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É inevitável não se render ao talento e às musicas da Adele, é só ligar o rádio, zapear pela tevê ou prestar atenção nas pessoas na rua e seus toques de celular, para onde quer que se olhe (e ouça), lá estão as músicas dela.
Mas o que fez a Adele se tornar este fenômeno mundial?
Filha única de mãe adolescente, Adele foi abandonada pelo pai antes de nascer, tudo conspirava para ela ser uma criança traumatizada, que sofreria bulling (palavra da moda) por ser gordinha, mas desde os quatro anos de idade mostrou uma imensa paixão pela música, esta paixão a transformou no que é hoje.
Aos 18 anos atraiu a atenção de uma gravadora com três músicas postadas no MySpace e se tornou um sucesso. Melancolia, vontade de morrer, frustrações, desejos, força de vontade, paixão, amor, voracidade e outros sentimentos que são típicos de uma paixão estão presentes em suas músicas.
Amor, paixão pelo que faz, resiliência, resistência a frustrações, obstinação são algumas das características que podemos atribuir às atitudes desta profissional vencedora.
A partir da experiência de um olhar externo de um consultor, professor, profissional da área de administração e gestão de pessoas, existem algumas lições sobre a Adele que podem ser encaixadas no cabedal de competências na formação profissionalizante. Vou relatar aqui pelo menos cinco e vou deixar que os leitores façam as demais considerações após a leitura.
1. TIRE O &#8220;S&#8221; DA CRISE E CRIE SAÍDAS!
A Adele enfrentou momentos de crise, abandono, frustrações mas não desistiu de seus sonhos.
Um bom profissional, genericamente falando, é aquele que domina o instrumental, conhece suas atividades, possui empatia, é obstinado e consegue que a empresa tire o &#8220;S&#8221; dos momentos de CRISE e CRIE alternativas e SAÍDAS em busca da superação. Este profissional consegue:
Enxergar SOLUÇÃO mesmo na &#8220;escuridão&#8221;;
Assegurar ATENÇÃO do cliente (interno e externo);
Provocar INTERESSE em seus produtos ou serviços;
Gerar DESEJO pela qualidade de sua execução;
Induzir à AÇÃO e
Levar o cliente à SATISFAÇÃO&#8221;.
2. SONHAR GRANDE OU SONHAR PEQUENO DÁ O MESMO TRABALHO
A Adele perseguiu seus sonhos, desde os 04 anos já se destacava por seu talento musical, passou poucas e boas para conquistar seu espaço, SONHOU GRANDE, sonhou alto e chegou lá.
Um dos grandes trunfos de um profissional de sucesso é sua capacidade de resiliência – que é a capacidade de o indivíduo lidar com problemas, superar obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas – choque, estresse etc – sem entrar em surto psicológico.
Esta capacidade de SONHAR GRANDE e se manter no curso de seus objetivos apesar das adversidades, de manter seu percurso (mesmo alterando a rota) apesar dos obstáculos faz com que o profissional torne-se um vencedor.
Cultive esta capacidade e se torne criativo, resistente às frustrações, hábil na procura de solução para os problemas e capaz de fazer de um limão uma fábrica de limonadas!
3.NÃO ME INVEJE, TRABALHE! VIVA SUA VIDA!
O único lugar onde o sucesso vem antes do trabalho é no dicionário, porém antes de tudo seja ético.
Sabotar o trabalho alheio ou invejá-lo não o levará para o sucesso. Trabalhe e viva a sua vida, deseje o bem para os outros, mesmo que te façam em algum momento sofrer.
Em sua música Someone Like You (alguém como você) Adele diz:
&#8220;Não se preocupe, eu vou encontrar alguém como você / Não desejo nada além do melhor para você, também&#8230;&#8221;
Em vez de ficar se lamentando das &#8220;injustiças da vida&#8221; Adele trabalhou para conquistar seu espaço. Em vez de perder tempo se lamentando ou sofrendo porque seu colega de trabalho se destaca em suas atribuições seja humilde, deseje o sucesso dele e que ele te ensine a superar suas dificuldades.
4. O AMOR E A PERDA.
Ame o que você faz e faça o que você ama ou perca seu tempo se frustrando pelas esquinas da vida!
Apesar da frase acima ser forte, é a mais absoluta verdade. O amor e a perda são cantados em quase todas as músicas da Adele, será que há relação com sua vida pessoal?? E isso a impediu de ser o sucesso que é?
Temos vários exemplos de profissionais de sucesso que tiveram que aprender esta lição, em todo seu percurso o amor ao que fazia e as perdas que enfrentava estavam andando lado a lado, vejam o caso de Steve Jobs – no mesmo caso da Adele ele foi abandonado (e entregue a adoção) quando criança, obteve sucessos e insucessos que moldaram seu caráter durante a vida, ele foi demitido da empresa que fundou e anos depois retornou a ela para transformá-la no ícone que é hoje. Não estou aqui dizendo que a Adele se inspirou no Jobs, apenas estou fazendo um paralelo para mostrar que a superação é maior quando se ama o que faz.
As vezes a frustração da perda é um remédio amargo que precisa se tomar para dar valor ao que realmente se ama fazer e agarrar isso com todas as forças rumo ao seu sucesso profissional.
5.O QUE FAÇO E O QUE APARENTO?
Em entrevista a Adele afirmou: &#8220;Minha vida é cheia de drama e eu não tenho tempo para me preocupar com algo tão fútil quanto meu visual. Eu não gosto de ir à academia, adoro comer refeições caprichadas e beber um bom vinho. Mesmo se eu estivesse em boa forma, não acho que ficaria exibindo meus peitos e minha bunda (&#8230;). Mas minha música não tem relação com isso. Não faço música para os olhos e sim para os ouvidos&#8221;.
Não estou pregando o egocentrismo, o profissional não deve se isolar como se fosse uma ilha, porém deve dar o exemplo, ter um discurso alinhado com suas atitudes. Deve lembrar que a palavra convence (ou impõe), mas o exemplo arrasta. Não adianta ter um discurso e aparentar ara todos ser um profissional altamente gabaritado e na hora que for exigido não ter as competências necessárias para o desenvolvimento das atividades.
Lembre-se, conforme a Adele mencionou, a sua música foi feita para os ouvidos não para os olhos. A sua música (profissão) está sendo cantada para os olhos ou para os ouvidos de seu cliente?

Adele recruta: someone like you (alguém como você)

O que fez a Adele se tornar este fenômeno mundial?

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Vamos enumerar alguns possíveis motivos:Primeiramente: É importante saber que tanto empresa contratante quanto headhunter / consultoria têm como objetivo comum fechar as posições com o candidato que mais se adeque com o perfil traçado pela empresa contratante (não estamos aqui discutindo se é o perfil correto ou adequado a função).Segundo: Teoricamente quanto mais rápido a posição for fechada, melhor, pois tempo literalmente é dinheiro (que se ganha ou deixa de ganhar). Sempre há um custo associado a uma posição aberta, seja o custo pelo tempo demandado à empresa e seus funcionários para realizarem o processo, seja o custo de terceirizar o processo - custo da consultoria que é repassado ao valor cobrado do contratante.Mas se olharmos a razão custo X tempo, temos que quanto maior o tempo gasto, teoricamente, maior o custo inerente ao processo. E se isto é verdadeiro, como explicar o porquê de os processos serem tão demorados e não haver feedback para os candidatos nem durante nem ao final deles?Um dos motivos que pode explicar é a existência do mito do "candidato ideal"Aqueles que já participaram de processos seletivos como contratantes para a empresa (ou onde trabalham) sabem o quanto é difícil achar os "candidatos perfeitos" para a posição aberta, para o perfil esperado.Sempre procuramos o melhor misto entre as habilidades acadêmicas e as habilidades comportamentais e neste momento pode parecer que todos os entrevistados não são bons o suficiente. E enquanto o "candidato ideal" não é encontrado, aquele que é a "cópia perfeita" do perfil descrito no papel de descrição de cargos elaborado pela empresa contratante, bons profissionais que não são considerados "ideais" podem ficar de fora do processo, ou em "stand by" para caso o perfil da vaga seja flexibilizado poder-se fazer uma nova avaliação. E, nesta situação nem sempre há um feedback estruturado para estes profissionais e o processo pode demorar mais.Vale lembrar também que a análise feita nos processos seletivos é bastante variada e subjetiva, abrangem as características pessoais do candidato, sua maneira de agir em determinadas situações, pressuposições de como agiria em determinada situação ou ambiente, a postura em relação aos demais participantes, sua capacidade de entender as perguntas e dar respostas objetivas, sua postura diante do entrevistador, a necessidade da empresa no momento, entre outras... Dificilmente a decisão de contratação partirá de uma informação isolada, a base comparativa entre candidatos sempre existirá.Há também a possibilidade da existência de "banco de dados de gente", como uma lista de cadastro reserva. Muitas consultorias de recrutamento trabalham com entrevistas "antecipadas", buscando mapear o mercado e conhecer os profissionais para quando eventuais posições surjam, elas já tenham profissionais mapeados para o cliente, sendo desta forma a mais rápida possível (para o contratante). Neste caso, o erro mais comum é que nada é avisado ao candidato. E vale entender que realmente não há feedback a ser dado para uma determinada função porque o candidato ainda não participou de um processo seletivo, não há um perfil traçado e muito menos um contratante. O candidato apenas passou a figurar no "cadastro reserva".Outro ponto a ser observado é que o fato de encaminhar seu currículo a uma oportunidade aberta em um site de empregos, para várias consultorias (por e-mail ou cadastro em sites), "clicar" em uma oportunidade aberta no LinkedIn, também não irá gerar um feedback, não irá te mostrar se sua estratégia é certa ou errada. Se você não ér chamado para a posição que se candidatou, ou para alguma posição aberta em uma das consultorias em que fez seu cadastro, muito provavelmente a empresa ou a consultoria encontrou outros profissionais mais aderentes ao perfil da posição, lembre-se que o recrutador leva cerca de 7 segundos para se enamorar com seu currículo (por isso a importância de que ele seja bem elaborado).Não fique aguardando após semanas (por experiência digo que 2 semanas, salvo seja avisado pelo recrutador que o processo demorará mais que isso), por um feedback. Caso o "candidato ideal" seja encontrado pela empresa, ele será contatado sem nenhuma dúvida, e ninguém vai te avisar disto; o interesse de todas as partes envolvidas no processo de recrutamento é que a vaga seja fechada, lembra-se disto?Não estou aqui dizendo que não há erros e falhas neste processo, nem eximindo as empresas contratantes e headhunters / consultorias, pelo contrário, erros podem existir. Quando você participar de um processo – seja via consultoria ou diretamente com a empresa contratante – você merece receber um feedback. Se não o receber, cobre! Mas faça-o com cordialidade. Feedback não é saber se você agiu certo o errado durante a entrevista ou dinâmica – nenhuma empresa ou consultoria dirá o que você fez de errado, pois isso pode gerar processos por discriminação; é saber se você é adequado ou não para aquela posição, se a empresa viu no seu perfil a aderência ao "candidato ideal" que ela busca.Fique atento também: nem sempre as empresas estão em busca de um "melhor" candidato. O objetivo é identificar o candidato que mais "combina" com a função / perfil e com a empresa contratante. Muitas vezes não é o candidato mais experiente ou mais capacitado tecnicamente, é aquele que melhor soube interagir na composição de seu currículo / melhor desempenho e articulação durante uma entrevista ou dinâmica.Dica Importante: cada um de nós tem características únicas, muitas qualidades e pontos a desenvolver. O resultado de um processo de recrutamento e seleção está diretamente ligado à necessidade da empresa naquele momento, não apenas ao seu desempenho durante o processo ou a "você" única e exclusivamente! Lembre-se que a base comparativa entre candidatos existe. Faça uma reflexão sobre como você se portou, cada resposta que deu em uma entrevista e que pontos você verifica que poderia melhorar. Ter gaguejado em uma resposta, ou ficado confuso / nervoso não é o fim do mundo, você precisa saber quais pontos tem a desenvolver / melhorar – e esta é uma pergunta certeira em várias entrevistas.Algumas empresas não dão retorno do processo por "falta de tempo", interesse, ou até mesmo porque nem todas as pessoas estão preparadas para "receber" o feedback. Normalmente quem recebe o feedback de que não foi selecionado sempre quer saber o porquê e gera várias perguntas ao recrutador. Este, por questões éticas e legais ou por falta de preparação, nem sempre pode dar este retorno, limitando-se apenas em dizer que encontraram outra pessoa mais aderente ao perfil da vaga. Por incrível que pareça, acredite, em alguns casos não existe um "motivo" pelo qual você não foi a pessoa escolhida, como falei antes, tudo depende do perfil da vaga.RESUMINDO:- Tenha inteligência emocional, esteja preparado para não receber o feedback ou para receber um feedback negativo;- Não faça muitos questionamentos, mas seja receptivo caso a empresa forneça mais informações sobre seu desempenho, isso te ajudará em sua autoanálise;- Desenvolva sua comunicação, inclusive a escrita e mantenha-se atualizado;- Participe de eventos voltados para sua área de atuação, sempre que possível;- Cultive uma boa rede de relacionamentos;- Seja confiante!Este texto pode te ajudar a se destacar perante os outros candidatos em um processo seletivo, pode te ajudar também a não ficar tão frustrado pela ausência de um feedback após a participação em um destes processo, mas o mais importante é que você se lembre que: "Nada é por acaso". Se você não foi selecionado agora, ainda terão boas oportunidades pela frente! Talvez melhores...Desejo sorte e sucesso!Por: Vital Souza Jr. - Administrador, MBA em Gestão de Pessoas, Especialista em Gestão do Ensino Superior, Professional &amp; Self Coach e Behavioral Analyst (Coaching Assessment). Diretor, Headhunter e Consultor na ADMVITAL Consultoria Ltda, empresa especializada em Gestão Empresarial, Hunting, Recolocação Profissional, Treinamento e Desenvolvimento Humano e Palestras Motivacionais. Professor dos Cursos de Graduação em Administração e Tecnólogos em Administração e Marketing na UNIASSELVI – Feira de Santana - BA.

Você participou de uma seleção e não obteve feedback após o processo?

Sonhar no sentido de desejar é o que move a humanidade. Traçar metas e vislumbrar o que você pode vir a ser em sua vida profissional, pessoal, familiar ou o que você possa vir a conquistar materialmente é o que torna qualquer pessoa normal. Somos feitos de sonhos, de desejos que trabalhamos arduamente para conquistar. Pensar nestas metas e focá-las é a forma mais simples de se conquistar o que se almeja. Em nosso dia a dia não temos muito tempo para se tomar decisões, temos que decidir de forma rápida e assertiva, desta forma, é mais prudente sonhar (desejar) grande e buscar seus objetivos. A motivação é do tamanho da ambição de cada um, não considero, neste contexto, a ambição como algo ruim, eu mesmo me considero ambicioso e me sinto mais motivado por ser assim. A ambição de que falo é o desejo pungente de se conquistar cada vez mais meus objetivos, mas de forma ética e sem desejar o que é dos outros. Acredito que querer ter sucesso na vida não é pecado, Deus mesmo convocou a humanidade ao seu "IDE´s" (Primeiramente em Genesis 1,28 – (...) Frutificai e multiplicai-vos, e enchei a terra, e sujeitai-a; e dominai sobre os peixes do mar e sobre as aves dos céus, e sobre todo o animal que se move sobre a terra. Posteriormente em Marcos 16,15 – Cristo diz: (...)Ide por todo o mundo, pregai o evangelho a toda criatura.) em busca da conquista de seus objetivos, conquistando o mundo e nunca sendo conquistado por ele.Bem, ninguém é obrigado a pensar como penso, porém acredito veementemente que é mais saudável manter seus sonhos grandes em busca de seu sucesso na vida profissional e sair pelo mundo afora conquistando seu espaço (seja literalmente mundo afora ou dentro da empresa onde trabalha). Seria insensato da minha parte não considerar que existam pessoas que não compartilhem deste meu pensamento. Mas me responda, levando-se em consideração de que se você vai sonhar grande ou pequeno você terá o mesmo trabalho, então por que não querer conquistar algo maior, melhor e de mais qualidade para sua vida?E você, o que pensa sobre isto?

Sonhar Grande e sonhar pequeno sempre dá o mesmo trabalho

Esta ultima semana foi repleta de mensagens, reportagens, vídeos e imagens sobre Steve Jobs e seus feitos, sobre sua genialidade e perspicácia em tornar a Apple um império. Não venho aqui no intuito de questionar seus feitos ou méritos (ou deméritos), acertos ou erros. Venho chamar a atenção para um momento de reflexão: O que nós que não somos o Steve Jobs podemos apreender de sua genialidade em matéria de gestão administrativa e de pessoas?Gerir além da técnica – conhecimentos técnicos são exigidos hoje para muitas áreas de atuação, mas sob o olhar de Jobs não tínhamos apenas uma gestão técnica, tínhamos a preocupação em cada detalhe, era a busca constante e disciplinada pela proximidade (ou exatidão) da perfeição.Pensar além do pensamento – isso pode ser redundante, porém Steve Jobs tinha a capacidade de pensar nas coisas que poderiam ser melhoradas, existia nele uma inquietação constante pela inovação.A empresa além do homem – Jobs pensou a Apple e a Pixar (empresas em que foi co-fundador) para anos além "do hoje", projetou e realizou feitos que, apesar de sua figura emblemática e de sua genialidade, pudessem ser geridos, desenvolvidos e mantidos ao longo do tempo, mesmo sem a presença dele, estabelecendo uma cultura forte e raízes firmes que podem ser desenvolvidas pelos seus sucessores.O homem além da empresa – apesar de ser dedicado, conforme muitos dizem, "48 horas" por dia aos seu trabalho, sua vida privada era respeitada e sempre oculta da mídia e dos holofotes que voltavam-se para a Apple a cada lançamento de novo produto.Visão sistêmica – Como um bom administrador Steve Jobs tinha a função de ser sistêmico. Ele não permitia o acúmulo de problemas, estava sempre lá para encher a paciência de todo mundo e analisar os problemas corretamente e encontrar a melhor solução.Gerir pessoas – uma frase que se adere bastante ao estilo do Steve Jobs é "Se consegui enxergar mais longe é porque estava apoiado sobre ombros de gigantes."(Isaac Mewton). Mesmo sendo um gênio ele estava amparado por pessoas extremamente competentes a sua volta e com as quais geria com cobranças, de forma firme mas necessária para a continuidade dos projetos da empresa. A gestão não é uma questão de ser bom ou ruim para as pessoas, é uma questão de ser justo com elas.Steve Jobs foi além da Apple e muito mais além que seus produtos. Não é por simpatia que o mesmo foi comparado a Tomas Edson e a Henry Ford, mas por competência.Jobs era um mestre em combinar as ideias, tecnologia, designer e arte de suas equipes e com maestria coordenar a conjunção disto no que conhecemos hoje como o futuro... Se eu pudesse escolher ser um de seus produtos, não escolheria um IPhone, nem IPad, eu gostaria de ser um IJobs...

Ensinamentos de Steve Jobs

Combinar a solidez da tradição com a criatividade e o pensamento disruptivo da inovação pode abrir caminho para o sucesso no longo prazo



Já faz algum tempo que eu queria abordar esse tema. Nas minhas andanças pelo mundo das startups, percebo que há uma interpretação equivocada sobre o que caracteriza uma empresa tradicional e uma empresa inovadora.



No Japão, devido ao envelhecimento da população e à baixa taxa de natalidade, enfrentam-se diversos problemas em vários setores, especialmente na gestão do fundo de aposentadoria pública. Com menos pessoas contribuindo e mais pessoas usufruindo, os benefícios recebidos pelos aposentados não cobrem seus custos de sobrevivência.



Outra questão surge nas empresas, cujos proprietários estão envelhecendo e não encontram sucessores para dar continuidade aos seus negócios. Recentemente, conversando com um casal de amigos idosos no Japão, eles mencionaram esse problema, já que estão se aposentando e suas filhas não têm interesse em dar continuidade às empresas da família. A solução encontrada foi preparar o funcionário mais antigo para assumir o comando. No entanto, pouco tempo após a transição, foi necessário que ele retornasse à liderança da empresa, pois não foi aceito pela maioria dos funcionários.



Eu acredito que a inovação está em encontrar soluções para as necessidades latentes da sociedade, da comunidade ou do mercado em que atuamos. Atualmente, com a ajuda da Inteligência Artificial, somos capazes de impulsionar e aprimorar essas soluções.



Um exemplo disso é o empreendedor japonês Shunsaki Sagami, fundador e CEO, aos 32 anos, que encontrou uma solução para o problema mencionado anteriormente. Ele utilizou a inteligência artificial para identificar empresas com potencial de encerramento, cujos proprietários não encontravam sucessores devido ao envelhecimento. Por meio de sua empresa, a M&amp;A Research Institute Holdings, especializada em fusões e aquisições de pequenas e médias empresas, as ações dispararam mais de 340% desde sua entrada na bolsa, tornando Sagami um novo bilionário no Japão.



Esse caso exemplifica a inovação ao utilizar a inteligência artificial para resolver um dos problemas enfrentados pelo Japão em um segmento específico. Embora o Japão seja um país avançado em tecnologia, sua cultura milenar e rica em tradições pode dificultar a mentalidade inovadora. Pensar fora da caixa é um desafio para aqueles que atuam em empresas tradicionais.



Existe um ditado japonês que diz: 出る杭は打たれる (Deru kui wa utareru), que, traduzido, significa: “O prego que se destaca é martelado para baixo.” A moral por trás desse ditado é que, ao se destacar, a pessoa pode estar sujeita a críticas e oposição.



Por isso, no Japão, as empresas emergentes tendem a encontrar soluções inovadoras mais rapidamente para atender às necessidades latentes em uma sociedade tradicional. Talvez seja por isso que fundos de investimento e até mesmo grandes corporações japonesas estejam crescendo tanto no Brasil.



No Brasil, ocorre o inverso. A cultura brasileira proporciona um ambiente propício para a inovação, no qual é necessário ser criativo e se diferenciar para se destacar.



Tive a oportunidade de conhecer alguns projetos de inovação no Brasil, por meio de apresentações em eventos de aceleração e até mesmo em conversas com seus idealizadores. As ideias são boas, porém falta tradição.



Você deve estar se perguntando: como assim falta tradição nas inovações?



Para mim, o ideal é unir tradição e inovação. Para alcançar um crescimento sustentável por meio da inovação, é necessário ter uma estrutura sólida e tradicional. Muitas vezes, há uma confusão: o produto ou serviço inovador não pode ser a única base de uma empresa.



Portanto, a busca por um equilíbrio entre tradição e inovação é essencial. As empresas podem aproveitar os pontos fortes da tradição, como estabilidade e experiência, ao mesmo tempo em que abraçam a inovação como uma forma de se adaptar, evoluir e se destacar no mercado.



Combinar a solidez da tradição com a criatividade e o pensamento disruptivo da inovação pode abrir caminho para o sucesso no longo prazo, permitindo que as empresas sejam ágeis, resilientes e relevantes em um mundo em constante mudança.



Um forte abraço,



Marcos Morishigue

Tradição versus inovação: o erro que pode estar travando o crescimento das empresas

「構造なき成長は、砂上の楼閣である。」“Crescimento sem estrutura é um castelo construído sobre areia.”



Existe uma crença silenciosa que permeia o mundo dos negócios: a de que esforço leva ao crescimento — e crescimento leva ao sucesso.



Mas a realidade é mais dura.



A maioria das empresas não quebra por falta de dedicação, inteligência ou trabalho. Quebra por falta de arquitetura.



Crescem sem base.Escalam sem estrutura.



Enquanto gestores acumulam reuniões, metas trimestrais e decisões urgentes, o problema fundamental permanece intocado: o desenho do sistema no qual a empresa está inserida.



E esse erro custa caro.



Porque não importa o quão eficiente seja a execução — se o sistema for frágil, o crescimento será insustentável.



<h2 class="wp-block-heading">O Paradigma que Nos Trouxe Até Aqui</h2>



Durante décadas, ensinaram empresários a competir.



Competir por preço.Competir por mercado.



A lógica sempre foi a mesma: vencer o outro para sobreviver.



Esse modelo criou empresas eficientes — mas também isoladas.



Organizações que operam como ilhas.Que resolvem problemas sozinhas.



Pouco se falou sobre algo muito mais estratégico:&nbsp;como estruturar sistemas que ampliam capacidade, reduzem risco e multiplicam resultado.



Porque a verdadeira vantagem competitiva não está apenas no que a empresa faz — mas no sistema do qual ela faz parte.



<h2 class="wp-block-heading">A Lição do Japão: Construção de Longo Prazo</h2>



Nos últimos anos, ao estudar profundamente a formação econômica e empresarial do Japão, fica evidente que sua vantagem competitiva não nasceu da eficiência operacional isolada.



Ela nasceu da arquitetura.



Uma construção evolutiva, estruturada em três camadas históricas:



Era I — Samurai (侍, “aquele que serve”)



Antes de qualquer escala, veio a base.



Disciplina.Execução.Padronização.



O Japão construiu sua cultura organizacional com foco em excelência operacional e compromisso coletivo. Sem esse alicerce, qualquer crescimento seria instável.



Era II — Zaibatsu (財閥, “clã de riqueza”)



Com a base consolidada, surge a coordenação.



Grandes grupos econômicos passaram a integrar diferentes negócios sob uma mesma lógica estratégica, organizando capital, produção e distribuição.



Aqui nasce um conceito essencial:valor não está apenas na empresa, mas na integração entre elas.



Era III — Keiretsu (系列, “cadeia” ou “rede”)



O modelo evolui.



Sai a centralização rígida e entra a interdependência estruturada.



Empresas passam a operar como redes conectadas por governança, confiança e interesses alinhados.



O resultado?



「一人では岩も動かせないが、共に動けば山も越えられる。」“Sozinho você não move nem uma pedra, mas juntos podem cruzar montanhas.”



Enquanto o mundo ainda tenta escalar empresas isoladas, o Japão construiu sistemas.



Enquanto muitos falam de competição, eles desenvolveram colaboração estruturada.



Enquanto uns buscam crescimento rápido, eles construíram longevidade.



<h2 class="wp-block-heading">O Diagnóstico Brasileiro: Potência Desorganizada</h2>



O Brasil não sofre por falta de talento.



Não sofre por falta de mercado.



Muito menos por falta de empreendedorismo.



O problema é outro:&nbsp;falta de arquitetura.



Empresas operam isoladas.Decisões são tomadas sem integração de dados.



E o resultado é previsível:



Existe um custo invisível nesse modelo.



O esforço individual não se multiplica.A inteligência não circula.Os erros se repetem.



Empresários extremamente competentes seguem crescendo em silos, limitados não pela capacidade, mas pelo sistema.



<h2 class="wp-block-heading">A Mudança de Lógica: De Empresas para Ecossistemas</h2>



A próxima onda de crescimento não virá de empresas isoladas mais eficientes.



Ela virá de&nbsp;ecossistemas mais bem estruturados.



Redes onde:



Não se trata de proximidade geográfica.



Trata-se de arquitetura.



<h2 class="wp-block-heading">Os 4 Pilares de um Ecossistema que Escala</h2>



Para que uma rede funcione como sistema — e não como um agrupamento desorganizado — quatro elementos são indispensáveis:



1. Modelo Replicável



A lógica de geração de valor precisa ser transferível.



Se não pode ser replicado, não pode escalar.



2. Governança Clara



Regras do jogo explícitas.Papéis definidos.



Sem governança, qualquer rede colapsa na primeira crise.



3. Métricas Compartilhadas



O que não é medido, não evolui.



Ecossistemas precisam aprender coletivamente — e isso só acontece com indicadores comuns.



4. Incentivos Alinhados



Colaboração não se sustenta por discurso.



Ela se sustenta quando todos ganham ao fazer o sistema crescer.



<h2 class="wp-block-heading">Isso Já Está Acontecendo</h2>



Os maiores casos de sucesso do mundo não são empresas isoladas.



São ecossistemas.



Ambientes onde inovação, capital e execução se conectam de forma estruturada.



A vantagem não está no jogador.



Está no jogo.



E quem entende isso deixa de competir por espaço — e passa a construir o próprio campo.



<h2 class="wp-block-heading">A Aplicação Prática: Ecossistemas Colaborativos</h2>



Esse não é um conceito teórico.



É uma construção prática.



É exatamente essa lógica que fundamenta o desenvolvimento de ecossistemas colaborativos e do modelo de&nbsp;Startups Comunitárias — estruturas pensadas para conectar empresas, pessoas e capital de forma coordenada e escalável.



Não como consultoria pontual.



Mas como arquitetura viva.



Uma nova forma de organizar crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: O Futuro Não é Individual</h2>



O futuro não pertence a quem cresce sozinho.



Pertence a quem constrói sistemas.



Porque, no fim, a diferença entre empresas que sobrevivem e empresas que escalam não está no esforço.



Está na arquitetura.



「木は一本では森にならない。」“Uma árvore sozinha não faz uma floresta.”



Um forte abraço,



Marcos Morishigue

A próxima vantagem competitiva não está na sua empresa; está no ecossistema

Por que algumas marcas parecem ter alma… e outras apenas um logotipo caro?



Conta-se que, em uma reunião tensa em uma multinacional global, o diretor de marketing apresentou um rebranding milionário: nova identidade visual, campanha cinematográfica, influenciadores contratados, slogans lapidados como diamantes sintéticos. Tudo impecável.



Silêncio.



O CEO então perguntou algo simples, quase constrangedor:



“E o que exatamente nós somos agora?”



A sala, cheia de especialistas, ficou muda. O branding havia sido desenhado — mas não compreendido.



E é aqui que começa o problema: quando o branding vira cosmética, e não consciência.



<h2 class="wp-block-heading">1. O branding como ficção corporativa (ou a arte de mentir bem)</h2>



Branding, na sua versão mais superficial, é narrativa. E toda narrativa flerta com a ficção. Como lembraria Friedrich Nietzsche, “não existem fatos, apenas interpretações”. No mundo corporativo, isso vira: não existem produtos, apenas percepções.



Mas há um limite perigoso entre percepção e fraude.



Empresas que terceirizam o branding ao marketing frequentemente caem em um fenômeno curioso: criam identidades aspiracionais que não dialogam com sua prática real. Prometem sustentabilidade sem cadeia limpa. Vendem propósito com cultura tóxica. Exibem diversidade enquanto reproduzem homogeneidade estrutural.



O resultado?



Um castelo conceitual erguido sobre areia ética.



Aqui, o branding deixa de ser estratégia e passa a ser... encenação.



<h2 class="wp-block-heading">2. Liderança: o verdadeiro “departamento de branding”</h2>



Se o branding é identidade, e identidade é decisão, então branding é — inevitavelmente — liderança.



Não há campanha capaz de corrigir uma cultura organizacional incoerente. Não há slogan que sobreviva a um CEO que contradiz seus próprios valores em cada reunião.



Como ensinaria Immanuel Kant, coerência não é estética, é dever.



Exemplos reais que doem (e ensinam):



Uber (fase Travis Kalanick):



Branding agressivo, disruptivo, quase anárquico. Cultura interna igualmente caótica. Resultado? Crises reputacionais globais, processos e queda de liderança.



Volkswagen (Dieselgate):



Marca construída sobre engenharia e confiabilidade. Descoberta de manipulação de emissões. Resultado? Bilhões em multas e erosão de confiança.



WeWork (Adam Neumann):



Branding de “revolução do trabalho”. Prática de gestão caótica. Resultado? Colapso de valuation e descrédito institucional.



Esses casos não são falhas de marketing. São falhas de liderança.



<h2 class="wp-block-heading">3. O viés jurídico: branding como promessa vinculante</h2>



Aqui entra um ponto que muitos executivos ignoram: branding não é apenas comunicação — é compromisso jurídico implícito.



No Brasil, o Código de Defesa do Consumidor (Lei nº 8.078/90) é cristalino:



Art. 30: Toda informação ou publicidade suficientemente precisa obriga o fornecedor.



Art. 37: Publicidade enganosa ou abusiva é proibida.



Ou seja: branding não é poesia. É promessa com potencial de responsabilização civil.



Se uma empresa se posiciona como sustentável e não é, isso não é apenas incoerência — pode ser publicidade enganosa.



Se promete segurança e falha, abre espaço para danos morais e materiais.



Como diria Ronald Dworkin, o Direito não é apenas regra — é integridade. E branding sem integridade é litigioso por natureza.



<h2 class="wp-block-heading">4. A esquizofrenia corporativa: quando marketing fala e a empresa desmente</h2>



Há um fenômeno fascinante (e trágico): a dissociação entre discurso e prática.



O marketing diz:



“Somos inovadores.”



A liderança pune risco.



O marketing diz:



“Valorizamos pessoas.”



A gestão trata colaboradores como descartáveis.



O marketing diz:



“Temos propósito.”



O conselho só discute EBITDA.



Essa ruptura cria o que poderíamos chamar de esquizofrenia institucional.



E o consumidor percebe.



Talvez não imediatamente. Mas inevitavelmente.



Como diria David Hume, a confiança é construída pela repetição da experiência. Uma incoerência isolada pode ser esquecida. Um padrão de incoerência vira identidade.



<h2 class="wp-block-heading">5. Branding como ética aplicada (ou o retorno de Aristóteles)</h2>



Para Aristóteles, virtude é hábito. Não basta agir bem uma vez — é preciso agir bem consistentemente.



Transpondo para o mundo corporativo:



Branding não é o que a empresa diz.



É o que ela repete.



E repetição é governança. É decisão. É liderança.



Uma marca forte não nasce de campanhas, mas de coerência acumulada.



<h2 class="wp-block-heading">6. O contraponto: o marketing ainda importa (e muito)</h2>



Seria ingênuo demonizar o marketing.



O marketing é o tradutor da identidade. O problema é quando ele vira o autor.



Uma boa liderança sem comunicação eficaz é invisível.



Um bom marketing sem liderança coerente é fraudulento.



O equilíbrio é raro — e exatamente por isso, valioso.



<h2 class="wp-block-heading">7. O branding como experiência existencial</h2>



Aqui o tema ganha contornos mais profundos.



Consumidores não compram apenas produtos. Compram narrativas para sustentar suas próprias identidades.



Como sugeriria Søren Kierkegaard, o indivíduo busca sentido — e as marcas oferecem fragmentos dele.



Uma marca não vende café.



Vende pertencimento.



Não vende tecnologia.



Vende controle sobre o caos.



Não vende roupas.



Vende identidade.



Por isso, quando uma marca falha, a frustração é quase existencial.



Ela não quebra apenas uma expectativa funcional — quebra um pacto simbólico.



<h2 class="wp-block-heading">8. Dados e evidências: o impacto real da incoerência</h2>



Segundo a Edelman Trust Barometer, mais de 60% dos consumidores compram ou boicotam marcas com base em crenças e valores.



Empresas com forte alinhamento entre propósito e prática apresentam maior retenção de clientes e colaboradores.



Crises reputacionais podem destruir bilhões em valor de mercado em dias (caso Volkswagen, Facebook/Cambridge Analytica).



A coerência não é filosofia abstrata. É ativo econômico.



<h2 class="wp-block-heading">9. A liderança como guardiã da narrativa</h2>



Se o branding é uma história, a liderança é seu narrador.



E um narrador incoerente destrói qualquer enredo.



Como diria Michel Foucault, o poder se manifesta nos discursos — mas também nas práticas que os sustentam.



Liderar uma marca é, portanto, um exercício contínuo de alinhamento entre:



discurso



decisão



cultura



consequência



<h2 class="wp-block-heading">10. Conclusão: o branding começa no espelho do CEO</h2>



No fim, branding não nasce na agência.



Nasce na consciência.



Antes de perguntar “como queremos ser vistos?”, a liderança deveria perguntar:



“Quem somos quando ninguém está olhando?”



Porque, no longo prazo, alguém sempre estará.



E verá.



Como provocaria Emil Cioran, com sua lucidez incômoda:



“Não é difícil parecer — difícil é ser.”



No mundo corporativo, essa diferença custa caro.



Muito caro.



<h2 class="wp-block-heading">Bibliografia e Referências</h2>



ARISTÓTELES. Ética a Nicômaco.



BOBBIO, Norberto. Teoria do Ordenamento Jurídico.



BRASIL. Lei nº 8.078/1990 (Código de Defesa do Consumidor).



DWORKIN, Ronald. Levando os Direitos a Sério.



EDELMAN. Trust Barometer Reports.



FOUCAULT, Michel. Vigiar e Punir.



HUME, David. Investigação sobre o Entendimento Humano.



KANT, Immanuel. Fundamentação da Metafísica dos Costumes.



KIERKEGAARD, Søren. O Desespero Humano.



NIETZSCHE, Friedrich. Além do Bem e do Mal.



Cioran, Emil M. Breviário de Decomposição.



Relatórios públicos e estudos de caso: Uber, Volkswagen (Dieselgate), WeWork.



Sagan, Carl. O Mundo Assombrado pelos Demônios (para reflexão crítica sobre crença e evidência).



<h2 class="wp-block-heading">Provocação final:</h2>



Se o marketing da sua empresa fosse desligado amanhã… sua marca sobreviveria?



Ou evaporaria como um slogan bonito ao sol da realidade?

Adele recruta: someone like you (alguém como você)

Vital Souza Jr.

A cultura como gerador de renda e negócios, com Edilson Ventureli

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