A teoria X e a teoria Y, de Douglas McGregor

A Teoria X e a Teoria Y foram identificadas
por Douglas McGregor, em seu principal livro “Aspectos Humanos da Empresa”,
somente publicado em português pela Livraria Clássica Editora, de Portugal. Tinha
o sentido de evidenciar como provavelmente ocorreria a influência de uma pessoa
sobre a outra no dia a dia de trabalho.

McGregor somente se refere à teoria,
chamando-as de X e de Y. Não pretendia lhes dar quaisquer conotações de valor,
de certo ou de errado, de bom ou de mau, de melhor ou de pior, de verde ou de
maduro, de amarelo ou de azul. Evitou, assim, qualquer julgamento valorativo ou
expressão de preferência.

McGregor procurou denominações as mais
neutras possíveis. Apenas identificou que existe um grupo de pessoas que
pensam, sentem e, portanto, agem segundo os pressupostos do que chamou de
Teoria X; e que outro grupo se movimenta segundo os pressupostos do que chamou
de Teoria Y.

Esses pressupostos, que orientam as pessoas e
fazem-nas tentar influenciar os outros, raramente são testados ou mesmo
reconhecidos como tal por aqueles que os praticam. Constituem-se, assim, no
conjunto de concepções e de percepções não-conscientizadas ou mesmo explicitas
que condicionam o comportamento humano no cotidiano das organizações.

As pessoas agem como se as suas crenças sobre
a natureza humana estivessem necessariamente corretas, fossem verdades
absolutas que não requeressem qualquer revisão em particular ou que não
pudessem ser submetidas a questionamento ou mesmo confrontadas.

Em geral, as pessoas nem se dão conta de que
pode existir outros feixes de idéias, com repercussões distintas no
comportamento humano nas organizações.

Em virtude de o nosso comportamento tender a
ser coerente com as nossas suposições ou pressupostos, as tentativas para
influenciar os outros geralmente revelam algumas indicações, muitas vezes sutis
e não necessariamente perceptíveis ou conscientizadas, de que pressupostos
sejam esses.

A maneira pela qual interagimos com os
circunstantes normalmente comunica o que sentimos em relação às suas
competências e níveis de confiança.

As nossas suposições, crenças ou pressupostos
sobre a natureza humana no trabalho são muito bem comunicados pela nossa
linguagem corporal, posturas, pela maneira de dizer e olhar, pela tonalidade de
voz e de acentuação de frases, bem mais até do que pelas próprias palavras que
utilizamos.

As
implicações dessas nuances, principalmente de que não confiamos nas pessoas,
afetam o desempenho individual e coletivo. Os nossos pressupostos, aplicados à
realidade concreta do trabalho, exigem submissão e proporcionam poucas
oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional.

Na verdade, a nossa descrença nas pessoas
freqüentemente conduz ao que McGregor chamou de profecia auto-realizável, isto é, a baixa expectativa leva ao
desempenho baixo e o baixo desempenho reduz ainda mais a expectativa, que
redunda em pior desempenho, e, assim a espiral de perda de qualidade cai cada
vez mais no desempenho individual e em equipe.

A baixa expectativa se confirma no baixo
desempenho, o que gera maior redução de expectativa e a conseqüente perda ainda
maior de desempenho.

A profecia
auto-realizável gera uma conseqüência que tende a ocorrer apenas por ter
sido enunciada. A própria enunciação, ou seja, a profecia transforma-se na
causa da ocorrência do que se prevê ocorrer. O supervisor consciente ou não termina
por profetizar o próprio desempenho de seus subordinados em função da
expectativa de desempenho que tenha deles.

Diz a Teoria X: “o trabalho é em si mesmo desagradável para a maioria das pessoas”.

Ora,
se assim for, as organizações devem desenvolver práticas e procedimentos,
processos de trabalho que considerem efetivamente esta realidade. Toda uma
construção lógica comportamental, portanto de negociação, de intermediação e de
argumentação, se dá em função daquilo que se acredita como verdadeiro.

A
Teoria Y não diz que o trabalho é agradável para a maioria das pessoas. Ela
diz: “o trabalho é tão natural como o
lazer, se as condições forem favoráveis”.

Ora,
se o trabalho é desagradável para a maioria das pessoas, como diz a Teoria X,
toda a lógica da organização vai se voltar ao desenvolvimento de processos que
induzam as pessoas a produzirem.

Diferentes práticas vão resultar daí em
diferentes comportamentos, diferentes formas de negociação que levem as pessoas
à realização de suas tarefas.

Já para a Teoria Y o trabalho é tão natural
como o lazer, se as condições forem favoráveis.
Portanto, para os adeptos da Teoria Y o desafio é como criar condições
favoráveis para que o trabalho seja realizado.

Diferentes suposições sobre a natureza humana
determinam comportamentos inteiramente distintos.

A Teoria X propugna por práticas
organizacionais que induzam o indivíduo ao trabalho. Isto pode ser feito tanto
por coação quanto por sedução, ambas em suas diferentes variantes.

Já a Teoria Y prefere desenvolver ambientes e
processos de trabalho que propiciem a participação e o engajamento daqueles
efetivamente envolvidos na resolução das tarefas e atividades.

Diz
a Teoria X: “as pessoas em sua maioria
não são ambiciosas, evitam correr riscos, assumir responsabilidades e preferem
ser dirigidas”. Ora, se a maioria das pessoas é assim, compete à
organização desenvolver ambientes, condições, cargos, atribuições, tarefas,
atividades, processos de trabalho que reflitam esse conceito sobre a natureza
humana no trabalho, que repercutam esta constatação, já que a tomam por verdade
quase que de maneira absoluta.

A Teoria Y não afirma o contrario da Teoria
X, não diz que a maioria das pessoas é ambiciosa, quer assumir
responsabilidades. Apenas diz: “o autocontrole,
freqüentemente solicitado no ambiente organizacional, se torna indispensável à
consecução dos objetivos da empresa”.

O autocontrole é possível desde que se desenvolvam
ambientes de trabalho com as condições especificas para que ele se fomente, surja
e brote. A função de um executivo que acredite nos pressupostos da Teoria Y será,
então, desenvolver esses ambientes e processos favoráveis ou facilitadores ao autocontrole
no trabalho.

Duas linhas de conduta emergem da Teoria X.
Uma implica na compensação das deficiências humanas pela coação ou pelo
constrangimento, ou seja, induzir as pessoas ao desempenho de suas funções por
ameaças, punições, disciplina e estrito controle. A outra linha tenta
seduzi-las ao trabalho através da concessão de gratificações, elogios, lisonjas
e até mesmo manipulações.

Na primeira linha de conduta a organização
busca obter resultados através da pressão ou da coação. Na segunda, busca obter
os mesmos resultados pela via da sedução ou do encantamento.

Tanto numa linha de conduta como na outra
está firmemente presente a descrença na capacidade humana de produzir. As duas
acepções apenas se distinguem pelas práticas que utilizam para obter o que
pretendem. Baseiam-se, no entanto, na mesmíssima suposição sobre a natureza humana
no trabalho, apenas a expressam de maneiras distintas.

Embora bem diferentes nas duas maneiras de
agirem, essas duas vertentes clássicas da Teoria X repousam no mesmo
pressuposto de que o trabalho é antinatural para a maioria das pessoas, que, assim,
precisam ser induzidas à realização de suas tarefas.

O conceito gerencial sobre a natureza humana
no trabalho tem decisivas implicações sobre o discurso e a prática adotada nas
organizações, forma e conforma a sua lógica de argumentação, de intermediação
de interesses e de negociação.

Diz a Teoria X: “a criatividade e a iniciativa não são o forte da maioria das pessoas na
resolução dos problemas das organizações”. Qual será a prática, então, de
um gerente que se oriente por este postulado da Teoria X? Ele dirá: é preciso
criar funções, cargos, atribuições, trabalhos, que não possibilitem a
iniciativa já que a maioria das pessoas não é criativa, não tem iniciativa,
quer apenas fazer “aquilo que está no gibi”, manter as práticas habituais de
realização das tarefas.

O que diz a Teoria Y sobre isso? “A
criatividade e a iniciativa são a tônica encontrada nas pessoas efetivamente
envolvidas na resolução dos problemas”. O desafio da organização que
caminha segundo esse pressuposto, que forja a sua lógica de comportamento, será
como envolver, como comprometer, como engajar as pessoas naquilo que elas
fazem, porque aí elas normalmente vão ser criativas e com iniciativa. Se você
consegue fecundá-las com o trabalho, com o que fazem, naturalmente vão expandir
os seus desempenhos.

Já a
gerência fundada na Teoria X buscará tarefas estreitas e bem definidas, que não
possibilitem criatividade e iniciativa já que acredita inexistentes na maioria
das pessoas. É preciso apenas, dizem os adeptos da Teoria X, definir bem as tarefas
e encaixar as pessoas nelas.

A
Teoria Y tem sido equivocadamente interpretada como se sugerisse que se as
pessoas se orientassem a seu bel-prazer, no cumprimento apenas de seus próprios
critérios, tenderiam a apresentar resultados de desempenho bem superiores. Esta
é uma distorção clássica do que seja aplicação de Teoria Y.

Em verdade, McGregor coloca que, sob condições
adequadas de trabalho, as pessoas, e não necessariamente todas, poderiam se dedicar
muito mais ao que fazem, com maior motivação, comprometimento e engajamento.

A coação e a manipulação, práticas conexas à
Teoria X, são formas pobres de conduta pessoal e da ação gerencial para extrair
níveis de excelência de desempenho dos colaboradores.

A verdadeira motivação advém de anelos
internos, brota ou floresce de dentro das pessoas. Todo ser humano é um ser
motivado. A motivação faz parte das pessoas. O problema, no entanto, é que nem
sempre a motivação se volta para o trabalho. O mais das vezes se apresenta com mobilizações antiorganizacionais.

É
preciso acentuar que o que está de fato envolvido não é uma mudança apenas
tática do comportamento gerencial, mas efetivamente nos pressupostos,
suposições ou concepções que embasam os comportamentos e as práticas adotadas
pelos gerentes para a obtenção de melhores desempenhos individuais e em equipe.

Falamos de teorias, conscientizadas ou não,
que embasam os comportamentos e a aplicação das práticas no cotidiano das
organizações. Para se tornarem mais objetivos em sua ação os gerentes precisam
estar conscientizados dos pressupostos que orientam os seus comportamentos.

A diferença substancial entre a Teoria X e a
Teoria Y se relaciona às crenças de cada uma sobre a natureza humana na
situação de trabalho. Diferentes visões geram atitudes e comportamentos
distintos. Determinam discursos e lógicas distintas de argumentação, de
negociação e de administração do conflito e solução das divergências, de
intermediação de interesses, de interlocução.

Todo ato gerencial se fundamenta numa teoria,
consciente ou não. Nenhum comportamento é fruto do acaso, despropositado. Toda
ação humana tem propósito. O ser humano é sempre motivado. Tem sempre um motivo,
mesmo que muitas vezes não tenha
consciência dele.

A tarefa tem que ser em si motivadora, levar
a compensações psicológicas. O desinteresse é conseqüência e não causa. O
equívoco reside em diagnosticar as causas pelos efeitos. Diz-se que fulano é assim sem verificar o porquê, quais as causas
da desmotivação ou do seu desinteresse.

As causas podem ser internas, de onde advém a
verdadeira motivação, e causas externas, que são os estímulos ou incentivos,
que só se sustentam enquanto estiverem presentes.

Os estímulos externos são como uma bateria
enquanto a motivação advém de dentro, como se a pessoa que realiza a tarefa
dispusesse de seu próprio gerador.

O pressuposto fundamental da Teoria Y é
acreditar que o ser humano seja intrinsicamente um ser
motivado. Não há pessoa sem motivo. São os motivos de cada um que o mobiliza a
agir, a buscar realizá-los.

O desafio gerencial é compatibilizar os
motivos das pessoas ao trabalho que realizam. Como encontrar o denominador
comum de trabalhos que disparem as necessidades de realização de cada um, que
sejam capazes de satisfazer os seus motivos.

As potencialidades sufocadas são obviamente
liberadas em outras direções, em atividades de lazer ou de hobby, em fins de
semana ou mesmo em atividades antiorganizacionais.

De fato, grande parte da prática empresarial
exerce um efeito desmotivador sobre os empregados, levando-os a comportamentos antifuncionais.
Muitas dessas práticas gerenciais são colidentes com a natureza humana,
acreditam os adeptos da Teoria Y.

A
Teoria X não é a antítese da Teoria Y, mas apenas diferente. A grande força da
Teoria Y está principalmente em negar o que a Teoria X afirma, e não em afirmar
o contrário.

É um erro presumir que os valores da gerência
sejam compartilhados por aqueles que implementam políticas, procedimentos e
processos de trabalho. Freqüentemente não o são. Os valores e a lógica das
gerências constituem uma espécie de teoria não formalizada, inconsciente muitas
vezes, sobre a natureza humana e as estratégias adequadas para lidar com ela.

As
pessoas não reagem a um mundo objetivo, mas ao mundo das suas percepções.

As
percepções condicionam significativamente os comportamentos. O mundo percebido
é fonte e limite dos comportamentos.

Portanto, as pessoas não são lógicas como os
computadores, são psicológicas. E, assim orientam-se por razões e emoções que
se interinfluenciam permanentemente.

Outra questão que se coloca é como superar a
disjuntiva: a) produtividade possível a curto prazo versus produtividade possível a longo prazo.Qual é a melhor
para tanto, a Teoria X ou a teoria Y?

Na primeira alternativa, certamente se
destaca a incentivação,
em que o movimento ou o trabalho realizado é obtido enquanto os gerentes estiverem
tomando conta ou a ação do incentivo estiver presente.

Na segunda alternativa, os defensores da
Teoria Y propugnam que se terá, aí sim, a verdadeira motivação por intermédio
de uma produtividade auto-sustentável.

Ou seja, na primeira alternativa a
produtividade só persiste enquanto a supervisão estiver policiando o trabalho
realizado. Na segunda alternativa, a produtividade persiste sem o policiamento
da supervisão, já que decorre da predominância dos valores sobre os executores,
ou da assimilação desses valores e na auto-realização pelo que fazem.

Para a Teoria Y, o talento, a iniciativa e a
criatividade estão amplamente distribuídos nos ambientes organizacionais. Podem ser facilmente obtidos desde que se enriqueçam
as tarefas, se dê conteúdo, sentido ou significado ao que o executante realiza.O
trabalho, em si mesmo, é o elemento motivador.

As técnicas, os métodos, processos e até os
modismos podem estar fundamentados nos pressupostos ou suposições da Teoria X
ou da Teoria Y, dependendo dos valores que estão implícitos ou explícitos em
cada um deles.

Isto vale para programas de treinamento, de
avaliação de desempenho, de merecimento, planos de cargos e salários, de
benefícios, e todos os demais na gestão de pessoas.

As TX e TY não são padrões de administração,
mas conjuntos de pressupostos sobre a natureza humana no trabalho. São estratégias
e não técnicas ou práticas gerenciais. São concepções que sustentam os
comportamentos gerenciais no mundo do trabalho e no universo das organizações.

Suspeito
que haverá sempre um número de pessoas que só trabalhará segundo os
pressupostos da TX. Por quanto tempo?

Responde a TY: é preciso conhecer pela
experiência para só, então, identificar quem são, de fato, essas pessoas. Não
se pode responder com base no resultado do preconceito, mas da constatação
factual, caso a caso.

Ademais, diz a TY: ”O HOMEM É UM ANIMAL QUE
CRESCE E APRENDE”. Ou seja: papagaio velho também aprende a falar. O gerente
Teoria Y não é um salvador de almas, mas alguém que acredita que os seus
pressupostos acarretarão melhores desempenhos. É preciso, assim, “pagar pra
ver” e, portanto, avaliar se vale ou não a pena tentar, caso a caso com cada um
dos colaboradores. E, só então, decidir com base na experiência factual
vivenciada.

A pior coisa que o preconceito pode fazer com
uma pessoa é fazê-la ser igual ao que
preconceito diz que ela é.

Para a Teoria Y o profissional não aguenta fazer aquilo em que não acredita
apenas porque é bem pago. Se não consegue mudar o que faz e o como o faz, o
colaborador vai exigir cada vez mais benefícios e
vantagens para compensar o incômodo de realizar tarefas sem sentido e insossas,
que não tenham significado ou importância intrínseca para si. Vai ampliar
crescentemente a demanda por compensações psicológicas que atenuem a carga de
um trabalho concebido como o “divino castigo”.

O risco da aplicação dos postulados da Teoria
X reside no desenvolvimento da gratidão pessoal e não à organização. Isto se dá
especialmente quando o supervisor é “o boa praça”, o “maciota” ou o “vaselina”,
trata bem os empregados, foca primacialmente as relações sociais dos membros de
sua equipe, sempre os seduz e os encanta.
Acredita que assim consegue extrair melhores desempenhos de todos e de cada um.
Busca através do fomento das relações sociais agradáveis suprir as necessidades
de relações funcionais e de obtenção de resultados.

Já o risco da teoria Y é a deformação de o
gerente se pretender um “salvador” de todo mundo, um missionário, um recuperador
das “almas perdidas”, alguém capaz de extrair de todos os subordinados a melhor
de suas contribuições. E para tanto se dedica com afinco e empenho, a despeito
dos custos inerentes que tais práticas possam ocasionar nos resultados organizacionais.

O executivo não é um agente de ação social,
mas um agente de desenvolvimento econômico em exercício na organização. Acredita
que os postulados da Teoria Y são mais consentâneos com as organizações da
sociedade do conhecimento em busca da excelência do desempenho e da
produtividade.

Outro
risco da Teoria X é a desmoralização do grupo, a perda do auto-respeito, a
prevalência de um clima de inautenticidade, o que se dá tanto quando a Teoria X
se efetiva pela via do porrete, que redunda no autoritarismo e na gestão
totalitária, tanto quanto a Teoria X se realiza pela manipulação e pela
política do “tapinha nas costas”.

Se quiser que um cachorrinho se movimente,
você pode dar um chute no trazeiro dele ou balançar um ossinho à sua frente. Em
ambas as situações ele vai se movimentar. Como no chute ele pode se virar e lhe
morder, analogicamente as gerências Teoria X preferem balançar o ossinho, ou
seja, sempre oferecer perspectivas, aumentos ou benefícios aos seus
colaboradores como uma forma de obter deles o melhor desempenho.

O
comportamento de um dirigente é contaminado principalmente pelas vivências que
o tornaram uma pessoa humana única. Ele age segundo as suas “verdades”
construídas ao longo de sua trajetória existencial. Normalmente reage em
confronto ou diante de outras “verdades” que não lhes sejam afins. E, como tal
se comporta, sente, percebe e decide em relação aos fatos do cotidiano.

NNão se pode deixar de
destacar, também, a enorme contribuição ao desenvolvimento da ciência do
comportamento humano no trabalho trazida pela estrutura da Hierarquia das
Necessidades de Maslow, que aponta para a complexidade e a diversidade humana:
necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais,
necessidades de auto-estima e necessidades de auto-realização. É a estrutura
piramidal das necessidades que determina o nosso comportamento. O que motiva
não é a necessidade satisfeita, mas a busca pela realização da necessidade
insatisfeita.

As Teorias
X e Y têm marcada presença nesse contexto de necessidades. Para a Teoria X as
pessoas são motivadas pela busca de satisfação de suas necessidades básicas.
Para a Teoria Y não basta o atendimento das necessidades básicas, há que se
considerar as dimensões mais complexas do ser humano relativas às necessidades
mais elevadas apresentadas por Maslow.

As necessidades básicas são apenas
preventivas e ambientais, melhoram o meio ambiente, mas não evitam que as
pessoas fiquem doentes. Se não houver satisfação delas as pessoas estarão
necessariamente desmotivadas. Se houver a satisfação, no entanto as pessoas não
estarão desmotivadas, mas também não estarão motivadas.

O que
motiva o ser humano no mundo das relações organizacionais tem a haver com o
próprio trabalho, com aquilo que o indivíduo faz. O que desmotiva tem a haver
como o indivíduo é tratado.

Uma pessoa bem remunerada, mas que realize um
trabalho insosso, vazio, não desafiador, quererá mais dinheiro para realizar
fora do trabalho o que lhe dá prazer.

Para a Teoria X, a motivação ocorre apenas ao
nível das necessidades básicas, sobretudo de segurança. Então, se
fundamentalmente a motivação das pessoas consiste na busca pela satisfação de
suas necessidades de segurança, ou seja, salário, recursos, condições,
segurança no emprego, isso tudo vai levar a organização a ter uma lógica de
sustentar o seu discurso e a sua prática em função das necessidades básicas já
que as pessoas são motivadas fundamentalmente pela busca da satisfação de suas
necessidades básicas.

Já a Teoria Y não diz o contrário disso. Ela
diz: “a motivação ocorre tanto ao nível
das necessidades básicas quanto ao nível das necessidades sociais, de
auto-afirmação e de auto-realização”. Quer dizer, o ser humano não seria
aquele personagem do Adam Smith motivado apenas pela busca de seus interesses
materiais diretos. O ser humano é mais complexo: ele se motiva também, além das
necessidades estruturais, básicas e imediatas, como sentir-se bem e em
segurança na organização, sentir segurança no emprego, mas também pelas
motivações mais elevadas do espírito humano, vinculadas essencialmente às
necessidades de auto-realização, que basicamente no trabalho são decorrentes
daquilo que o indivíduo faz.

E finalmente a Teoria x diz: “a maioria das pessoas deve ser
rigorosamente controlada, e freqüentemente induzida a realizar os objetivos da
organização”.

Ora, se a maioria das pessoas deve ser
rigorosamente controlada e freqüentemente induzida a realizar os objetivos da
organização, as funções gerenciais consistiriam em como controlar e induzir as
pessoas a realizarem os objetivos da organização.

Quer dizer, teoria é teoria. Prática é a
conseqüência dessa teoria. O comportamento reflete este conceito. A Teoria Y
não diz isso. Também não diz o contrário. Ela diz: “as pessoas podem ser criativas e se autodirigirem no trabalho, se adequadamente
motivadas. A questão é o “se adequadamente motivadas”. A lógica de
argumentação do gerente que se oriente pelos pressupostos da Teoria Y seria
“como motivar adequadamente as pessoas”.

A Teoria
X e Teoria Y são feixes de idéias, são padrões de reflexão sobre a natureza do
homem no trabalho. Não são feixes de comportamentos. Mas, é claro: a teoria
predominante de cada indivíduo determina o seu comportamento, a sua prática
gerencial. E assim fica muito claro: nada mais prático do que uma boa teoria. E
cada teoria é boa não por ser a nossa, mas por se valer de sólida fundamentação
cientifica.

E você, caro leitor, quais são os pressupostos que embasam o seu
comportamento gerencial, Teoria X ou Teoria Y? Ou você optaria pela mistura das
duas, pouco percebendo que ao fazê-lo estará dividindo preconceituosamente o
mundo em duas porções: para você e seus colegas gerentes,comprometidos e
motivados, aplicam-se os conceitos da Teoria Y. Para os demais, para os
colaboradores indolentes, é preciso a cenoura ou o chicote da Teoria X.

Lembre-se: Lévy Strauss há muito nos ensina
que a natureza humana é permanente e universal. Portanto, o seu colaborador não
é diferente de você, por mais que isto lhe surpreenda.

E, assim, podem-se aprofundar bem mais os
conceitos da Teoria X e da Teoria Y aplicados ao cotidiano das organizações,
analisando a diversidade de comportamentos em que essas duas concepções
distintas, mas não antagônicas, sobre a natureza do homem se consagram no mundo
do trabalho. Que implicações têm cada uma delas nas diferentes dimensões e
funções da gestão empresarial moderna?

A verdade é que as distorções de compreensão
da Teoria X e da Teoria Y, do que cada uma delas significa e expressa tem
gerado mais confusão do que equacionamento adequado na formulação dos papéis e
funções do gerente nas organizações.

Voltar ao estudo e à prática da enorme
contribuição dialética de McGregor com as Teorias X e a Teoria Y, tão mal
compreendida pela maioria daqueles que ensinam administração em todo o mundo, talvez
possa significar avanços substantivos na gerência das organizações nos tempos
presentes.

A Teoria X e Y, de Douglas McGregor é mais
um elo perdido das ciências do comportamento humano nas organizações que
precisam ser resgatados para o bem do mundo do trabalho e o universo da
sociedade. Isto é parcialmente relevante no momento presente em que os estudos
da gestão das organizações estão na penumbra do esquecimento, ao ignorarem os
avanços obtidos há poucas décadas, vivem um obscurantismo sem precedentes, que
se agrava por ser travestido de cientificidade e da modernidade tecnológica.