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A meditação é uma prática mental que ativa processos biológicos, fisiológicos e psicológicos subjacentes à saúde e ao bem-estar humano. O seu treino pode impactar as respostas emocionais e cognitivo-comportamentais dos indivíduos, e isto pode ser evidenciado em diferentes contextos e patologias, tal como em situações associadas à níveis elevados de estresse (Jha, Stanley, Kiyonaga, Wong, &amp; Gelfand, 2010) e em pacientes com transtorno ansioso social (Koszyckia, Bengera, Shlika, &amp; Bradwejna, 2007). Diante da relevância do tema, este artigo teve como objetivo apresentar uma revisão de alguns estudos sobre a meditação e sua relação com saúde mental.
Goleman e Schwartz (1976) forneceram algumas das primeiras evidências dos efeitos da meditação sobre as respostas emocionais. Nesse experimento, sessenta participantes, compostos por trinta meditadores experientes e trinta controles, assistiram a um filme com imagens estressoras. Diversas medidas foram analisadas, a saber: condutância da pele, batimentos cardíacos, auto-relato e escalas de personalidade. Os dados demonstraram que o grupo de meditadores se adaptou mais rapidamente às reações eliciadas pelas imagens estressoras, em comparação ao grupo controle. Posteriormente, a possibilidade de utilização da meditação em intervenções clínicas passaram à ser estudadas em diferentes populações e estágios de desenvolvimento (Yunesian, Aslani, Vash, &amp; Yazdi, 2008).
Investigações recentes, tal como o estudo realizado por Koszyckia et al. (2007), corroboram a criação de programas de redução do estresse baseados na meditação. Nesse estudo, os autores compararam os efeitos da meditação aos efeitos da Terapia Cognitivo-Comportamental – TCC em cinqüenta e três pacientes diagnosticados com transtorno ansioso social. Os participantes foram aleatoriamente divididos para receber 8-semanas de treino orientados à redução do estresse através de técnicas de meditação ou 12 sessões semanais de TCC em grupo. Os resultados mostraram que apesar de os dois grupos terem obtido melhora nos sintomas, o grupo submetido à TCC apresentou escores mais baixos em medidas de ansiedade social, se comparado ao grupo exposto ao treino da meditação.
Uma explicação para esses resultados talvez esteja na influência positiva das técnicas de indução da respiração adotadas na meditação sobre os processos de auto-regulação da emoção, como evidenciado por Archa e Craskea (2006). Os efeitos de 15 min. de indução da respiração foram comparados aos efeitos de 15 min. de evocação de lembranças sobre situações de medo ou de falta de atenção concentrada. Uma particularidade dessa pesquisa foi a inclusão de uma amostra de estudantes universitários saudáveis , ao invés de participantes com sintomas psicopatológicos. Os resultados encontrados não somente apóiam a hipótese de que mecanismos da meditação, tal como a respiração, favorecem a regulação emocional, como também sugerem a possibilidade de outros benefícios, como o aumento da capacidade de adaptação de indivíduos à estímulos aversivos (e.g. imagens de violência, doença ou morte).
Além de implicações para o controle das emoções, observou-se que a meditação e a respiração também podem aprimorar a performance cognitiva de indivíduos. Por exemplo, exercendo influência sobre o desempenho da memória de trabalho (Jha et al., 2007; Zeidan, Johnson, Diamond, David, &amp; Goolkasian, 2010), do processamento visuo-espacial, das funções executivas de maneira geral (Zeidan et al., 2010) e da manutenção da atenção concentrada (Ostafin et al., 2006). Esses achados podem ser relevantes no enfrentamento de situações de risco (e.g. guerras), como mostrou um estudo realizado com participantes militares, onde o treino da meditação foi considerado eficaz para a prevenção de tais efeitos (Amishi et al., 2010).
É importante notar que existem diferentes técnicas de meditação, tal como a secular e a budista, sendo a primeira estudada mais freqüentemente. Além disso, apesar de a meditação ter sido apontada como uma alternativa de intervenção clínica, pouco se sabe acerca das particularidades de cada técnica. Um aspecto que permanece inexplorado em estudos sobre o tema, refere-se aos benefícios ou limitação que cada técnica apresenta. Resta saber, por exemplo, se determinadas técnicas de meditação podem ser mais ou menos indicadas para o tratamento de psicopatologias específicas (e.g. comportamento aditivo, ansiedade, fobia).
Uma pesquisa preliminar que oferece contribuições para essa discussão é o trabalho de Ostafin et al. (2006). Esses autores examinaram os efeitos de 10-dias de meditação budista sobre os sintomas psicológicos de cinqüenta e três participantes. A análise de variância indicou redução em todos os sintomas disfuncionais, no período compreendido entre o pré-treino e o acompanhamento realizado no terceiro mês. A possibilidade de os resultados estarem influenciados por viés de desejabilidade social ou por práticas da meditação realizadas fora do escopo experimental também foram descartadas a partir de análises de correlação. Os resultados foram interpretados levando em consideração comparações entre o treino da meditação secular versus a meditação budista, o que pode ser contestado. Ocorre que os efeitos da meditação secular não foram avaliados nesse estudo e, portanto, não foram submetidos às mesmas condições experimentais.
Em suma, evidências empíricas apontam que o treino da meditação pode apresentar benefícios para a saúde e o bem-estar emocional e cognitivo de indivíduos. Esse fenômeno tem sido observado com investigações que utilizam tanto medidas fisiológicas quanto de auto-relato. No entanto, pouco se sabe acerca da durabilidade desses resultados ao longo do tempo. Estudos longitudinais, com diferentes populações, poderiam contribuir para demonstrar se os efeitos do treino da meditação são sustentados ou dissipados ao longo do tempo.
Agradecimento
Agradeço o apoio e a revisão de Carolina B. Menezes (quem trabalha e faz pesquisas nesta área) na elaboração desse texto.
Referências
Archa, J. J., &amp; Craskea, M. G. (2006). Mechanisms of mindfulness: Emotion regulation following a focused breathing induction. Behaviour Research and Therapy, 44, 1849–1858.
Golcman, D. J., &amp; Schwartz, G. E. (1976). Meditation as an intervention in stress reactivity. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 44(3), 456-466.
Jha, A. P., Stanley, E. A., Kiyonaga, A., Wong, L., &amp; Gelfand, L. (2010). Examining the protective effects of mindfulness training on working memory capacity and affective experience. Emotion, 10(1), 54-64.
Koszyckia, D., Bengera, M., Shlika, J., &amp; Bradwejna, J. (2007). Randomized trial of a meditation-based stress reduction program and cognitive behavior therapy in generalized social anxiety disorder. Behaviour Research and Therapy, 45, 2518–2526.
Ostafin, B. D., Chawla, N., Bowen, S., Dillworth, T. M., Witkiewitz, K., &amp; Marlatt, G. A. (2006). Intensive mindfulness training and the reduction of psychological distress: A preliminary study. Cognitive and Behavioral Practice, 13, 191–197.
Yunesian, M., Aslani, A., Vash, J. H., &amp; Yazdi, A. B. (2008). Effects of transcendental meditation on mental health: A before-after study. Clinical Practice and Epidemiology in Mental Health, 4-25.
Zeidan, F., Johnson, S. K., Diamond, B. J., David, Z., &amp; Goolkasian, P. (2010). Mindfulness meditation improves cognition: Evidence of brief mental training. Consciousness and Cognition, 19(2), 597-605.

A meditação e seus efeitos sobre a saúde emocional e cognitiva

O suporte no enfrentamento do estresse relacionado ao trabalho pode ser um caminho para as organizações desenvolverem engajamento, satisfação e produtividade. Desse modo, compartilho alguns achados da psicologia sobre como a meditação pode beneficiar a saúde e o bem-estar emocional e cognitivo.

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"Managing" é leitura recomendada para pessoas interessadas na prática da gestão. O autor escreve para os próprios gestores, pessoas que com eles trabalham e outros que querem aprender a serem gestores melhores (e.g. acadêmicos, professores, estudantes). O olhar curioso do autor, que quando criança ficava imaginando o que seu pai fazia no escritório, foi o prelúdio de uma vida dedicada à descobrir e interpretar o que os gestores fazem. Os capítulos desse livro desvendam mitos e verdades sobre a rotina dos gestores e destacam pontos como: "diferença de papéis", "competências gerais", "liderando com pessoas, em vez de pelas informações", "seleção, avaliação e desenvolvimento de gestores". O leitor há de notar que a obra enfatiza a própria visão do autor sobre gestão (ou gerência). Assim, a gestão é abordada como uma prática, não como ciência ou profissão, aprendida essencialmente a partir da experiência e baseada no contexto. O leitor ocupado pode se beneficiar com os destaques em negrito, que servem como um resumo do livro. A linguagem adotada é simples e de fácil entendimento, tornando a leitura rápida e prazerosa.






Dica de Leitura: "Managing", de Henry Mintzberg

É por meio da constituição de uma equipe de talentos que a organização cria o seu capital intelectual. Esse capital intelectual, quando bem gerenciado, multiplica-se à medida que os conhecimentos individuais e grupais vão sendo compartilhados em todos os níveis da organização. O fortalecimento dessas condições influencia na maneira como a organização se relaciona em âmbito externo, tornando-se uma importante fonte de vantagem competitiva.
 
Uma organização possui vantagem competitiva quando ela apresenta um desempenho superior aos seus correntes no mercado[1]. A busca de tal condição pode ser feita através da adoção de diferentes estratégias competitivas (p.ex.: estratégias de baixo custo ou de diferenciação). Ocorre que independentemente da estratégia definida para alavancar a vantagem competitiva, a organização necessita reunir talentos humanos capazes de contribuir com esse objetivo.
 
Os talentos são profissionais em constante desenvolvimento, que se auto-renovam intelectualmente e compartilham seus conhecimentos com a organização. Tais características tornam os talentos figuras essenciais para a geração e a renovação do capital intelectual da organização. É importante notar, porém, que os talentos não representam uma expressão exata das descrições tradicionais de cargos.
 
Para serem considerados talentos, os profissionais devem apresentar habilidades e competências que ultrapassem os elementos descritos nos cargos. Esses aspectos, associados ao desafio da concorrência de mercado, tornam as tarefas de captação e de retenção de talentos bastante difíceis. Métodos tradicionais de captação de profissionais também podem ser utilizados na seleção de talentos. Apesar disso, a retenção de talentos humanos exige uma atenção especial.
 
O gestor de talentos deve acessar ferramentas voltadas à ampliação do auto-conhecimento e o direcionamento planejado desses profissionais para atividades que potencializem as suas capacidades. Das capacidades mais relevantes para a presente discussão, destacam-se a "aprendizagem" e a "produção de conhecimento". Isso porque elas são fontes de capital intelectual e, conseqüentemente, de vantagem competitiva.
 
O capital intelectual promove a vantagem competitiva porque ele cria condições internas de desenvolvimento organizacional. A qualidade dessas condições internas pode reforçar vigorosamente a estratégia competitiva definida pela organização. É nesse momento que se torna lícito considerar o capital intelectual como fonte de vantagem competitiva!
 
[1] MONTGOMERY, C. A.; PORTER, M. E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus. 1998.

Capital Intelectual e Vantagem Competitiva

"Quais são minhas aptidões, habilidades e áreas de competência? Qual minha verdadeira motivação? Quais minhas principais necessidades, estímulos e objetivos na vida? Quais são meus valores? Estarei trabalhando em uma organização ou ocupando um cargo compatível com minha carreira?" Tais questionamentos e reflexões são estimulados nessa leitura onde, por meio da sugestão de exercícios metódicos e entrevistas, o autor facilita o processo de identificação das principais inclinações profissionais em administração.
 
Baseado em um extenso estudo realizado na Faculdade de Administração Sloan do Massachusetts Institute of Technology (MIT) foram identificadas oito categorias de inclinações profissionais, a saber: aptidão técnico-funcional; aptidão administrativa geral; autonomia/independência; segurança/estabilidade, criatividade empreendedora; vontade de servir/dedicação a uma causa; puro desafio; e, estilo de vida.
 
No livro, o leitor pode encontrar uma descrição detalhada dos diferentes tipos de inclinação profissional acima mencionados. Para o autor, a identificação de tal inclinação é extremamente relevante porque ela indica características gerais de trabalho de que a pessoa não abre mão, e que acaba predominando em cada etapa de sua carreira.
 
"Identidade Profissional" é, portanto, uma leitura sugerida especialmente, ainda que não unicamente, para estudantes e profissionais da área de administração. O livro explora a construção do auto-conceito profissional de maneira bastante ampla, podendo auxiliar no desenvolvimento de profissionais em várias áreas. O livro também apresenta implicações práticas para o leitor sobre como assumir a direção de suas carreiras depois de ter identificado o seu ponto de referência profissional.

Dica de Leitura: "Identidade Profissional", de Edgar Schein

Crescimento sustentável não é sobre fazer mais — é sobre fazer melhor com o que já se tem.



Em muitas empresas, marketing, vendas e atendimento ainda funcionam como departamentos isolados. Cada um com seus próprios processos, metas, ferramentas e até narrativas. Mas o cliente não enxerga essas divisões internas, para ele, a experiência é uma só.



E quando esses três pilares da jornada do cliente não estão conectados, a empresa desperdiça oportunidades, gera ruídos e, pior: perde credibilidade. A conta pode não aparecer no curto prazo, mas ela chega. E geralmente na forma de clientes frustrados, cancelamentos precoces ou vendas que não se sustentam.



Se sua empresa quer crescer com consistência, não dá mais para tratar marketing, vendas e atendimento como áreas separadas. É preciso alinhar, integrar e construir uma experiência coesa, do primeiro clique ao pós-venda.



<h2 class="wp-block-heading">O que acontece quando as áreas não se falam</h2>



Pode até parecer que está tudo funcionando: leads estão chegando, vendedores estão fechando e o suporte está atendendo. Mas basta olhar mais de perto para perceber os sinais do desalinhamento:



<ul class="wp-block-list">
<li>O time de vendas recebe leads despreparados, sem contexto, sem histórico.</li>



<li>O atendimento recebe clientes com expectativas distorcidas.</li>



<li>O marketing continua divulgando uma mensagem que já não representa a entrega atual.</li>



<li>Cada área mede o sucesso por métricas diferentes e não compartilha aprendizados.</li>
</ul>



O resultado? Ruídos internos, retrabalho, baixa retenção e uma experiência fragmentada para o cliente, que sente que “foi vendido algo que não corresponde”.





<h2 class="wp-block-heading">A jornada do cliente não termina na venda</h2>



Esse talvez seja o ponto mais subestimado por empresas em crescimento: a venda não é o fim da jornada, é só uma etapa. O verdadeiro diferencial está no que acontece depois.



Se o cliente sente que foi bem atendido, bem recebido e tem suporte de qualidade, a confiança aumenta. Isso abre espaço para renovação, upsell, indicação. Agora, se o atendimento está desalinhado com o que marketing e vendas prometeram, o encantamento vira frustração — e o cliente se desengaja logo no início da relação.



Em um mercado onde o cliente fala, compartilha e opina publicamente sobre tudo, esse tipo de ruído não passa despercebido.



<h2 class="wp-block-heading">Integração que começa no planejamento</h2>



Alinhar essas três áreas exige mais do que uma reunião de boas intenções. A integração precisa estar no planejamento, nos processos e nos indicadores.



O primeiro passo é mapear a jornada do cliente de ponta a ponta, com todos os times envolvidos. Entender o que acontece desde o primeiro contato com o marketing, passando pela abordagem comercial e chegando à entrega e ao atendimento.



Depois disso, é hora de garantir que todos estejam comunicando as mesmas promessas. Não adianta o marketing prometer prazo curto, o vendedor garantir agilidade e o atendimento ter um processo operacional que não suporta essa expectativa.



Também é preciso padronizar os processos de transição entre os times. O que define que um lead está pronto para vendas? O que precisa estar registrado no CRM antes da entrega ao atendimento? Como é feito o repasse de informações para o onboarding?



Por fim, essa integração só se mantém com rituais de feedback entre as áreas. O que o atendimento está ouvindo dos clientes? Quais objeções o comercial mais recebe? Que tipo de conteúdo está performando melhor nas campanhas?



Essas respostas ajudam a ajustar o funil como um todo — e não só pedaços dele.



<h2 class="wp-block-heading">Ferramentas, rituais e cultura</h2>



Claro que ferramentas ajudam. Ter um CRM integrado, automações bem configuradas e dashboards compartilhados facilita muito. Mas nenhuma tecnologia resolve um problema de cultura.



É preciso cultivar uma mentalidade de colaboração entre os times. Reuniões de alinhamento devem ir além dos status operacionais — elas precisam gerar aprendizado conjunto. Indicadores como churn, NPS, lifetime value e custo de aquisição devem ser vistos por todos, e não apenas por quem “cuida da última etapa”.



Quando marketing, vendas e atendimento compartilham metas e aprendem com o mesmo cliente, a evolução acontece com muito mais clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer com base sólida</h2>



Empresas que integram marketing, vendas e atendimento constroem um ciclo virtuoso: atraem melhor, vendem com mais confiança e entregam com mais consistência. Isso gera mais fidelização, mais indicações e mais oportunidades de expansão.



E o melhor: isso não depende de uma estrutura gigante. Depende de intenção clara, processos bem definidos e comunicação real entre as áreas.



Crescimento sustentável não é sobre fazer mais — é sobre fazer melhor com o que já se tem.



<h2 class="wp-block-heading">Quer começar a estruturar esse alinhamento na sua empresa?</h2>



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Como alinhar marketing, vendas e atendimento em empresas que querem crescer

Por que a viabilidade jurídica da sua marca precisa vir antes da identidade visual



Em muitas das minhas primeiras conversas com empresários e empresárias, ouço frases que já vêm com um certo tom de orgulho e alívio:&nbsp;



“Nome definido, logotipo pronto, Instagram criado, identidade visual fechada... agora só falta registrar a marca.”&nbsp;



E é nesse momento que eu respiro fundo antes de explicar, com cuidado, que talvez a ordem das etapas tenha sido invertida.



Criar a identidade visual de um negócio é uma das fases mais empolgantes. O nome nasce carregado de afeto, o logotipo materializa a ideia, os stories ganham vida, o site vai ao ar. Parece que, finalmente, o negócio existe.&nbsp;



Mas nesse processo criativo e inspirador, há uma armadilha silenciosa:&nbsp;



a maioria dos empreendedores constrói toda a imagem da marca sem saber se pode usá-la com exclusividade.



E se essa marca já estiver registrada por outra empresa? E se o nome escolhido for considerado genérico, descritivo demais, ou não atender aos critérios do INPI?&nbsp;





O que era para ser apenas o "detalhe final" — o registro da marca — acaba se tornando um problema central.



Quando isso acontece, o prejuízo ultrapassa o financeiro.&nbsp;



Sim, é frustrante refazer logotipo, trocar o @ no Instagram, reimprimir embalagens e etiquetas, mudar a fachada, regravar vídeos.&nbsp;



Mas há algo ainda mais sensível: o desgaste da reputação. Os clientes se confundem, os parceiros começam a questionar a credibilidade do negócio, e os investidores, que buscam segurança jurídica, pensam duas vezes antes de se comprometer.&nbsp;



E não podemos esquecer o risco real de processos judiciais por uso indevido de marca, que podem trazer consequências sérias para empresas de qualquer porte.



O ponto é que a marca, antes de ser visual, é jurídica.&nbsp;



Antes de virar cor, fonte e símbolo, ela precisa ser viável — e isso envolve uma análise técnica. Não basta pesquisar no Google ou no Instagram e “não encontrar nada parecido”.&nbsp;



A viabilidade exige investigação no banco de dados do INPI, análise das classes de produtos e serviços, avaliação de semelhança fonética, visual e até conceitual.&nbsp;



Envolve entender como o INPI interpreta marcas e quais são os riscos de conflito. É um trabalho de estratégia, não apenas de estética.



Por isso, o melhor momento para pensar na proteção da marca é antes de contratar o designer. Quando o nome ainda é uma ideia. Quando há tempo de ajustar, testar variações ou até pensar em um plano B, caso o nome principal não seja registrável. Isso evita retrabalho e garante que cada investimento feito no branding esteja construindo algo que realmente será seu — exclusivo, legítimo, protegido.



A identidade visual encanta. Mas é a proteção jurídica que sustenta. É ela que permite escalar com segurança, franquear, licenciar, atrair investidores e consolidar valor de mercado. Marca não é só imagem. É ativo estratégico. É escudo. É base sólida.



E se você quer que sua empresa cresça sem correr riscos desnecessários, lembre-se: antes do logotipo, vem a proteção.



Nos vemos na próxima. Lívia F Silva

Antes do logotipo, vem a proteção

Fundador da FIND HR revela como uma única contratação ruim pode custar mais que a sua estratégia errada - e o método que CEOs usam para acertar sempre



Philipp Reisinger é fundador e CEO da FIND HR, empresa especializada em executive search que já posicionou centenas de executivos em startups e grandes corporações. Formado pelo MIT e com mais de uma década conectando talentos C-level com oportunidades estratégicas, Philipp desenvolveu uma visão única sobre o que separa contratações que aceleram negócios daquelas que os destroem. Sua expertise em identificar líderes transformacionais o coloca na linha de frente de uma revolução silenciosa: como CEOs de alto desempenho estão usando inteligência artificial para nunca mais errar uma contratação crítica.



<h2 class="wp-block-heading">O Arquiteto vs. O Administrador: por que CEOs geniais contratam errado</h2>



Pergunta: Para a estratégia funcionar, as pessoas certas nos lugares certos é essencial. Onde a maior parte dos CEOs e C-levels estão errando?



R: Para que a estratégia funcione, não basta ter pessoas competentes: é preciso ter as pessoas certas nos lugares certos. O erro mais comum entre CEOs e C-levels está na forma como contratam. Muitos selecionam executivos para preservar o status quo, quando o que realmente precisam é de alguém capaz de quebrar padrões e abrir novos caminhos.



O processo costuma se apoiar demais em currículos impressionantes e históricos de conquistas, mas ignora a pergunta-chave: “Quais decisões esse líder precisará tomar nos próximos 18 meses que podem mudar o rumo da empresa?”. É aí que nascem as escolhas equivocadas. Quando a cadeira pede um arquiteto de futuro, mas colocam nela um administrador do passado, a estratégia fica comprometida.



O erro é sutil, mas devastador. O sucesso passado não é garantia de performance futura. O administrador se concentra em otimizar o presente, enquanto o arquiteto constrói o que ainda não existe. Para empresas em crescimento ou em transformação, essa diferença pode significar milhões em oportunidades capturadas ou perdidas.



Mais do que experiência acumulada, é preciso buscar executivos que estejam se transformando junto com o mercado. Líderes que aprendem, desaprendem e reaprendem na mesma velocidade em que o mundo muda. O futuro não se constrói com base apenas no que alguém já fez, mas naquilo que essa pessoa é capaz de imaginar e decidir daqui para frente.





<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível: quando uma contratação errada queima milhões</h2>



Pergunta: Qual é o verdadeiro custo de colocar alguém errado no time?



R: Não é só a rescisão. O verdadeiro custo de colocar alguém errado no time está no atraso estratégico, na desmotivação da equipe e nas oportunidades que evaporam. Um C-level equivocado não apenas custa caro: ele compromete o crescimento, fragiliza a cultura e coloca em risco o futuro da empresa.



O salário é apenas a ponta do iceberg. O impacto real está nas decisões não tomadas, no desalinhamento que afasta talentos e na perda de posicionamento competitivo. Quando um CMO não acelera o crescimento ou um CTO não entrega a transformação digital, as janelas de mercado se fecham e o prejuízo se multiplica.



Só para dar dimensão, o custo pode chegar a 10 a 20 vezes o salário anual da posição. Mas mais do que dinheiro, o que se perde é tempo, energia e confiança interna. Por isso trazer alguém alinhado ao presente e, sobretudo, aos objetivos futuros não é opcional, é questão de sobrevivência.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução dos dados: como IA está mudando o jogo das contratações</h2>



Como a IA tem sido a diferença nos C-levels de mais alto desempenho?



R: Está na moda falar de inteligência artificial. Todos reconhecem sua importância, mas poucos sabem usá-la de forma estratégica. O diferencial não está apenas na ferramenta, e sim na capacidade de interpretar e transformar os dados em decisões melhores.



Na FIND e na Recrutaê, usamos IA para ir além da intuição: cruzamos dados de performance, nosso framework digital proprietário, comportamento e mercado em escala para identificar quem realmente vai acelerar a agenda do negócio. Isso reduz risco, encurta o processo e garante que cada contratação seja uma alavanca de valor.



A inteligência artificial não substitui o julgamento humano, mas o amplifica. Quando bem aplicada, revela padrões de performance, comportamento e fit cultural que escapam à intuição tradicional. CEOs de alto desempenho estão aproveitando essa combinação de tecnologia com expertise para mapear não apenas o que um executivo fez, mas como ele pensa, decide e executa sob pressão. O resultado é uma precisão cirúrgica na escolha de líderes alinhados ao presente e, principalmente, ao futuro da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Google, Intel e Adobe já entenderam: a diferença entre usar tecnologia e ser transformado por ela está na qualidade das pessoas que lideram essa jornada. Não basta ter um framework de contratação - é preciso ter um sistema que identifica arquitetos do futuro, não administradores do passado. A metodologia que Philipp desenvolveu combina análise comportamental, dados de mercado e inteligência artificial para criar um “GPS” de talentos executivos.



A maioria das empresas ainda contrata como se estivéssemos em 2010: baseado em feeling, networking e currículos bonitos. Enquanto isso, os líderes mais inteligentes estão usando dados e IA para transformar cada contratação C-level em uma vantagem competitiva sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Quantos milhões você está disposto a perder por contratar errado?

A meditação e seus efeitos sobre a saúde emocional e cognitiva

Keitiline Viacava, PhD

Da crise ao faturamento: como essa empresa de mineração se transformou, com Christian Hluchan

Da crise ao faturamento: como essa empresa de mineração se transformou, com Christian Hluchan

Sobre o autor

Keitiline Viacava, PhD

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