibilitar a organização de obter vantagens competitivas, dando margem a erros decisórios e, consequentemente, perdendo oportunidades estratégicas.
As estruturas organizacionais, com seus diversos tamanhos, sofisticação tecnologica e grau de complexidade e formalização, são criadas para ser ou tornar-se sistemas de processamento de informações. A própria criação de uma estrutura organizacional é um sinal de que as comunicações devem seguir uma determinada trajetória. Poder, liderança e tomada de decisões se apóiam no processo de comunicação, explícita ou implicitamente, pois não teriam significado na ausência de informações. (HALL, 2004, p. 156)
Dessa forma, pode-se afirmar que a informação não deve ser vista como um recurso qualquer, mas como um recurso verdadeiramente significativo dentro de uma organização, uma vez que é um diferencial competitivo para a organização.
É válido ressaltar que a quantidade e o tipo de informação é o que determinaria de fato a tomada de decisão. Isso se dá porque a informação e a tomada de decisão &#8220;caminham&#8221; juntas dentro de uma organização. É extremamente importante ao gestor ter as informações necessárias sobre o que necessita decidir, diminuindo dessa forma a possibilidade de erros, e consequentemente, deixando a organização bastante competitiva.
A informação na quantidade adequada reduz as incertezas geradas durante o processo decisório. Segundo Frick (1998, apud CORNACHIONE JUNIOR, p. 80, 2001) &#8220;na fronteira entre o conhecimento total e a ignorância completa, parece intuitivamente razoável falar de graus de incerteza&#8221;. Quanto mais ampla for a escolha, maior será o conjunto de alternativas que se abrem diante de nós; mais incertos estaremos a respeito de como proceder e maior será a necessidade que teremos de informações para tomarmos uma decisão.
Entende-se, dessa forma, que é essencial para o gestor a informação para sanar a ignorância total. Observa-se também que, quanto mais informação o gestor possui, maior é o &#8220;leque&#8221; de possibilidades, de alternativas, mais possibilidades da tomada de decisão ser assertiva.
De acordo com Oliveira (2010) a informação é &#8220;um dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma decisão&#8221;; e é válido ressalvar que, uma determinada informação pode ser útil para a tomada de uma decisão, mas pode não ser para outra. Decidir a quem passar a informação é o que dará a empresa agilidade e competência durante o processo decisório.
Ao gestor, cabe disponibilizar recursos que o possibilitem que essa informação seja processada de maneira ágil, e repassada a todos da equipe que necessitem dela para tomar uma atitude. Nesse caso, pode-se afirmar que, cada parte da pirâmide empresarial deve saber o que lhe é conveniente saber para poder se preparar à ação.
 Sistema de informação é o processo de transformação de dados em informações. E, quando esse processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório, diz-se que esse é um sistema de informações gerenciais (OLIVEIRA, 2010, p. 25)
Essa informação repassada de acordo com a necessidade de cada colaborador é o que possibilitará uma qualidade de serviços; e o uso delas maximiza a sinergia dentro da organização, ou seja, as pessoas passam a se falar, a se comunicar, a agilizar os processos e rotinas da empresa.
Sabe-se que a necessidade de informação provém da incerteza sobre determinado assunto, causadas a partir de situações específicas. Desse modo, é necessário identificar exatamente o que se deseja saber, o que já se sabe, qual o resultado almejado, criando, portanto, uma estratégia para a administração da informação; validando as necessidades de informações das pessoas da organização.
De acordo com Choo (2006), &#8220;as necessidades de informações são condicionais, dinâmicas e multifacetadas, e uma especificação completa só é possível dentro de uma rica representação do ambiente total em que a informação é usada&#8221;. É essa necessidade de se manter informado que faz com que as pessoas saiam atrás do conhecimento.
O gestor quando se vê diante de um problema necessita de informações que facilitem o processo decisório. Isso se dá porque o gestor precisa ter subsídios para o alcance do objetivo, que é a solução desse problema, lembrando sempre que essa solução deve trazer principalmente benefícios para a empresa.
[1] Fonte: revista Info, dezembro/2009

A informação - Indispensável para a organização

Este artigo trata da importancia dos colaboradores possuirem a informação a fim de que a mesma seja uma vantagem competitiva.

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Para conseguir driblar essa concorrencia acirrada, temos usar nossa melhor ferramenta estratégica, que é fidelizar o cliente, para isso poderia citar, várias oportunidades que muitas vezes deixamos passar despercebido por conta da correria que é o nosso dia-a-dia. Porém abaixo citarei os 07 erros mais comuns no atendimento ao cliente.
<ol><li>Cliente - Um mal necessário: Ora, se você já acha que o cliente é um mal necessário, você está no local errado, o cliente é a chave para o sucesso da sua empresa. Ouça o que o cliente tem a falar sobre você, sua empresa, atendimento, pois, se você não ouvir o marketing negativo que esse cliente divulgará sobre a sua empresa será imenso.</li>
<li>Falta de qualificação dos profissionais: De nada adianta intensos investimentos em maquinários se os operadores não souberem como manuseá-lo. Invista na qualificação profissional da sua equipe, pois todos só tem a ganhar, o cliente por ser atendido por profissional qualificado, o colaborador por estar qualificado para o mercado de trabalho e a empresa que será vista com outros olhos pelos clientes internos e externos.</li>
<li>Respostas secas e prontas: Nada pior para um cliente do que ouvir a frase: "E o que mais?" Parece que o vendedor quer se ver o mais rápido possível do cliente. Converse com o cliente, ouça o cliente, interaja com o cliente, dê reforços positivos sobre a compra do cliente.</li>
<li>Erros: Quando o cliente faz uma compra na sua empresa, ele cria uma expectativa de que será atendido corretamente, então evite comter erros mas, se porventura, não foi possível, solucione o problema do seu cliente.</li>
<li>Rotatividade : A falta de valorização da equipe provoca uma rotatividade muito grande, causando enormes transtornos para a empresa, como por exemplo, novos treinamentos, falta de confiança do cliente externo.</li>
<li>Falta de feedback: Encorajar o cliente a fazer uma reclamação sobre algum produto ou serviço prestado só é uma vantagem competitiva se houver feedback positivo para o cliente, se houver quem solucione e tome as devidas providencias para que não volte a acontecer a reclamação do cliente.</li>
<li>Falta de gerenciamento das reclamações: Ficar passando a batata quente de mão em mão e não solucionar o problema ainda é a maior reclamação dos clientes, eles necessitam que suas reclamações sejam ouvidas e corrigidas.</li>
</ol>Use o cliente como um parceiro, aproveite-se dele ouvindo o que ele tem a falar sobre a sua empresa, o seu produto, o seu atendimento com isso você melhora os pontos negativos e reforça os pontos positivos.
Passe a imagem que o cliente pode e deve confiar no seu produto ou serviço, que ele ao comprar em sua empresa estará comprando não apenas o produto mas, a certeza de que estar comprando também um excelente serviço.

Os 7 erros mais comuns no atendimento ao cliente

A Teoria das necessidades de Maslow nos força a procurar desenvolver em nossos colaboradores meios para que os mesmos se sintam motivados e empenhados em desenvolver o seu trabalho.
 
A primeira necessidade de Maslow são as necessidades fisiológicas, que são as necessidades básicas que todo ser humano possui como por exemplo, alimentação, sono, descanso, amparo.
A segunda necessidade, nessa escala hierárquica, é a necessidade de segurança, que a intensa busca que todos temos em proteger contra qualquer ameaça que nos tire de nossa zona de conforto, como por exemplo, o assédio moral, que desequilibra o colaborador e faz com que ele não se sinta confiante no local de trabalho.
A necessidade social, é a terceira nessa escala, é a necessidade que temos de nos sentirmos aceitos, de amizade, por isso, tanto falamos em sinergia no trabalho, uma equipe entrosada, produz muito mais, os lideres devem promover meios para manter a equipe entrosada e em sinergia.
A quarta necessidade, é a necessidade de estima, todos desejamos alcançar o status que uma função propicia, de autonomia, independência e o principal prestígio perante os colegas de trabalho. Sabemos que o lado financeiro influencia bastante um colaborador, entretanto, um elogio, um reconhecimento de um trabalho bem realizado propicia ao colaborador se sentir altivo.
A última realização é a necessidade de auto realização, que a capacidade que o individuo tem de elevar o seu próprio potencial, de estar em constante desenvolvimento. Por este motivo, é de extrema importância que as empresas tenham um plano de cargos e salários para que os colaboradores possam estipular metas individuais a fim de estar se desenvolvendo e galgando novas oportunidades dentro da empresa.
Embora saibamos que ninguém motiva ninguém, que motivação é algo intrínseco, que cada pessoa busca dentro de si fatores que o motive, não custa nada aos líderes oportunizar a fidelização dos colaboradores através dos conhecimentos que tem sobre as necessidades dos seus liderados.

5 Dicas motivacionais

Em uma empresa o setor mais fácil de trabalhar é o setor de compras. Certo? Errado. Faz parte das obrigações de quem atua nesse setor, ter conhecimentos de estoque, demanda de vendas, capital disponível, logística.
Abaixo os 7 passos que devem ser analizados ao se fazer uma compra.
<ol><li>Orçamento: o primeiro ponto a ser analizado durante uma compra é através do orçamento, imagine que você solicita um orçamento e o fornecedor não consegue cumprir o prazo que você solicitou, se um orçamento está difícil imagina cumprir o prazo de entrega da mercadoria.</li>
<li>Condições de pagamento: sempre deve ser analizado qual a melhor forma de pagamento oferecida, lembre que a empresa precisa disponibilizar capital e, para isso, deve haver cinergia entre o setor financeiro e o setor de compras para poder efetuar a compra com a forma de pagamento ideal.</li>
<li>Fornecedor: Sempre é bom elencar quais são os fornecedores dos itens que você trabalha e com quais você tem mais opção de negociação, também é interessante aumentar seu networking participando de feiras e palestras.</li>
<li>Qualidade: Imprescidível. Deve ser sempre levado em consideração, afinal, é o nome da sua empresa que está à frente do produto e o boca a boca ainda é uma ótima opção de divulgação do seu produto.</li>
<li>Quantidade: Outro fator a ser analisado é se a empresa fornecedora consegue atender à demanda do seu pedido dentro do prazo solicitado.</li>
<li>Prazo de entrega: Você não pode ficar à parte do mercado, então você tem que se garantir quanto ao tempo que a empresa leva para entregar uma mercadoria. Nesse caso o ideal é solicitar com antecedencia antes que você fique sem estoque determinado produto</li>
<li>Preço: Não poderia ficar de fora, após analizar todas as condições acima, você tem que analizar o preço ofertado pelos fornecedores a fim de, comprar com a melhor condição de pagamento, com qualidade, na quantidade desejada, dentro do seu prazo para entrega e com preço acessível.</li>
</ol>Espero que com essas dicas o seu processo de compra seja facilitado e que consiga realizar sua compras da melhor maneira possivel.
Última dica: Sempre que for falar com um fornecedor, faça um check-list dos assuntos, avarias/percas, preços, negociações anteriores.

7 passos para uma boa compra

Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização



No ambiente de gestão corporativa, é comum encontrarmos o seguro classificado estritamente na coluna de "despesas fixas" ou "custos operacionais". No entanto, sob uma ótica de Corporate Finance e Gestão de Riscos, essa é uma visão limitada que ignora a função primordial do seguro: a otimização da estrutura de capital e a proteção do fluxo de caixa. O seguro não deve ser encarado como um "mal necessário", mas sim como uma ferramenta financeira de transferência de volatilidade.



<h2 class="wp-block-heading">1. A Matemática da Previsibilidade: Custo Fixo vs. Custo Variável</h2>



A gestão financeira eficiente busca, acima de tudo, a redução de incertezas. Quando uma empresa opta por não contratar um seguro, ela está, na prática, assumindo um passivo contingente não provisionado.



Com Seguro: A empresa transforma uma perda potencial incerta e severa em um custo fixo, linear e planejado (o prêmio).



Sem Seguro: A empresa fica exposta a custos variáveis de alta magnitude. Um sinistro não planejado pode desregular o orçamento anual, comprometer o EBITDA e forçar a captação de crédito de emergência. A análise técnica de apólices permite justamente estabilizar essa balança.



<h2 class="wp-block-heading">2. Liberação de Capital e Custo de Oportunidade</h2>



Manter o risco "dentro de casa" exige que a empresa mantenha reservas de liquidez ou linhas de crédito disponíveis para cobrir eventuais perdas. Esse capital retido tem um custo de oportunidade altíssimo.



Ao transferir o risco para uma seguradora através de um planejamento estruturado, a companhia libera esse capital para ser reinvestido no core business, onde as taxas de retorno (ROE) tendem a ser significativamente superiores ao custo do prêmio. Em termos técnicos, o seguro atua como uma forma de alavancagem indireta.



<h2 class="wp-block-heading">3. Gestão de Fluxo de Caixa e Solvência</h2>



Eventos disruptivos, sejam eles danos patrimoniais, responsabilidade civil ou interrupção de negócios (lucros cessantes), têm o potencial de drenar o caixa de forma imediata. O seguro garante a continuidade operacional (Business Continuity), assegurando que o fluxo de caixa projetado não seja desviado para a recuperação de ativos ou indenizações.



"O seguro é, em última análise, a compra de liquidez futura em um momento de crise."



<h2 class="wp-block-heading">4. Impacto no Valuation e Percepção de Mercado</h2>



Para empresas auditadas ou que buscam crédito, a robustez do programa de seguros é um indicador de governança. Um balanço patrimonial protegido contra eventos de cauda (tail risks) é visto com melhores olhos por investidores e credores.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização. Trata-se de trocar a incerteza estatística pela segurança orçamentária.



Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?



Fonte: ubiseg.com.br &nbsp;- https://www.ubiseg.com.br/

Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?

Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio



Entrar em 2026 com caixa elevado costuma ser interpretado como um sinal inequívoco de saúde financeira. Para a maioria dos empresários, saldo disponível ainda é visto como sinônimo de segurança. O problema é que essa leitura ignora completamente a forma como esse caixa está inserido na estrutura societária e patrimonial da empresa.



Caixa não é apenas um recurso financeiro. Ele é um ativo que carrega implicações fiscais, jurídicas e sucessórias. Quando mantido em estruturas que não foram desenhadas para acumular patrimônio, o que deveria funcionar como proteção começa a operar como um gerador silencioso de risco.



Ao longo de quase uma década acompanhando empresários e executivos em processos de reorganização patrimonial e societária, tornou-se recorrente observar que o maior passivo invisível não está nos ativos problemáticos, mas justamente no caixa considerado “bem guardado”. Em muitas empresas, esse caixa permanece concentrado em pessoas jurídicas operacionais ou em holdings criadas sem arquitetura patrimonial clara.



Enquanto não ocorre nenhum evento societário relevante, nada parece errado. O problema surge quando aparece uma cisão, uma incorporação, uma venda parcial, uma antecipação de herança ou uma reorganização de participações. Nessas situações, o caixa passa a ser tratado como base tributável. O impacto costuma ser muito superior ao que o empresário previa.



Esse risco ganhou ainda mais relevância à medida que mudanças na interpretação e na fiscalização tributária passaram a olhar com maior rigor para movimentações societárias e distribuição de recursos acumulados em estruturas operacionais. O que antes era visto como reserva de segurança passou a ser tratado, em muitos casos, como um ativo sujeito a incidências fiscais que simplesmente não estavam no radar do empresário.



O resultado é a formação de um passivo latente que não aparece nos balanços. Ele surge com força exatamente nos momentos em que o empresário mais precisa de flexibilidade patrimonial.



Dados do IBGE e da Receita Federal indicam que a maior parte do patrimônio das famílias empresárias brasileiras está concentrada em imóveis, empresas e participações societárias. Em paralelo, relatórios do Banco Central e da Anbima mostram que a parcela do patrimônio das famílias de maior renda alocada em ativos financeiros líquidos é significativamente menor do que aquela concentrada em estruturas empresariais.



Isso ajuda a explicar por que grande parte do caixa empresarial no Brasil acaba assumindo, na prática, o papel de patrimônio. O problema é que ele não foi estruturado para cumprir essa função.



O efeito disso é que muitos empresários entram em ciclos de reorganização patrimonial com a falsa sensação de estarem protegidos. Descobrem, apenas no momento do evento, que o custo fiscal para mover, distribuir ou reorganizar recursos é muito maior do que o imaginado.



O que deveria ampliar liberdade decisória se transforma em rigidez. E o caixa, que deveria funcionar como amortecedor de risco, passa a ser um elemento de compressão patrimonial.



Resolver esse problema não é simplesmente tirar dinheiro da empresa ou mudar o regime tributário. Trata-se de redesenhar a arquitetura patrimonial que coordena capital operacional e capital patrimonial, separando funções, criando estruturas adequadas para acumulação de patrimônio e reposicionando o caixa dentro de um sistema que privilegie mobilidade, previsibilidade fiscal e flexibilidade sucessória.



Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio.



Victor Garrido, CFP®, é estrategista patrimonial e wealth manager, com atuação focada na estruturação de capital e na proteção patrimonial de empresários e executivos.

A bomba-relógio fiscal invisível nos caixas de empresas entrando em 2026

O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos



“Dinheiro traz felicidade?” é uma das perguntas mais recorrentes quando se fala de trabalho, carreira e qualidade de vida. E talvez justamente por isso seja tão mal respondida. O debate costuma cair em dois extremos igualmente simplistas: de um lado, a ideia de que dinheiro é tudo; de outro, o discurso de que dinheiro não importa. A realidade, como quase sempre, está fora dessa dicotomia.



O dinheiro não é fonte direta de felicidade. Mas a sua falta produz um nível de sofrimento, insegurança e limitação que inviabiliza qualquer tentativa real de felicidade. O problema não é desejar dinheiro. O problema é fingir que a ausência dele não causa infelicidade concreta.



Grande parte da confusão nasce de uma pergunta mal formulada. A questão não deveria ser se o dinheiro traz felicidade, mas em que momento ele deixa de ser um problema central na vida das pessoas. Enquanto o dinheiro é escasso, ele ocupa espaço mental constante. Quando deixa de ser escasso, ele perde protagonismo. Não porque se tornou irrelevante, mas porque deixou de ser um fator limitante. Essa lógica aparece de forma bastante consistente em diferentes teorias clássicas da administração e da psicologia.



A Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg, ajuda a esclarecer esse ponto com precisão. Herzberg separa os fatores relacionados ao trabalho em dois grupos: os fatores motivadores e os fatores higiênicos. Os motivadores são aqueles que geram satisfação genuína e duradoura, como reconhecimento, crescimento, propósito e realização. Os fatores higiênicos, por outro lado, não geram motivação quando presentes, mas produzem forte insatisfação quando ausentes. O salário está exatamente nesse segundo grupo.



Isso leva a uma conclusão frequentemente ignorada no discurso corporativo: aumentar salário não gera engajamento sustentável, mas pagar mal destrói qualquer possibilidade de engajamento. O dinheiro não funciona como combustível motivacional, ele funciona como piso. Quando esse piso não existe, toda a energia da pessoa é consumida por frustração, ansiedade e sensação de injustiça. Ninguém se sente realizado enquanto percebe que está sendo mal remunerado, e ninguém consegue se concentrar em propósito quando está preocupado com o básico.



A Pirâmide de Maslow reforça ainda mais essa lógica. Na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas e de segurança. Apenas quando essas necessidades estão razoavelmente atendidas é que o ser humano passa a buscar pertencimento, autoestima e autorrealização. Felicidade, no sentido mais profundo, não é uma necessidade básica. Ela aparece nos níveis superiores, como consequência de estabilidade, vínculos e propósito. Antes disso, o indivíduo não está buscando felicidade, está tentando não sofrer.



Essa constatação expõe uma contradição comum tanto no discurso empresarial quanto no social. Exige-se paixão, propósito e engajamento de pessoas que ainda vivem sob insegurança material constante. Espera-se maturidade emocional em contextos onde a preocupação diária é pagar contas. Sem estabilidade mínima, o indivíduo permanece em modo de sobrevivência, e sobrevivência não é terreno fértil para felicidade.



A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Deci e Ryan, aprofunda ainda mais esse entendimento ao mostrar o que sustenta o bem-estar humano no longo prazo. Segundo essa teoria, o bem-estar depende da satisfação de três necessidades psicológicas fundamentais: autonomia, competência e relacionamento. O dinheiro, por si só, não satisfaz nenhuma delas. Ter mais dinheiro não garante autonomia psicológica, nem senso de competência, nem relações saudáveis. Nesse ponto, a crítica aos discursos que associam riqueza à felicidade é legítima.



Mas há um aspecto igualmente importante e menos explorado: a falta de dinheiro compromete simultaneamente essas três necessidades. A insegurança financeira reduz a autonomia real, pois limita escolhas e aumenta dependências. Ela fragiliza a percepção de competência, já que dificuldades estruturais passam a ser interpretadas como fracassos pessoais. E ela deteriora relações, pois o estresse financeiro é uma das maiores fontes de conflito interpessoal. O dinheiro não produz bem-estar psicológico, mas a sua ausência corrói as condições mínimas para que ele exista.



Essa combinação de fatores ajuda a explicar erros recorrentes nas organizações e na vida das pessoas. Empresas frequentemente confundem salário com engajamento e, quando percebem que aumentos não geram motivação duradoura, concluem que o problema é falta de atitude ou de propósito dos colaboradores. Ao mesmo tempo, indivíduos são levados a acreditar que aumentar renda resolverá questões emocionais mais profundas e, quando isso não acontece, surgem frustração, culpa e sensação de vazio. Em ambos os casos, o erro é o mesmo: confundir condição com finalidade.



É nesse contexto que o conceito de salário mínimo surge como consequência lógica, e não como slogan ideológico. Independentemente de posicionamentos políticos, o salário mínimo representa a tentativa de estabelecer um limiar de não-infelicidade estrutural. Ele não existe para gerar felicidade, realização ou propósito. Ele existe para evitar que o indivíduo esteja permanentemente preso à base da pirâmide de Maslow, vivendo sob insegurança crônica. O salário mínimo não promete bem-estar, apenas evita a inviabilização humana.



Quando esse limiar não é atingido, qualquer discussão sobre engajamento, meritocracia, produtividade ou felicidade se torna, no mínimo, desconectada da realidade. Antes de falar em realização, é preciso garantir que as pessoas não estejam lutando apenas para sobreviver.



No fim, talvez a pergunta “dinheiro traz felicidade?” seja confortável demais, porque permite respostas moralmente elegantes e pouco comprometidas com a realidade. A pergunta incômoda é outra: como falar em felicidade quando a falta de dinheiro produz medo, ansiedade, dependência e desgaste constante? O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos. Antes de discutir propósito, realização ou sentido no trabalho, é preciso admitir o óbvio que muitos preferem ignorar: a falta de dinheiro não apenas dificulta a felicidade, ela produz infelicidade concreta, cotidiana e acumulativa. E enquanto essa base não for enfrentada com honestidade, qualquer discurso sobre felicidade será, no máximo, confortável para quem já não precisa se preocupar com ela.

A informação - Indispensável para a organização

Alessandra Carvalho Rocha

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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