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RESUMO
O presente artigo tem por objetivo analisar a legislação pertinente sobre a acessibilidade dos portadores de necessidades especiais e o seu cumprimento perante o transporte público da cidade de João Pessoa. O acesso ao sistema de transporte público é um item indispensável para a inclusão de cada cidadão à sociedade. As pessoas portadoras de necessidades especiais estão sujeitas a todo tipo de impedimento de mobilidade, pois a mesmas enfrentam no dia-a-dia, barreiras que na grande maioria das vezes às impedem de cumprir e usufruir o exercício de cidadania. Segundo a Legislação Brasileira existem três grupos de barreiras que impedem a mobilidade das pessoas que apresentam deficiência física ou reduzida, tais como, as barreiras físicas (no qual às impedem de acessar, sair e permanecer em determinado local como escada e portas estreitas; são as chamadas barreiras arquitetônicas e urbanísticas), as barreiras sistêmicas (por exemplo, bancos que não possuem tratamento adequado para pessoas com deficiência ou ambientes que não apresentem o apoio necessário para comodidade do portador de necessidade especial), e as barreiras atitudinais (são os preconceitos, estigmas e estereótipos causados pela sociedade sobre as pessoas que apresentam qualquer tipo de deficiência física ou móvel).

INTRODUÇÃO 

De acordo com o Decreto n.º 3.298/99, pode-se considerar &#8220;deficiência, como toda perda ou anormalidade de uma estrutura e/ou função psicológica, fisiológica ou anatômica que gere incapacidade para o desempenho de atividade, dentro do padrão considerado normal para o ser humano. O Decreto n.º 3.956/01, que promulgou a Convenção Interamericana para a Eliminação de Todas as Formas de Discriminação contra as Pessoas Portadoras de Deficiência (OEA/ 1999), afirma que o termo &#8220;deficiência significa uma restrição física, mental ou sensorial, de natureza permanente ou transitória, que limita a capacidade de exercer uma ou mais atividades essenciais da vida diária, causada ou agravada pelo ambiente econômico e social&#8221;.
O direito ao transporte público coletivo para as pessoas portadoras de deficiência física está assegurado conforme a Constituição Federal, art.244 e as Leis Federais 10.098/00, 10.048/00, regulamentadas pelo Decreto 5.296/04. Dessa forma para o cumprimento das leis que regem nosso país existem à necessidade das organizações sejam elas públicas ou privadas de adaptarem seus ambientes para permitirem o direito de ir e vir das pessoas que apresentam necessidades especiais.
A Lei Federal n.º 10.098/2000 em suas disposições gerais estabelece em seu Art. 1o &#8220;as normas gerais e critérios básicos para a promoção da acessibilidade das pessoas portadoras de deficiência ou com mobilidade reduzida, mediante a supressão de barreiras e de obstáculos nas vias e espaços públicos, no mobiliário urbano, na construção e reforma de edifícios e nos meios de transporte e de comunicação&#8221;. E podemos completar tais regimentos e conceitos através do Art. 2o da Lei Federal n.º 10.098/2000, que entende por acessibilidade, &#8220;a possibilidade e condição de alcance para utilização, com segurança e autonomia, dos espaços, mobiliários e equipamentos urbanos, das edificações, dos transportes e dos sistemas e meios de comunicação, por pessoa portadora de deficiência ou com mobilidade reduzida&#8221;.

1 –POPULAÇÃO PORTADORA DE NECESSIDADES ESPECIAIS

Analisando dados internacionais, existe cerca de 600 milhões de habitantes, o que significa mais de 10% da população mundial que possuem algum tipo de deficiência física. Segundo Organização Mundial da Saúde (OMS), 80% dessas pessoas vivem nos países pobres ou em desenvolvimento.
No Brasil, segundo com o censo realizado em 2000, cerca 14,5% da população são pessoas deficientes, o que significa 24,5 milhões de deficientes e que de cada 100 brasileiros, no mínimo 14 apresentam alguma limitação física ou sensorial.
No Nordeste brasileiro esses índices são ainda mais alarmantes, existem 16,8% da população portadores de necessidades especiais, é a região que apresenta maior contingente em relação às outras regiões.
Segundo dados da Contagem da População realizada pelo IBGE no ano de 2007, a população da cidade de João Pessoa estimava-se em cerca 674.762 habitantes. Cerca de 78 mil pessoenses (11,8% da população) que são portadores de algum tipo de deficiência física.

2 – ACESSIBILIDADE

O termo acessibilidade pode ser conceituado como a possibilidade e condição de utilização, com segurança e independência, dos espaços, mobiliários e equipamentos urbanos, das edificações, dos transportes e dos sistemas e meios de comunicação, por qualquer pessoa portadora de necessidades especiais e com mobilidade reduzida.
Na sociedade moderna apesar das grandes mudanças existentes para um melhor acesso das pessoas portadoras de necessidades especiais ainda existem entraves ou obstáculos que limitam ou impeçam o acesso, a liberdade de movimento e a circulação com segurança, no qual podemos denominar de barreiras. Além disso, essas barreiras segundo a Legislação Federal podem ser classificadas em:
<ul>
<li>Barreiras arquitetônicas urbanísticas: no qual às impedem de acessar, sair e permanecer em determinado local como escada e portas estreitas; são as barreiras existentes nas vias públicas e nos espaços de uso público;</li>
<li>Barreiras arquitetônicas na edificação: as existentes no interior dos edifícios públicos e privados;</li>
<li>Barreiras arquitetônicas nos transportes: as existentes nos meios de transportes;</li>
<li>Barreiras nas comunicações: qualquer entrave ou obstáculo que bloqueie ou impossibilite a expressão ou o recebimento de mensagens por intermédio dos meios ou sistemas de comunicação, sejam ou não de massa.</li>
</ul>
3– TRANSPORTES PÚBLICOS DA CIDADE DE JOÃO PESSOA

A frota de ônibus coletivos da cidade de João Pessoa atualmente apresenta 486 veículos que prestam serviço à população pessoense através de 81 linhas que circulam pelos diversos bairros do município. A capital paraibana possui seis empresas de transporte coletivo que apresentam a concessão municipal para funcionamento, entre elas, Mandacaruense, Marcos da Silva, Reunidas, Santa Maria, São Jorge e Transnacional.
De acordo com a STTRANS – Superintendência de Transportes e Trânsito, a &#8220;eficiência, segurança e o conforto do sistema de transporte coletivo de um município são essenciais para melhorar a qualidade de vida da população. A renovação e ampliação da frota fazem parte do compromisso do Governo Municipal para melhorar o sistema de transporte coletivo da Capital, beneficiando a população&#8221;. Segundo dados da STTRANS um pouco mais de oito milhões de pessoas utilizam, por mês, os serviços de transportes coletivos e que em dias normais esse número chega a 300 mil.

4 – ACESSIBILIDADES DO TRANSPORTE PÚBLICO DE JOÃO PESSOA

Sassaki (1991), conceitua-se a inclusão social &#8220;como o processo pelo qual a sociedade se adapta para poder incluir, em seus sistemas sociais gerais, pessoas com necessidades especiais e, simultaneamente, estas se preparam para assumir seus papéis na sociedade&#8221;. Segundo o Art. 16 da Lei Federal n.º 10.098/2000, &#8220;os veículos de transporte coletivo deverão cumprir os requisitos de acessibilidade estabelecidos nas normas técnicas específicas&#8221;. Pensando nisso, é perceptível a mudança existente no transporte público da cidade de João Pessoa, onde se verificam o cuidado e a importância de oferecer a população novos ônibus adaptados para receber usuários cadeirantes e deficientes visuais.
Em 2005, existiam apenas 7 ônibus acessíveis, o que significava apenas 1,7% da frota de ônibus de João Pessoa no qual possuía adaptações para o atendimento das pessoas portadoras de necessidades especiais. O transporte público era um grande vilão na vida das pessoas que dependem de ajuda para se locomover. Até meados de 2005, o transporte público na cidade de João Pessoa era visto como fator de exclusão dos portadores de necessidades especiais, uma vez que apenas 1,7% da frota de veículos da capital paraibana existem elevadores de acesso.
Atualmente, a cidade de João Pessoa possui 128 ônibus acessíveis o que representa 30% de toda a frota de veículos coletivos da capital paraibana. A Lei de Trânsito exige que apenas 3% da frota de João Pessoa possuam adaptações para pessoas portadoras de necessidades especiais ou mobilidade reduzida, porém com o número expressivo da frota pessoense verifica-se que a capital paraibana está acima da meta estabelecida. A política adotada pela Gestão Municipal em relação à renovação dos veículos é a de que os novos veículos priorizem os ônibus eficientes, tendenciando a aumentar ainda mais a frota de veículos acessíveis.
A capital paraibana intitulada como referência em transporte público urbano em todo o país incorpora à sua frota a cada ano, novos ônibus eficientes (adaptados), todos com elevadores que facilitam a acessibilidade. Segundo dados da STTRANS até o final do ano totalizaram-se setenta novos veículos a serem incorporados à frota pessoanse, todos com adaptações para atender aos portadores de necessidades especiais, dando-lhes liberdade e autonomia de ir e vir em sua cidade.
Os ônibus acessíveis além de serem completamente novos, são adaptados com elevadores, para permitir o fácil acesso a cadeirantes. As portas são mais largas (medem um metro e 10 centímetros, enquanto que os ônibus convencionais têm apenas 90 centímetros), contam com cadeiras diferenciadas, mais largas, destinadas a mulheres grávidas e pessoas obesas, corrimãos especiais para deficientes visuais, sinal de parada com escrita em Braile e um dispositivo que só possibilita a partida após as portas estarem completamente fechadas.
Todos os ônibus acessíveis possuem o selo de acessibilidade, afixado na frente e nas laterais do veiculo, como forma de visualização a acessibilidade às pessoas com deficiência ou mobilidade reduzida, conforme Decreto 45.552, de 29 de novembro de 2004. Os locais que possuem o selo têm condições que asseguram o acesso, circulação e permanência de pessoas com deficiência ou com mobilidade reduzida.
Segundo a STTRANS – Superintendência de Transportes e Trânsito &#8220;renovação e ampliação da frota pessoense faz parte do programa de melhoria do sistema de transporte urbano e com isso a mobilidade urbana e o transporte público de qualidade são grandes objetivos traçados para uma melhoria de acesso das pessoas portadoras de necessidades especiais ou mobilidade reduzida no cumprimento do direito de autonomia, segurança e respeito à cidadania&#8221;.

5 – CONSIDERAÇÔES FINAIS

As ações de melhoria do transporte público da cidade de João Pessoa, fazem parte do programa de melhoria do sistema de transporte urbano e que estão sendo possíveis também por causa da grande participação das empresas de transportes coletivos, que estão cumprindo sua parte trazendo benefícios aos trabalhadores, estudantes e a todos os cidadãos que utilizam os ônibus coletivos da Capital, bem como respeitado as pessoas que precisam de acessibilidade nos transportes coletivos. O fato de possibilitar as pessoas portadoras de necessidades especiais a exercer plena cidadania, podendo e tendo meios de locomoção é uma das formas de valorizá-las enquanto indivíduos capazes de gerir a sua própria sobrevivência e manterem-se independentes das políticas assistencialistas. Esse fato torna-se perceptível com a ampliação da frota de veículos especiais ou acessíveis com bem queiram denominar, como uma oportunidade de mostrar que, independente de suas limitações, elas podem participar das atividades produtivas e contribuir para o crescimento de seu país, tendo meios que possibilitem o direito de ir e vir, mostrando que é capaz de exercer suas atividades como qualquer individuo da sociedade.

REFERENCIAS

<ul>
<li>BRASIL. Constituição (1988). Constituição República Federativa do Brasil. Brasília: Senado Federal; Centro Gráfico. 1998.</li>
<li>IBGE – Censo 2000. Disponível em: &lt;http://www.ibge.gov.br/censo/revista.shtm&gt; Acesso em: 03 out. 2010.Contagem da População 2007. Disponível em: &lt;http://www.ibge.gov.br/servidor_arquivos_est/&gt;. Acesso em 03 Out. 2010.</li>
<li>Estabelece normas gerais e critérios básicos para a promoção da acessibilidade das pessoas portadoras de deficiência ou com mobilidade reduzida, e dão outras providências. Disponível em: &lt;http://www.planalto.gov.br/CCIVIL/Leis/L10098.htm&gt; Acesso em: 02 out. 2010.</li>
<li>Divisão de Ônibus: Transporte Coletivo. Disponível em: &lt;http://www.joaopessoa.pb.gov.br/secretarias/sttrans/dirtransportes/divonibus/&gt;. Acesso em: 02 out. 2010.</li>
<li>GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006.</li>
<li>João Pessoa ganha novos ônibus. Disponível em: http://www.paraibaverdadehoje.com/index.php?option=com_content&amp;task=view&amp;id=3296&amp;Itemid=0. Acesso em: 02 out. 2010.</li>
<li>MAGALHÃES, Gildo. Introdução à metodologia da pesquisa: caminhos da ciência e tecnologia. São Paulo: Ática, 2005. SASSAKI, Romeu Kazumi. Inclusão: Construindo uma sociedade para todos. Rio de Janeiro: WVA, 1991.</li>
<li>SILVA, Edna e MENEZES, Estera. Metodologia da Pesquisa e Elaboração de Dissertação. 3 ed., 2001.</li>
</ul>

Acessibilidade do Transporte Público de João Pessoa para as pessoas portadoras de necessidades especiais

RESUMO O presente artigo tem por objetivo analisar a legislação pertinente sobre a acessibilidade dos portadores de necessidades especiais e o seu cumprimento perante o transporte público da cidade de João Pessoa. O acesso ao sistema de transporte público é um item indispensável para a inclusão de cada cidadão à sociedade. As pessoas portadoras de [&hellip;]

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Lei de Cotas para pessoas com necessidades especiais: As dificuldades de Inclusão ao Mercado de Trabalho

<div>Balanced Scorecard como ferramenta para o Planejamento Estratégico de Comunicação Organizacional </div>
 <div>Thiago Fernandes de Oliveira* </div>
 <div>Resumo: O artigo consiste na analise do Balanced Scorecard como ferramenta para o Planejamento Estratégico de Comunicação Organizacional. O estudo tem entre seus objetivos mostrar como essa ferramenta pode auxiliar os administradores encontrarem uma perfeita combinação de resultados e impulsionadores de desempenho ajustados à estratégia da unidade de negócios.</div>
 <div>Palavras chaves: Balanced Scorecard; Planejamento Estratégico; Comunicação Organizacional. Introdução 
Na década de 1980, os empresários começaram a ver seu desempenho organizacional através de novos horizontes. Os números financeiros deixaram de ser o único alvo desses gestores que começaram a buscar estratégias competitivas que fizessem com que suas organizações permanecessem no mercado por mais tempo, dando resultados favoráveis ao mesmo tempo em que os diferenciassem dos seus concorrentes, surgindo então uma revolução no modelo de competição. 
No inicio da década de 1990, Robert Kaplan e David Norton expõem o Balanced Scorecard, como um modelo de avaliação e performance empresarial, que além de considerar os indicadores financeiros proporcionava o desenvolvimento da metodologia de gestão estratégica da organização. Essa ferramenta surgia então como auxilio para avaliar as evoluções das empresas, centradas em indicadores decisivos. 
O resultado essencial desta ferramenta é a sua capacidade de tornar possível aos administradores o poder de avaliar e adequar tudo, obrigando no seu conceito a dimensão de avaliação de eventos não-financeiros, fazendo com que tudo na organização passe a ser medido. 
Para Rocha (2000) “o Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas, devendo também traduzir a visão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis, que representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e medidas internas dos processos críticos, de inovação, aprendizado e crescimento”. O Balanced Scorecard 
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia que proporciona as organizações um status de crescimento e melhoria, levando sempre em consideração o desempenho das unidades de negócios. Consiste em quatro perspectivas (financeira, do cliente, dos processos de negócios internos e de aprendizagem e crescimento), no qual concede um diagnóstico do desempenho operacional de uma organização e estabelece quais medidas irão impulsionar o seu futuro: 
• Perspectiva financeira: Indica se a estratégia da organização, implementação e execução, estão contribuindo para a melhoria financeira. 
• Perspectiva do cliente: Descreve as formas nas quais o valor deve ser criado para os clientes, como a demanda do cliente por esse valor deve ser satisfeita e o motivo pelo qual o cliente vai querer pagar por ele. 
• Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: Identifica a infra-estrutura necessária para gerar crescimento e melhorias em longo prazo. 
• Perspectiva dos processos internos: Definir o que a organização deve fazer para atender as expectativas dos clientes. 
Segundo Kaplan e Norton (1997), “o Balanced Scorecard traduz a missão e as estratégias das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica”. O intuito é que o BSC torne-se um método acessível a todos os setores de uma organização, onde os mesmos possam saber a visão, a missão e a estratégia da empresa ao qual esteja inserida, e possam interagir através de uma lógica de causa e efeito. 
A determinação da estratégia é parte de um contínuo processo que tenta responder qual a missão da organização, qual a função que ela desempenha no mercado para tornar-se útil e justificar os seus resultados perante as partes interessadas. Para se alcançar os resultados pré-estabelecidos procuram-se verificar tudo aquilo em que à organização acredita, o que se quer ser no futuro, qual a possibilidade de se estabelecer iniciativas estratégicas e o que é preciso ser feito para que se alcancem os objetivos almejados. Percebe-se então que o Balanced Scorecard deixa de ser considerado um simples sistema de medidas operacionais e se torna num influente sistema de gestão estratégica. Planejamento Estratégico 
O Planejamento Estratégico adequasse a quais medidas a organização deverá tomar para enfrentar as ameaças e oportunidades provenientes do seu ambiente. A organização responde as variáveis do mercado ao qual ela esta inserida através da definição do conteúdo e do processo estratégico a ser mensurado. 
O essencial na utilização do Planejamento Estratégico é a ligação existente com a administração estratégica nas organizações. Não se inicia o planejamento estratégico sem entrar no processo estratégico, contribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na conquista de seus resultados. 
De acordo com Philip KOTLER (1975), “O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. Sem a execução da estratégia, as organizações ficam impossibilitadas de conseguir os benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional. Para FISHMANN &amp; ALMEIDA (1991), "Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e reduzir riscos". Balanced Scorecard como ferramenta para o Planejamento Estratégico de Comunicação Organizacional 
O desempenho de uma organização é visto através de suas quatro perspectivas (financeira, do cliente, dos processos de negócios internos e de aprendizagem e crescimento) que são vinculadas a uma estrutura lógica de causa e efeito. O BSC funciona com um método acessível a todos de uma organização. É através dele que é possível esclarecer e explicar a missão e visão da organização; comunicar objetivos; associar mensurações estratégicas; estabelecer, metas que uma vez atingidas permitem a evolução da empresa. Com a visão e a missão da organização podem-se criar ações que a serem introduzidas e examinadas visando atingir os objetivos e metas pré-estabelecidos, com intuito de elaborar-se uma estratégia corporativa. 
O BSC deve ser aplicado junto com os processos gerencias de analise operacional e revisão estratégica para que possa existir uma reflexão sobre quais oportunidades e direções estratégicas devem ser alinhadas em cada setor de uma organização. Assim o BSC possibilita a existência de processo chamado de loop duplo que une a gestão operacional à gestão estratégica permitindo assim um feedback para a identificação de estratégias não rentáveis. 
O BSC ajuda aos gestores a compreenderem as conexões existentes dentro da organização, oferecendo assim uma estrutura ao qual permitam quais os fatores críticos de sucesso na execução da estratégia, fortalecendo o processo decisório e permitindo a implementação de sua estratégia com mais eficácia. 
A integração de planejamento e orçamento indica os investidores de capital, as iniciativas estratégicas e o custeio operacional. Atualmente as empresas estão mais ágeis e precisas para se adaptarem ao mercado competitivo. O Scorecard é muito eficaz quanto utilizado para orientar o processo de mudança organizacional, possibilitando as iniciativas organizacionais, de maneira integrada, para a conquista de metas mais amplas e para o sucesso de ações estratégicas. 
Os principais objetivos do Balanced Scorecard estão vinculados ao alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa através de: Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia (as perspectivas Financeiras, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento - mapa estratégico; Comunicar e Associar Objetivos e Medidas Estratégicas (nesse ponto verifica-se como a comunicação da organização vai chegar até os funcionários, para que a estratégia seja bem-sucedida); Planejar, Estabelecer Metas e Alinhar Iniciativas Estratégicas (as metas deverão representar uma descontinuidade no desempenho da unidade de negócios); Melhorar o Feedback e o Aprendizado Estratégico (esse processo cria instrumentos para o aprendizado organizacional em nível executivo). Esses objetivos estão relacionados às principais limitações do modelo de planejamento estratégico, que tem como principal fator o de comunicar a estratégia e testar as suposições estabelecidas no momento do planejamento estratégico. 
Depois de ter se falado em missão e visão da organização, é necessário definir como atingir os objetivos almejados para se chegar visando atingir sucesso nas ações estratégicas. Para se começar a pensar em estratégia deve a principio levar em consideração alguns pontos: Liderança total em custos (esforço para reduzir os custos de produção e distribuição, fazendo com que possa reduzir os preços em relação a concorrência e podendo assim obter maior participação de mercado); Diferenciação (alcançar desempenho superior em uma determinada área de benefício para o consumidor); e Foco (A organização deve abordar um ou mais segmentos de mercado menores, para que se possa obter lideranças em custos ou encontrar uma forma de diferenciação dentro desse segmento-alvo). Após o desenvolvimento das principais estratégias da organização, deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos definidos. 
À medida que se programam sua estratégia, a organização precisa acompanhar os resultados e controlar os novos desenvolvimentos em seus ambientes. De posse dessas informações está na hora de elaborar implantar o Balanced Scorecard. 
Depois de estabelecidas as metas para todas as perspectivas organizacionais, os administradores estarão em condições de organizar suas iniciativas estratégicas de qualidade tempo e respostas e reengenharia para alcançar os objetivos almejados. Dessa forma o BSC oferece justificativa principal, além de foco e integração para melhoria contínua, a reengenharia e os programas de transformação. As metas estratégicas vêm do scorecard, tais como redução do tempo dos ciclos dos processos dos pedidos, redução de lançamentos de novos produtos e aumento das qualificações dos funcionários. Através de uma série de relações causa e efeito incorporadas ao BSC, essas capacidades acabam sendo transformadas em um desempenho superior. 
Através do BSC, concede-se que a organização integre seu planejamento estratégico ao processo anual de orçamento. Os usuários do BSC escolhem pontos de controle de progresso a partir da aplicação das quatro perspectivas do scorecard e estabelecem metas para cada uma delas. 
No final do processo de planejamento de negócio, os gestores deverão ter estabelecido metas para os objetivos de longo prazo que eles gostariam de atingir em todas as quatro perspectivas do Scorecard; deverão ter identificado as iniciativas estratégicas exigidas e destinado os recursos necessários e essas iniciativas; e deverão ter estabelecido marcos de controle para os indicadores que marcam o progresso em direção à obtenção das metas estratégicas da organização. Considerações finais 
O Planejamento Estratégico deve ser visto como um meio empreendedor de gestão, que são inseridas decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser observada pela organização na realização de sua missão. Muitas empresas continuaram a criar sistemas de planejamento estratégico sem fazer nenhuma diferenciação entre presente e futuro. Frisando pela mudança o Balanced Scorecard de acordo com o contexto estratégico apresenta-se como um método inovador que busca transformações perante as limitações provenientes de cada organização. Através de perspectivas vitais para sobrevivência de uma instituição o BSC apresenta fatores críticos para que possa ter sucesso perante as medidas e os objetivos que foram desenvolvidos para permitir que os gestores acompanhem os esforços metódicos da empresa para explorar os fatores considerados mais críticos para a conquista dos objetivos almejados. Objetivos esses que terão indicadores e metas que serão medidos e especificados ao longo do tempo possibilitando o acompanhamento e confirmando ou não as relações de causa e efeito estabelecidas anteriormente. O significado de Balanced Scorecard consiste em verificar a estratégia dos processos de gerenciamento no qual permite a análise do desempenho da missão através das perspectivas do cliente, financeira, de processos internos e crescimento e aprendizagem, para que se tenha uma visão equilibrada do desenvolvimento da instituição. 
Conclui-se que o uso do planejamento é influente no sentido de organizar as idéias e ações em torno da estratégia, principalmente se complementado por um Balanced Scorecard firmado como um novo método de gestão estratégico no qual produz um claro entendimento de como a decisão do gestor pode impactar em toda a estratégia da empresa, nos indicadores de desempenho qualificados e nos planos de ação com responsabilidades e cronograma definidos, porém o BSC apesar de ser um gerenciador de estratégia, ele vai depender das características de competitividade e efetividade decorrentes da capacidade de concepção, analise e empreendedorismo de seus gestores. Nesse contexto verifica-se que o BSC é uma ferramenta facilitadora, centralizadora das implicações das decisões de negócios. Porém seu bom desempenho vai decorrer de quem está usando ou de como será utilizado. Referências Bibliográficas: 
KAPLAN, R. S. NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. São Paulo: Campus, 1997. 
KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 1975. 
KRAEMER, Maria Elisabeth Pereira. Balanced Scorecard. Disponível em http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/sistemageren.htm. Acesso em 11/10/2007. 
ROCHA, D. J. A. Desenvolvimento do Balanced Scorecard para instituição de ensino superior privada – estudo de caso da unidade de negócios 4 da Universidade Gama. Florianópolis. 2000. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. Notas: 
* Discente da Universidade Federal da Paraíba, do Curso de Comunicação Social com habilitação em Relações Públicas e do Curso de Administração de Empresas. 
 </div>

Balanced Scorecard como ferramenta para o Planejamento Estratégico de Comunicação Organizacional

Gustavo Almeida, CEO do maior evento fitness da América Latina, revela por que dados, foco no controlável e reputação valem mais que qualquer playbook do concorrente



Gustavo Almeida é diretor executivo da Fitness Brasil, responsável pela Fitness Brasil Expo — o maior evento de fitness, saúde e bem-estar da América Latina, que reúne mais de 40 mil profissionais do setor. Com mais de 34 anos de mercado, ajudou a expandir redes de academias por todo o Brasil e atua como mentor de centenas de operações fitness, além de ter conduzido a empresa pela maior crise da história do setor durante a pandemia. Sua trajetória oferece aos C-Levels uma visão rara: a de quem gerencia decisões em um mercado que mistura paixão, altíssima volatilidade e relação direta com o consumidor — e onde credibilidade é moeda corrente.



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados sobre opiniões: A diferença entre decidir e acertar</h2>



Pergunta: Como você decide qual caminho seguir quando todo mundo na sua empresa tem uma opinião diferente sobre o que fazer?



Insight de Gustavo Almeida: "Os dados, não pode ser apenas uma opinião. Preciso ter dados de forma acessível. Trazer gente boa para a mesa, melhores opiniões, gente que venha de fora me ajuda. Decidir sabendo que em breve você pode precisar mudar. Sou muito favorável a relações duradouras, respeitar o fornecedor."



A genialidade desse insight está em três camadas. Primeira: dados acessíveis — não serve ter informação trancada em dashboards que ninguém consulta; a decisão precisa ser informada na hora, em linguagem que o decisor entenda. Segunda: diversidade cognitiva — trazer gente de fora quebra o viés de confirmação que corrode decisões em comitês fechados onde todo mundo pensa igual. Terceira: humildade estratégica — decidir sabendo que pode mudar não é fraqueza, é realismo operacional. Para C-Levels, isso significa investir em infraestrutura de dados que chegue à mesa de decisão em formato acionável, cercar-se de conselheiros que discordem de você e construir relações que sobrevivam a mudanças de rota. Quem decide com dados e mentes diversas não garante acerto — mas garante que, quando errar, errará rápido e barato.



<h2 class="wp-block-heading">2. Variáveis controláveis: O custo oculto de olhar para o lado</h2>



Pergunta: Você passa mais tempo analisando o que o concorrente fez ou otimizando o que está sob seu controle?



Insight de Gustavo Almeida: "Olhar melhor as variáveis controláveis. Às vezes se perde muito como o concorrente tá fazendo, e deixa de olhar para o que está no seu controle. Nem sempre o que o concorrente faz é bom pra nós. É preciso ter a coerência do seu negócio, mesmo com o movimento do concorrente. A cultura é fundamental — antes do evento, nós cuidamos bem do nosso pessoal, todos do staff, para eles virem com energia total."



Este é o ponto onde muitos C-Levels perdem milhões. A obsessão competitiva gera cópias estratégicas: se o concorrente lançou um app, precisa lançar um; se fez aquisição, precisa fazer uma. Mas copiar quem opera em outro contexto, com outra cultura e outro cliente é receita para desperdício de capital. Gustavo aponta para algo mais profundo: a cultura como variável controlável de alto impacto. Quando você cuida do seu time antes do evento, está investindo na única vantagem que o concorrente não consegue copiar. Empresas que focam no que controlam — experiência do cliente, qualidade do time, eficiência operacional — tendem a crescer de forma mais sustentável do que as que vivem em modo reativo. O custo de olhar para o lado não é apenas o tempo perdido: é a erosão de identidade estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">3. Credibilidade como fundação: A estratégia que dinheiro não compra</h2>



Pergunta: O que sobra da sua estratégia quando tudo dá errado?



Insight de Gustavo Almeida: "Valorizar sempre a credibilidade. Até na pandemia, tivemos que falar com todos, e os nossos clientes acreditaram. Então para a estratégia, você ter credibilidade é fundamental."



A pandemia foi o teste de stress definitivo para qualquer negócio — especialmente no setor fitness, onde portas foram obrigadas a fechar e receitas foram a zero do dia para a noite. O que manteve a Fitness Brasil viva não foi um plano de contingência perfeito: foi o capital de confiança acumulado em anos de relação transparente com clientes, fornecedores e parceiros. Para C-Levels, isso redefine a hierarquia de prioridades estratégicas. Credibilidade não é um intangível bonito no relatório de sustentabilidade — é ativo de sobrevivência. Empresas que investem em comunicação honesta, cumprem promessas e mantêm relações duradouras (como o próprio Gustavo enfatiza ao defender o respeito ao fornecedor) constróem um colchão que amortice quedas. A pergunta certa não é "quanto custa construir credibilidade?" mas "quanto custa não tê-la quando você mais precisa?".



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre as empresas mais resilientes do mundo. A Amazon não se tornou referência copiando concorrentes — tornou-se obsessiva com variáveis controláveis como tempo de entrega e experiência do cliente. A Apple não persegue tendências de mercado — dobra-se à coerência de sua identidade de produto, mesmo quando o mercado inteiro vai em outra direção. A Johnson &amp; Johnson sobreviveu à crise do Tylenol nos anos 80 não com manobra financeira, mas com credibilidade radical: retirou 31 milhões de frascos do mercado a um custo superior a R$ 100 milhões (na época, aproximadamente $100 milhões) e construiu um padrão de segurança que vale até hoje.



O que separa essas empresas das que apenas usam tecnologia e metodologia é clareza de identidade. Elas não aplicam OKRs porque está na moda — aplicam porque sabem exatamente o que precisam medir e melhorar, sem distração com o movimento alheio. Não investem em IA porque o concorrente investiu — investem porque a tecnologia amplia sua capacidade de focar no que controlam. Gustavo toca neste ponto quando diz que a IA deixa claro que cada vez mais precisamos saber conduzir boas conversas. Em outras palavras: quanto mais tecnologia automatiza o operacional, mais a soft skill de conduzir diálogos estratégicos se torna diferencial competitivo. E quando ele fala em "saber dizer não" como essência da estratégia, está apontando para a mesma verdade: foco é a forma mais barata de gerar receita.



A maioria dos C-Levels está cometendo o erro oposto: corre atrás de cada novidade, copia cada movimento do concorrente e trata credibilidade como consequência natural de bons resultados — quando, na verdade, é o oposto. Credibilidade é pré-requisito, não subproduto.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Se amanhã tudo der errado, seus clientes confiam em você — ou apenas precisam de você?

A credibilidade é a estratégia que sobrevive a qualquer crise

Andreia Tsuruhame, CEO da maior consultoria SAP do Brasil, revela como distinguir o urgente do estratégico pode separar quem cresce 28% de quem estagna



Andreia Yukie Tsuruhame é CEO da Numen, a maior consultoria brasileira especializada em SAP, com operações no Brasil, Europa e América do Norte. Sob sua liderança, a empresa foi eleita Melhor Parceiro do Ano de 2025 pela SAP, crescendo 28% em faturamento e 40% no quadro de profissionais, ultrapassando 1.300 colaboradores. Atuando com ERP SAP desde 1997, ela assumiu o comando da consultoria — fundada por sua irmã Patrícia Terue em 2009 — após seu falecimento em 2017, transformando uma perda pessoal em um dos casos mais consistentes de expansão internacional e governança no setor de tecnologia. Para o C-Level que precisa equilibrar crescimento acelerado e disciplina estratégica, a trajetória de Andreia oferece um mapa prático de decisões difíceis — e dos limites que protegem uma empresa de si mesma.



<h2 class="wp-block-heading">1. Caixa Antes de Margem: O Framework Que Sobrevive a Qualquer Crise</h2>



Pergunta: Como você decide para onde direcionar energia e recursos quando tudo parece urgente?



Insight de Andreia: "Temos um planejamento até 2030. Receita recorrente, escala e internacionalização. O lado financeiro, caixa é mais importante que margem. Temos que cuidar com o foco. A velocidade é importante. Tem umas decisões reversíveis e outras irreversíveis."



O que Andreia descreve, sem nomear, é uma hierarquia de critérios de decisão — e não uma lista de prioridades. A diferença é estrutural: uma lista de prioridades ordena tarefas; uma hierarquia de critérios elimina opções antes que elas cheguem à mesa. Quando caixa vale mais que margem, a pergunta deixa de ser "isso é rentável?" e passa a ser "isso preserva minha capacidade de decidir amanhã?". Para C-Levels, isso é particularmente relevante em cenários de crescimento acelerado, onde a tentação de otimizar margem a curto prazo pode comprometer flexibilidade estratégica a longo prazo. A distinção entre decisões reversíveis e irreversíveis — popularizada por Jeff Bezos em suas cartas aos acionistas da Amazon — não é um exercício intelectual. É um filtro prático: decisões reversíveis exigem velocidade; decisões irreversíveis exigem disciplina. Confundir as duas é como frear na reta e acelerar na curva.



<h2 class="wp-block-heading">2. Agenda Operacional Disfarçada de Estratégica: O Erro Que Drena a Energia da Liderança</h2>



Pergunta: Onde os C-Levels mais estão errando nas decisões hoje?



Insight de Andreia: "Confusão entre agenda estratégica com operacional. Ainda mais empreendedor que veio da operação. Qual indicador deve-se olhar, é perigoso só olhar um. Eu preciso ter consciência disso. Eu já fui focada em Pipeline, então cada um olhava o indicador, e alguém precisava convergir eles."



O diagnóstico de Andreia toca em uma patologia quase universal em empresas em crescimento: a liderança confunde movimento com direção. Quando cada executivo defende seu KPI como se fosse o mais importante, ninguém está olhando o sistema inteiro — e a agenda estratégica se dissolve em um cabo de guerra entre métricas isoladas. O resultado é previsível: a empresa trabalha mais, mas não avança mais. É por isso que rituais estruturados — como os 1-a-1 com pautas fixas que Andreia mantém com cada líder, sempre comparando meta e realizado — não são burocracia. São o mecanismo que obriga a conversa estratégica a acontecer com regularidade, em vez de ser delegada para quando "sobrar tempo". Para o C-Level, o alerta é claro: se a sua reunião de estratégia parece uma reunião de operações, você não tem estratégia — tem um painel de controle com donos demais e piloto de menos. A solução não é adicionar mais indicadores. É definir quais métricas têm o poder de influenciar as outras — e alinhar a equipe em torno dessas, não das que gritam mais alto.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Arte de Recusar: Por Que Dizer Não É a Decisão Estratégica Mais Subestimada</h2>



Pergunta: Qual a principal lição que você teve sobre estratégia nos últimos anos?



Insight de Andreia: "Eu cuidava muito de vendas, e sou apaixonada por estar na ponta, estar nos clientes, abrir negócios. Eu topei um desafio de um cliente de fazer algo que não tínhamos habilidade, foi tão cruel pra aprender, pra conseguir fazer a gestão do time, da entrega, que no fim foi muito impactante. Saber dizer não é algo importantíssimo pra estratégia."



A lição de Andreia é desconfortável porque expõe uma verdade que a maioria dos executivos prefere ignorar: cada "sim" dado a uma oportunidade fora do escopo é um "não" silencioso a tudo que já está em andamento. Aceitar um projeto para o qual a empresa não tem competência não é coragem — é dívida técnica com juros compostos. Para o C-Level, a tentação de dizer "sim" vem de um lugar compreensível: receita, relacionamento, medo de perder posicionamento. Mas a pergunta certa não é "podemos fazer isso?", e sim "fazer isso nos aproxima ou nos afasta do planejamento até 2030?". Empresas como a Apple, sob Tim Cook, e a Amazon, sob Bezos, construíram trajetórias de valor extraordinário não apenas pelo que aceitaram, mas pelo que recusaram com disciplina. Dizer não não é recusar uma oportunidade. É proteger uma estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre empresas que estão redefinindo seus mercados, e ele não tem nada a ver com tecnologia. Tem a ver com disciplina. Enquanto a maioria das organizações ainda trata IA e transformação digital como projetos paralelos à estratégia, empresas de referência como Microsoft, Amazon e Johnson &amp; Johnson — esta última cliente da própria Numen — estão integrando essas capacidades diretamente em suas decisões de alocação de capital. A diferença não está em adotar tecnologia, mas em ser moldado por ela.



O que Andreia descreve em sua prática — planejamento de longo prazo, hierarquia clara de critérios, ritual de gestão focado em pautas fixas — se aproxima de frameworks estruturados como OKRs (Objectives and Key Results), não como exercício de preenchimento de planilha, mas como mecanismo de alinhamento que obriga a organização a escolher. A questão não é se sua empresa usa OKRs, dashboards ou balanced scorecards. É se esses instrumentos estão convergindo a equipe — ou apenas distribuindo o caos de forma mais organizada.



O alerta é direto: a maioria das empresas não está errando por falta de informação ou tecnologia. Está errando por excesso de agenda operacional disfarçada de estratégica, por indicadores isolados competindo entre si, e por uma incapacidade crônica de dizer não ao que parece urgente. Quem resolver isso primeiro não ganha uma vantagem competitiva. Ganha tempo — e tempo, em um mercado que se reescreve a cada trimestre, é o ativo mais escasso.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua última semana foi gasta em decisões reversíveis — ou você gastou energia protegendo as que não podem ser desfeitas?

Você tem uma estratégia ou só tem uma agenda lotada?

A publicidade digital, os influenciadores e as plataformas transformaram a publicidade em uma arquitetura de persuasão baseada em dados, reputação e algoritmos. O problema jurídico já não está apenas no conteúdo do anúncio, mas também em quem o produz, quem o financia, quem o distribui e quais mecanismos algorítmicos ampliam sua exposição.Para administradores, gestores e líderes, isso desloca a questão da simples comunicação de marketing para a governança: uma campanha pode gerar vendas rapidamente e, simultaneamente, produzir risco civil, regulatório, reputacional e concorrencial.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoNo Brasil, o Código de Defesa do Consumidor estabelece que a publicidade deve ser identificável, proíbe publicidade enganosa ou abusiva e atribui a quem patrocina a comunicação publicitária o ônus de demonstrar sua veracidade e correção. A publicidade enganosa pode ocorrer inclusive por omissão de informação essencial.&nbsp;A publicidade digital acrescenta uma camada estrutural: personalização algorítmica. A mensagem deixa de ser necessariamente igual para todos e passa a ser selecionada conforme dados, comportamento, interesses e probabilidade de conversão.A LGPD reconhece expressamente a existência de decisões automatizadas capazes de definir perfis pessoais, profissionais, de consumo e de crédito, assegurando ao titular o direito de solicitar revisão e informações sobre critérios e procedimentos utilizados, preservados os segredos comercial e industrial.&nbsp;Surge, portanto, uma questão de governança: quanto maior a capacidade de uma organização prever e influenciar comportamentos, maior deve ser sua capacidade de explicar, controlar e auditar essa influência.Nietzsche escreveu que “não há fatos eternos, como não há verdades absolutas”. No ambiente digital, entretanto, a relatividade interpretativa não autoriza relativizar a informação essencial ao consumidor. A liberdade empresarial de persuadir encontra limite na obrigação jurídica de não manipular a percepção por meio de falsidade, ocultação ou assimetria informacional abusiva.Metodologia e recorte analíticoA análise adota perspectiva dogmática, institucional e crítica aplicada à gestão, articulando Código de Defesa do Consumidor, LGPD, responsabilidade civil, autorregulação publicitária e governança algorítmica.O recorte concentra-se em quatro agentes:1. anunciante, responsável pela estratégia comercial;&nbsp;2. influenciador, responsável pela comunicação perante sua audiência;&nbsp;3. agência ou intermediário, responsável pela concepção e execução da campanha;&nbsp;4. plataforma digital, responsável pela infraestrutura tecnológica, distribuição e sistemas de recomendação.&nbsp;O ponto central não é presumir responsabilidade automática de todos, mas identificar quando a participação de cada agente ultrapassa a neutralidade técnica e passa a produzir relevância jurídica própria.Critérios práticos, impactos e elegibilidadePublicidade patrocinada: deve ser identificável como publicidade, inclusive quando apresentada por influenciador.Influenciador remunerado: a relação comercial relevante deve ser claramente revelada.Publicidade baseada em dados: o tratamento deve possuir fundamento jurídico adequado e respeitar finalidade, adequação, necessidade e transparência.Claims objetivos: afirmações sobre desempenho, saúde, segurança, economia ou resultados devem possuir suporte verificável.Públicos vulneráveis: campanhas direcionadas a crianças, adolescentes ou pessoas particularmente suscetíveis exigem controles reforçados.Algoritmos de recomendação: organizações devem conhecer os critérios relevantes utilizados para segmentação, priorização e distribuição de campanhas.Governança: contratos com influenciadores devem estabelecer deveres de aprovação, documentação, monitoramento e correção.Responsabilidade: o fato de determinada mensagem ter sido publicada por terceiro não elimina necessariamente os riscos decorrentes da estratégia comercial que a originou.&nbsp;O próprio CONAR estabelece que a publicidade deve ser ostensiva e claramente distinguível de conteúdo editorial, além de atribuir responsabilidade ao anunciante, à agência e ao veículo conforme sua participação.&nbsp;Tese: eficiência algorítmica não pode substituir transparênciaA defesa empresarial tradicional sustenta que o marketing digital é simplesmente uma evolução tecnológica da publicidade convencional. Se o consumidor recebe uma oferta adequada ao seu perfil, argumenta-se, há maior eficiência econômica, menor desperdício de mídia e melhor experiência de consumo.Sob essa perspectiva, exigir explicabilidade excessiva poderia comprometer segredo industrial, inovação e competitividade.A tese possui fundamento econômico. Algoritmos permitem alocar recursos publicitários de maneira mais precisa e podem reduzir custos de aquisição de clientes. A segmentação também pode beneficiar o próprio consumidor ao apresentar produtos potencialmente relevantes.Mas existe um limite.Como observou Kant, “o homem, e em geral todo ser racional, existe como fim em si mesmo”. Na economia digital, o consumidor não pode ser reduzido a uma variável estatística destinada à maximização da conversão.Antítese: transparência absoluta também pode ser ineficienteA posição oposta sustenta que plataformas e anunciantes deveriam explicar detalhadamente seus algoritmos, critérios de segmentação e mecanismos de recomendação.O problema é que transparência absoluta pode ser operacionalmente inviável. Algoritmos são sistemas complexos; sua divulgação integral pode comprometer propriedade intelectual, segurança, prevenção contra fraude e vantagem competitiva.Além disso, explicar tecnicamente um modelo não significa necessariamente torná-lo compreensível ao consumidor.A verdadeira transparência não consiste em despejar código, métricas e documentação sobre o usuário. Consiste em fornecer informação suficiente para que ele compreenda a natureza comercial da interação, os fatores relevantes da decisão e os efeitos juridicamente significativos do tratamento de seus dados.A própria LGPD equilibra transparência e segredo empresarial ao assegurar informações sobre critérios e procedimentos da decisão automatizada, mas preservar segredos comercial e industrial.&nbsp;Riscos, exceções e limites regulatóriosO risco jurídico aumenta quando existe combinação entre:publicidade não identificada;promessa objetiva sem comprovação;omissão de condições relevantes;segmentação de públicos vulneráveis;tratamento excessivo de dados pessoais;uso de dark patterns;influência comercial apresentada como opinião espontânea;remuneração não revelada;ausência de rastreabilidade das aprovações;incapacidade de retirar rapidamente uma campanha irregular.&nbsp;Nem toda publicação de influenciador é publicidade. Uma opinião espontânea de consumidor, sem vínculo material com o fornecedor, não se transforma automaticamente em anúncio.Da mesma forma, a plataforma não deve ser tratada indistintamente como autora de todo conteúdo disponibilizado por terceiros. O próprio STJ, em precedente sobre publicidade, distinguiu os deveres do fornecedor-anunciante daqueles atribuídos ao veículo de comunicação quando este não atua como fornecedor naquela relação.&nbsp;O problema contemporâneo é mais sofisticado: a plataforma deixa de ser mero veículo quando participa ativamente da arquitetura econômica, da segmentação, da recomendação ou da monetização da comunicação. A análise jurídica, portanto, precisa observar sua participação concreta.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaA jurisprudência do STJ oferece importante ponto de partida. No REsp 604.172/SP, o Tribunal examinou a distribuição das responsabilidades na publicidade e destacou que o art. 38 do CDC atribui ao patrocinador da publicidade o ônus de provar a veracidade e correção da comunicação.&nbsp;Em outro precedente, o STJ reafirmou a força vinculante da publicidade: quando o fornecedor apresenta determinada qualidade de produto em sua comunicação comercial, essa mensagem pode integrar a expectativa juridicamente protegida do consumidor.&nbsp;Também é relevante a orientação do Tribunal segundo a qual a caracterização civil da publicidade enganosa não depende necessariamente de demonstração de dolo ou intenção deliberada de enganar, bastando a inadequação objetiva da comunicação diante da proteção da boa-fé e da informação.&nbsp;Para a governança corporativa, a consequência é decisiva: aprovar uma campanha não significa apenas aprovar uma peça criativa; significa assumir uma cadeia de riscos jurídicos documentáveis.A experiência institucional do CONAR confirma essa tendência. Em casos envolvendo influenciadores, o órgão já determinou alteração, advertência ou sustação de campanhas por problemas relacionados à identificação publicitária e à veracidade ou suficiência das informações.&nbsp;Análise comparada internacionalNos Estados Unidos, a Federal Trade Commission exige que relações materiais entre influenciadores e marcas sejam reveladas de maneira clara e perceptível. A orientação alcança pagamentos, produtos gratuitos, descontos e outras vantagens econômicas.&nbsp;A FTC também ressalta que a ferramenta automática de identificação oferecida pela própria plataforma não garante, por si só, transparência suficiente. A divulgação deve ser efetivamente perceptível ao público.&nbsp;Na União Europeia, o Digital Services Act amplia a preocupação para os sistemas de recomendação. A Comissão Europeia vem exigindo informações sobre parâmetros algorítmicos e avaliação de riscos associados a sistemas de recomendação, inclusive em relação à saúde mental e à proteção de menores.&nbsp;A direção internacional é clara: a regulação está migrando da publicidade como mensagem para a publicidade como sistema sociotécnico de influência.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma empresa de cosméticos que contrata um influenciador para afirmar que determinado produto produz resultados rápidos.Se a campanha não identifica adequadamente o caráter comercial, surge problema de transparência. Se a afirmação não possui comprovação suficiente, surge risco de publicidade enganosa. Se a plataforma utiliza dados comportamentais para localizar consumidores especialmente suscetíveis à promessa, surge uma terceira dimensão de governança.O problema deixa de ser apenas “o que o influenciador disse”.Passa a ser:quem criou a promessa + quem aprovou + quem financiou + quem segmentou + quem distribuiu + quais dados foram utilizados + quem monitorou os resultados.Esse raciocínio também vale para fintechs, varejo, saúde, educação, turismo, alimentos, apostas, serviços financeiros e comércio eletrônico.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalUma política empresarial de compliance em publicidade digital pode ser estruturada em oito etapas:1. Mapear a campanha: anunciante, agência, influenciador, plataforma e fornecedores tecnológicos.&nbsp;2. Classificar a mensagem: publicidade, conteúdo editorial, depoimento, parceria, afiliado ou conteúdo espontâneo.&nbsp;3. Validar os claims: exigir documentação técnica, científica ou factual antes da publicação.&nbsp;4. Revisar proteção de dados: identificar bases legais, finalidade, necessidade, compartilhamentos e perfilização.&nbsp;5. Contratualizar responsabilidades: estabelecer obrigações específicas do influenciador e mecanismos de correção.&nbsp;6. Criar aprovação prévia: nenhuma comunicação de risco elevado deve depender exclusivamente da confiança no influenciador.&nbsp;7. Monitorar continuamente: acompanhar publicações, comentários, alterações da campanha e comportamento algorítmico relevante.&nbsp;8. Estabelecer protocolo de resposta: detectar, interromper, corrigir, documentar e avaliar eventual dano.&nbsp;Esse sistema transforma compliance de publicidade em infraestrutura de decisão, e não em simples revisão jurídica posterior.Síntese dialéticaA tese afirma que algoritmos aumentam eficiência e personalização. A antítese demonstra que a mesma tecnologia pode ampliar assimetrias informacionais, ocultar relações comerciais e direcionar mensagens persuasivas a públicos vulneráveis.A síntese não exige abandonar a publicidade baseada em dados. Exige governá-la.Como formulação de Northon Salomão de Oliveira:“Quanto maior o poder tecnológico de influenciar a decisão do consumidor, maior deve ser a responsabilidade institucional de tornar essa influência juridicamente controlável.”&nbsp;Essa é a fronteira entre inovação e irresponsabilidade.A organização madura não pergunta apenas se determinada campanha converte. Pergunta se consegue demonstrar por que converteu, para quem foi direcionada, mediante quais dados, sob quais premissas e com quais mecanismos de proteção.ConclusãoA publicidade digital, os influenciadores e as plataformas inauguraram uma nova fronteira da responsabilidade civil e da governança empresarial. O risco não está exclusivamente na mentira explícita. Pode surgir da omissão, da falta de identificação comercial, da promessa sem evidência, da segmentação inadequada ou da opacidade algorítmica.Para administradores, a resposta estratégica é integrar marketing, jurídico, compliance, proteção de dados, tecnologia e gestão de riscos em um mesmo ciclo decisório.A vantagem competitiva sustentável não será apenas persuadir melhor. Será persuadir com rastreabilidade, transparência e capacidade de demonstrar conformidade. Na economia da atenção, governança deixou de ser o freio da publicidade digital. Tornou-se parte de sua própria arquitetura de valor.

Acessibilidade do Transporte Público de João Pessoa para as pessoas portadoras de necessidades especiais

Thiago Fernandes de Oliveira

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