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Edgar Schein, grande estudioso da cultura organizacional, desde 1980, dizia que se quisermos entender o funcionamento de uma empresa era necessário observar seus símbolos, os rituais e o mais importante ouvir as conversas de corredor. Essas histórias costumam ser mais reveladoras do que o balanço da empresa. Falam do ar que se respira, ou seja, do que não está escrito nas paredes e nem disponível na intranet. Falam de sentimentos, de emoções, relacionamentos. Por isso são tão poderosos e capazes de transformar a mente de quem as escuta. Nossos antepassados já contavam histórias como uma das maneiras mais efetivas de se adquirir conhecimento. E a explicação está no funcionamento de nossa mente. Quando o nosso cérebro recebe dados e números, o hemisfério esquerdo é ativado e se encarrega de analisar e organizar as informações, já o hemisfério direito é negligenciado. É ele quem nos faz mais inovadores e intuitivos. Por isso, transmitir ideias através de histórias é o meio mais rápido de se chegar ao cérebro e às emoções de quem as escuta. Nas organizações é muito comum os líderes contarem histórias sobre suas vidas e experiências, e que despertam sentimentos de quem as ouve. Essa prática tornou-se uma das ferramentas mais utilizadas no desenvolvimento da liderança. 
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<div>Então vamos ativar os hemisférios direito e esquerdo com a leitura de fábulas e refletir sobre a vida corporativa. </div>
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<a href="http://4.bp.blogspot.com/-1iGOtIbRuhk/T8gaJw2Mz9I/AAAAAAAABAI/e2s284Ki5Ds/s1600/Fabula.jpg"><img decoding="async" width="320" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27192236/Fabula.jpg" alt="alt" height="204" /></a>
<div>Fábula 1</div>

<div>O Falcão de Gêngis Khan </div>

<div>Gêngis Khan foi caçar acompanhado de seus generais de confiança e de seu falcão favorito. Sem conseguir muita coisa, os homens resolveram voltar ao acampamento. Fazia muito calor. Todos estavam exaustos e com sede, e nem uma gota de água era vista nos riachos. </div>
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<div>De repente, um dos generais percebeu ao longo de um filete de água correndo entre as pedras. Seria suficiente para refrescar os lábios. O imperador parabenizou o oficial pela visão e o grupo saiu a galope em direção às pedras. </div>
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<div>Gêngis Khan encheu um pequeno cálice e se preparava para beber a água quando o falcão, que havia sumido entre as nuvens, desceu como uma flecha e derrubou o recipiente. </div>
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<div>O imperador ficou aborrecido com seu falcão favorito, mas lembrou que a ave também tinha sede. Ele voltou a encher o cálice no fio de água. Só que mais uma vez o animal arrancou-o de suas mãos. </div>
<div> &#8211; Oh! – exclamaram os generais diante de tanta ousadia. </div>
<div>Gêngis Khann ficou furioso. Embora fosse seu animal de estimação, não podia tolerar tamanha falta de respeito. Sobretudo diante de seus generais de confiança. O que pensariam se ele não fosse capaz de dominar o falcão? Como seria respeitado? Com a autoridade que lhe era peculiar, disse: </div>
<div>&#8211; Seja bicho ou gente, o próximo que se atrever a derrubar o cálice será atravessado por uma flecha. Não muito convencido que a ave tinha entendido a ameaça, o imperador começou a encher o recipiente com um olho no céu e o arco preparado nas mãos. Ao ver que o falcão despencava em sua direção, não teve dúvida e atravessou o bicho com um disparo certeiro. Os generais ficaram em silêncio. Sabiam que a ave significa muito para o seu líder, que cuspiu no chão ao ver que o fio de água havia secado. Não deu muita importância. Queria beber de qualquer maneira. </div>
<div> Ele escalou as rochas á procura da fonte e, a despeito do calor, ficou gelado com o que viu. Uma serpente boiava na água. Estava morta, mas a boca aberta derramava seu veneno no líquido precioso. Gêngis Khan estava a um gole de ser apenas um nome nos livros de História. </div>
<div> O imperador voltou ao acampamento com o falcão morto nos braços e mandou fazer uma estátua fiel do animal em ouro. Ordenou a seguinte inscrição na asa direita: “Mesmo quando faz algo de que você não gosta e não entende, o amigo continua sendo seu amigo”. Na esquerda, mandou gravar: “Qualquer ação provocada pela fúria está condenada ao fracasso”. </div>
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<div>Aristóteles dizia que se aborrecer é fácil, qualquer um consegue. Entretanto, aborrecer-se com a pessoa certa, na medida exata e com a energia necessária é coisa para sábios. O mesmo se aplica às organizações. Não podemos ter os nervos à flor da pele, sempre armando confusão. É péssimo para a imagem e para o ambiente. A raiva não nos ajuda a pensar. </div>
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A raiva não nos ajuda a pensar

Aristóteles dizia que se aborrecer é fácil, qualquer um consegue. Entretanto, aborrecer-se com a pessoa certa, na medida exata e com a energia necessária é coisa para sábios. O mesmo se aplica às organizações. A raiva não nos ajuda a pensar.

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<a href="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27192236/sazon-o-caldo-do-amor.jpg"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27192236/sazon-o-caldo-do-amor.jpg" alt="alt" /></a> Só consigo fazer algo se realmente me der prazer. Desde criança, inclusive minha mãe que o diga, ela já se aborreceu bastante comigo por conta disso. Hoje entendo bem esse meu comportamento. 
Quando crianças e jovens aprendemos, mas quando adultos e maduros compreendemos. Assim, consegui compreender o meu funcionamento. Realizo com facilidade qualquer atividade, das mais difíceis, se ativar uma energia interior que hoje eu sei que se trata de "amor". 
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Já contei essa história para algumas pessoas, mas registrarei aqui. 
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Meu filho caçula nunca gostou de tomar café pela manhã, e isso era algo que me preocupava bastante. Fiz várias tenativas sem sucesso. Um dia conversei com ele e disse que faria uma vitamina e que se ele tomasse se sentiria com super poderes. Para minha inspiração imaginei os desenhos que ele assite. E disse ainda que, os poderes nasceriam da forma com que eu faria a vitamina, com muito amor, amor mais que verdadeiro. E que ao tomar ele sentiria todo esse amor e teria poderes. Poderes para tirar boas notas, fazer amizades, ganhar no vídeo game, etc. E não é que deu certo! Daí em diante ele começou a se alimentar pela manhã e sempre que preparo algo pra ele comer, pergunta se eu fiz com amor.
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Assim levei esse experiência para o meu ambiente de trabalho. Afinal, passamos a maior parte do nosso tempo nas empresas. Então percebi que, ao realizar o meu trabalho faço a diferença quando realizo com amor. Como dar atenção a alguém , ouvir de verdade, saber como falar coisas dificeis, etc. Comecei a chamar esse sentimento de "Sazon" - O Tempero do Amor. 
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Você deve estar se perguntando, sim e daí ? onde você quer chegar com essa história de amor?
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A conclusão está logo abaixo. Se eu escrevo um artigo falando de "Sazon" os leitores logo poderiam achar que isso é coisa de mãe ou cozinheira e que não tem nada a ver com gestão e organizações, ou ainda que isso é coisa de Gente de RH. Por isso, ao ler o artigo abaixo fiquei feliz em saber dessa tendência de um modelo de gestão, mais responsável e respeitoso.
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Vejam só o que John Hope Bryant empreendedor e Presidente da Operation Hope diz sobre o amor. 
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Faz sentido pra você ?
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 <a href="http://3.bp.blogspot.com/-HpMvuB671JI/T264HNo8nxI/AAAAAAAAAtY/4yd222YRKEc/s1600/hsm.jpg"><img width="160" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27192237/hsm.jpg" alt="alt" height="200" /></a>
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John Hope Bryant é um empreendedor filantropo, e vice-versa, fundador e presidente da Operation Hope, uma ONG que busca expandir oportunidades econômicas onde isso falta, por meio da educação financeira. Ele já encerrou o Fórum Econômico Mundial em Davos, em 2009, ao lado do Klaus Schwab, para vocês terem uma ideia – e, na ocasião, disse que o que vivemos não é uma “uma recessão cíclica”, e sim um mundo radicalmente ‘ressetado’, reinstalado, reprogramado”.
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Ele não acredita que o capitalismo seja o problema por trás do “reset”, desde que o mundo (e especialmente as empresas) abrace o bom capitalismo. A HSM Management nº 79 deu um texto sobre ele, com seu conceito de liderança que consta do livro Love Leadership: The New Way to Lead in a Fear-Based World. Diz o seguinte:
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“Há duas forças primárias que movem a psique humana: o medo é uma; o amor, a outra. 
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A maioria dos que decidem escolheu o modelo do medo. Mas o mundo dos negócios começa a prestar mais atenção a uma tendência crescente de modelo de liderança, mais responsável, mais respeitoso, mais espiritual. Bryant identifica cinco princípios básicos dessa nova liderança de um capitalismo bom:
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1. Perdas criam líderes. “Não há arco-íris sem tempestade. Os grandes líderes imprimiram seus pontos fortes em momentos de crise.”
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2. O medo está em baixa. “Embora em vigor, está começando a ser visto como instrumento antiquado e destrutivo como base da liderança.”
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3. Amor dá dinheiro. “Situação que fica patente nas relações duradouras com os clientes, os empregados e a comunidade.”
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4. Vulnerabilidade é poder. “Quando o líder se abre, as pessoas também se abrem. A confiança mútua consolida o poder de maneira genuína.”
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5. Dar é obter. É uma atitude que “inspira lealdade, atrai, promove a colaboração e o apoio recíproco”.
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As organizações estão despertando para o poder do SAZON

Nessa semana duas reportagens chamaram atenção sobre o Estado do Piauí.A primeira relacionada ao Enem 2010/2011. Duas escolas do Piauí se destavaram no Exame Nacional do Ensino Médio (Enem). Instituto Dom Barreto 2o lugar média 754,13Educandário Santa Maria 7o lugar média 727,6 Entre os cem colégios que mais se destacaram no exame, apenas dos estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais e São Paulo superaram o Piauí, que tem cinco instituições nessa lista. O estado do Rio possui 34 escolas; Minas, 28, e São Paulo, 15. A comparação desse destaque com a quantidade total de instituições que oferecem a modalidade de ensino médio nesses Estados torna as conquistas do Piauí ainda mais impressionantes.Receita do sucesso: Carga horária de estudos pesada (mais de sete horas diárias, inclusive aos sábados), investimento na carreira dos professores, proximidade com as famílias, dedicação dos estudantes e vontade de mudar a visão do País sobre o Piauí. A outra noticia trata de segurança, dados divulgados através do Mapa da Violência 2011, solicitado pelo Ministério da Justiça. O Piauí é o Estado da federação como menor índice de homicídios. Segundo a pesquisa, a taxa do Estado é 12,4 homicídios em cada 100 mil habitantes.Esse tipo de notícia precisa de maior divulgação. É necessário propagar mais destacando exemplos como esses, afinal noticia boa também vende, apesar de muita gente pensar ao contrário.Parabéns Piauí, pelos dois destaques da semana.Aos poucos o Nordeste chega lá, melhorando seus indicadores sociais.

Piauí é destaque em Educação e Segurança

Você sabe como usar os sites de maneira apropriada? Sabe o que não dizer nem o que não deve publicar? Pesquisa da agência de recrutamento Robert Half com 2500 executivos mostra que 44% dos brasileiros desclassificariam um candidato no processo de seleção por seu comportamento no Facebook, Twitter ou no Orkut. No Brasil o uso de redes sociais na contratação de funcionários ainda é um tabu, são poucas as empresas que admitem utilizá-las no recrutamento. Funciona assim: os analistas de Rh entram no LinkedIn para checar o currículo adequado para o cargo. Se estiver dentro do perfil partem para o Facebook. Lá todos os detalhes são levados em consideração: desde as páginas que o candidato curte, o número de amigos, fotos e assuntos comentados. O objetivo é identificar como o candidato se comporta no dia a dia. Mas não é só no campo profissional que a vida online vem se transformando, no afetivo e pessoal também. São muitas as histórias de pessoas que terminaram um relacionamento em função das redes sociais. Nos últimos anos o numero de casos vem aumento com a mesma intensidade da popularização das redes. Os números abaixo explicam melhor o fenômeno:As redes sociais em números: Twitter 4,2 bi mensagens mês Facebook 700 milhões usuários LinkedIn 100 Milhões usuários Nos Estados Unidos, um em cada cinco pedidos de divórcio traz a palavra Facebook. Para 81% dos advogados que trabalham com direito da família, esse número só tem aumentado. Em tempos que se debate tanto a privacidade e os limites entre a postura profissional e pessoal nas redes, uma coisa é certa: é preciso zelar pela imagem on-line e levar em consideração que tudo que é postado diz alguma coisa sobre você. Na dúvida, é sempre melhor moderar.Quais são os comportamentos que um empregador poderia julgar prejudiciais nos perfis on-line? Observe alguns erros que os usuários cometem: Postar comentários negativos sobre o trabalho ou a empresa; Publicar xingamentos e palavrões ; Não respeitar opiniões, credo, filosofia, raça e todos os tipos de diferenças; Mudar de identidade e fingir ser outra pessoa; Publicar fotos íntimas e/ou desnecessárias;Se você usa o espaço das redes sociais para exibir seus projetos, você faz com que seus colegas e até os chefes se aproximem, abrindo espaço para conversas informais e até gostos em comum.Use com equilíbrio e inteligência, aproveitando ao máximo o espaço para mostrar o melhor de você.By Carla Medrado

Redes sociais e seus cuidados

Quando há organização, clareza e parceria, a auditoria interna se transforma em uma poderosa aliada do sucesso do Departamento Pessoal



Para muitos profissionais de Departamento Pessoal, a simples menção de uma auditoria interna já causa um certo arrepio. Planilhas revisadas, documentos solicitados, prazos apertados, relatórios detalhados… parece um pesadelo, não é?



Mas e se, em vez de enxergar a auditoria como uma ameaça, começássemos a vê-la como uma ferramenta estratégica de crescimento e segurança?



A auditoria não vem para punir — vem para proteger, pois ela ajuda a identificar inconsistências que, muitas vezes, passam despercebidas na rotina acelerada do DP. E são justamente esses detalhes que, quando corrigidos a tempo, evitam multas, passivos trabalhistas e retrabalhos desnecessários.





Alguns exemplos práticos do dia a dia são:



a) Ao revisar os cadastros de empregados, a auditoria pode detectar divergências entre o eSocial e a folha de pagamento — evitando notificações e autuações.&nbsp;



b) Ao analisar provisões de férias e 13º salário, pode apontar ajustes necessários que garantem uma contabilização precisa e evitam surpresas no fechamento do ano.



c) Ao conferir lançamentos de encargos e benefícios, pode revelar pagamentos indevidos ou omissões que afetam diretamente o custo da folha.&nbsp;



d) E, ao avaliar os processos de admissão e rescisão, ajuda a assegurar que cada etapa siga rigorosamente as exigências legais, fortalecendo a imagem de conformidade da empresa.



Quando o DP entende que a auditoria é uma aliada, tudo muda uma vez que as não conformidades passam a ser oportunidades de melhoria, os processos se tornam mais sólidos e padronizados e a empresa ganha credibilidade, transparência e confiança institucional.



O verdadeiro desafio não é evitar a auditoria — é estar sempre pronto para ela, ou seja, isso significa ter processos claros, informações confiáveis e uma cultura que valoriza a conformidade como parte da estratégia de gestão de pessoas.



De forma resumida, a auditoria interna só é um pesadelo quando a empresa trabalha no escuro. Quando há organização, clareza e parceria, ela se transforma em uma poderosa aliada do sucesso do Departamento Pessoal — e da sustentabilidade do negócio.



E você? Como a sua empresa enxerga a auditoria interna: um incômodo necessário ou uma parceira estratégica?

Auditoria interna: vilã ou aliada do Departamento Pessoal?

Levantamento mostra que o Brasil ainda está em uma fase inicial de maturidade digital



Um estudo recente realizado pela TOTVS em parceria com a H2R Insights &amp; Trends revelou um retrato preocupante, mas ao mesmo tempo cheio de oportunidades, sobre o uso da inteligência artificial (IA) nas empresas brasileiras.&nbsp;



Segundo os dados, cerca de 50% das organizações do país ainda não utilizam IA de forma estruturada. Mesmo entre aquelas que já iniciaram algum tipo de adoção, apenas 7% conseguem medir claramente o retorno sobre o investimento (ROI). Isso demonstra que, embora o tema esteja em alta e desperte interesse, a transformação digital baseada em IA ainda é incipiente no Brasil e enfrenta desafios significativos de maturidade, cultura e estrutura.



Essa dualidade revela uma realidade nítida: de um lado, há empresas que já incorporam IA em processos de atendimento, automação e análise de dados. Do outro, há uma parcela expressiva que ainda não deu os primeiros passos, seja por falta de conhecimento técnico, escassez de profissionais qualificados ou ausência de estratégia clara.&nbsp;



O estudo mostra também que muitas organizações ainda associam IA apenas a chatbots e assistentes virtuais, ignorando aplicações mais avançadas, como modelos preditivos, automação inteligente de processos, visão computacional e personalização de experiências. Na prática, o Brasil ainda trata a IA como uma ferramenta de apoio, e não como um vetor central de transformação de negócio.



As barreiras à adoção são diversas. A falta de profissionais capacitados é apontada por mais de um terço das empresas como principal obstáculo. A dificuldade de mensurar o impacto e o retorno financeiro da IA é outro entrave, mencionado por cerca de 32% dos entrevistados. Além disso, há preocupações com segurança e privacidade de dados, em especial diante da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), e dificuldades técnicas relacionadas à integração de novas soluções com sistemas legados, ainda muito comuns no ambiente corporativo nacional. Esses fatores revelam que o desafio não é apenas tecnológico, mas também cultural e estratégico: muitas empresas não têm clareza sobre como a IA pode resolver problemas reais e gerar valor mensurável.





Por outro lado, o estudo evidencia um imenso campo de oportunidade. A baixa adoção da IA significa que há espaço para inovação, consultorias especializadas, soluções acessíveis para pequenas e médias empresas, e novos modelos de negócio voltados à aceleração digital. Em setores como varejo, agronegócio, saúde e serviços financeiros, a IA pode trazer ganhos expressivos de produtividade, eficiência e personalização. Startups e fornecedores que desenvolvem soluções sob medida para o contexto brasileiro, levando em conta idioma, regulação, infraestrutura e comportamento do consumidor, estão bem posicionados para capturar esse movimento de transformação.



A tendência global mostra que a IA está deixando de ser uma promessa e se tornando uma infraestrutura essencial, comparável à eletricidade ou à internet em décadas anteriores. Países que já avançaram nessa jornada, principalmente Estados Unidos e China demonstram que empresas que adotam IA de forma estratégica obtêm vantagens competitivas duradouras, seja pela automação de processos, pela melhoria da experiência do cliente ou pela capacidade de tomar decisões baseadas em dados em tempo real.&nbsp;



No Brasil, o mesmo fenômeno deve ocorrer, mas com desafios próprios: a desigualdade tecnológica entre grandes corporações e pequenas e médias empresas, a lentidão na modernização de sistemas, e a necessidade de políticas públicas e educacionais que fomentem a capacitação em IA.



Para mudar esse cenário, é fundamental que as empresas brasileiras adotem uma abordagem estruturada. O primeiro passo é identificar áreas de maior potencial de impacto, onde a IA possa gerar ganhos concretos — como atendimento, vendas, logística ou finanças. Em seguida, é necessário desenvolver projetos-piloto (MVPs) com objetivos claros, métricas definidas e validação em pequena escala antes da expansão. A mensuração do ROI deve ser parte do processo desde o início, permitindo que a empresa entenda o valor gerado e aprenda com os resultados. Paralelamente, a formação de equipes multidisciplinares, combinando profissionais de tecnologia, negócio e dados, é essencial para garantir que a IA seja usada de forma integrada e sustentável.



Outro ponto crítico é a governança. Implementar IA exige responsabilidade, transparência e segurança. A conformidade com a LGPD, a adoção de boas práticas de governança de dados e a preocupação com vieses algorítmicos devem ser parte do planejamento desde o início. Além disso, é fundamental envolver a liderança: sem patrocínio da alta gestão, a IA corre o risco de ser tratada como uma iniciativa isolada, e não como um eixo estratégico da organização.



No contexto brasileiro, há também um papel importante a ser desempenhado por instituições de ensino, aceleradoras e governos. A formação de talentos e a disseminação de conhecimento técnico são cruciais para que a IA se torne acessível a um número maior de empresas. Programas de incentivo à inovação, parcerias público-privadas e políticas de fomento à digitalização podem acelerar a curva de adoção. A divulgação deste estudo cumpre um papel relevante ao mapear a realidade atual e estimular a reflexão sobre o futuro da IA no país.



Em síntese, o levantamento mostra que o Brasil ainda está em uma fase inicial de maturidade digital. A metade das empresas que ainda não usa IA não representa apenas um atraso tecnológico, mas também uma oportunidade de crescimento exponencial. Aquelas que entenderem o potencial da IA agora e se moverem de forma estratégica poderão se tornar líderes em seus setores. Já as que permanecerem inertes correm o risco de perder competitividade em um mercado cada vez mais impulsionado por dados e automação inteligente. A inteligência artificial, quando bem aplicada, não é apenas uma ferramenta, é um novo paradigma de produtividade, inovação e vantagem competitiva.

O desafio da inteligência artificial no Brasil: cultura, estratégia e competitividade

Léo Kaufmann, Diretor de Conteúdo do RH Summit, revela por que a maioria dos RHs evita a conversa mais importante com o CEO



Léo Kaufmann é Diretor de Conteúdo do RH Summit, o maior evento híbrido de RH da América Latina, e reconhecido Top Voice do LinkedIn com mais de 190 mil seguidores. Com uma trajetória que inclui passagem pelas forças armadas e gestão de contact centers, Kaufmann desenvolveu uma perspectiva única sobre liderança que o posicionou como uma das principais vozes em RH no Brasil. Sua abordagem combina experiência prática em negócios com profundo entendimento de dinâmicas humanas, tornando-o referência nacional em cultura corporativa e estratégia de pessoas.



Kaufmann não é apenas um influenciador digital - ele é um transformador de mentalidades. Através de suas plataformas (LinkedIn, Instagram, TikTok e sua newsletter com 84 mil assinantes), ele simplifica questões complexas de RH em insights acionáveis para C-Levels. Sua capacidade de conectar estratégia de negócios com gestão de pessoas o credencia como fonte definitiva sobre a evolução do papel do RH nas organizações modernas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O vício fatal: RH viciado em tendências</h2>



Pergunta: Onde está o maior gap que impede o RH de ser verdadeiramente estratégico?



Insight de Léo:&nbsp; Se você perguntar para uma platéia de profissionais de RH: “ Quem sabe qual a meta da empresa?” Poucas mãos levantarão. E isso não é achismo, eu mesmo fiz essa pergunta em mais de 15 eventos de RH esse ano, inclusive no RH Summit. Mas enquanto isso está todo mundo super antenado com o hype, com a tendência… quer um exemplo? Nos últimos anos, a cultura de startups e do vale do silício também foi importada para o universo de RH. Nomes, cargos e termos entraram para as pautas e planos de RH, sem que houvesse o questionamento básico de que a legislação trabalhista e a população brasileira sao bem diferentes da estadunidense. A preocupação é ser o RH hypado que surfa a onda, mesmo que nem o básico esteja sendo bem feito, sem entender onde que as ações desse RH se ligam com as metas, indicadores e objetivos do negócio. É como tentar usar um GPS configurado para Nova York enquanto dirige em São Paulo - você vai chegar em algum lugar, mas provavelmente não onde precisa. Empresas como Nubank e Magazine Luiza só conseguem resultados excepcionais porque seus RHs questionam primeiro a estratégia, depois adaptam as ferramentas.





<h2 class="wp-block-heading">2. A revelação chocante: nem o RH conhece a estratégia</h2>



Pergunta: Quantos profissionais de RH realmente conhecem a estratégia da própria empresa?



Insight de Léo: "No RH Summit, um dos maiores eventos de RH do Brasil, eu pergunto quem realmente tem certeza sobre a estratégia da empresa e o que o CEO quer. São poucas pessoas que conhecem de fato a estratégia e os principais indicadores do negócio."



Esta é a bomba que Léo detonou: Eu não vou passar a mão na cabeça e falar “tadinho do RH”, eu vou te provocar, te dar insumos, vou estimular o seu senso crítico e mais que isso, queremos que você tenha estas 2 respostas na ponta da língua sempre que o CEO, o CTO, o CFO… te perguntar: 1- O que eu ganho com isso? 2 - O que eu deixo de perder com isso? São essas 2 perguntas que o board quer as respostas quando o RH propõe ações! E Aqui estamos falando de coisas tangíveis, de números e valores,hein!



<h2 class="wp-block-heading">3. O problema brasileiro: CEOs sem estratégia, RHs sem rumo</h2>



Pergunta: Como a qualidade das estratégias empresariais no Brasil afeta o desempenho do RH?



Insight de Léo: "O Brasil é um dos piores países do mundo na elaboração de estratégias. A maioria dos CEOs não sabe fazer estratégia. Com estratégias mal feitas e CEOs sem clareza, fica impossível para o RH ajudar no desenvolvimento das lideranças."



Aqui está o círculo vicioso que paralisa organizações inteiras: consultorias tradicionais vendem planejamentos estratégicos de 200 páginas que ninguém executa, CEOs ficam sem direção clara, e o RH tenta desenvolver lideranças sem saber para onde elas devem ir. Resultado: RH implementando programas de liderança genéricos enquanto a empresa precisa de competências específicas para competir no mercado. É como treinar nadadores quando a empresa precisa de corredores.



<h2 class="wp-block-heading">4. O RH como arquiteto da estratégia: além de executor</h2>



Pergunta: Como o RH pode contribuir para melhorar a qualidade estratégica da empresa?



Insight de Léo: "Um RH que consegue entender a estratégia e até ajudar o CEO a formular uma direção mais adequada, com métodos atualizados para a realidade atual, realmente faz a diferença. Se a estratégia já está sendo elaborada mal, será difícil depois ajudar os líderes."



Esta é a transformação que separa RHs operacionais&nbsp; de RHs estratégicos. Não basta executar a estratégia - é preciso questionar sua qualidade. Quando um RH identifica que a estratégia atual é vaga ou desatualizada, ele tem a oportunidade de se posicionar como consultor estratégico interno. Empresas como Netflix e Amazon têm CHROs que não apenas implementam estratégias de pessoas, mas influenciam ativamente a estratégia corporativa, trazendo perspectivas sobre capacidades organizacionais, cultura necessária e limitações de talento.



<h2 class="wp-block-heading">5. A ascensão silenciosa: RH como novo braço direito estratégico</h2>



Pergunta: O RH realmente está se tornando o braço direito do CEO, substituindo o tradicional diretor comercial nessa posição?



Insight de Léo: "Sim, isso está acontecendo, mas há um padrão interessante: as pessoas que mais se destacam no RH estratégico não necessariamente vêm do RH tradicional. São profissionais com forte conhecimento de negócio que depois se especializaram em gente."



Essa observação revela uma revolução silenciosa nas estruturas corporativas. A proximidade com o CEO não vem da expertise em recursos humanos, mas da capacidade de fazer as perguntas certas sobre estratégia e traduzir respostas em ações de pessoas. Profissionais que questionam, desafiam e contribuem para a formulação estratégica naturalmente ganham a confiança da alta liderança.



<h2 class="wp-block-heading">6. O erro fatal: olhar para baixo quando deveria questionar para cima</h2>



Pergunta: Com tantas ferramentas disponíveis, como o RH deve priorizar suas ações?



Insight de Léo: "O foco principal tem que ser nas principais lideranças, porque isso repercute para baixo. O RH olha muito para baixo pela questão de se importar com as pessoas, mas não está desenvolvendo os líderes como deveria."



O RH que não questiona a estratégia inevitavelmente foca nas pessoas erradas. Sem clareza sobre onde a empresa quer chegar, é natural priorizar quem "mais precisa de ajuda" em vez de quem "mais pode gerar impacto". Resultado: energia dispersa, resultados medianos e relevância estratégica zero.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Intel, Adobe e Spotify já entenderam: o RH estratégico começa com as perguntas certas ao CEO. Não é sobre implementar ferramentas de RH - é sobre questionar se a estratégia atual permite que essas ferramentas gerem impacto real.



A diferença entre quem "faz RH" e quem "é estratégico" está na coragem de questionar. Questionar a clareza da estratégia, a qualidade dos KPIs, a adequação dos métodos de planejamento. Metodologias como OKRs estão sendo fundamentais nessa transição, forçando conversas sobre objetivos claros e resultados mensuráveis.



O RH que aceita estratégias vagas está condenado à irrelevância. O RH que questiona, desafia e contribui para estratégias melhores se torna indispensável.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você questiona a estratégia do seu CEO ou apenas executa o que mandam?

A raiva não nos ajuda a pensar

Carla Medrado

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

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