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Todos sabem que uma idéia original é a melhor base para o estabelecimento de uma vantagem competitiva relevante. Idéias originais são fundamentais para diferenciar a sua empresa da mesmice que ocorre em diversos segmentos de mercado, emprestando uma identidade única e diferenciada ao seu negócio.
Mas, idéias originais não são fáceis de serem desenvolvidas. Hoje, existe uma abundância de informações baratas e de qualidade que apóiam as empresas na busca de idéias relevantes para o aperfeiçoamento de suas estratégias competitivas. O problema é que a maior parte destas informações não passa de mero ruído, e têm baixa utilidade para o processo de tomada de decisão do negócio. E, de outro lado, os seus concorrentes provavelmente estão tendo acesso ao mesmo conteúdo e estão sendo conduzidos a tomar decisões possivelmente semelhantes às suas.

Como então criar um ambiente propício para o surgimento de idéias originais que embasem a as estratégias empresariais?

A primeira forma, passa pela criação de novas informações que possam conduzir a novas conclusões. Às vezes, a produção novas combinações entre informações pré-existentes no seu banco de dados podem proporcionar uma nova visão de solução para um problema já bem conhecido pela empresa.

A segunda forma passa pela criação de fóruns de discussão para a criação de novas soluções para antigos problemas enfrentados pela empresa. Os principais desafios a serem vencidos para a conquista de uma maior participação de mercado normalmente são bem conhecidos de parte dos gestores do negócio. Mas, a forma como estes desafios estão sendo enfrentados pode estar gasta e precisando de uma renovação.

Usualmente, empresas que saem da sua zona de conforto e que costumam experimentar com maior frequência o mundo do ponto de vista do cliente, apresentam maior capacidade de inovação e de diferenciação. Pesquisas qualitativas que visam entrar fundo no universo do cliente ou até mesmo comentários publicados nas mídias sociais podem fornecer pistas preciosas para uma nova leitura de solução para um antigo problema ou mesmo podem indicar novas necessidades que permitam que sua empresa saia na frente, apresentando soluções para novos desejos e anseios que estejam surgindo de parte dos seus clientes.

De uma maneira ou de outra, a busca por idéias originais e inovadoras, que gerem diferenciais competitivos relevantes, deve ser uma obsessão de parte dos gestores responsáveis pela elaboração das estratégias. Faça à sua equipe as perguntas certas e encontre respostas inovadoras para antigos ou novos problemas, que uma vez solucionados possam ter grande impacto sobre a sua rentabilidade e sua empresa passará a liderar o seu segmento e colherá resultados seguros a curto e médio prazo. Mas, a capacidade de manter estes resultados a longo prazo dependerá muito da habilidade de sua empresa de tornar a busca por inovações e diferenciação em um processo contínuo e eficaz.

Alexandre Langer

alexlanger@conver.com.br

A sua estratégia é baseada em idéias originais?

Todos sabem que uma idéia original é a melhor base para o estabelecimento de uma vantagem competitiva relevante. Idéias originais são fundamentais para diferenciar a sua empresa da mesmice que ocorre em diversos segmentos de mercado, emprestando uma identidade única e diferenciada ao seu negócio.

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Depois de um longo período de crescimento, motivado pelo aumento de crédito, aumento real de salários e pelo pleno emprego, o varejo começa a sentir os efeitos do ajuste econômico que tem o objetivo de colocar a economia nos eixos para que possamos ambicionar um novo ciclo de crescimento sustentável.
A crise não tem o mesmo impacto entre as diversas atividades do varejo. Os segmentos mais prejudicados são aqueles que foram artificialmente estimulados e que passam por uma verdadeira ressaca, resultado de uma festa de vendas induzida pelo governo federal. Em geral, os bens de crédito demonstram mais dificuldade de crescimento e os bens semi-duráveis e não duráveis, que dependem menos de crédito, apresentam uma performance menos desastrosa mas igualmente preocupante.
De uma maneira ou de outra, o varejo vem sendo afetado como um todo e a perspectiva de melhoria das variáveis externas do negócio está adiada para o ano de 2016 ou 17, quem sabe. Resta ao varejo voltar-se para o aumento de produtividade interna, tornando mais eficaz a gestão de recursos cada vez mais escassos. De um modo geral, toda a empresa tem áreas de melhorias a serem buscadas, entre as quais eu destaco:
Gestão de caixa: é a hora do conservadorismo na gestão do dinheiro. É fundamental que a empresa robusteça a sua capacidade de projetar o caixa a médio e longo prazo, evitando rupturas não previstas ou um endividamento que poderia ter sido evitado. É literalmente hora de se fazer mais com menos, em todos os sentidos. Um colchão de segurança neste período de maior volatilidade de vendas é altamente desejável.
Gestão de estoques: é momento de redução do nível médio de estoques, revisão da variedade e do sortimento de mercadorias e de foco nos itens da curva "A" de vendas, cuja falta deve ser evitada para que a redução de estoques médios possa ser feita com o menor impacto possível sobre o nível total de vendas. Compras mais frequentes em menores quantidades e parcerias com fornecedores estratégicos são altamente recomendáveis.
Gestão de clientes: quem aproveitou o período de crescimento de vendas para construir um sólido banco de dados de clientes, capaz de fornecer informações estratégicas sobre perfil dos consumidores e seus e hábitos de consumo, tem uma posição privilegiada na comparação com os seus concorrentes. Uma boa gestão de relacionamento com os clientes e uma estratégia de marketing assertiva, que saiba produzir e enviar mensagens relevantes para cada cluster de clientes poderá gerar maior fidelidade de compras e maior "share of pocket", proporcionando uma melhor manutenção do nível de vendas.
Gestão de pessoas: é hora de vender e não mais apenas entregar mercadorias. Uma equipe preparada e motivada para enfrentar a avalanche de más notícias que é despejada sobre nós todos os dias através dos meios de comunicação pode ser decisiva na manutenção do número de clientes e do nível das vendas. O foco agora tem que estar na produtividade por cliente. Esforços consistentes precisam ser feitos para compreender um eventual "downtrading", ou uma desescalada do consumidor de itens de maior valor unitário para outros de menor valor unitário mas que atendam corretamente a necessidade do consumidor. A conversão no ponto de vendas e a capacidade de geração de vendas adicionais também são cruciais. Nenhum cliente pode ser perdido ou desperdiçado, se isto puder ser evitado.
Sabemos que as crises são seletivas. As melhores empresas de varejo tem a oportunidade de se consolidar e de sair mais robustas e com maior participação de mercado após este período de ajustes econômicos. Cruzar os braços ou disseminar pessimismo não leva ninguém a lugar nenhum. É hora de arregaçar as mangas e fazer acontecer. Esta não é a primeira e com certeza não será a última crise pela qual o varejo irá passar. O melhores vencerão e viverão para contar história.

A crise chega ao varejo

Não é necessário lembrar de que vivemos em uma realidade empresarial que carrega consigo enormes desafios. O contexto global sinaliza com inúmeras oportunidades e ameaças, que poderão afetar para o bem ou para o mal os negócios desenvolvidos no Brasil, não importando qual seja a área de atividade da sua empresa. Um estudo feito pela OCDE (Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico), indica que existem quatro grandes ameaças à economia mundial nos próximos anos: a possibilidade de novas crises financeiras, agitações sociais, ataques cibernéticos e pandemias. Além disso, ainda existem os desafios ligados à sustentabilidade ambiental e a novas tecnologias disruptivas, que podem alterar profundamente as regras do jogo em diversos segmentos de mercado. Estes fatos afetam e são afetados pela reorganização das forças políticas e econômicas no globo. O mundo desenvolvido está em crise, os Brics em desenvolvimento e o Brasil, em especial, demonstra possuir um mercado interno robusto e um dinamismo econômico capaz de amenizar, pelo menos em parte, as turbulências externas. Podemos definir, portanto, que a realidade atual é complexa. É cada vez mais desafiadora a tarefa de construção de cenários futuros para balizar o planejamento estratégico dos negócios. Em nossa empresa, este é um desafio constante. Diariamente compartilhamos com os nossos clientes de planejamento estratégico o desafio de tomar agora, as decisões que irão impactar na competitividade das empresas neste ambiente futuro. Usualmente, as empresas costumavam consultar os “oráculos da economia” para apoiar este processo de tomada de decisão. Mas, a visão econômica, de forma isolada, não é mais suficiente. Neste ambiente complexo, é necessário que se considerem as variáveis econômicas, políticas, sociais, tecnológicas e ecológicas, assim como a forma como estas variáveis se relacionam entre si. O que poderia ser meramente um desafio de futurologia econômica, passa a ser uma tarefa multidisciplinar, que exige grande capacidade de captação, seleção e tratamento da informação. Para que isto seja feito de forma eficaz, nossas ferramentas de construção de cenários precisam ser aprimoradas, de forma a contemplar um volume maior de variáveis externas que impactam sobre o andamento dos negócios. Para muitos empresários e executivos, esta é uma realidade que pode causar grande inquietação. Mas a negação da complexidade atual pode acabar custando a sobrevivência de muitos negócios. Portanto, é melhor se encarar o desafio de frente. Novos métodos e ferramentas de construção de cenários precisam ser desenvolvidos para que as empresas estejam à altura do ambiente que terão que enfrentar em um futuro próximo. E como sempre, as empresas que tiverem o melhor radar e souberem tomar as melhores decisões, são as que mais lucrarão com as oportunidades que estão se abrindo. Alexandre Langer <a href="mailto:alexlanger@conver.com.br">alexlanger@conver.com.br</a>

A importância dos cenários futuros no processo de decisão empresarial

Passadas as eleições presidenciais, que praticamente nada de novo trouxeram ao cenário econômico e empresarial, é hora de planejar 2011. A prática do planejamento empresarial, como ferramenta de apoio à gestão, cresce em importância para as empresas pela complexidade do ambiente presente e futuro.
No ambiente externo das empresas, algumas variáveis de risco relevantes se apresentam, e merecem ser bem avaliadas quanto ao seu impacto sobre o desempenho dos negócios. A tendência irreversível de um real forte e de uma economia mundial ainda em crise, com as grandes economias fragilizadas, reduz, ou pelo menos altera os segmentos atrativos de mercado para as empresas exportadoras. De outro lado, a tendência de um Brasil em crescimento e com fortes demandas de investimento na área de infraestrutura, estimados em R$ 59,5 bilhões apenas para o atendimento dos eventos da Copa de 2014 e da Olimpíada de 2016, deverá atrair cada vez mais investimentos internacionais. O mesmo vale para a atratividade de nosso mercado interno, principal sustentáculo de nossa economia, que acena com crescimentos contínuos no gastos das famílias, atraindo investimentos de empresas que operam em países cujo mercado interno está atualmente estagnado.
Entre as variáveis positivas, devemos destacar esta oportunidade que representa o mercado interno e a ascensão de consumo das classes C e D, associado ao crescente aumento do volume de crédito para o consumidor final, trazendo grandes oportunidades ao varejo, que poderá se suprir tanto no mercado interno como no mercado externo, se beneficiando do fato do real estar muito valorizado frente ao dólar.
Poderíamos seguir nesta análise, aprofundando mais a compreensão destes e de outros fatos que repercutem no ambiente interno das empresas, mas a conclusão à qual chegaríamos continuaria sendo a mesma: vivemos em um ambiente de empresarial de mudanças aceleradas, que exige das empresas uma grande habilidade na detecção de oportunidades e ameaças e uma grande adaptabilidade interna ao ambiente competitivo. Esta realidade exige das empresas uma revisão e revalidação das estratégias definidas em todos os níveis, tanto financeiro e mercadológico, como operacional. A identificação dos riscos e oportunidades, a avaliação das novas habilidades a serem desenvolvidas, a identificação dos novos concorrentes potenciais, a necessidade de compreensão dos hábitos de consumo desta nova classe média brasileira e o alinhamento da estrutura organizacional e dos processos à nova estratégia empresarial exige método e disciplina.
Na maior parte das empresas que conhecemos, assistimos a uma repetição contínua das práticas utilizadas no passado. Existe pouco ou quase nada em termos de metodologia de gestão que apóie as empresas na apropriação das mudanças em andamento e na conversão destas tendências em plano eficazes de ação e de negócios. Somente uma ação estruturada, como a proporcionada pelas ferramentas de planejamento estratégico, são capazes de preparar a empresa para este ambiente competitivo que é feroz e, ao mesmo tempo, muito veloz. O planejamento empresarial não é mais um privilégio dos grandes negócios. Ele é sim uma ferramenta básica para todas as empresas que queiram crescer e prosperar em um ambiente de mudanças rápidas e profundas. E a sua empresa, já está preparada para o ano de 2011?
 Alexandre Langer
<a href="mailto:alexlanger@conver.com.br">alexlanger@conver.com.br</a>

Planejando 2011: gestão empresarial no Brasil pós-eleições

Por que o "mês do planejamento" é, na verdade, o cemitério da execução



A maioria dos CEOs comete o erro crítico de esperar janeiro para organizar a casa. Como me disse o líder de uma das maiores empresas de educação do país: "Não posso esperar amanhã para o que me faz melhor hoje". Janeiro não é o início; é o atraso.



<h2 class="wp-block-heading">1. Por que janeiro é o pior mês para implementar OKR?</h2>



Resposta: Janeiro apresenta o maior índice de ruptura operacional do ano. Com tomadores de decisão em férias, foco em recuperação de receita e baixa disponibilidade de talentos, a implementação de um novo método de gestão nasce sem tração, gerando frustração e abandono do framework antes do segundo trimestre.



<ul class="wp-block-list">
<li>Ruptura de Liderança: Key players ausentes impedem a definição de KRs (Key Results) precisos.</li>



<li>Foco Reativo: O time remanescente prioriza apagar incêndios em vez de aprender novos ritos.</li>



<li>Descrédito Precoce: Uma implementação falha em janeiro contamina a cultura de execução até dezembro.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">2. Qual é o custo de implementar no momento errado?</h2>



Resposta: O custo é a perda do primeiro ciclo estratégico (Q1). Quando a empresa tenta se organizar em janeiro, ela só atinge maturidade de execução em abril. Isso significa que 25% do ano foi desperdiçado em "ajustes", enquanto a concorrência já opera em ritmo acelerado.



<h2 class="wp-block-heading">3. Quando é o melhor momento para organizar a execução?</h2>



Resposta: O período ideal é entre abril e outubro. Implementar OKR (Objectives and Key Results) durante o ritmo pleno do ano permite que o método seja testado sob pressão real. Em setembro, a implementação cria um "sprint final" que garante um janeiro já em alta velocidade.



Ao chegar em janeiro com o OKR já ativo e testado, sua empresa não gasta tempo planejando; ela gasta tempo executando o que já foi validado no trimestre anterior.



<h2 class="wp-block-heading">4. O que fazer hoje: Plano de Ação Prescritivo</h2>



<ul class="wp-block-list">
<li>Audite as Prioridades Reais: Identifique agora os 3 gargalos que impedem sua execução e transforme-os em KRs imediatos.</li>



<li>Defina o Ciclo de Sprint: Não espere o ano virar. Inicie um ciclo experimental de 90 dias agora para ajustar os ritos de check-in.</li>



<li>Consolide o Ritmo: Use o segundo semestre para aculturar o time. O objetivo é entrar em janeiro com o método no "sangue" da operação.</li>
</ul>



Decida agora: você quer passar janeiro planejando ou quer passar janeiro batendo metas com um time que já sabe exatamente o que fazer?

Janeiro é o pior  mês para implementar OKR: O imperativo do calendário estratégico

Muitos empreendedores e empreendedoras possuem uma liderança natural, visão de mercado, competência e, geralmente, são carismáticos. Substituir pessoas assim não é fácil para sucessores e sucessoras.



Eles são comparados a todo o momento com os pais e, mesmo que os funcionários da companhia não verbalizem, é possível que, em algumas situações, eles tenham a percepção de que os sucessores talvez sejam pessoas sem as mesmas qualidades de sucesso dos fundadores da empresa.



As pessoas não nascem prontas. Vão evoluindo com o tempo pelas experiências que vivenciam, pelos conhecimentos apreendidos, pela educação que recebem de suas famílias e por orientações de pessoas mais seniores que encontram em determinadas situações ao longo de sua trajetória profissional.



Em termos teóricos, todas as pessoas podem se desenvolver e se transformar em líderes, mas o grau de sucesso de cada um dependerá de aspectos pessoais e das oportunidades que tiverem na vida social e profissional. Percebo que algumas pessoas têm maior ou menor facilidade para serem líderes, então o impacto do desenvolvimento pessoal não será uniforme em todas as pessoas.



Os herdeiros da empresa familiar que ainda estão na fase de colaboradores devem se preocupar em conquistar o respeito dos outros funcionários. Esse respeito pode ser obtido através de uma carreira de sucesso em outra empresa ou na própria empresa da família, sucesso este obtido de maneira profissional, sem privilégios, com respeito às regras. Os herdeiros devem se tornar verdadeiros modelos para os demais funcionários da empresa, não se utilizando da influência dos pais para conseguir tratamento diferenciado. Por serem herdeiros, não podem achar que mandam em tudo ou em todos e devem se empenhar em obter resultados concretos no trabalho, sempre com humildade e alta capacidade de relacionamento interpessoal.



Esses comportamentos são o primeiro passo para o sucessor ser respeitado como o futuro líder da empresa de sua família. Esse modelo profissional não deve partir apenas dos pais, mas dos próprios filhos. Lembre-se de que a responsabilidade da carreira de cada pessoa é dela mesma e não de outra pessoa, ou dos seus pais.



Com essa primeira etapa vencida, o segundo passo é o desenvolvimento da liderança. Esse desenvolvimento deve ser obtido na aquisição contínua de conhecimentos, visão de mercado e por experiências dentro e fora da empresa. Também se deve ter um mentor que possa ser útil na compreensão do seu contexto profissional e que também possa facilitar sua travessia nesse longo caminho que, na maioria das vezes, pode ser bastante turbulento.



Visitar empresas para aprender com sua experiência de mercado, já que são referência no que fazem, conhecer as lições aprendidas e como lidaram com os desafios da área pode ser uma experiência diferenciada.



Nesse processo, não descarte os usos de mentoring, coaching e terapias de autoconhecimento quando necessário (por que não?).



O terceiro passo é identificar pessoas inspiradoras no tema de liderança para que você possa fazer reflexões contínuas até encontrar o seu próprio estilo de liderar. Não copie cegamente o estilo de outros líderes mesmo que você os admire.



Outro passo importante é o reconhecimento dos seus pais pelo seu trabalho. Ao contrário do que muitos filhos pensam, também é sua responsabilidade mostrar do que é capaz e conquistar o seu espaço. Não adianta você reclamar que não é reconhecido pelos fundadores da empresa. Na maior parte das vezes, o fato de não ser visto como um profissional capaz é somente uma questão de percepção e, novamente, você é o grande responsável em mudar esta percepção.



Você deve se perguntar: estou no caminho certo? Você saberá quando as pessoas da sua empresa começarem a lhe procurar para resolver problemas ou obter orientações sobre temas significativos. Elas irão lhe procurar por confiarem em você para ajudá-las a ter uma visão diferente, resolver um desafio complexo ou mesmo para sentir a segurança que você transmite às pessoas.



Vivemos em uma época na qual a velocidade das mudanças é enorme e, por isso, precisamos nos preparar para um cenário totalmente incerto – este é o grande desafio da nossa era. Como não sabemos como será o futuro, como devemos nos preparar?



Tendo essa dúvida em mente, você deve desenvolver duas importantes competências, se já não as tem: adaptabilidade e aprendizado contínuo e ágil.



Quando falo que precisamos ser adaptáveis, escuto quase sempre que os jovens já o são e que as pessoas mais seniores são mais resistentes às mudanças. Será verdade?



Ministro aulas há 37 anos e, por mais incrível que pareça, em todas as aulas os alunos não mudam de lugar, provavelmente voltam para casa após as aulas pelos mesmos caminhos e, com certeza, se deslocam para trabalhar seguindo o mesmo trajeto. Estou falando de jovens alunos que repetem as mesmas coisas diariamente e não fazem o menor esforço para mudar; aliás, resistem às mudanças, mesmo que pequenas, diariamente. Será que os jovens são mesmo tão adaptáveis como falam sobre si próprios?



Claro que não! Assim como a maior parte das pessoas, independentemente de suas idades.



Leio na mídia que os jovens não conseguem permanecer muito tempo nas empresas e não duram muito nos empregos. Será que isso faz parte do DNA juvenil? Evidentemente que não. Na verdade, as empresas têm ambientes que não são inclusivos para os jovens e esta é a razão pela qual eles não queiram ficar muito tempo nas empresas. E o que os gestores atuais fazem para mudar esse cenário? Infelizmente, poucos fazem alguma coisa. Novamente, mais uma constatação do que grande parte das pessoas não tem: a competência de adaptabilidade.



Por que precisamos ser adaptáveis? Como não sabemos como será o mundo nos próximos dois meses, a única coisa que podemos fazer é adaptáveis nos adaptar a qualquer cenário que apareça.



Lembre-se que, com esta velocidade, é difícil sabermos onde termina o presente e começa o futuro; por isso, precisamos estar prontos de forma contínua. Nesse sentido, destaco mais uma competência que você deverá desenvolver: aprendizado contínuo e ágil.



Atualmente, as formas de contratação das pessoas veem sofrendo várias mudanças com a incorporação de novas tecnologias dentro das empresas. Hoje, liderar pessoas dentro das companhias, dentre outras coisas, está cada vez mais diferente do que era num passado não muito distante. É inevitável aprendermos como fazer estas coisas de forma distinta o quanto antes.



Portanto, precisamos nos atualizar continuamente e estar sempre prontos para aprender coisas novas. O sucessor deve sempre conservar a atitude de um eterno aprendiz diante dos novos desafios – note que ter esta atitude talvez seja uma das maiores dificuldades que a maioria das pessoas encontram pelo caminho.



Destaquei essas duas competências para que o sucessor possa entender o quanto é importante estar atualizado e à frente das mudanças, mas outras competências também são estratégicas para um líder e sucessor dos fundadores da empresa familiar:



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; liderança por influência;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; relacionamento interpessoal;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; gestão de talentos;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; formação de equipes;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; globalização;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; mediação de conflitos;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; estratégia do negócio;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; digital;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; empreendedorismo;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; inteligência emocional;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; capacidade de decisão; e



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; pensamento crítico.



Estas 14 competências mencionadas acima (incluindo adaptabilidade e aprendizado contínuo) estão longe de serem as únicas, mas dão um norte daquilo com o que você deve se preocupar no seu desenvolvimento como líder, ainda mais na figura de sucessor e/ou sucessora que a todo instante será comparado(a) com seus pais fundadores.

Sucessor: como se tornar um verdadeiro líder?

O problema não é falta de informação. Nunca tivemos tanto acesso. O problema é que informação sem contexto de prática não se converte em competência.



Entre os 465 mil alunos que frequentam meus cursos no LinkedIn Learning, há uma pergunta que aparece com uma regularidade que já não me surpreende. Não é sobre conteúdo. É sobre o que fazer com o conteúdo depois. A variante mais comum é alguma versão de "terminei o curso — e agora?" Eles aprenderam conceitos, sabem os termos, conseguem identificar frameworks. Mas, quando chegam numa reunião real, num projeto real, diante de um problema de gestão concreto, algo trava.



Não é falta de esforço. Essa geração consume mais conteúdo de qualidade sobre gestão do que qualquer geração anterior — YouTube, LinkedIn Learning, podcasts, newsletters, artigos técnicos, livros. O acesso nunca foi tão bom e tão barato. E, ao mesmo tempo, pesquisas sobre prontidão profissional mostram repetidamente que quem está em início de carreira chega ao primeiro cargo de responsabilidade sentindo que não está preparado para as situações reais que vai enfrentar.



O problema tem um nome: erro de categoria. Estamos tratando consumo de conteúdo sobre gestão como equivalente a desenvolver competência em gestão. Não é. Ler sobre como dar feedback difícil não é o mesmo que dar feedback difícil. Assistir a uma aula sobre gestão de stakeholders não é negociar com um stakeholder que tem interesse contrário ao do projeto. O mercado não remunera quem sabe definir gestão de projetos. Remunera quem entrega resultado em projetos mal definidos, com equipes incompletas e prazo que já passou.



<blockquote class="wp-block-quote">
"O mercado não remunera quem sabe definir gestão de projetos. Remunera quem entrega resultado em projetos mal definidos, com equipes incompletas e prazo que já passou."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Ericsson, Wenger e o que realmente muda</h2>



Anders Ericsson, o pesquisador que sistematizou o conceito de prática deliberada, foi preciso: o que constrói competência não é o tempo de exposição a um tema — é o ciclo de feedback, a repetição em contexto real e a correção por alguém que enxerga o que você não consegue enxergar. Dez horas assistindo a vídeos sobre gestão de crises não equivalem a uma hora gerenciando uma crise com alguém que aponta seus erros enquanto ela acontece. A quantidade de consumo é irrelevante se não houver estrutura de prática com retorno imediato.



Étienne Wenger documentou algo complementar sobre como o aprendizado se consolida: ele acontece em prática compartilhada, não em consumo individual. Em comunidades onde pessoas que trabalham num mesmo domínio trocam, questionam e corrigem umas às outras, o conhecimento ganha textura que não existe no artigo lido sozinho. O que isso significa na prática é simples: você aprende mais discutindo um conceito com quatro pessoas que estão aplicando esse mesmo conceito em contextos diferentes do que lendo dez artigos sobre ele.



O diagnóstico é claro. O que muda competência é feedback + repetição em contexto + comunidade de prática. O conteúdo sozinho é necessário, mas não suficiente. Foi com esse diagnóstico que construí a comunidade Estratégia em Ação — não como mais um canal de publicação, mas como o espaço que o conteúdo por si só não oferece: onde o artigo da semana é ponto de partida para uma discussão, onde você traz o problema concreto que está enfrentando, onde o aprendizado tem consequência porque tem contexto.



"A diferença entre ler um artigo e discutir o mesmo artigo com pessoas que estão aplicando o conceito no trabalho delas é a diferença entre informação e conhecimento ativo."



A diferença é concreta. Um membro que lê o artigo de sexta sobre governança de portfólio e depois abre uma discussão no chat — comparando como aquilo se aplica no escritório de projetos em que trabalha versus como outro membro está implementando algo parecido no setor público — aprende mais do que quem leu o mesmo artigo, salvou nos favoritos e seguiu em frente. A informação era a mesma. O que mudou foi o que veio depois da leitura.



<h2 class="wp-block-heading">Estrutura para aprendizado com consequência</h2>



<h3 class="wp-block-heading">Artigo toda sexta, às 8h</h3>



Análise aprofundada sobre gestão, estratégia e IA — com referências reais, em português, sempre gratuito. O artigo é o começo do aprendizado, não o fim.



<h3 class="wp-block-heading">Áudio de cada artigo</h3>



No trânsito, na academia, caminhando. Para quem aprende ouvindo e quer manter o ritmo sem depender de uma tela.



<h3 class="wp-block-heading">App iOS e Android</h3>



A comunidade no bolso, com modo offline. Leia quando e onde quiser, sem depender de conexão.



<h3 class="wp-block-heading">Chat com a comunidade</h3>



Onde o aprendizado acontece de verdade. Troque com gestores, consultores e profissionais em transição — pessoas que estão enfrentando os mesmos problemas que você.



<h3 class="wp-block-heading">Podcast — a partir de agosto/2026</h3>



Episódios que aprofundam os temas do artigo semanal. Convidados, análises e conversas que levam o raciocínio além do texto.



<h3 class="wp-block-heading">Lives e aulas mensais — a partir de setembro/2026</h3>



Ao vivo, com perguntas reais em tempo real. É onde o ciclo de feedback que Ericsson descreve se torna possível — não num vídeo gravado, mas numa conversa.



<h3 class="wp-block-heading">Mentorias mensais com Mario — a partir de setembro/2026</h3>



Sessões em grupo onde você traz o problema concreto e trabalha com quem passou por situações parecidas. Abertas para membros da comunidade.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem quer ir além</h2>



A comunidade é gratuita para entrar e para ficar. Para quem quer ir além do acesso básico, o programa de indicações converte engajamento em oportunidades concretas. A lógica é direta: se você acredita que o que a comunidade oferece é relevante, há pessoas na sua rede para quem isso também vale.



Coordeno programas executivos na California State University Northridge há anos. Uma das coisas que fica nítida quando você está num ambiente com gestores de cinco países diferentes é o quanto o aprendizado em comunidade comprime tempo de formação. Não substitui experiência — mas acelera a tradução de informação em competência. Esse é o objetivo. O endereço é <a href="https://www.substack.trentim.com">www.substack.trentim.com</a>. Nos vemos sexta, às 8h.

A sua estratégia é baseada em idéias originais?

Alexandre

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