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A arte do encantamento de nossos clientes é diretamente ligada ao quanto somos capazes de surpreendê-los positivamente, superando suas expectativas iniciais e temores com relação ao nosso produto ou serviço.
Em um mundo dinâmico e globalizado, onde as verdades deixaram de ser absolutas e passaram a ser, apenas, verdades momentâneas localizadas através Google, é cada vez mais complicado manter um cliente fiel a marca &#8220;A&#8221; ou &#8220;B&#8221; somente por um diferencial de preço ou distinções mínimas na concepção dos produtos ou serviços.
O que conta, em grande parte, para a obtenção de certo grau de fidelidade a uma marca, é o quanto a empresa está disposta a inovar, visando proporcionar aos seus clientes novas, duradouras e agradáveis sensações, que o induzam a um sentimento de felicidade.
A Apple, que desde 1985 não conta com a presença do criativo Steve Wozniak, um dos seus fundadores, e agora com a saída de seu grande mentor, Steve Jobs, foi pioneira na arte de trazer a sensação de bem-estar a seus consumidores, criando uma identidade muito peculiar atrelada a sua marca e a quem utiliza seus produtos, sempre inovando nos mais diversos segmentos da tecnologia .
Ter um produto Apple, há tempos deixou de ser &#8220;apenas&#8221; algo que vem atender a um simples desejo de consumidor. A Apple foi alçada a um nível quase &#8220;religioso&#8221; por parte de alguns dos seus consumidores mais fervorosos e pelo mercado de maneira geral.
Possuir um produto Apple, atualmente, significa muito mais do que somente o status diretamente atribuído à marca. Possuir um IPhone, um Ipad ou Macbook Air tornou-se quase um karma para seus adeptos. Uma ação que, alguns acreditam, altera o estado de percepção do usuário, elevando-o a uma espécie &#8220;nirvana&#8221; tecnológico. Uma religião onde o praticante alcança um estado de espírito diferenciado, atingido apenas por alguns poucos iluminados na face da Terra.
Obviamente, maximizei um pouco os sentimentos que envolvem a empresa e os produtos do Sr. Jobs. Mas foi apenas para dar uma dimensão de o quanto sua saída da Apple pode significar atualmente para o mercado de tecnologia. Seus feitos e suas criações são copiados em escala mundial, sem que ninguém ainda tenha atingido seu nível de genialidade e, muito menos, tenha ameaçado sua supremacia.
A Apple, seja por seus feitos, sua história e até, talvez, pela forma como Steve Jobs conduziu-a &#8220;messianicamente&#8221; durante o período em que esteve a frente dos negócios, tornou-se quase uma religião, uma febre de milhões de pessoas, que passaram a acreditar que ela pode ser a resposta para todos os problemas do mundo contemporâneo.
Mas enfim, é chegada à hora da verdade. Sem seu &#8220;deus&#8221;, a Apple precisa, mais do que nunca, reinventar-se (o que é uma de suas especialidades), sob pena de que se isso não ocorrer, uma legião de fanáticos tornem-se descrentes e, por conseqüência, sejam remetidos ao nível &#8220;ateus&#8221; da tecnologia.

A saída de Steve Jobs significa o fim de uma era ou de uma religião?

Acompanhamos atônitos na última semana, a saída do fundador da Apple, Steve Jobs, da frente dos negócios da companhia. Uma empresa acostumada a inovação, sempre alicerçada pela genialidade de seu líder, precisará agora, mais do que nunca, reiventar-se, sob pena de perder sua legião de entusiastas.

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Nos últimos anos, temos nos deparado com uma série de regras, normas, legislações e práticas de mercado voltadas para assuntos relacionados com responsabilidade social, claramente, objetivando um desenvolvimento mais sustentável para as empresas e, conseqüentemente, para a sociedade, de maneira geral. Muitas pessoas, atualmente, apesar de adotarem práticas voltadas para a geração de benefícios não só de cunho financeiro, desconhecem a existência regras mundialmente reconhecidas como balizadores de ações de responsabilidade social e desenvolvimento sustentável.Desde a revolução industrial, ocorrida em meados do século XIX, que a humanidade vem explorando recursos naturais de maneira desenfreada, esquecendo-se de uma premissa básica: a de que estes recursos, apesar de abundantes (ao menos naquela época), eram finitos e, portanto, precisavam de planejamento para um uso consciente.Apesar de alguns gritos esparsos no decorrer do século XX, somente no final do século, os temas relacionados ganharam destaque nas páginas dos jornais e demais mídias, mais precisamente após a Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento (Rio 92 ou Eco 92).O grande desafio do século XXI, e do próximo milênio, será fazer uma gestão dos recursos naturais, para que não aconteça o escasseamento destes recursos.Com essa finalidade, institutos, organizações e governos têm cada vez mais buscados, através de ações estruturadas, maneiras de combater o desperdício e elevando a importância de práticas voltadas a racionar os recursos restantes.Normas como a ISO 26000 e a AS 8000 são regras que foram desenvolvidas com o intuito de fornecer subsídios para empresas e pessoas desenvolvam suas ações baseadas em práticas responsáveis de produção, de utilização de recursos, de descarte de materiais, não utilização de mão de obra escrava, dentre outras premissas.Na ISO 26000, publicada em 2010, encontramos diretrizes para uma gestão socioambiental e social responsáveis.Ela vem para delimitar claramente a diferença entre discursos socialmente responsáveis e ações, políticas e procedimentos que possam servir como balizadores de todas as ações que permeiam a organização.Através da adoção das práticas descritas nesta norma, é possível fazer uma mensuração muito mais efetiva sobre as ações adotadas nas corporações, utilizando pressupostos mundialmente conhecidos.A SA 8000 foi desenvolvida usando como base a as normas da OIT na Declaração Universal dos Direitos Humanos e na Declaração Universal dos Direitos da Criança da ONU.Esta norma, basicamente, trata-se da adoção do modelo descrito na ISO 9000, voltando para ações sociais responsáveis.A SA 8000 vem de encontro aos anseios dos públicos, cada vez mais exigentes, e que buscam saber de que forma os produtos aos quais desejam consumir são produzidos, plantados, criados, e não somente na qualidade apresentada ao consumidor final.Ao implementar essa norma, a empresa evidencia aos seus clientes que utiliza processos e ações voltadas a atitudes responsáveis socialmente, principalmente no que tange as relações com seus colaboradores e parceiros de negócios.Desenvolvimento sustentável vem de encontro com os princípios da SA 8000 e ISO 26000, pois ambas foram criadas constituindo premissas dos mais diversos âmbitos voltadas a um desenvolvimento empresarial sustentável. Não podemos deixar de relacionar estas normas sem falar em desenvolvimento sustentável.

Desenvolvimento sustentável, ISO 26000 e AS 8000

Vejo um fenômeno ocorrendo, em algumas empresas, que, além de discordar em gênero, número e grau deste posicionamento, me causa certa preocupação, pois, se estamos nos encaminhando para essa realidade, penso que o número de pessoas infelizes no mundo aumentará circunstancialmente.Falo do apreço de algumas empresas pelos famosos "workaholics", pessoas que vivem única e exclusivamente para o trabalho, em detrimento a vida pessoal, acadêmica, ou qualquer outra interação que fuja do objeto de sua atuação profissional.Conheço pessoas que trabalham, em média, 16 horas por dia, incluíndo sábados, domingos e feriados. E antes que alguém sinalize que, possívelmente, trata-se de uma situação sazonal, com prazo definido, informo que já conheço essas pessoas de longa data e sei que essa situação não se trata de um período crítico, e sim, uma rotina de vida consolidada e estabelecida.No caráter pessoal, pouco me preocupam as pessoas que, independentemente do motivo, decidem transformar sua vida em trabalho e vivem exclusivamente para isso. Cada um sabe o que faz de sua vida e, por isso, evito tecer comentários acerca disso.O que realmente me preocupa são as empresas, cada vez mais, valorizam pessoas e ações que demonstram o quanto elas estão disponíveis para trabalhar, indiferentes com relação aos finais de semana e feriados, ou dias e noites. Não foram poucas as vezes que vi gestores elogiando funcionários por emails enviados as três da manhã, como se isso fosse qualidade imprescindível ao bom profissional.Me perdoem os gestores e estudiosos. Não quero aqui ser o dono da verdade, longe disso. Apenas quero fazer o contraponto a essa situação, que particularmente penso que, antes de nos fazer galgar voos mais altos, nos omitirá do restante do mundo, fazendo com que famílias se afastem, pessoas deixem de manter relações harmoniosas de amizade, sem nenhum viés profissional.Notem: em grande parte das vezes, nossas poucas horas de divertimento, descontração e interação social se dá quando saímos para fazer um happy-hour com o pessoal do escritório onde, normalmente, os tópicos abordados são as histórias profissionais engraçadas, ou atitudes deste ou daquele colega de trabalho. Em resumo, trabalho, trabalho e trabalho.Não sou anarquista, não quero extinguir o trabalho e formar uma nação de desocupados. Não é isso. Apenas acredito em uma recomendação médica, largamente divulgada, que diz que "tudo em demasia faz mal". Acredito piamente nisso.Sinceramente, trabalhar dezesseis horas por dia, no médio e longo prazo, pode causar problemas de saúde e, principalmente, problemas de cunho pessoal, pois convenhamos, uma pessoa com essa carga de trabalho não possui vida pessoal, o que pode ser extremamente danoso para uma pessoa.Devemos fazer um exercício onde, de maneira racional, possamos medir graficamente o quanto do nosso tempo dedicamos para cada área de nossas vidas. Um gráfico onde possamos visualizar como dividimos nossa vida.Se no seu gráfico demontrar um certo nível de equilíbrio, recomendo seriamente que seja feita uma análise profunda na forma como você encara sua vida e seus objetivos, porque, possívelmente, você não está valorizando áreas que, mais cedo ou mais tarde, farão uma falta danada para você.

O valor de um Workaholic é maior?

O CCO-Compliance Chief Officer, além da responsabilidade sobre os normativos inerentes ao ramo de atividade da empresa, outra de suas atribuições é garantir o cumprimento do código de ética e dos manuais de conduta aplicáveis ao seus funcionários.É sua atribuição interagir com as áreas para que estas cumpram o que foi determinado pela alta-administração ou conselho de administração da empresa, através de ações pontuais e sistemáticas, visando que a cultura da organização seja disseminada em toda organização.O agente de compliance é o principal elo de ligação entre os níveis estratégicos e os demais níveis empresariais, sendo um dos mais efetivos mecanismos de governança corporativa utilizados atualmente em instituições de médio e grande portes.Mas de que forma esse agente pode disseminar uma cultura ética e compromissada em todos os níveis da empresa?Primeiramente, e talvez, o mais importante é que todas as ações que adotadas por este profissional sejam galgadas em aspectos éticos, evitando comportamentos em desacordo com as políticas da empresa, ou preceitos éticos amplamente aceitos na sociedade onde está inserido. Também é temerário expor-se a situações onde possa ser caracterizado conflito de interesse ou em que fiquem evidenciados benefícios ao agente, sejam de cunho pessoal ou financeiro.Também é necessário que o agente de compliance atue de forma efetiva no treinamento das equipes, tanto em integrações como em reciclagens. É através destes treinamentos que a cultura organizacional voltada a valores éticos é disseminada de maneira efetiva e de forma continua.Além disso, o profissional de compliance deve estar atento para situações em que haja a eminência do descumprimento das diretrizes éticas da empresa e, quando isto ocorre, ele precisa agir pontualmente, de forma a minimizar perdas decorrentes desta falha e para que seja tratado de maneira rápida, evitando a reincidência.Como é possível perceber, o profissional que deseja atuar no CCO deve possuir um caráter multidisciplinar, uma vez que as exigências feitas diariamente a este profissional se mostram cada vez em maior quantidade em com os mais variados escopos.

As atribuições do agente de compliance - controles internos e ética

&nbsp;O conceito de lar sempre esteve intrinsecamente ligado à sensação de segurança. No entanto, a forma como protegemos e gerenciamos esses espaços coletivos passou por uma transformação radical na última década. Deixamos para trás a era dos porteiros que conheciam cada morador pelo nome para ingressar no ecossistema das portarias remotas e dos extensos mosaicos de telas de segurança. Nessa transição, porém, um efeito colateral velado começou a se manifestar nos condomínios brasileiros: a perda da pessoalidade e o aumento das tensões de convivência, muitas vezes alimentadas por uma cultura de vigilância puramente punitiva. É justamente nesse cenário de fricção que a Inteligência Artificial deixa de ser um artigo de ficção científica para se posicionar como o principal motor de humanização e eficiência na governança condominial.&nbsp;Muitos ainda enxergam a IA aplicada ao videomonitoramento sob a ótica do controle absoluto, quase como um "Grande Irmão" corporativo cujo único propósito é capturar deslizes para inflar o livro de ocorrências e gerar receitas com multas. Esse é um equívoco que atrasa o desenvolvimento das nossas comunidades verticais. O verdadeiro valor da inteligência analítica não reside na capacidade de punir com mais rapidez, mas sim na habilidade de prever riscos, otimizar o tempo dos gestores e, fundamentalmente, embasar ações socioeducativas dentro do condomínio. A tecnologia deve servir à harmonia, e não à caça às bruxas.&nbsp;Na rotina de qualquer administrador predial, o volume de dados gerado por sistemas tradicionais de segurança é humanamente impossível de ser digerido com precisão. Síndicos e zeladores frequentemente se veem soterrados por horas de filmagens estáticas, tentando identificar a origem de um conflito ou uma falha de segurança que já aconteceu. A Inteligência Artificial inverte essa lógica ao implementar o monitoramento focado em eventos preditivos. O sistema passa a alertar o gestor em tempo real sobre inconformidades críticas — como a perigosa entrada de pedestres pelo portão de veículos da garagem ou movimentações atípicas em áreas comuns durante o horário noturno.&nbsp;Essa mudança de paradigma transforma o papel do síndico, que deixa de ser um mero aplicador de penalidades para atuar como um gestor estratégico de comportamento e convivência. Quando a tecnologia aponta um padrão de comportamento inadequado, a administração ganha o respaldo de dados concretos para intervir de maneira pedagógica. O bom senso, amparado pelo regimento interno e pela convenção, ganha novos aliados quando a conversa é baseada em fatos indiscutíveis, e não em suposições ou relatos parciais de vizinhos. O alerta e a orientação prévia reduzem drasticamente a necessidade de notificações formais e multas que, historicamente, são o estopim para reuniões de assembleia desgastantes e processos judiciais onerosos.&nbsp;Obviamente, essa evolução exige responsabilidade e um alinhamento estrito com o compliance jurídico, respeitando as leis vigentes e o direito à privacidade de cada indivíduo. Mas quando implementada sob a premissa da transparência, a IA deixa de ser um elemento de desconfiança e passa a atuar como um inibidor natural de infrações e invasões. O morador que compreende que o ambiente é monitorado para a sua própria proteção e para a manutenção da ordem coletiva tende a colaborar ativamente para o bem-estar comum.&nbsp;Olhar para o futuro da administração predial significa compreender que os condomínios modernos operam hoje como pequenas cidades privadas. Diante de tamanha complexidade, os gestores precisam de ferramentas que não apenas protejam o patrimônio físico, mas que também zelem pelo patrimônio intangível mais valioso de uma comunidade: a paz social. A Inteligência Artificial nascia com a promessa de automatizar processos, mas no ambiente condominial, sua maior vitória será a de restabelecer o diálogo, a prevenção e, acima de tudo, a boa vizinhança.&nbsp;*Emerson Douglas Ferreira é CEO e fundador da Meeting Soluções Estratégicas.

A Inteligência Artificial a serviço da boa vizinhança: por uma gestão condominial menos punitiva e mais preditiva

Estou lendo o livro do Carlo Ancelotti, Liderança Tranquila, e as primeiras 100 páginas já trouxeram mais reflexões sobre gestão do que muitos frameworks que encontro em contextos corporativos.Ancelotti começa o livro com uma comparação que parece óbvia mas raramente é feita de forma séria: o paralelo entre o tempo de permanência de um técnico de futebol e o de um CEO numa companhia. Ambos chegam com expectativa alta, vivem uma lua de mel, constroem resultados, e inevitavelmente enfrentam o momento das rachaduras. A questão não é se esse momento vai chegar. É como você se comporta quando ele chega.Essa estrutura, que ele chama de Arco da Liderança, é o fio condutor do livro. E o que me chamou atenção logo de início foi a honestidade com que ele descreve a sua própria trajetória, incluindo os erros, as decepções e as viradas que não eram parte do plano.Ancelotti se aposentou como jogador mais cedo do que gostaria, por conta de um problema físico. Em vez de esperar por uma oportunidade de prestígio como treinador, foi para um time de menor expressão. Esse detalhe parece pequeno, mas diz muito sobre o perfil de liderança que o livro vai construindo.No mundo da tecnologia, vejo o padrão oposto com frequência. Profissionais que chegam a posições seniores querem projetos grandes, times grandes, visibilidade imediata. O percurso mais lento, o ambiente menor, o contexto com menos recursos, tudo isso é visto como desvio de rota. Mas é justamente nesses ambientes que o estilo de liderança se consolida, porque não há estrutura para esconder o que você realmente é como gestor.Ancelotti aprendeu a liderar em contextos sem holofote. Quando os holofotes chegaram, ele já sabia quem era.O livro organiza a visão de liderança de Ancelotti em torno de três pilares. Lendo cada um, fui conectando naturalmente com o que vejo no mercado de tecnologia.O primeiro pilar é a experiência. Não no sentido de currículo, mas no sentido de acúmulo de repertório para leitura de situações. Um dos pontos que mais me marcou foi a sugestão de não buscar obsessivamente a lealdade das pessoas. Em vez disso, inspire o máximo de desempenho e mostre que genuinamente se importa com o crescimento delas. A lealdade, quando conquistada dessa forma, é mais sólida e mais duradoura. Ela não é produto de estratégia. É produto de relação.Em times de tecnologia, esse ponto é especialmente relevante. Talentos técnicos têm muitas opções. O que os mantém em um ambiente não é o salário isolado, nem o título. É a percepção de que o líder vê a pessoa, não apenas a entrega.O segundo pilar é a cultura. Ancelotti trabalhou em países com idiomas, culturas e formas de ver futebol completamente diferentes. A sua regra pessoal era aprender o idioma local. Não por protocolo, mas porque comunicação é a base de qualquer relação, e tentar se comunicar na língua do outro é um sinal de respeito que nenhum discurso substitui.No contexto de times distribuídos e multiculturais, que são a realidade de boa parte das empresas de tecnologia hoje, esse princípio vale diretamente. Líderes que não se adaptam ao contexto cultural dos seus times, que impõem um único modo de comunicar e de trabalhar, perdem coesão antes mesmo de perceber.O terceiro pilar é a hierarquia. Não como estrutura de poder, mas como leitura de ambiente. Ancelotti fala sobre saber "jogar o jogo" em cada organização: entender como as decisões realmente são tomadas, quem influencia quem, como navegar as relações com superiores, pares e liderados sem perder a essência.Esse é provavelmente o pilar mais difícil de operacionalizar, porque exige inteligência situacional que não se aprende em curso. Aprende-se prestando atenção. E prestando atenção por tempo suficiente.Ancelotti é descrito por jogadores como Cristiano Ronaldo e Ibrahimovic como alguém com quem eles se sentem próximos, quase como um amigo. E aqui mora um ponto de debate frequente sobre o seu estilo: "ele não é bonzinho demais?"A resposta que o livro dá é interessante. Ancelotti usa a proximidade como ferramenta de gestão, não como substituta dela. Estar próximo das pessoas permite cobrar com mais efetividade, ser transparente sem criar defesa, discordar sem romper. A confiança construída na relação pessoal é o que torna a conversa difícil possível.No mundo da tecnologia, vejo muitos líderes que evitam proximidade justamente por medo de perder autoridade. O resultado costuma ser o oposto do pretendido: times que não trazem problemas reais, feedbacks filtrados e conversas difíceis que nunca acontecem até virar crise.Depois das primeiras 100 páginas, minha resposta provisória é: sim. Mas não é o que parece.Liderança tranquila não é liderança passiva. Não é evitar conflito, não exigir resultado ou ser condescendente com performance abaixo do esperado. É o oposto disso.É a capacidade de exigir muito sem criar ambiente de medo. De manter padrões altos sem abrir mão de humanidade. De ter convicção sem precisar impor. E de estar suficientemente seguro de si para não confundir autoridade com distância.No futebol, Ancelotti ganhou praticamente tudo que existe para ganhar. No mundo corporativo, os líderes que mais me impressionam ao longo da carreira têm algo parecido com esse perfil: presentes, diretos, exigentes, mas raramente ruidosos.Talvez o ruído seja justamente o sinal de que falta algo que não se resolve com volume.

Liderança tranquila: é realmente possível?

O último apito soa. O capitão ergue a taça. Os jogadores comemoram. As arquibancadas cantam pela última vez. Horas depois, as bandeiras começam a desaparecer das janelas. Na manhã seguinte, o despertador toca no mesmo horário de sempre. A Copa acabou.



E um estranho vazio toma conta da rotina. Não porque deixamos de assistir a partidas de futebol, mas porque, durante algumas semanas, vivemos algo que se tornou cada vez mais raro. Vivemos a mesma história.



Em um mundo onde cada pessoa consome conteúdos diferentes, acompanha notícias diferentes e vive cercada por algoritmos que personalizam quase tudo, a Copa faz exatamente o oposto.



Ela sincroniza emoções e durante um mês, milhões de pessoas olham para a mesma direção. Eu vivi isso, e você certamente também, pois vimos famílias reorganizam horários para ver os jogos, amigos voltando a se encontrar pra torcer juntos, colegas de trabalho interrompendo reuniões para acompanhar um lance decisivo. Desconhecidos se abraçam depois de um gol.



Por alguns instantes, pouco importa a profissão, a idade, a religião ou a posição política. Existe apenas uma bola rolando e um sonho compartilhado. Talvez seja por isso que o silêncio depois da Copa pareça tão grande.



Não sentiremos falta apenas dos jogos. Sentiremos falta da expectativa, da ansiedade antes do apito inicial, das conversas que começavam dias antes de cada partida, das mensagens no grupo da família, da desculpa perfeita para reunir pessoas que, na correria da vida, quase nunca conseguem estar no mesmo lugar ao mesmo tempo.



A Copa nos lembra de algo que a rotina insiste em nos fazer esquecer. O ser humano precisa de pertencimento. Precisa sentir que faz parte de algo maior do que a própria agenda. Precisa compartilhar emoções e construir memórias ao lado de outras pessoas.



Curiosamente, é isso que também acontece nas grandes empresas.&nbsp; Os melhores resultados não nascem apenas de metas, processos ou indicadores. Eles surgem quando pessoas acreditam que estão construindo algo juntas. Quando existe um propósito capaz de unir talentos diferentes em torno do mesmo objetivo.



A Copa faz isso como poucos acontecimentos conseguem, afinal, ela transforma espectadores em participantes. Faz milhões de pessoas sofrerem, comemorarem e sonharem ao mesmo tempo. E talvez seja exatamente por isso que sua despedida provoque uma sensação difícil de explicar.



Porque o vazio que fica não é a ausência do futebol, é a ausência do encontro, da expectativa, da esperança renovada a cada jogo. Da certeza de que, durante noventa minutos, o mundo parecia caminhar na mesma direção.



Talvez a maior lição da Copa não esteja na seleção que levanta a taça, e sim, naquilo que ela desperta em todos nós. Ela nos mostra que a vida ganha mais significado quando temos algo pelo que esperar, pessoas com quem compartilhar a caminhada e um propósito capaz de nos unir.



A Copa está terminando. Mas seria um desperdício permitir que terminasse também essa vontade de reunir, sonhar e construir algo em conjunto. Porque, no fim das contas, os maiores momentos da vida nunca são aqueles que vivemos sozinhos. São aqueles que temos a sorte de dividir com outras pessoas.



Já posso dizer, essa copa mal acabou, mas já espero ansiosamente pela de 2030.

A saída de Steve Jobs significa o fim de uma era ou de uma religião?

Saulo Machado Viana

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