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Como o cliente avalia a qualidade de serviço prestado por profissionais liberais? Apresentação é tudo? Conhecimento é que conta? Ou são os &#8220;mimos&#8221;?
Em outro artigo tratamos das 5 dimensões para avaliar a qualidade de um serviço: aspectos físicos, confiabilidade, presteza, segurança, e empatia, e ressaltamos a necessidade de, em vez de falar de &#8220;qualidade do serviço&#8221; de forma ampla, &#8220;quebrar&#8221;, &#8220;abrir&#8221;, &#8220;estratificar&#8221; a qualidade nas cinco dimensões.
Recebi algumas indagações sobre como funcionariam as cinco dimensões integradas num único caso. Resolvi explorar o assunto usando um exemplo: serviços de arquitetura. Aproveito para relatar uma experiência recente que tive como cliente deste tipo de profissional. Vejamos o que ocorreu, de acordo com a estrutura das cinco dimensões.
Aspectos físicos: o estúdio da arquiteta, naturalmente, era bem organizado, um pouco distante de meu escritório, é verdade, mas extremamente aconchegante, com um visual agradável, sem chamar atenção &#8211; nada de design extravagante. A aparência da arquiteta era suficientemente compatível com o contexto, e sua apresentação combinando elegância, beleza, estética e postura não poderiam ser mais adequadas. Suas auxiliares idem. Os equipamentos utilizados eram funcionais e em bom estado de desempenho, compatíveis com a tarefa. Havia até uma ar de modernidade na trena utilizada – nada de metal ou coisa parecida, mas uma trena a laser.
Confiabilidade: o projeto foi feito em perfeita sintonia com as necessidades e desejos expostos pelo cliente. Nada de colocar muita coisa além do que o cliente manifestou. O aproveitamento do espaço foi simplesmente sen-sa-ci-o-nal. Os esboços, todos enviados nos prazos combinados, apresentavam opções para facilitar a decisão do cliente. O projeto foi concluído rigorosamente no prazo. Sem erros de cotas, desenho ou qualquer outro tipo de ocorrência.
Presteza: o fato de o estúdio não ser próximo não causou dificuldade alguma, pois a profissional, sempre que necessário, deslocou-se ao escritório do cliente – haja presteza! E o projeto, focado em atender aos desejos do cliente, sem comprometer a estética, foi outra demonstração de foco no cliente. Ao ser contatada, a profissional sempre atendeu ou retornou os contatos telefônicos. E se prontificou a dar toda e qualquer explicação que o cliente porventura solicitou. Show!
Segurança: apesar do nome, esta dimensão está mais relacionada ao conhecimento do profissional. Aqui a arquiteta não deixa qualquer possibilidade de falta de qualidade. Desde as soluções oferecidas inicialmente, como o leque de opções, o conhecimento dos diversos e diferentes materiais compatíveis com cada solução. As respostas, dadas prontamente, a cada questão colocada pelo cliente, com assertividade e rapidez foram impressionantes.
Empatia: empatia fica melhor entendido como tratamento dispensado ao cliente, contendo elementos de educação, cortesia e atenção. Aqui a equipe deu outro show. A atenção, tanto da arquiteta quanto de suas auxiliares, foi magnífica. Até o escritório foi pensado privilegiando o local mais confortável para o cliente. Cortesias como café, água, lanchinho, fizeram sucesso. Mas a educação da equipe chamou atenção especial!
O(a) seu(ua) arquiteto(a) age como a descrita no artigo?
Se você é profissional liberal e quer entender como o cliente avalia a qualidade de seu serviço, procure usar as cinco dimensões, que lhe dará um bom caminho.
Este e outros artigos sobre serviços estão disponibilizados no Blog de Kleber Nóbrega (www.klebernobrega.com.br) e seu autor pode ser contatado através do email: kleber@klebernobrega.com.br

A qualidade em serviços de profissionais liberais

Como o cliente avalia a qualidade de serviço prestado por profissionais liberais? Apresentação é tudo? Conhecimento é que conta? Ou são os mimos?

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Eis
aqui a história que eu gostei de ter vivido...

Depois
da tentativa de compra frustrada, relatada em artigo anterior (<a href="http://klebernobrega.wordpress.com/2011/09/09/a-loja-que-nao-gosta-de-vender/">http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/a-loja-que-nao-gosta-de-vender/64828/</a>), a leitura deste artigo
ficará completa se 

Fui
até uma segunda loja, também especializada em artigos odontológicos.

Eis
que chego à loja, e sou imediatamente fisgado pela mocinha do caixa: 

- Pois não, senhor! 

Simultaneamente,
um funcionário vem lá de dentro, em minha direção, e indaga:

- Posso ajudar, senhor!

Explico
o que preciso, e o rapaz prontamente
(sem dizer muita coisa) dirige-se a uma prateleira, a fim de localizar o
produto solicitado. Após pegar o produto, indaga:

- Eis aqui o seu produto. Precisa de mais algum produto, senhor?

Falo
que estou procurado um segundo produto, informando qual. O rapaz vai até o
outro lado da loja e retorna com o segundo produto na mão.

- Pronto senhor. Mais algum outro produto, senhor?

Após
informar que não preciso de outro produto e agradecer. Dirijo-me ao caixa para
efetuar o pagamento. A moça do caixa indaga:

- Encontrou tudo o (de) que
precisava, senhor?

- Encontrei sim. Obrigado.
Complemento
o pagamento, pego o produto adquirido e saio da loja “feliz da vida” e com a
sensação de realizado.
Reflexão

Se
você leu apenas o artigo de hoje, provavelmente está pensando: que coisa boba,
Kleber enlouqueceu abusando do meu tempo para descrever um episódio tão
simplório!

Por
isto faço duas ressalvas:

1. Se você teve oportunidade de
ler a primeira etapa (visita à primeira loja), vai entender por que o cliente
ficou aliviado e realizado com a segunda visita aqui descrita).

2. Se você não leu o primeiro
artigo, lhe digo, quando o cliente sai de uma experiência negativa, qualquer
coisa razoavelmente boa pode soar como extraordinário.

Em
qualquer dos casos, tenha uma certeza: a qualidade resulta de coisas bem mais
simples do que às vezes costumamos imaginar. 
BASTA FAZER O QUE TEM QUE SER FEITO!

Diferenciação
sim, é outra coisa!
Conto
a experiência na segunda loja no segundo artigo desta série “atendimento
odontológico”
Reflexão

Falando tecnicamente, a dimensão da qualidade de
serviços afetada no episódio acima foi a presteza. Embora esta dimensão costume
representar cerca de 16 a 19% da percepção do cliente, no caso acima, foi
determinante para o cliente desistir da empresa.

A loja que sabe e gosta de vender

O que é ter uma estratégia de competição em serviços? Abaixo vou apresentar um caso prático, baseado nas 4 perspectivas de competição propostas por Grönroos. A pesquisa foi conduzida na
cidade de Natal e avaliou a forma de competição de pizzarias e seus
respectivos serviços de entrega de pizza na própria cidade. O artigo científico completo
foi apresentado em Congresso Internacional, realizado em Orlando, EUA, em 2009.

Uma
breve descrição sobre cada perspectiva estratégica, segundo Grönroos (Veja
figura no final do artigo):

· 
Estratégia baseada em produto: elege seu produto principal,
seja um bem ou um serviço, como elemento de atenção maior para se posicionar no
mercado e atrair clientes;

· 
Estratégia baseada em preço</b&gt;; elege preço baixo como a
principal vantagem competitiva;

· 
Estratégia baseada em imagem: o produto central (bens ou
serviços) é bom, porém a imagem da marca agrega valor ao produto central,
gerando fascínio por parte de clientes e consumidores;

· 
Estratégia baseada em serviço: o produto central (bens ou
serviços) é bom, mas a empresa entende que só o produto não é suficiente para
se diferenciar, e, por isto, inclui serviços adicionais, para agregar valor
para o cliente.

Na
pesquisa que conduzimos foi feita uma comparação entre 25 pizzarias que
prestavam serviço de entrega de pizza em Natal, e os resultados principais
indicaram:

· 
Grupo
1, formado por 12 pizzarias, que denominamos “fizeram o dever de casa”: Empresas que apresentaram desempenho
equilibrado, e medianamente alto, nas 4 perspectivas. Podemos dizer que são
empresas que priorizam a qualidade do produto, acompanhado por um serviço de
entrega, sem negligenciar preço (não são as mais caras) e imagem (gozam de boa
reputação);

· 
Grupo
2, formado por 10 pizzarias, que denominamos “credibilidade decorrente de bons produtos”: as empresas que priorizam
fortemente o preço baixo, negligenciando as demais perspectivas, em especial o
serviço de entrega. Trabalham com grandes volumes de atendimento e fazem uso
frequente de promoções tipo “compre 1 e leve 2”; 

· 
Grupo
3, formado por 2 pizzarias, que denominamos “preço é tudo”: As empresas que apresentaram melhor desempenho em
preço (portanto, praticam preços inferiores) 
operam com grandes volumes de atendimento. As empresas deste grupo apresentaram
o menor desempenho geral (incluindo as 4 perspectivas); 

· 
Grupo
4, formado por 1 pizzaria, que denominamos “pizza
não é tudo”: empresa que tem uma ampla divulgação através de propaganda, e
um produto considerado regular. A denominação pretende transmitir uma ideia de
que a qualidade da pizza é apenas um detalhe pois a empresa apresentou melhor
desempenho em preço, imagem e serviço de entrega; 
Enfim,
a melhor pizzaria de Natal depende de que tipo de produto ou serviço você
prioriza. Sua empresa tem uma resposta clara sobre
qual perspectiva estratégica é priorizada na sua forma de competição? Nesta
série de artigos que vamos postar discorremos sobre o conceito de qualidade. 

Se
você desejar ler o artigo completo, apresentado na POMS 20th Annual Conference
Orlando, Florida U.S.A. May 1 to May 4, 2009, acesse o link:<a href="http://klebernobrega.files.wordpress.com/2011/07/artigo-011-0279.pdf)">http://klebernobrega.files.wordpress.com/2011/07/artigo-011-0279.pdf)</a>

Como escolher a “sua” melhor pizzaria

Há uma frase atribuída ao Dr.
Deming, famoso especialista da gestão da qualidade americano, que afirmou “em
Deus eu acredito. Nos demais assuntos eu quero ver os números”.

Esta afirmação trouxe uma revolução
à administração empresarial, não por que não se soubesse disto anteriormente,
mas pelo efeito que a afirmação proporcionou, junto com uma série de outras
mudanças de conceitos, métodos e sistemas de gerenciamento.

Algum tempo atrás o desempenho de
uma organização, sobretudo empresas, podia até ser avaliado em função de
aspectos subjetivos, opiniões, sentimento de sucesso, ou outros aspectos
subjetivos. Porém, cada vez mais, a necessidade de avaliar resultados a partir dos números alcançados tem crescido em importância,
relevância e frequência.

Vejamos alguns casos:

· Observe como eram
feitos os comentários sobre um jogo de futebol, na década de 70, e hoje em dia:
não basta apenas ver o placar final. Uma boa análise de uma partida inclui,
além do placar, tempo de jogo, posse de bola de cada equipe, número de faltas,
número de roubadas de bola, chutes a gol, etc.;

· Você já viu a
equipe de apoio ao técnico Bernardinho, da seleção de vôlei brasileira, com
seus famosos computadores, acompanhando uma bateria de números sobre a atuação
do Brasil e dos adversários? 

· Ao examinar um
paciente, um médico, além do exame clínico, baseia seu diagnóstico em uma série
de exames complementares, com, cada vez mais números sobre o desempenho desta
máquina maravilhosa que é o corpo humano;

· A avaliação de
ensino, seja em nível de ensino fundamental, médio ou universitário, incorpora,
crescentemente, indicadores, que ultrapassam as questões meramente de
ensino-aprendizagem. Por mais que se possa criticar o uso de números, como são
atribuídas notas nas escolas?



Tomando o conceito de indicadores
como índices numéricos para avaliar o desempenho de processos, sistemas e
organizações, o gestor competente não pauta mais a avaliação de seu negócios em
feeling, intuição, e nem mesmo apenas
em função do resultado financeiro.

Todo e qualquer gestor, em qualquer
nível da organização, com ou sem fins lucrativos, precisa incorporar o uso de
indicadores para planejar e gerir melhor o andamento de sua empresa, setor,
departamento, filial, processo ou outro tipo de unidade organizacional.

Como anda o seu negócio?

Se vai bem, você tem os números que
comprovem isto?

Se vai mal, talvez esteja assim por
que você não acompanha os números para avaliar, de forma criteriosa e
desapaixonada, o desempenho e antever as decisões racionais que precisa tomar.

Não existe gestão sem números

O digital cria muitas ilusões. Mas a independência, a margem e a saúde real do negócio só vêm para quem decide crescer com estrutura



Vivemos um momento curioso no mercado. Empresas comemoram números grandiosos de seguidores, picos de vendas e até rodadas de investimento milionárias. Mas, quando abrimos a caixa-preta, percebemos que por trás dessa cortina de crescimento aparente existe um negócio frágil, sem estrutura, à beira de um colapso. É o curioso caso das empresas que acham que estão crescendo, mas, na verdade, estão falindo.



Como CEO da Digital Manager Guru, já acompanhei de perto centenas de negócios digitais. E posso afirmar: não é o tamanho da audiência que determina se um negócio é saudável, mas a solidez da sua base. Crescer sem estrutura é como construir um arranha-céu sobre areia movediça. Mais cedo ou mais tarde, a queda é inevitável.



<h2 class="wp-block-heading">O crescimento ilusório que esconde a falência</h2>



O primeiro ponto que precisa ser entendido é que crescimento não significa, necessariamente, evolução sustentável. Muitos confundem volume com saúde. Mas faturar mais não é sinônimo de lucrar mais. Pelo contrário, muitas vezes quanto mais vendem, mais rápido entram no vermelho.



Essa ilusão acontece porque as empresas se prendem a métricas de vaidade. Elas olham para os likes, os comentários, os acessos ao site, mas ignoram os indicadores que realmente importam: margem, custo de aquisição de clientes, liquidez, fluxo de caixa e retenção.



É comum ouvir empreendedores dizendo que “as vendas dobraram”. Mas, quando perguntamos qual foi o lucro líquido no mesmo período, o silêncio domina a sala. Isso é o retrato da desconexão entre a narrativa de crescimento e a realidade da saúde financeira.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2025/10/image-1024x553.jpg" alt="" class="wp-image-422821"/></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Você está escalando ou sendo escalado?</h2>



Aqui faço uma provocação que costumo usar em mentorias: você está escalando seu negócio ou sendo escalado por ele?



Quando o crescimento vem sem estrutura, é o negócio que passa a escalar o empreendedor. Ele se torna escravo de processos improvisados, de plataformas externas e de demandas que crescem exponencialmente sem o devido suporte. O empresário acredita estar no controle, mas está apenas sendo carregado pela avalanche.



Essa falsa liberdade é uma das grandes armadilhas do digital. Muitos se orgulham de não ter chefe, mas não percebem que trocaram um emprego por dez. A cada cliente, a cada campanha, a cada lançamento, acumulam mais responsabilidade sem construir processos que deem sustentação a tudo isso.



<h2 class="wp-block-heading">Estrutura como pilar de liberdade real</h2>



O curioso caso das empresas que acham que estão crescendo mas estão falindo é, em essência, uma história sobre falta de estrutura. Sem sistemas claros, sem dados confiáveis e sem processos maduros, todo crescimento se transforma em fragilidade.



Estrutura não significa engessar. Estrutura é clareza. É saber exatamente de onde vem o dinheiro, quanto custa cada venda, quais canais realmente funcionam e quais são apenas distrações.



Na Digital Manager Guru, sempre repetimos: liberdade não é estar em movimento, mas ter domínio. Quem não controla dados e processos não está crescendo — está apenas correndo sem destino.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível de crescer errado</h2>



Muitos negócios digitais enfrentam o que chamo de “custo invisível do crescimento errado”. Eles investem em tráfego pago sem medir ROI real, contratam equipes sem definir funções, terceirizam processos sem avaliar dependências. Tudo isso gera uma bola de neve que, cedo ou tarde, explode no caixa.



Já vi empresas que faturavam milhões em lançamentos, mas acumulavam prejuízos porque gastavam mais com comissões e plataformas do que recebiam de volta em lucro. A cada campanha, o rombo aumentava, até que a ilusão do crescimento ruiu.



Crescer errado custa caro. E custa, principalmente, a independência do empreendedor, que acaba preso a um ciclo de dívidas, compromissos e promessas que não consegue cumprir.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o mercado aplaude o barulho, mas ignora a solidez</h2>



Outro ponto que alimenta esse fenômeno é a cultura do espetáculo. O mercado aplaude quem faz barulho. Quem anuncia cifras bilionárias, quem posta vídeos com milhares de views, quem parece estar sempre em alta. Mas poucos param para analisar se há solidez por trás disso.



É como a diferença entre fogos de artifício e uma fogueira. Os fogos encantam, mas duram segundos. A fogueira, mesmo sem o mesmo brilho, gera calor constante por horas. Crescer com estrutura é construir a fogueira. Crescer com vaidade é se encantar com os fogos.



Muitos empresários caem na armadilha de buscar reconhecimento rápido e acabam sacrificando a consistência que faria seus negócios prosperarem de verdade.



Costumo usar uma metáfora simples: escalar uma montanha. Para chegar ao topo, não basta subir rápido. É preciso ter corda, oxigênio, guia, planejamento. Quem ignora isso até pode alcançar alguns metros, mas dificilmente volta vivo para contar a história.



Empresas sem estrutura são como alpinistas sem equipamento. O entusiasmo inicial pode até levá-los alto, mas basta uma rajada de vento para a queda ser fatal.



No mundo dos negócios, esse “vento” pode ser uma mudança na política de uma plataforma, um bug na API, uma crise de liquidez ou mesmo uma decisão judicial inesperada. Sem estrutura, qualquer imprevisto derruba.



<h2 class="wp-block-heading">Como identificar se você está nesse curioso caso</h2>



Talvez você esteja se perguntando: como saber se meu negócio está crescendo ou se está apenas criando uma ilusão?



Aqui estão alguns sinais de alerta:



<ul class="wp-block-list">
<li>Você não sabe sua margem líquida real. </li>



<li>Seu faturamento cresce, mas seu caixa está sempre no limite. </li>



<li>Você depende de uma única plataforma para vender. </li>



<li>Você não possui indicadores claros de retenção de clientes. </li>



<li>Sua equipe trabalha sempre no limite, apagando incêndios. </li>
</ul>



Se identificou em algum desses pontos, é hora de parar e reavaliar.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer com dados, não com achismos</h2>



O caminho para evitar esse destino é simples, mas exige disciplina: crescer com base em dados, não em achismos.



Isso significa medir cada ação, entender o retorno de cada campanha, acompanhar de perto o fluxo de caixa, analisar o custo real de cada cliente. Só com dados claros é possível tomar decisões estratégicas e construir um negócio que não apenas cresça, mas se sustente.



Dados são o painel de controle do seu negócio. Sem eles, você pilota às cegas. E quem pilota às cegas, mais cedo ou mais tarde, bate.



<h2 class="wp-block-heading">O papel do empreendedor como estrategista</h2>



Outro ponto fundamental é assumir o papel de estrategista. Muitos empreendedores se perdem no operacional e deixam de lado o papel mais importante: pensar o negócio de forma sistêmica.



Crescer exige mais do que esforço. Exige visão. É responsabilidade do empreendedor garantir que a empresa não esteja apenas crescendo em números, mas evoluindo em estrutura, processos e cultura.



Quando você troca o papel de bombeiro pelo de arquiteto, deixa de viver apagando incêndios e passa a construir estruturas que sustentam seu crescimento de forma consistente.



<h2 class="wp-block-heading">O que diferencia quem prospera de quem quebra</h2>



Na minha experiência, a diferença entre as empresas que prosperam e as que quebram não está no produto, nem na campanha de marketing, mas na forma como tratam estrutura e dados.



As que prosperam entendem que cada real precisa ser acompanhado, que cada cliente precisa ser retido, que cada sistema precisa ser confiável. Elas não terceirizam o controle do negócio. Elas assumem a responsabilidade pelo próprio destino.



Já as que quebram vivem no improviso. Vendem muito, mas não sabem como entregar. Crescem em seguidores, mas não transformam isso em margem. Colocam a culpa sempre nos outros — na crise, no governo, na plataforma.



No fim, prospera quem assume a responsabilidade.



<h2 class="wp-block-heading">A decisão que separa liberdade de escravidão</h2>



Talvez a maior lição desse curioso caso das empresas que acham que estão crescendo mas estão falindo é que crescimento sem estrutura é escravidão. A empresa cresce, mas o dono perde a vida. A empresa fatura, mas o lucro desaparece. A empresa brilha, mas se apaga cedo.



Liberdade de verdade só existe quando você tem domínio. Domínio sobre seus números, sobre seus processos, sobre sua estratégia. Isso exige maturidade, exige responsabilidade e exige coragem para dizer não às ilusões fáceis.



Foi exatamente esse princípio que me levou a criar a Digital Manager Guru. Eu me recusei a viver preso a plataformas que decidiam minha margem. Eu queria liberdade de verdade. E descobri que só teria isso com dados, clareza e domínio.



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão final</h2>



O curioso caso das empresas que acham que estão crescendo mas estão falindo não é apenas uma anedota do mercado. É um alerta para todos nós.



O digital cria muitas ilusões. Mas a independência, a margem e a saúde real do negócio só vêm para quem decide crescer com estrutura.



A pergunta que deixo para você é simples: você está construindo fogos de artifício ou uma fogueira? Está escalando com segurança ou sendo levado pela avalanche?



A escolha é sua.

O curioso caso das empresas que acham que estão crescendo mas estão falindo

IA Não é o Futuro, é o Presente: Como CEOs Devem Liderar a Transformação Estratégica na Era da Inteligência Artificial

Se quisermos tornar uma empresa competitiva, dentro de uma economia competitiva, precisamos inovar e isso é um dever das corporações



Que a inovação nas empresas é fator decisivo para o ganho de competitividade, já sabemos, mas o que parecemos não ter assimilado é como colocar isso em prática. Pelo segundo ano consecutivo o país declinou no ranking do Índice Global de Inovação (IGI), lançado pela Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI), divulgado recentemente. O Brasil caiu duas posições em relação ao ano anterior, ficando na 52º posição.



Se quisermos tornar uma empresa competitiva, dentro de uma economia competitiva, precisamos inovar e isso é um dever das corporações, não só do governo. Conforme pesquisa realizada pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) o fato é que as empresas que desenvolvem tecnologia têm 16% mais chances de exportar em relação às que não fazem inovações. E, se a empresa inova e diferencia produto, exporta com um preço 30% maior que seus concorrentes.&nbsp;&nbsp;





Contudo, tenho observado que ainda existe certa resistência principalmente das empresas regionais, familiares e tradicionais em investir em pesquisa, desenvolvimento e inovação, muitas vezes por não saber como trilhar esse caminho. Uma das alternativas viáveis é o investimento em startups que atuem em áreas que tenham sinergia com seu negócio e possam agregar valor por meio da inovação e tecnologia em seus produtos e serviços. Temos este exemplo em Goiás, no Grupo Soares que, inclusive, criou um fundo para atrair investimentos a fim de selecionar e tornar-se sócio de startups que aportem tecnologia ao negócio familiar, que tem 60 anos de história.&nbsp;



É importante se adaptar, porque o mercado vem mudando o comportamento do consumidor. Em situações em que as empresas tradicionais, sejam elas varejistas, sejam elas indústrias, não tenham como negócio principal a tecnologia, temos a grande oportunidade de adquirir empresas menores que tenham expertise nesta área e possam agregar inovação desde os processos digitais, canais de vendas ou melhoria de processos logísticos.&nbsp;



Essa iniciativa de fusão entre uma empresa tradicional e uma startup é benéfica tanto para a corporação, quanto para o mercado, pois a empresa adquirente ou nova sócia pode aplicar a tecnologia na própria operação antes de liberar o produto ou serviço da startup ao mercado. Assim, é possível corrigir alguns processos, minimizando, em muito, as chances de errar com o cliente, além de gerar ganho para a própria empresa investidora.



&nbsp;

A qualidade em serviços de profissionais liberais

Kleber C. Nóbrega

Ele conheceu todos os países do mundo — e quer te ensinar como, com Anderson Dias

Ele conheceu todos os países do mundo — e quer te ensinar como, com Anderson Dias

Sobre o autor

Kleber C. Nóbrega

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