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A VENDA
A venda que pressiona, empurra e, até mesmo, agride que tem o objetivo conseguir resultados à custa da satisfação do cliente, forma a &#8220;má práxis&#8221; da profissão.
Essa modalidade nefasta, produto do desconhecimento e da acumulação de vícios de profissionais improvisados, tem sido a principal causa do desprestigio da venda. Foram décadas de improvisação, e pouca e questionável ética no exercício de uma atividade vital para todo o tipo de negócio.
Os chefes que delegaram aos encarregados desqualificados a tarefa de atingir metas, não apenas deixaram de colher resultados periódicos, como também tiveram uma clara idéia da magnitude do estrago que tal exercício produziu na imagem, nas marcas, nos produtos e serviços no mercado de suas empresas.
Mesmo que custe aceitar, essa falta de cultura de venda orientada à satisfação de clientes ainda persiste nos dias de hoje em todos os locais corporativos.
Caso haja dúvidas, tente lembrar qual foi a ultima vez que você percebeu um deleite, como resultado de um contrato, com um representante de venda nos últimos anos. Se você quer mais provas dessa falta de cultura em relação à venda, analise e reflita a qualidade dos vendedores que lhe atenderam nos últimos dias&#8230;
A venda profissional, de sua parte, gera resultados mediante a ação embasada exclusivamente na eficiência e na eficácia da gestão de seus representantes, a fim de alcançar de forma sistemática e constante as metas periódicas estabelecidas.
Tudo isso é regido pelos seus Dez Fundamentos. &#8220;São eles: sempre conseguir prospectos e clientes satisfeitos&#8221;, assegurando satisfação de cada contato que se realize no mercado.
Existem cinco etapas para consegui-lo, que surgem da mesma definição da Venda Profissional:
&#8220;É um processo pelo qual uma pessoa (vendedor/a) induz outra (prospecto ou cliente potencial) a passar por todas, e cada uma das seguintes etapas:
• Despertar o interesse do cliente sobre o tema; • Reconhecer a existência de necessidades ou problemas que se satisfaçam, ou se solucionem com os produtos e serviços oferecidos; • Aceitar que os benefícios que surjam das discussões e recomendações satisfaçam as necessidades, ou resolvam os problemas manifestados previamente; • Despertar e melhorar o desejo de comprar do cliente; • Tomar e executar a decisão da compra&#8221;.
Com a finalidade de visualizar o efeito dessas cinco etapas, observe quando nos dispomos a solucionar um problema, ou a satisfazer uma necessidade. Todos nós realizamos uma seqüência lógica de ponderação para solucioná-lo.
O mais interessante dessa definição é que ela é totalmente aplicável a todo tipo de produto ou serviço que se deseje vender, mediante todas as formas e estratégias de venda que existam e, até mesmo, que surjam no futuro. A única ressalva se faz em como avançamos em cada uma dessas etapas.
No caso dos produtos de consumo massivo, que se adquirem através da modalidade de auto-serviço, ou mesmo através de seus distribuidores legais, os comercializamos sem a assistência de representantes de venda. Resumindo, através de provedores qualificados para sua entrega.
Quando não se trata de produtos ou serviços que não se adquirem sob essas modalidades, se faz necessário a intervenção de um representante que deve adotar um papel que leve à venda.
Ao proceder analiticamente através de uma Técnica Profissional de Vendas eficaz, por cada uma dessas etapas, sem pressão alguma, induzindo o interlocutor a passar por cada uma delas, se obtém uma verdadeira análise com um alto grau de participação do entrevistado.
Isso permite que o cliente averigúe suas necessidades e se, e somente se, lhe resultar conveniente, ele tomará a melhor decisão, de acordo com cada caso. Tais Técnicas Profissionais de Venda permitem conhecer e aprender a induzir com eficácia a toda a pessoa contatada, com a finalidade de fechar negócios de total qualidade. Caso as necessidades do cliente não estejam relacionadas com o produto em questão, ao final da entrevista, as portas para futuros negócios ou oportunidades, estarão abertas.
O conhecimento e o domínio de tais técnicas fornecem outra fortaleza chave para quem aprende a usá-las. Elas se referem à eficácia de conseguir mais negócios fechados de qualidade em um menor número de entrevistas realizadas.
Quanto à consistência do alcance de resultados de venda, capitalizando tal eficácia, se consegue mediante um &#8220;método de gestão&#8221;, desenvolvido à medida de cada estratégia de venda que se decida aplicar, com uma eficiente direção da equipe de vendas.
Logo, o desenvolvimento do tema em questão pode chegar a estabelecer o que realmente se deseja obter, com o resultado da própria gestão cotidiana no mercado por parte dos próprios representantes. Quanto mais consistente a qualidade que se demonstre, maiores serão os frutos que se colherão do mercado em cada período do ano, e mais alto será o posicionamento da marca na mente dos atuais e futuros clientes.

Por Marcelo Herculano
www.ciadevendas.com

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A venda que pressiona, empurra e, até mesmo, agride que tem o objetivo conseguir resultados à custa da satisfação do cliente, forma a "má práxis" da profissão.

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Apresentação Empresarial Nos que fazemos a CIA DE VENDAS temos a honra e pedimos licença para apresentar um projeto empresarial que trará excelentes resultados para equipe Comercial e Gestores corporativos da sua Empresa.
 CIA DE VENDAS é o primeiro centro de treinamento da Paraíba, com dedicação ao mercado corporativo, focado em otimizar e qualificar o trabalho de equipes comerciais, através de treinamentos especializados e implementação de técnicas de vendas modernas e de eficiência comprovada.
 Nossa Missão Proporcionar e potencializar um ensino de alta performance e baixo custo, com a finalidade de incluir, promover e consolidar o conhecimento na área de vendas.
 Nossa Visão Inspirar a multiplicação de valores ligado ao segmento comercial, visando a sustentabilidade e a maximização dos resultados.
 Valores Promover desenvolvimento social e econômico para a comunidade COMERCIAL; Capacitar e implementar a melhoria contínua nas Empresas e Inserir profissionais capacitados no mercado de trabalho;
 Filosofia e principios Um bom vendedor é, antes de tudo, um excelente cidadão e um profissional equilibrado, ciente de seus potenciais e limitações.
 Nosso Compromisso Praticar aquilo que ensinamos; Garantir genuíno interesse pelas pessoas; Perseguir a excelência e qualidade; Criar um ambiente leve, divertido e descontraído; Valorizar o autoconhecimento; Proporcionar resultados imediatos e eficazes; Promover a coragem e a integridade
Capacitação de potenciais profissionais de vendas; Melhoria no atendimento do segmento comercial , abrangendo todas as funções; Formação e Capacitação de líderes comerciais; Inserir o jovem na busca do 1º emprego
 FOCO DOS NOSSOS TREINAMENTOS - VENDAS
1. Aumentar a auto-estima do vendedor e equipe de vendas 2. Motivar os profissionais a desenvolver uma metodologia eficaz de vendas. 3. Conscientizar a equipes de vendas de que a prática da inovação deve sempre ser a regra e não a exceção.
 Conteúdo programático do curso de vendas Prospecção – Descubra novos clientes; Preparação e Planejamento – Como Preparar e planejar ações; Levantamento de necessidades – Como fazer Perguntas para descobrir oportunidades; Abordagem; Negociação – Como lidar com objeções; Proposta de valor; Fechamento – Como concluir a negociação; Pós venda;
CARGA HORÁRIA – 36 HORAS
 FOCO DO NOSSO TREINAMENTO - GESTÃO COM PESSOAS
 Desenvolver capacidades para definir modelos de gestão; Identificar características PESSOAIS com competências diferenciadas; Contribuir e alavancar os resultados.
Fatores que determinam a adoção de determinado modelo de gestão; Gestão por competências e Meritocracia;Motivação - fator crítico para colaboração; Planejamento - Incluindo as pessoas; Ferramentas para assegurar a cooperação.
CARGA HORÁRIA – 36 HORAS
 FOCO DO NOSSO TREINAMENTO - RELAÇÕES HUMANAS
 Crescimento pessoal e profissional ; Busca do auto-conhecimento ; Melhorar a auto-estima ; Direcionar a auto-motivação ; Gerenciar melhor a própria vida.
Relações Interpessoais e Intrapessoal; Auto-conhecimento;Auto estima;Auto-motivação; Competência Emocional
CARGA HORÁRIA – 24 HORAS
 Espero um dia nos encontrarmos! Atenciosamente,
 Marcelo Herculano <a href="http://www.ciadevendas.com">www.ciadevendas.com</a>

Apresentação Empresarial

O título acima se refere a um tema que conheço muito – "treinamento de pessoal" ou treinamento profissional. São mais de 20 anos de experiência neste segmento e, certamente, já treinei de forma direta (como instrutor) ou indireta (como gerente ou diretor deste setor em empresas) mais de 2.000 pessoas.
 
O mercado está usando o termo "apagão de mão-de-obra" mas eu vou usar "apagão de profissionais" porque vou focar no segmento em que trabalho: COMERCIAL. Por conta da falta de uma clara política nacional de fomento à educação corporativa, estão começando a faltar vendedores, Gestores, Engenheiros, Cientistas da computação, Programadores, Técnicos nos diversos segmentos de ensino (eletrônica, elétrica, informática, mecânica, mecatrônica, etc ).
Então cabem algumas perguntas básicas: Como vamos crescer? Como vamos competir na economia local e global? Haja vista sermos afetados diretamente por este advento mundial. Vamos ter competência necessária para os novos cargos de alto conhecimento e valor a serem gerados no futuro?
O que o governo, com suas universidades corporativas agora transformados em Institutos Federais de Educação, está fazendo de diferente?
Estou falando de grandes planos estratégicos nacionais e não de iniciativas pequenas, avulsas e isoladas, algumas das quais são até de nosso conhecimento. O fato é que já começaram os primeiros movimentos para importação de profissionais especializados da Espanha e Portugal. Acreditem se quiser !!
Precisamos fazer a nossa parte e seguir a tendência nacional, treinando a base comercial que temos...
 
Por Marcelo Herculano
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Apagão de profissionais"  Uma crise silenciosa que se aproxima.

Técnicas de Vendas – Cada vez mais exigidas no mercado globalizado
Estudos mostram que o mercado não tem mais fronteira, o advento da globalização deixou de ser matéria de jornal e passou a ser realidade nos nossos negócios. Quem diria que precisávamos nos preocupar com os concorrentes virtuais, não conheço, não vi, não posso revidar, e este mesmo concorrente impacta no seu negócio de maneira às vezes nocivas, com condições que só Deus sabe explicar.
Hoje é de suma importância o empresário investir na sua mina de ouro, as pessoas que trabalham para ele são verdadeiros diamantes necessitando apenas de lapidação para brilharem em forma de resultados cada vez mais sustentáveis.
Investir na equipe comercial é fundamental, sobretudo, com a necessidade de combater o inimigo, às vezes virtualmente, estes profissionais precisam de conhecimentos técnicos e dicas como melhorar seu atendimento, seu desempenho, suas atitudes e conseqüentemente suas vendas. As técnicas utilizadas no mercado variam de acordo o com perfil e costumes de cada localidade, porém, algumas são aplicadas de forma generalizada, podemos citar a imagem do vendedor, o acolhimento positivo como técnicas genéricas, sobretudo, ainda com grande importância para consolidação da carteira de clientes que ele (o vendedor) almeja.
Vivemos um momento favorável e precisamos como empresário consolidar cada vez mais a nossa marca e buscar resultados cada vez mais sustentáveis e maximizados. Fazer muito com pouco se tornou um desafio que devemos perseguir constantemente e isto se faz com gente preparada, capacitada e dotada com técnicas e maneiras diferentes de fazer.
 Marcelo Herculano <a href="http://www.ciadevendas.com">www.ciadevendas.com</a>

Técnicas de Vendas  Cada vez mais exigidas no mercado globalizado

Comunidades corporativas dedicadas à responsabilidade em IA constituem-se como um agente transformador para levar os princípios éticos do papel para a prática


*Por Jen Medeiros
As comunidades corporativas estão se tornando espaços estratégicos e poderosos para o desenvolvimento responsável de inteligência artificial (IA), especialmente quando se trata de fairness, mitigação de vieses, explicabilidade e participação dos usuários. Em vez de tratar a ética em IA como uma camada superficial ou apenas uma obrigação de compliance, essas comunidades funcionam como palcos de diálogo, vigilância e governança contínua, permitindo que as organizações internalizem e operacionalizem valores éticos.
Primeiramente, é importante reconhecer que o uso responsável de IA dentro das corporações exige mais do que um conjunto de princípios escritos e muitas empresas já adotaram frameworks ou diretrizes para guiar seu trabalho com IA. No entanto, a simples existência de princípios não garante que eles sejam efetivamente aplicados nos sistemas de tomada de decisão, especialmente diante da complexidade técnica, das pressões de mercado e das dinâmicas organizacionais. A literatura sobre IA corporativa tem mostrado que estruturas formais de governança, como comitês de ética ou conselhos de revisão de algoritmos (“algorithm review boards”), podem desempenhar um papel decisivo para mediar essa lacuna entre teoria e prática.
Um estudo recente da Cornell University, investigou exatamente esses modelos: os “algorithm review boards” (ARBs) são grupos internos formados por membros técnicos e não técnicos, cujos papéis incluem revisar projetos de IA, avaliar riscos éticos e definir critérios claros de sucesso para iniciativas de IA responsável.Esses comitês têm mostrado ser uma das abordagens mais eficazes para institucionalizar a governança de IA, sobretudo quando há apoio de lideranças e integração com outras práticas já existentes na empresa, algo fundamental para que tais comunidades corporativas gerem impacto.
É nesse ponto que as comunidades dentro das empresas, ou entre empresas, se tornam fundamentais. Elas proporcionam uma articulação mais rica entre diferentes stakeholders, desenvolvedores, gerentes, equipes de ética, compliance, usuários finais, e permitem que haja trocas constantes sobre temas como justiça algorítmica (“fairness”), explicabilidade (XAI), auditoria de viés e participação. Essas comunidades podem surgir formalmente, por exemplo, na forma de comitês de ética de IA ou conselhos de governança, ou informalmente, como grupos de prática (communities of practice) dedicados a discutir dilemas éticos, compartilhar casos de uso ou auditar modelos.
As vantagens de ter essas comunidades são múltiplas. Elas funcionam como mecanismos de aprendizagem organizacional: erros, riscos ou falhas detectados em um projeto podem ser compartilhados com outros times para evitar repetição. Também propiciam uma cultura de responsabilidade: quando colaboradores se sentem parte de um grupo dedicado à ética, há maior senso de legitimidade e de propriedade sobre as práticas de IA responsável.
A literatura acadêmica aponta também para os desafios dessas iniciativas. Um trabalho clássico, por exemplo, investiga como a cultura organizacional e a estrutura da empresa influenciam a eficácia de iniciativas de IA responsável.Segundo esse estudo, mesmo com boas intenções, muitas empresas enfrentam tensões entre experimentação ágil de produto e processos regulatórios mais lentos; entre métricas de negócio (como KPIs de lucro) e métricas éticas difíceis de quantificar; e entre equipes técnicas e éticas, quando falta alinhamento institucional. Há também risco de “engenheiros de ética” assumirem riscos pessoais elevados para defender práticas mais responsáveis, especialmente se não houver apoio estrutural ou recompensas formais para esse trabalho.
No contexto organizacional, a justiça em IA (fairness) é profundamente ligada à teoria da justiça organizacional. Para que sistemas de IA que gerenciam funcionários sejam justos, é preciso considerar diferentes tipos de justiça: distributiva (como são distribuídos benefícios ou encargos), processual (como são os processos de decisão) e interacional (a forma como as pessoas são tratadas). Isso significa que essas comunidades devem dialogar com gestores de pessoas, recursos humanos e líderes organizacionais, para garantir que o design e a governança das ferramentas de IA sejam alinhados com valores organizacionais mais amplos.
Por fim, a participação dos usuários e a explicabilidade são pontos cruciais. Comunidades podem promover formas de engajamento dos usuários nos projetos de IA: workshops, painéis consultivos, mecanismos de feedback ou auditoria. Esses espaços possibilitam que a explicabilidade deixe os modelos em linguagem acessível, incorpore a visão dos usuários quanto ao que é justo e compreensível, e adapte os sistemas em resposta ao feedback. 
Em suma, comunidades corporativas dedicadas à responsabilidade em IA constituem-se como um agente transformador para levar os princípios éticos do papel para a prática. Elas funcionam como instâncias de governança, de aprendizagem e de participação, alinhando valores de fairness, explicabilidade e reparação de viés com a cultura organizacional e os interesses dos diversos stakeholders. Para que seu potencial seja plenamente realizado, entretanto, é essencial que essas comunidades sejam institucionalizadas com legitimidade, recursos e apoio da liderança, e que sejam capazes de dialogar com as estruturas de poder e os processos de negócio da empresa. 
 
*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Comunidades corporativas como palco para desenvolvimento responsável de IA

O mercado é impiedoso com quem é lento. Não adianta ter o melhor produto se a estratégia financeira for falha


 
Por Thiago Brasil | FP&amp;A, Controladoria e Estratégia | Coluna de Estreia
Para inaugurar este espaço no Administradores, escolhi não falar de planilhas, mas de sobrevivência. No mundo dos negócios, assim como na Fórmula 1, ter o melhor "carro" (produto) já não garante a vitória se a estratégia de corrida for amadora.
Estamos assistindo agora, nesta reta final de temporada, à busca implacável de Max Verstappen pelo título. O que diferencia o holandês e a Red Bull nas últimas vitórias não é apenas a potência do motor, muitas vezes a concorrência até tem um carro mais rápido em volta lançada. O diferencial é a leitura de cenário. É saber a hora exata de atacar e a hora de gerenciar os pneus.
Enquanto a Red Bull recalcula a rota a cada volta, a maioria das empresas brasileiras ainda opera seus departamentos financeiros como se fossem equipes de 1980: esperando a corrida acabar para olhar a telemetria.
Se a sua empresa dirige olhando apenas para o retrovisor contábil, tenho uma má notícia: vocês vão bater no muro.
1. Telemetria é Passado, Estratégia é Futuro
Karen Berman, em "Financial Intelligence", nos lembra que a contabilidade é cheia de estimativas. Na F1, isso seria como discutir, na volta 50, se a curva feita na volta 10 foi perfeita. É irrelevante se começou a chover agora.
O novo profissional de FP&amp;A (Financial Planning &amp; Analysis) não perde tempo discutindo o centavo da conta de luz do mês passado. Ele foca no Pace (ritmo) da empresa.
O lucro líquido é o resultado da corrida, mas o Caixa é o Combustível. Se acabar, você para, não importa se você é o Verstappen ou um estreante. O analista moderno não apenas reporta que o combustível baixou; ele projeta quantas voltas ainda é possível dar naquele ritmo agressivo e chama o Pit Stop (captação ou corte de custos) antes da pane seca.
2. O Orçamento Estático é uma Estratégia Suicida
Ainda vejo gestores presos ao Orçamento Anual fixo, aprovado meses antes do ano começar. Na pista, isso equivale a decidir fazer uma parada única antes da largada e manter essa decisão mesmo quando entra um Safety Car ou o asfalto muda de temperatura.
Rigidez burra quebra negócios.
A resposta do FP&amp;A é o Rolling Forecast. É a capacidade de recalcular a rota a cada volta, exatamente como vemos nas estratégias que garantiram os pontos cruciais de Verstappen recentemente. O dólar subiu? O insumo encareceu? O estrategista de FP&amp;A chama o "Box, Box" imediatamente. Ajusta-se a meta, protege-se a margem. Quem segue o plano original cegamente termina na caixa de brita.
3. De Engenheiro de Dados a Engenheiro de Corrida
Peter Drucker dizia que "a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo".
No passado, o Controller era o Scorekeeper (o cara que ficava na lateral anotando os tempos). Ele não falava com o piloto. Hoje, o mercado exige o Engenheiro de Corrida (o "Lambiase" no rádio do Verstappen).
É o Business Partner. Aquele que está no rádio com o CEO (o piloto) dizendo: "Se você forçar o ritmo de vendas agora, vamos estourar o capital de giro na Curva 4. Poupe pneus agora para atacar no final do trimestre."
Isso é inteligência de negócio. O resto é apenas preenchimento de tabela.
O Veredito desta Estreia
O mercado é impiedoso com quem é lento. Não adianta ter o melhor produto se a estratégia financeira for falha.
Sua empresa não precisa de mais gente para explicar por que perdeu a corrida no mês passado. Ela precisa de alguém no rádio, cantando a estratégia para vencer a próxima curva. A pergunta que deixo para iniciarmos nossa conversa por aqui é: o seu financeiro está pilotando com você ou apenas assistindo da arquibancada?
Sobre o autor: Thiago Brasil | Consultor na thg.finance e especialista em Controladoria e Estratégica. Focado em transformar dados em performance de negócio, possui vivência prática em reestruturação e varejo.

Não seja apenas o Cronometrista: O que sua empresa pode aprender com a frieza de Max Verstappen

A tecnologia não fracassa. Quem fracassa é o modelo de gestão. E só quando líderes entendem isso é que a verdadeira transformação começa


A cada ano, estudos como o CHAOS Report do Standish Group e análises da McKinsey mostram a mesma realidade incômoda: a maioria dos projetos de TI falha. As taxas de insucesso (cancelamentos ou entregas com desempenho abaixo do esperado) permanecem alarmantemente altas, frequentemente superando 66% [1] [2]. Estouram prazo, estouram orçamento, não entregam o valor prometido e, pior ainda, desgastam pessoas e equipes. E o mais curioso é que isso ocorre não por falta de tecnologia — mas por falta de compreensão.
Depois de três décadas entre Administração, Gestão de Projetos e Tecnologia, pude ver de perto uma verdade simples e dura:
Projetos de TI não fracassam por causa do código. Eles fracassam por causa da gestão.
Neste artigo, aprofundo os principais erros que condenam projetos antes mesmo de começarem — e o que gestores, diretores e administradores precisam entender para virar esse jogo, ilustrando com casos reais de fracasso em grandes corporações, no setor público brasileiro e no dinâmico, mas volátil, mundo das startups.
1. O erro fatal: achar que “TI” é só tecnologia
Ainda hoje, muitos gestores enxergam TI como um departamento técnico que “configura coisas”, “instala sistemas” ou “resolve problemas”. Essa visão reduzida impede a empresa de entender o real papel da área.
A verdade é simples: TI é estratégia. TI é cultura. TI é operação. TI é negócio.
Desconsiderar isso leva a decisões perigosas, como aprovar projetos sem escopo claro, exigir prazos irreais e subestimar riscos, integração e dependências. Projetos de TI são projetos organizacionais. Quando um deles falha, não é a TI que falha — é a empresa toda.
Caso Real: O Sistema de Bagagens do Aeroporto de Denver (DIA)
O fracasso do sistema automatizado de bagagens do Aeroporto Internacional de Denver (DIA) em 1995 é um exemplo clássico de como a subestimação da complexidade tecnológica e a pressão gerencial podem levar ao desastre [3]. O projeto falhou ao tratar a tecnologia como um item isolado, e não como um componente crítico de uma operação complexa.
2. Falta de clareza: o inimigo número um
A maior parte dos projetos nasce confusa. Ninguém sabe exatamente qual problema precisa resolver, não há métricas claras para definir sucesso e não existe alinhamento entre as áreas. A TI começa a execução com peças soltas, tentando “adivinhar” o que foi pedido.
Isso cria retrabalho, conflitos e a sensação de que “o time de tecnologia não entende o negócio”. Mas, na verdade, é o negócio que frequentemente não sabe se expressar.
Caso Real Brasileiro: O Risco do Product-Market Fit (Frubana)
No universo das startups, a falta de clareza se manifesta como a falha em alcançar o Product-Market Fit (PMF). O caso da agritech Frubana ilustra esse risco no contexto brasileiro. A empresa, um marketplace B2B de alimentos que captou milhões de dólares, encerrou suas operações no Brasil em 2025 [14].
Embora a tecnologia para o marketplace existisse, o projeto falhou em sua essência de gestão: a complexidade operacional da cadeia de suprimentos de alimentos frescos no Brasil e a dificuldade em escalar o modelo de negócio com a margem esperada. O projeto de TI (o produto) era funcional, mas o projeto de negócio (a solução para o mercado) não se sustentou. O fracasso não foi de código, mas de gestão do escopo e do valor no mercado real.
3. A política interna destrói mais projetos que qualquer bug
É raro ouvir alguém admitir, mas é verdade: o que mais atrapalha projetos de TI não é falta de verba — é o jogo político.
Isto inclui disputas entre departamentos, áreas que “seguram” informação, gestores que não querem perder poder e comitês que atrasam decisões simples. A política interna é um dos maiores custos invisíveis das empresas.
Caso Real Brasileiro: Falhas de Governança na Administração Pública Federal (TCU)
O Tribunal de Contas da União (TCU) frequentemente aponta falhas graves na gestão e governança de TI na Administração Pública Federal, o que serve como um exemplo contundente de como a política interna e a falta de governança sistêmica destroem projetos [11].
Auditorias do TCU revelaram problemas como:
Essas falhas não são técnicas; são falhas de gestão e governança. A ausência de uma liderança unificada e a persistência de "feudos" e interesses departamentais (a política interna) transformam a TI em um ambiente de alto risco e baixa entrega de valor.
4. As pessoas não são treinadas para a mudança 
Em muitos projetos, o impacto humano é ignorado. A empresa introduz um novo sistema, novo processo ou nova forma de trabalhar... e esquece que pessoas não mudam porque alguém mandou.
Sem treinamento, sem comunicação clara, sem adaptação, o resultado é sempre o mesmo: resistência silenciosa, sabotagem involuntária, uso incorreto do sistema e retorno ao processo antigo. Não existe projeto de TI sem projeto de mudança.
Caso Real no Brasil: A Resistência em Implantações de ERP
No contexto brasileiro, estudos sobre fracassos em implantações de ERP consistentemente apontam a resistência à mudança como um fator crítico [6] [10].
Em empresas nacionais, o fracasso não está na tecnologia do ERP (SAP, Oracle, Totvs, etc.), mas na falha em gerenciar a transição dos usuários. A cultura de trabalho arraigada, a falta de treinamento adequado e a comunicação deficiente sobre o porquê da mudança levam os funcionários a verem o novo sistema como uma ameaça ou um obstáculo.
5. O “custo oculto” da falta de documentação
Documentação é tratada como burocracia, mas é justamente o que sustenta um projeto ao longo do tempo.
Sem documentação, testes viram adivinhação, suporte técnico vira gambiarra, mudanças futuras tornam-se perigosas e a empresa depende de pessoas e não de processos. Projetos sem documentação funcionam enquanto “Fulano está aqui”. Depois, viram bomba-relógio.
6. A ilusão do prazo mágico
O mercado sofre de um mal comum: prazos irreais baseados em esperança, não em capacidade real.
Quando o prazo é imposto de cima para baixo, sem análise de dados ou complexidade, o resultado é previsível: pressão no time, cortes de qualidade, implementações apressadas, bugs, retrabalho, burnout e, finalmente, fracasso.
 
Caso Real: O Natal Perdido da Hershey's
O caso da Hershey's em 1999 é o epítome da ilusão do prazo mágico. A empresa tentou implementar um novo sistema de ERP (SAP R/3) e outros sistemas de gestão de pedidos e distribuição em um prazo extremamente apertado, motivado pela iminente crise do Y2K e pela necessidade de estar com o sistema rodando antes do pico de vendas do Halloween e Natal [7].
A pressa levou a um corte drástico no tempo de testes e validação. O sistema entrou em operação com falhas críticas, resultando na incapacidade de processar e enviar pedidos no período mais importante do ano. A falha custou à Hershey's cerca de US$ 150 milhões em vendas perdidas e uma queda de 19% no lucro líquido do terceiro trimestre [8].
7. O mito do fornecedor salvador
Muitos projetos começam assim: “A empresa X garantiu que entrega tudo em 90 dias.” E, meses depois, a realidade aparece: atrasos, dependências escondidas, integrações não previstas, custo adicional e aquele velho jogo de empurra.
Fornecedores não salvam projetos. Quem salva projeto é governança.
Caso Real: A Responsabilidade Compartilhada da Hershey's
No caso da Hershey's, a implementação foi conduzida por grandes fornecedores (SAP e Accenture). Embora a tecnologia e a consultoria fossem de ponta, a falha residiu na gestão passiva por parte da Hershey's. A empresa delegou a responsabilidade de entender e validar a solução, tratando o projeto como uma compra de prateleira, e não como uma transformação de negócios.
8. O que realmente faz um projeto de TI dar certo
Um projeto de TI bem-sucedido não é o mais moderno nem o mais tecnológico. É o mais bem gerido.
Os pilares são simples:
Quando esses elementos estão presentes, até projetos difíceis fluem. Quando estão ausentes, até o projeto mais simples vira um tormento.
Conclusão: tecnologia nunca foi o problema — gestão, sim
Projetos de TI exigem mais maturidade de gestão do que de tecnologia. As empresas que compreendem isso entregam mais valor, gastam menos, reduzem conflitos e constroem uma cultura de eficiência e aprendizado contínuo.
As que não compreendem… repetem os mesmos erros ano após ano, culpando “o sistema”, “a TI” e “os fornecedores”.
A tecnologia não fracassa. Quem fracassa é o modelo de gestão.
E só quando líderes entendem isso é que a verdadeira transformação começa.
 
Referências
[1] Standish Group. (2020). CHAOS Report 2020.[2] McKinsey &amp; Company. (2012).The business value of IT: The CIO’s guide to value-driven IT.[3] Vefago, Y. (2025).Quando a automação virou um gargalo: o caso do Denver International Airport (DIA). LinkedIn.[4] Panorama Consulting. (2022).4 Lessons Learned From The Navy ERP Failure.[5] Kimberling, E. (2024).Lessons from the US Navy SAP ERP Failure. Third Stage Consulting.[6] Lima, M. S. (2009).Resistência à mudança gerada pela implementação de sistemas ERP. Revista Gestão &amp; Tecnologia.[7] Axis X3. (2023).Caso Hershey's: As consequências de uma falha na implementação de um ERP.[8] CIO. (2002).Supply Chain: Hershey's Bittersweet Lesson.[9] Codelevate. (2025).The top 10 startup failure case studies.[10] ResearchGate. (2021).Lições aprendidas em casos de fracasso na implantação de sistemas ERP no Brasil.[11] Tribunal de Contas da União (TCU).TCU constata irregularidades graves em gestão pública de TI.[12] Telesíntese. (2019).TCU vê falhas na operacionalização dos serviços de TI pelos órgãos públicos.[13] A Gazeta. (2018).TCU suspendeu R$ 780 mi em contratos irregulares de TI em sete meses.

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Marcelo Herculano

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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