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EU TENHO ANALISADO, QUE , O QUANTO SE APRENDE, E O QUANTO DE CONHECIMENTO SE ADQUIRE COM TRAGÉDIAS.
É NA TRAGÉDIA QUE APARECEM TANTOS ENTENDIDOS E ESPECIALISTAS NO ASSUNTO DO MOMENTO.
FICO ANALISANDO PORQUE ESSES CONHECIMENTOS NÃO SÃO USADOS NA MANUTENÇÃO E NA INVESTIGAÇÃO DO COMPORTAMENTO DA OBRA CONCLU[IDA.
ASSIM COMO NAS CONTRUÇÕES, TAMBEM ASSIM É NAS EMPRESAS. SE A CONSTRUÇÃO DESABAR COM CERTEZA HAVEÁ VIDAS CEIFADAS. NAS EMPRESAS HAVERÁ DESEMPREGADOS, ABALOS NAS ESTRUTURAS FAMILIARES, DIFICULDADES E ISSO TAMBEM É UM TIPO DE TRAGÉDIA.
TEMOS QUE FICAR ATENTOS E AGIR PARA , SE EVITAR SURPRESAS. TEMOS, ASSIM COMO NO MUNDO CORPORATIVO COMO NAS CONSTRUÇÕES MUDAR A PERGUNTA: &#8211; ACONTECEU E AGORA? PARA: &#8211; GARANTIMOS QUE NÃO ACONTECERÁ. PORQUE NOS DOIS EVENTOS, VIDAS A SEREM PRESERVADAS.
ACONTECEU E AGORA? AGORA É CUIDAR PARA QUE NÃO SE REPITA.

Aconteceu e agora?

ANTES DE CAIR OS TRÊS PRÉDIOS DO RIO NADA SE SABIA, AGORA JUNTO COM A POEIRA DOS ESCOMBROS TUDO VEM A TONA, SÓ AQUELAS VITIMAS CAEM NO ESQUECIMENTO DA ESPECULAÇÃO.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Todo ano, próximo a findar, é costume se fazer retrospectiva.
Pois bem, também vou fazer a minha retrospectiva, porque já possuo o Crepúsculo no olhar (3 idade, melhor idade, idoso etcetara e tal)
Tenho atualmente 64 anos e como se diz "O futuro a Deus pertence" no futuro espero ter 65 anos.
Estive meditando sobre o "QUERER" e "SER"
Me refiro a carreira Profissional. Como todo sexagenério diz "NO MEU TEMPO" não fugirei a regra
No meu tempo de garoto ouvia-se dos adultos a seguinte pergunta - O QUE VOCE QUER SER QUANDO CRESCER? ou "O QUE VOCE VAI SER QUANDO CRESCER?e tinhamos a liberdade de escolha, e sempre havia alguém disposto a ajudar.
Com toda importância iamos nos alfabetizar na máquina de escrever, estudando e praticando infindáveis A S D E F G ESPAÇO. Mas tinhamos objetivos concretos. Eu mesmo escolhi ser ferramenteiro e entrei no SENAI com 14 anos pela minha primeira empresa "METALÚRGICA PRADA em Santo Amaro. Me formei exerci a profissão por alguns anos, recebi promoções, fui para área Administrativa, analista de metodos e Processos industriais, Auditor interno, Consultor de empresas em qualidade e produtividade, e finalmente me aposentei, terceira idade idoso. 
Hoje não existe mais aquela pergunta aos jovens, como consequencia não há mais projetosconcretos de futuro. Respostas rápidas, sempesquisa é o mundo dos nossos jovens.
Não há mais como opinar sobre uma carreira profissional porque, já não existe a fé da conclusão, e do alcance.
Tempos bons, de certezas, de estudo e de incentivos.
Obtive sucesso sim! trabalhei estudei e realizei meus planos.
Não achem que estou reclamando, mas provavelmente esta reflexão vai de encontro a alguem que poderá dizer: - Puxa não estou só nessa.
Feliz Ano Novo a Todos, e por favor sem perguntas.

Retrospectiva sexagenária

O MITO DA CAVERNA
(REPÚBLICA DE PLATÃO)
 
Desde o nascimento as pessoas viviam presos em uma caverna, acorrentados de tal maneira que só podiam ver a parede do fundo da caverna, e passavam assim toda a sua existência.
Atrás deles uma fogueira acessa permanentemente, que projetava na parede sombras, do que acontecia do lado de fora da caverna. Sombra das pessoas, animais, plantas.
Eles davam nomes as imagens, e entre si, julgavam os acontecimentos que visualizavam na parede.
Mas um dos prisioneiros se solta das correntes, e, começa a explorar a caverna, e consegue sair do interior da caverna, e conhece a realidade do mundo fora da caverna.
Ele volta para o interior da caverna e começa a relatar o que viu, para os prisioneiros. Procurava mostrar a eles a realidade, que não era aquela projetada na parede da caverna.
Aquelas pessoas aprisionadas não conseguem entender o que ele dizia, e o consideraram como louco, e ameaçaram-no de morte se insistisse no que estava dizendo.
Platão quer dizer com esse mito, que os seres humanos tem uma visão distorcida da realidade. No Mito os prisioneiros somos nós, pois enxergamos imagens projetadas, na parede de nossa caverna, pela carga de informações que recebemos dos meios de comunicações. 
Só é possível conhecer essa realidade quando nos libertamos, através da nossa capacidade de análise crítica do momento.
Nós somos prisioneiros de uma caverna. A caverna da TI, Educação, Habito de ler, nossas leituras são de livros virtuais, não sujamos mais a mão de tinta do jornal, não conversamos mais olhando nos olhos das pessoas próximas, enviamos feliz aniversário através do face book, e não precisamos nos preocupar em lembrar da data porque o Face book nos avisa.
Não sou contra a facilidade, sou contra a robotização do Ser Humano.
Creio que essa caverna também exista no meio Corporativo.
Quem chegou a usar a MTG (matriz de tecnologia de grupo) para planejar produção, e tempos de fabricação?
Hoje existem programas específicos que facilitam, porque não podemos mais perde tempo. Eles pensam por nós.
O Mito da Caverna de Platão, se faz presente nos dias de hoje, na realidade das nossas sombras.

O MITO DAS CAVERNAS

Dentro de algumas horas, no virar do novo dia a partir dos primeiros segudos avançados no relógio, o meu tempo tambem terá avançado mais um ano de vida. Recebo da vida mais uma promoção do contar do tempo, de 62 para 63 anos de vida.
Relendo agora de pouco uns artigos que publiquei há uns 3 ou 4 anos me veio a pergunta. - O QUE MUDOU?
Na minha vida pessoal tantas coisas aconteceram, boas e ruins.
Mas já algum tempo fora do mundo Corporativo ativo, mas acompanhando sempre com leituras de artigos, CASES, algumas palestras, percebo que a sinfonia é a mesma, mas tocada com instrumentos diferentes.
As empresas continuam com dificuldades, empresarios perdendo noite de sono, competição acirrada pelo mercado, Estupendas análises de mercado para se preparar para a competição e muitos no final só com uma definição para justificar o fracasso que é: Não deu certo. E uma outra frase de consolo que é: - Pelo menos tentei.
Minha empresa que é minha vida, soube resistir até agora pois daqui a pouco completa 63 anos de atividade plena, driblando os concorrentes e permanecendo no mercado, e para os próximos 63 anos já tenho todo o planejamento para a competição, espero cumprí-los.
Bem me despeço não do mercado mas desse breve relato para as empresas com essa frase: Vida longa e próspera. e para os que acima de 60 anos ainda sobrevive no mercado da vida eu digo: - Coragem eu venci o mundo. Frase essa do grande administrador do mundo.
Abraços a quem se interessar e ler esse artigo. 
Deus abençoe a todos.

O passar dos anos

Times com alto nível de foco estratégico são 22% mais rentáveis e apresentam uma redução de 41% no turnover voluntário. O diferencial competitivo não reside na capacidade de produzir mais, mas na disciplina de produzir o que é essencial.



<h2 class="wp-block-heading">1. Qual a diferença entre Output e Outcome na gestão executiva?</h2>



Output refere-se ao volume bruto de entregas (features, relatórios, horas). Outcome é o resultado de negócio gerado por essas entregas. CEOs focados em produtividade medem o sucesso pelo Output; CEOs focados em resultados medem o sucesso pelo Outcome, priorizando a eficácia sobre a eficiência bruta.



<h2 class="wp-block-heading">2. Como o foco impacta a retenção de talentos segundo a Gallup?</h2>



Dados da Gallup demonstram que a clareza de prioridades é o maior preditor de engajamento. Times que sabem exatamente onde focar apresentam 41% menos turnover. A falta de foco gera fadiga de decisão e desmotivação, pois o time percebe que seu esforço está sendo desperdiçado em tarefas de baixo valor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Por que o Google utiliza a regra dos 70% nos OKRs?</h2>



O framework de OKRs do Google estabelece que atingir 70% de um objetivo ambicioso é o ideal. Isso força o time a focar no que é transformador em vez de completar 100% de tarefas triviais. O foco é direcionado para o progresso estratégico, não para o preenchimento de listas de afazeres.



Nota: A produtividade mede a velocidade; o foco mede a tração. Sem tração, a velocidade é desperdício.

CEOs Que Buscam Times Mais Produtivos Perdem Para Quem Busca Times Mais Focados

No mês em que é celebrado a semana do meio ambiente, governos e organizações voltarão a discutir metas ambientais, reciclagem e economia circular. É um debate necessário. Mas existe um ponto central dessa agenda que ainda recebe menos atenção do que deveria: o papel das cooperativas e dos catadores na sustentação prática da reciclagem brasileira.



Quando falamos sobre economia circular, costumamos pensar em inovação, novas embalagens, tecnologias sustentáveis e compromissos ESG. Tudo isso é importante. Mas existe uma infraestrutura humana e operacional que torna essa cadeia possível no dia a dia e ela começa muito antes da indústria transformar resíduos em novos produtos.



Ela começa nas ruas, nos centros de triagem e nas cooperativas.



Hoje, os catadores são responsáveis por grande parte dos materiais recicláveis que retornam para a cadeia produtiva no Brasil. Em muitos casos, são eles que garantem a coleta, separação e destinação correta de resíduos que, sem esse trabalho, acabariam em aterros ou descartados irregularmente no meio ambiente.



Além do impacto ambiental, existe também um aspecto econômico que nem sempre é devidamente reconhecido. A reciclagem movimenta uma cadeia com potencial bilionário, reduz custos industriais associados à matéria-prima, gera empregos e dá suporte às políticas públicas de manejo de resíduos. E boa parte desse valor começa justamente no trabalho realizado pelas cooperativas.



Ainda assim, esse elo essencial da economia circular frequentemente opera com baixa visibilidade, pouca infraestrutura e acesso limitado à tecnologia, financiamento e capacitação.



Nos últimos anos, o avanço das discussões sobre ESG e logística reversa ajudou a ampliar a atenção sobre o tema. Muitas empresas passaram a compreender que sustentabilidade não pode ser construída apenas a partir do discurso ou da compensação ambiental. Ela depende de cadeias estruturadas, rastreáveis e socialmente inclusivas.



E é nesse ponto que as cooperativas assumem um papel estratégico.



Sem elas, a economia circular perde eficiência operacional, perde escala e perde impacto social. Afinal, não existe circularidade sem coleta e triagem. Mais do que reconhecer sua importância, precisamos discutir como fortalecer essas organizações de forma consistente. Isso passa por remuneração adequada, acesso a infraestrutura, digitalização da cadeia, previsibilidade operacional e integração cada vez maior entre cooperativas, empresas e sistemas de logística reversa.



O Brasil possui uma das maiores redes de catadores do mundo. A Semana do Meio Ambiente é um momento importante para refletirmos sobre isso. A transição para modelos mais sustentáveis não acontecerá apenas com novas metas ou compromissos públicos. Ela depende, sobretudo, do fortalecimento das pessoas e estruturas que já fazem a economia circular acontecer diariamente no Brasil.



Dar mais visibilidade às cooperativas e aos catadores não é apenas uma questão social. É reconhecer uma atividade essencial para o funcionamento da cadeia de reciclagem, para a redução de impactos ambientais e para o avanço concreto da agenda sustentável no país.



A economia circular brasileira já existe. E ela passa, necessariamente, pelas cooperativas.

A economia circular brasileira passa pelas cooperativas — e isso precisa ganhar mais visibilidade

A hotelaria corporativa atravessa uma transformação estrutural raramente percebida em sua real dimensão pelos gestores. Enquanto muitos indicadores tradicionais ainda sugerem estabilidade operacional, mudanças profundas no comportamento dos viajantes, na dinâmica do trabalho híbrido, na digitalização dos serviços e na economia da atenção estão corroendo silenciosamente os fundamentos que sustentaram o setor durante décadas.A derrota silenciosa da hotelaria corporativa clássica não decorre da ausência de demanda, mas da alteração radical da natureza dessa demanda. Empresas continuam viajando, realizando eventos e deslocando colaboradores. O que desaparece progressivamente é o modelo tradicional de hospedagem baseado em padronização, previsibilidade e centralidade física.Para administradores, investidores, operadores hoteleiros e gestores públicos, compreender essa transformação tornou-se uma questão de governança, estratégia e sobrevivência competitiva. Ignorar esse fenômeno significa ampliar riscos organizacionais, reduzir eficiência operacional e comprometer a capacidade institucional de adaptação.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA derrota silenciosa da hotelaria corporativa clássica pode ser definida como o processo de perda progressiva de relevância econômica, estratégica e institucional do modelo tradicional de hospedagem empresarial diante da ascensão de novos padrões de consumo, trabalho e mobilidade.Sob a perspectiva jurídica, trata-se de uma mudança que afeta contratos corporativos, políticas de viagens, compliance, proteção de dados, responsabilidade civil, relações de consumo e governança empresarial.No campo administrativo, o fenômeno representa uma ruptura entre a lógica industrial da hospedagem e a lógica contemporânea da experiência personalizada.A hotelaria corporativa clássica foi construída sobre três pilares:previsibilidade operacional;ocupação recorrente proveniente de viagens de negócios;contratos corporativos de longo prazo.A transformação digital fragilizou simultaneamente os três.A economia comportamental demonstra que indivíduos não escolhem apenas eficiência objetiva. Escolhem experiências percebidas. As contribuições de Daniel Kahneman evidenciam que a memória da experiência frequentemente possui maior impacto decisório do que a experiência em si. Na prática, isso desloca vantagem competitiva da infraestrutura física para a arquitetura emocional da jornada do usuário.Paralelamente, Byung-Chul Han observa que a sociedade contemporânea migrou de estruturas disciplinares para estruturas de desempenho e hiperconectividade. O viajante corporativo moderno não busca apenas um quarto. Busca conectividade, flexibilidade, autonomia e integração digital contínua.O resultado é uma redefinição completa do conceito de hospitalidade corporativa.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem jurídico-dogmática integrada à análise institucional, econômica e comportamental.O recorte concentra-se em:governança corporativa;gestão estratégica;hotelaria empresarial;compliance organizacional;economia comportamental aplicada;transformação digital dos serviços.A análise considera a evolução normativa brasileira, a jurisprudência relevante dos tribunais superiores, práticas internacionais de governança e evidências observadas na transformação dos mercados globais de hospitalidade.O objetivo não é examinar exclusivamente a atividade hoteleira, mas compreender seus impactos sistêmicos sobre organizações que dependem de mobilidade corporativa, eventos, reuniões presenciais e deslocamentos profissionais.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeOrganizações diretamente afetadasredes hoteleiras;hotéis independentes;empresas com programas de viagens corporativas;organizadores de eventos;companhias aéreas;operadoras de turismo corporativo;plataformas digitais de hospedagem;instituições públicas.Situações em que o fenômeno se manifestaredução estrutural de viagens executivas;expansão do trabalho híbrido;digitalização de reuniões corporativas;adoção de inteligência artificial em processos empresariais;substituição de contratos tradicionais por modelos flexíveis.Consequências organizacionaisaumento da volatilidade da ocupação;perda de previsibilidade financeira;pressão sobre margens operacionais;necessidade de reinvenção estratégica;reestruturação de investimentos imobiliários.Impactos para gestoresrevisão de indicadores de desempenho;reformulação de políticas corporativas;novos riscos regulatórios;necessidade de gestão baseada em dados.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosEmbora a transformação seja ampla, não afeta todos os segmentos da mesma maneira.Setores ligados à saúde, mineração, energia, agronegócio e infraestrutura continuam demandando deslocamentos físicos intensivos.Também existem limitações tecnológicas para substituição integral da interação presencial.Negociações complexas, auditorias, inspeções técnicas e atividades regulatórias frequentemente exigem presença física.Sob o aspecto regulatório, surge uma nova camada de riscos:tratamento inadequado de dados pessoais;falhas de segurança cibernética;responsabilidade contratual em plataformas digitais;conflitos entre prestadores tradicionais e intermediários tecnológicos.A expansão da digitalização não elimina riscos jurídicos. Em muitos casos, apenas os transfere para novas estruturas organizacionais.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaO Supremo Tribunal Federal consolidou entendimento favorável à proteção constitucional da livre iniciativa, ao mesmo tempo em que reforçou a necessidade de observância da função social da atividade econômica.Esse equilíbrio afeta diretamente a hotelaria corporativa ao permitir inovação empresarial sem afastar deveres regulatórios essenciais.No Superior Tribunal de Justiça, decisões relacionadas à responsabilidade objetiva em relações de consumo reforçam a necessidade de mecanismos robustos de gestão de risco, segurança da informação e proteção do usuário.Na prática empresarial, isso significa que a digitalização da experiência do hóspede não reduz a responsabilidade institucional. Pelo contrário.Quanto mais automatizado o serviço, maior tende a ser a exposição reputacional decorrente de falhas sistêmicas.A jurisprudência brasileira tem demonstrado crescente preocupação com transparência, proteção de dados e dever de informação, elementos que passaram a integrar a própria governança da hospitalidade.Análise Comparada InternacionalNos Estados Unidos, grandes operadores hoteleiros passaram a reposicionar suas estratégias em torno de experiências híbridas, espaços colaborativos e integração tecnológica.Na Europa, observa-se crescente convergência entre sustentabilidade, governança corporativa e hospitalidade.A experiência asiática apresenta outra característica relevante: forte integração entre inteligência artificial, personalização e serviços de alta conveniência.O denominador comum é claro.Os mercados mais competitivos não estão abandonando a hotelaria corporativa.Estão abandonando a hotelaria corporativa tradicional.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: Centro de convenções dependente de eventos corporativosA adoção massiva de videoconferências reduz significativamente a frequência de eventos presenciais.Resultado:queda na ocupação;redução da receita acessória;necessidade de reposicionamento estratégico.Caso 2: Rede hoteleira baseada em contratos corporativos históricosUma empresa mantém estratégia focada em acordos tradicionais de hospedagem.Enquanto isso, clientes migram para modelos flexíveis e plataformas digitais.Consequência:perda gradual de competitividade;deterioração dos índices de ocupação;aumento do custo de aquisição de clientes.Caso 3: Hotel orientado por dadosA organização utiliza inteligência artificial para prever demanda, personalizar serviços e otimizar preços.Resultado:aumento de eficiência operacional;maior retenção de clientes;crescimento da rentabilidade.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalEtapa 1: Diagnóstico institucionalMapear:perfil da demanda;origem das receitas;dependência de contratos corporativos.Etapa 2: Auditoria regulatóriaRevisar:contratos;compliance;proteção de dados;gestão de riscos.Etapa 3: Transformação digitalImplementar:inteligência analítica;automação de processos;integração omnichannel.Etapa 4: Redesenho da experiênciaMigrar da lógica de hospedagem para a lógica de ecossistema de serviços.Etapa 5: Governança adaptativaCriar mecanismos permanentes de monitoramento de tendências, comportamento do consumidor e riscos regulatórios.Síntese DialéticaA tese tradicional sustenta que a hotelaria corporativa continuará relevante porque as relações econômicas dependem da interação humana presencial.A antítese argumenta que a digitalização tornou obsoleto o deslocamento corporativo, reduzindo permanentemente a necessidade de hospedagem empresarial.Ambas as posições capturam apenas parte da realidade.Nem a presença física desapareceu, nem a digitalização pode ser ignorada.A verdadeira transformação ocorre na redefinição da utilidade econômica da hospedagem corporativa.Nesse contexto, emerge uma constatação estratégica:"As organizações raramente fracassam por falta de mercado; fracassam quando insistem em servir um mercado que já deixou de existir." — Northon Salomão de Oliveira.A hotelaria corporativa não enfrenta uma crise de demanda.Enfrenta uma crise de identidade estratégica.ConclusãoA derrota silenciosa da hotelaria corporativa clássica não representa o desaparecimento da hospedagem empresarial, mas a exaustão de um modelo de gestão construído para uma economia que já não existe nos mesmos termos.A convergência entre transformação digital, economia comportamental, governança corporativa, proteção de dados e novas formas de trabalho alterou profundamente a dinâmica do setor.Organizações que interpretarem essa mudança apenas como oscilação de mercado tenderão a ampliar riscos operacionais e perder competitividade.Por outro lado, instituições que compreenderem a natureza estrutural da transformação poderão converter a ruptura em vantagem estratégica.A questão central deixou de ser como preencher quartos.Passou a ser como gerar valor institucional em um ambiente no qual mobilidade, experiência, tecnologia e confiança se tornaram os principais ativos da nova hotelaria corporativa.

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Edson Anjos

Cannabis medicinal: por que o Brasil ainda está atrasado?

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