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É inevitável não se render ao talento e às musicas da Adele, é só ligar o rádio, zapear pela tevê ou prestar atenção nas pessoas na rua e seus toques de celular, para onde quer que se olhe (e ouça), lá estão as músicas dela.
Mas o que fez a Adele se tornar este fenômeno mundial?
Filha única de mãe adolescente, Adele foi abandonada pelo pai antes de nascer, tudo conspirava para ela ser uma criança traumatizada, que sofreria bulling (palavra da moda) por ser gordinha, mas desde os quatro anos de idade mostrou uma imensa paixão pela música, esta paixão a transformou no que é hoje.
Aos 18 anos atraiu a atenção de uma gravadora com três músicas postadas no MySpace e se tornou um sucesso. Melancolia, vontade de morrer, frustrações, desejos, força de vontade, paixão, amor, voracidade e outros sentimentos que são típicos de uma paixão estão presentes em suas músicas.
Amor, paixão pelo que faz, resiliência, resistência a frustrações, obstinação são algumas das características que podemos atribuir às atitudes desta profissional vencedora.
A partir da experiência de um olhar externo de um consultor, professor, profissional da área de administração e gestão de pessoas, existem algumas lições sobre a Adele que podem ser encaixadas no cabedal de competências na formação profissionalizante. Vou relatar aqui pelo menos cinco e vou deixar que os leitores façam as demais considerações após a leitura.
1. TIRE O &#8220;S&#8221; DA CRISE E CRIE SAÍDAS!
A Adele enfrentou momentos de crise, abandono, frustrações mas não desistiu de seus sonhos.
Um bom profissional, genericamente falando, é aquele que domina o instrumental, conhece suas atividades, possui empatia, é obstinado e consegue que a empresa tire o &#8220;S&#8221; dos momentos de CRISE e CRIE alternativas e SAÍDAS em busca da superação. Este profissional consegue:
Enxergar SOLUÇÃO mesmo na &#8220;escuridão&#8221;;
Assegurar ATENÇÃO do cliente (interno e externo);
Provocar INTERESSE em seus produtos ou serviços;
Gerar DESEJO pela qualidade de sua execução;
Induzir à AÇÃO e
Levar o cliente à SATISFAÇÃO&#8221;.
2. SONHAR GRANDE OU SONHAR PEQUENO DÁ O MESMO TRABALHO
A Adele perseguiu seus sonhos, desde os 04 anos já se destacava por seu talento musical, passou poucas e boas para conquistar seu espaço, SONHOU GRANDE, sonhou alto e chegou lá.
Um dos grandes trunfos de um profissional de sucesso é sua capacidade de resiliência – que é a capacidade de o indivíduo lidar com problemas, superar obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas – choque, estresse etc – sem entrar em surto psicológico.
Esta capacidade de SONHAR GRANDE e se manter no curso de seus objetivos apesar das adversidades, de manter seu percurso (mesmo alterando a rota) apesar dos obstáculos faz com que o profissional torne-se um vencedor.
Cultive esta capacidade e se torne criativo, resistente às frustrações, hábil na procura de solução para os problemas e capaz de fazer de um limão uma fábrica de limonadas!
3.NÃO ME INVEJE, TRABALHE! VIVA SUA VIDA!
O único lugar onde o sucesso vem antes do trabalho é no dicionário, porém antes de tudo seja ético.
Sabotar o trabalho alheio ou invejá-lo não o levará para o sucesso. Trabalhe e viva a sua vida, deseje o bem para os outros, mesmo que te façam em algum momento sofrer.
Em sua música Someone Like You (alguém como você) Adele diz:
&#8220;Não se preocupe, eu vou encontrar alguém como você / Não desejo nada além do melhor para você, também&#8230;&#8221;
Em vez de ficar se lamentando das &#8220;injustiças da vida&#8221; Adele trabalhou para conquistar seu espaço. Em vez de perder tempo se lamentando ou sofrendo porque seu colega de trabalho se destaca em suas atribuições seja humilde, deseje o sucesso dele e que ele te ensine a superar suas dificuldades.
4. O AMOR E A PERDA.
Ame o que você faz e faça o que você ama ou perca seu tempo se frustrando pelas esquinas da vida!
Apesar da frase acima ser forte, é a mais absoluta verdade. O amor e a perda são cantados em quase todas as músicas da Adele, será que há relação com sua vida pessoal?? E isso a impediu de ser o sucesso que é?
Temos vários exemplos de profissionais de sucesso que tiveram que aprender esta lição, em todo seu percurso o amor ao que fazia e as perdas que enfrentava estavam andando lado a lado, vejam o caso de Steve Jobs – no mesmo caso da Adele ele foi abandonado (e entregue a adoção) quando criança, obteve sucessos e insucessos que moldaram seu caráter durante a vida, ele foi demitido da empresa que fundou e anos depois retornou a ela para transformá-la no ícone que é hoje. Não estou aqui dizendo que a Adele se inspirou no Jobs, apenas estou fazendo um paralelo para mostrar que a superação é maior quando se ama o que faz.
As vezes a frustração da perda é um remédio amargo que precisa se tomar para dar valor ao que realmente se ama fazer e agarrar isso com todas as forças rumo ao seu sucesso profissional.
5.O QUE FAÇO E O QUE APARENTO?
Em entrevista a Adele afirmou: &#8220;Minha vida é cheia de drama e eu não tenho tempo para me preocupar com algo tão fútil quanto meu visual. Eu não gosto de ir à academia, adoro comer refeições caprichadas e beber um bom vinho. Mesmo se eu estivesse em boa forma, não acho que ficaria exibindo meus peitos e minha bunda (&#8230;). Mas minha música não tem relação com isso. Não faço música para os olhos e sim para os ouvidos&#8221;.
Não estou pregando o egocentrismo, o profissional não deve se isolar como se fosse uma ilha, porém deve dar o exemplo, ter um discurso alinhado com suas atitudes. Deve lembrar que a palavra convence (ou impõe), mas o exemplo arrasta. Não adianta ter um discurso e aparentar ara todos ser um profissional altamente gabaritado e na hora que for exigido não ter as competências necessárias para o desenvolvimento das atividades.
Lembre-se, conforme a Adele mencionou, a sua música foi feita para os ouvidos não para os olhos. A sua música (profissão) está sendo cantada para os olhos ou para os ouvidos de seu cliente?

Adele recruta: someone like you (alguém como você)

O que fez a Adele se tornar este fenômeno mundial?

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Vamos enumerar alguns possíveis motivos:Primeiramente: É importante saber que tanto empresa contratante quanto headhunter / consultoria têm como objetivo comum fechar as posições com o candidato que mais se adeque com o perfil traçado pela empresa contratante (não estamos aqui discutindo se é o perfil correto ou adequado a função).Segundo: Teoricamente quanto mais rápido a posição for fechada, melhor, pois tempo literalmente é dinheiro (que se ganha ou deixa de ganhar). Sempre há um custo associado a uma posição aberta, seja o custo pelo tempo demandado à empresa e seus funcionários para realizarem o processo, seja o custo de terceirizar o processo - custo da consultoria que é repassado ao valor cobrado do contratante.Mas se olharmos a razão custo X tempo, temos que quanto maior o tempo gasto, teoricamente, maior o custo inerente ao processo. E se isto é verdadeiro, como explicar o porquê de os processos serem tão demorados e não haver feedback para os candidatos nem durante nem ao final deles?Um dos motivos que pode explicar é a existência do mito do "candidato ideal"Aqueles que já participaram de processos seletivos como contratantes para a empresa (ou onde trabalham) sabem o quanto é difícil achar os "candidatos perfeitos" para a posição aberta, para o perfil esperado.Sempre procuramos o melhor misto entre as habilidades acadêmicas e as habilidades comportamentais e neste momento pode parecer que todos os entrevistados não são bons o suficiente. E enquanto o "candidato ideal" não é encontrado, aquele que é a "cópia perfeita" do perfil descrito no papel de descrição de cargos elaborado pela empresa contratante, bons profissionais que não são considerados "ideais" podem ficar de fora do processo, ou em "stand by" para caso o perfil da vaga seja flexibilizado poder-se fazer uma nova avaliação. E, nesta situação nem sempre há um feedback estruturado para estes profissionais e o processo pode demorar mais.Vale lembrar também que a análise feita nos processos seletivos é bastante variada e subjetiva, abrangem as características pessoais do candidato, sua maneira de agir em determinadas situações, pressuposições de como agiria em determinada situação ou ambiente, a postura em relação aos demais participantes, sua capacidade de entender as perguntas e dar respostas objetivas, sua postura diante do entrevistador, a necessidade da empresa no momento, entre outras... Dificilmente a decisão de contratação partirá de uma informação isolada, a base comparativa entre candidatos sempre existirá.Há também a possibilidade da existência de "banco de dados de gente", como uma lista de cadastro reserva. Muitas consultorias de recrutamento trabalham com entrevistas "antecipadas", buscando mapear o mercado e conhecer os profissionais para quando eventuais posições surjam, elas já tenham profissionais mapeados para o cliente, sendo desta forma a mais rápida possível (para o contratante). Neste caso, o erro mais comum é que nada é avisado ao candidato. E vale entender que realmente não há feedback a ser dado para uma determinada função porque o candidato ainda não participou de um processo seletivo, não há um perfil traçado e muito menos um contratante. O candidato apenas passou a figurar no "cadastro reserva".Outro ponto a ser observado é que o fato de encaminhar seu currículo a uma oportunidade aberta em um site de empregos, para várias consultorias (por e-mail ou cadastro em sites), "clicar" em uma oportunidade aberta no LinkedIn, também não irá gerar um feedback, não irá te mostrar se sua estratégia é certa ou errada. Se você não ér chamado para a posição que se candidatou, ou para alguma posição aberta em uma das consultorias em que fez seu cadastro, muito provavelmente a empresa ou a consultoria encontrou outros profissionais mais aderentes ao perfil da posição, lembre-se que o recrutador leva cerca de 7 segundos para se enamorar com seu currículo (por isso a importância de que ele seja bem elaborado).Não fique aguardando após semanas (por experiência digo que 2 semanas, salvo seja avisado pelo recrutador que o processo demorará mais que isso), por um feedback. Caso o "candidato ideal" seja encontrado pela empresa, ele será contatado sem nenhuma dúvida, e ninguém vai te avisar disto; o interesse de todas as partes envolvidas no processo de recrutamento é que a vaga seja fechada, lembra-se disto?Não estou aqui dizendo que não há erros e falhas neste processo, nem eximindo as empresas contratantes e headhunters / consultorias, pelo contrário, erros podem existir. Quando você participar de um processo – seja via consultoria ou diretamente com a empresa contratante – você merece receber um feedback. Se não o receber, cobre! Mas faça-o com cordialidade. Feedback não é saber se você agiu certo o errado durante a entrevista ou dinâmica – nenhuma empresa ou consultoria dirá o que você fez de errado, pois isso pode gerar processos por discriminação; é saber se você é adequado ou não para aquela posição, se a empresa viu no seu perfil a aderência ao "candidato ideal" que ela busca.Fique atento também: nem sempre as empresas estão em busca de um "melhor" candidato. O objetivo é identificar o candidato que mais "combina" com a função / perfil e com a empresa contratante. Muitas vezes não é o candidato mais experiente ou mais capacitado tecnicamente, é aquele que melhor soube interagir na composição de seu currículo / melhor desempenho e articulação durante uma entrevista ou dinâmica.Dica Importante: cada um de nós tem características únicas, muitas qualidades e pontos a desenvolver. O resultado de um processo de recrutamento e seleção está diretamente ligado à necessidade da empresa naquele momento, não apenas ao seu desempenho durante o processo ou a "você" única e exclusivamente! Lembre-se que a base comparativa entre candidatos existe. Faça uma reflexão sobre como você se portou, cada resposta que deu em uma entrevista e que pontos você verifica que poderia melhorar. Ter gaguejado em uma resposta, ou ficado confuso / nervoso não é o fim do mundo, você precisa saber quais pontos tem a desenvolver / melhorar – e esta é uma pergunta certeira em várias entrevistas.Algumas empresas não dão retorno do processo por "falta de tempo", interesse, ou até mesmo porque nem todas as pessoas estão preparadas para "receber" o feedback. Normalmente quem recebe o feedback de que não foi selecionado sempre quer saber o porquê e gera várias perguntas ao recrutador. Este, por questões éticas e legais ou por falta de preparação, nem sempre pode dar este retorno, limitando-se apenas em dizer que encontraram outra pessoa mais aderente ao perfil da vaga. Por incrível que pareça, acredite, em alguns casos não existe um "motivo" pelo qual você não foi a pessoa escolhida, como falei antes, tudo depende do perfil da vaga.RESUMINDO:- Tenha inteligência emocional, esteja preparado para não receber o feedback ou para receber um feedback negativo;- Não faça muitos questionamentos, mas seja receptivo caso a empresa forneça mais informações sobre seu desempenho, isso te ajudará em sua autoanálise;- Desenvolva sua comunicação, inclusive a escrita e mantenha-se atualizado;- Participe de eventos voltados para sua área de atuação, sempre que possível;- Cultive uma boa rede de relacionamentos;- Seja confiante!Este texto pode te ajudar a se destacar perante os outros candidatos em um processo seletivo, pode te ajudar também a não ficar tão frustrado pela ausência de um feedback após a participação em um destes processo, mas o mais importante é que você se lembre que: "Nada é por acaso". Se você não foi selecionado agora, ainda terão boas oportunidades pela frente! Talvez melhores...Desejo sorte e sucesso!Por: Vital Souza Jr. - Administrador, MBA em Gestão de Pessoas, Especialista em Gestão do Ensino Superior, Professional &amp; Self Coach e Behavioral Analyst (Coaching Assessment). Diretor, Headhunter e Consultor na ADMVITAL Consultoria Ltda, empresa especializada em Gestão Empresarial, Hunting, Recolocação Profissional, Treinamento e Desenvolvimento Humano e Palestras Motivacionais. Professor dos Cursos de Graduação em Administração e Tecnólogos em Administração e Marketing na UNIASSELVI – Feira de Santana - BA.

Você participou de uma seleção e não obteve feedback após o processo?

Sonhar no sentido de desejar é o que move a humanidade. Traçar metas e vislumbrar o que você pode vir a ser em sua vida profissional, pessoal, familiar ou o que você possa vir a conquistar materialmente é o que torna qualquer pessoa normal. Somos feitos de sonhos, de desejos que trabalhamos arduamente para conquistar. Pensar nestas metas e focá-las é a forma mais simples de se conquistar o que se almeja. Em nosso dia a dia não temos muito tempo para se tomar decisões, temos que decidir de forma rápida e assertiva, desta forma, é mais prudente sonhar (desejar) grande e buscar seus objetivos. A motivação é do tamanho da ambição de cada um, não considero, neste contexto, a ambição como algo ruim, eu mesmo me considero ambicioso e me sinto mais motivado por ser assim. A ambição de que falo é o desejo pungente de se conquistar cada vez mais meus objetivos, mas de forma ética e sem desejar o que é dos outros. Acredito que querer ter sucesso na vida não é pecado, Deus mesmo convocou a humanidade ao seu "IDE´s" (Primeiramente em Genesis 1,28 – (...) Frutificai e multiplicai-vos, e enchei a terra, e sujeitai-a; e dominai sobre os peixes do mar e sobre as aves dos céus, e sobre todo o animal que se move sobre a terra. Posteriormente em Marcos 16,15 – Cristo diz: (...)Ide por todo o mundo, pregai o evangelho a toda criatura.) em busca da conquista de seus objetivos, conquistando o mundo e nunca sendo conquistado por ele.Bem, ninguém é obrigado a pensar como penso, porém acredito veementemente que é mais saudável manter seus sonhos grandes em busca de seu sucesso na vida profissional e sair pelo mundo afora conquistando seu espaço (seja literalmente mundo afora ou dentro da empresa onde trabalha). Seria insensato da minha parte não considerar que existam pessoas que não compartilhem deste meu pensamento. Mas me responda, levando-se em consideração de que se você vai sonhar grande ou pequeno você terá o mesmo trabalho, então por que não querer conquistar algo maior, melhor e de mais qualidade para sua vida?E você, o que pensa sobre isto?

Sonhar Grande e sonhar pequeno sempre dá o mesmo trabalho

Esta ultima semana foi repleta de mensagens, reportagens, vídeos e imagens sobre Steve Jobs e seus feitos, sobre sua genialidade e perspicácia em tornar a Apple um império. Não venho aqui no intuito de questionar seus feitos ou méritos (ou deméritos), acertos ou erros. Venho chamar a atenção para um momento de reflexão: O que nós que não somos o Steve Jobs podemos apreender de sua genialidade em matéria de gestão administrativa e de pessoas?Gerir além da técnica – conhecimentos técnicos são exigidos hoje para muitas áreas de atuação, mas sob o olhar de Jobs não tínhamos apenas uma gestão técnica, tínhamos a preocupação em cada detalhe, era a busca constante e disciplinada pela proximidade (ou exatidão) da perfeição.Pensar além do pensamento – isso pode ser redundante, porém Steve Jobs tinha a capacidade de pensar nas coisas que poderiam ser melhoradas, existia nele uma inquietação constante pela inovação.A empresa além do homem – Jobs pensou a Apple e a Pixar (empresas em que foi co-fundador) para anos além "do hoje", projetou e realizou feitos que, apesar de sua figura emblemática e de sua genialidade, pudessem ser geridos, desenvolvidos e mantidos ao longo do tempo, mesmo sem a presença dele, estabelecendo uma cultura forte e raízes firmes que podem ser desenvolvidas pelos seus sucessores.O homem além da empresa – apesar de ser dedicado, conforme muitos dizem, "48 horas" por dia aos seu trabalho, sua vida privada era respeitada e sempre oculta da mídia e dos holofotes que voltavam-se para a Apple a cada lançamento de novo produto.Visão sistêmica – Como um bom administrador Steve Jobs tinha a função de ser sistêmico. Ele não permitia o acúmulo de problemas, estava sempre lá para encher a paciência de todo mundo e analisar os problemas corretamente e encontrar a melhor solução.Gerir pessoas – uma frase que se adere bastante ao estilo do Steve Jobs é "Se consegui enxergar mais longe é porque estava apoiado sobre ombros de gigantes."(Isaac Mewton). Mesmo sendo um gênio ele estava amparado por pessoas extremamente competentes a sua volta e com as quais geria com cobranças, de forma firme mas necessária para a continuidade dos projetos da empresa. A gestão não é uma questão de ser bom ou ruim para as pessoas, é uma questão de ser justo com elas.Steve Jobs foi além da Apple e muito mais além que seus produtos. Não é por simpatia que o mesmo foi comparado a Tomas Edson e a Henry Ford, mas por competência.Jobs era um mestre em combinar as ideias, tecnologia, designer e arte de suas equipes e com maestria coordenar a conjunção disto no que conhecemos hoje como o futuro... Se eu pudesse escolher ser um de seus produtos, não escolheria um IPhone, nem IPad, eu gostaria de ser um IJobs...

Ensinamentos de Steve Jobs

O mercado parou de perguntar o que dá para fazer com IA e começou a olhar quem cortar. E esse corte está pelo lado errado da conta.



Você contratou o funcionário dos sonhos. Ele trabalha por centavos, não dorme, não tira férias, não pede aumento, e faz em três horas o que o seu time levava três dias.&nbsp;



É bom demais para ser verdade, parece mágica. Até você sair dos testes, chegar à página 2 e começar a perceber os defeitos. 



Esse mesmo funcionário faz exatamente o que você mandou, mesmo quando o que você mandou estava errado. 



Entrega um relatório impecável com um número inventado no meio da planilha. E, de vez em quando, faz uma ótima tarefa, sai para fumar um cigarro e só volta depois do almoço.



<h2 class="wp-block-heading">Esse funcionário é a inteligência artificial.</h2>



 Em abril de 2025, Guillermo Rauch, CEO da Vercel, trouxe a melhor definição que vi sobre ele:



<blockquote class="wp-block-quote is-style-default has-large-font-size">
 “A IA atual se parece com uma criança superdotada de cinco anos, com PHD e TDAH”. 
</blockquote>



Um funcionário desses não reduz a necessidade de gente boa em volta, ele multiplica. 



Quanto mais barato e mais rápido o trabalhador, mais caro e mais decisivo quem está acima dele. Porque o erro que antes saía devagar e custava pouco agora sai na velocidade e na escala da máquina. Alguém precisa dizer ao funcionário o que fazer com clareza, perceber quando ele inventou o número, desenhar como ele se conecta ao resto da operação sem derrubar nada e responder pela conta quando ele erra. 



E aqui muda o jogo para quem não é da tecnologia, gerir esse funcionário barato deixou de ser problema só do time técnico. No momento em que você, C-level, coloca um agente de IA para fazer seu relatório, atender seu cliente ou rascunhar seu contrato, você virou chefe de um trabalhador digital que executa rápido, custa pouco e entende contexto nenhum.&nbsp;



A pergunta deixou de ser quantos funcionários baratos você consegue contratar e passou a ser quantos funcionários digitais você consegue gerir.



O mercado, no entanto, está fazendo o contrário, está deslumbrado com o custo do funcionário e correndo para demitir o chefe.&nbsp;



O alarme mais barulhento sobre tudo isso vem justamente de quem “fabrica estes funcionários”, claro, quanto mais inevitável e iminente parecer a substituição do trabalho humano, mais urgente fica a corrida das empresas para comprar a solução deles, e mais sentido fazem as cifras astronômicas que precisam justificar para seus investidores às vésperas de abrir capital.&nbsp;



Jensen Huang, CEO da Nvidia, disse discordar de quase tudo que Amodei (CEO da Anthropic) fala e resumiu o incentivo por trás do discurso em três tempos: a IA é tão assustadora que só eles deveriam construí-la, é tão cara que ninguém mais deveria, e é tão poderosa que todos perderão o emprego, o que convenientemente explica por que só a empresa deles deveria existir. E há a prova final de que o alarme era, no mínimo, exagerado: em 2026, tanto Altman quanto o próprio Amodei recuaram publicamente. Altman disse estar "encantado de ter errado". Amodei passou a dizer que a automação pode, na verdade, expandir o trabalho que as pessoas fazem.



Eu acompanho de perto o que sai dessas empresas, e fiquei com toda essa novela atravessada na garganta, a mesma Anthropic que soou o alarme mais barulhento fez, em paralelo, um movimento que aparentemente contradiz o próprio discurso. E como fundador de uma consultoria brasileira que recentemente entrou para a rede global de parceiros da Anthropic, a Claude Partner Network, eu vivi esse paradoxo de dentro.



<h2 class="wp-block-heading">Deixa eu contar como cheguei até aqui, porque a história importa para o argumento.</h2>



Trabalho com tecnologia desde 2003, e os projetos de IA aplicada que toco desde 2009, quando o tema ainda era ficção para a maioria das empresas, sempre tiveram o mesmo norte. Passei anos em automação e sistemas para áreas que ninguém associa a glamour, BPO financeiro, fiscal e de departamento pessoal, FIDCs, educação, e a lição que ficou é que a tecnologia só vale quando vira resultado para quem está do outro lado, é e sempre foi meio, nunca fim.



Porém em 2022, quando os modelos de linguagem amadureceram a ponto de “raciocinar” sobre problemas reais, ficou claro que o jogo inteiro tinha mudado de natureza. O jogo deixou de ser escrever software sob demanda e passou a ser redesenhar como o trabalho acontece dentro das empresas.&nbsp;



Há mais de duas décadas, empresas e pessoas me procuram para tirar do humano o trabalho de máquina que carregam. Em nenhum projeto que atuei em mais de 20 anos, o objetivo foi eliminar a pessoa, foi exatamente o contrário, impulsionar a capacidade humana, é claro que nem todo mundo acompanha e cortes se tornam necessários, mas estes, acontecem por mudança no escopo do trabalho, não diretamente pela tecnologia. Quando você tira de alguém a parte mecânica, repetitiva e literal do que essa pessoa faz, você não a torna desnecessária, você a libera para o que só o humano faz bem, que é julgar, ler o contexto e tomar a decisão difícil que exige bom senso e responsabilidade. A máquina assume o trabalho de máquina e o humano sobe para o trabalho que é, de fato, humano.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Por que liguei para a Anthropic antes de quase todo mundo no Brasil</h2>



O começo de 2026 foi uma enxurrada de lançamentos da Anthropic, e não só de funcionalidades para pessoas de tecnologia.&nbsp;



Em janeiro veio o Claude Cowork, um assistente que recebe acesso a uma pasta no seu computador e executa tarefas do dia a dia a partir de instruções em linguagem comum, montar um relatório de despesas a partir de uma pasta de fotos de recibo, organizar arquivos, redigir documentos sobre uma pilha de anotações. Um executivo da própria empresa chamou aquilo de vibe working, a ideia de que qualquer pessoa, não só quem programa, poderia produzir trabalho quase pronto só descrevendo o que quer.&nbsp;



Em abril veio o Claude Design, que transforma um pedido em texto em protótipos, sites navegáveis, apresentações e one-pagers, sem precisar de designer nem de licença de ferramenta cara. O lançamento mexeu tanto com o mercado que a ação da Figma caiu 7% no mesmo dia. E os modelos não pararam de evoluir, do Opus 4.6 com janela de um milhão de tokens em fevereiro até as versões seguintes que melhoraram visão, raciocínio e confiabilidade ao longo do ano.



No mesmo período, a Anthropic lançou a Claude Partner Network, seu programa oficial de parceiros, com um investimento declarado de US$ 100 milhões para 2026 em treinamento, suporte técnico e marketing conjunto, acompanhada de sua primeira certificação técnica oficial e de um kit de modernização de código voltado a um dos trabalhos mais doloridos do mundo enterprise, migrar sistemas legados.



Repare no contraste dentro da própria casa. De um lado, produtos que tiram trabalho de gente, o Cowork fazendo relatório, o Design fazendo protótipo, modelos cada vez mais capazes de executar sozinhos. De outro, uma rede de parceiros que só aceita quem tem gente técnica certificada (sim, pessoas de verdade). A mesma empresa que entrega ferramentas para reduzir a necessidade de mão de obra está exigindo mais mão de obra qualificada para distribuir essas ferramentas. Eu olhei para aquela sequência inteira como CEO de uma consultoria que entrega gestão e software ao mesmo tempo, e o senso de urgência bateu. Fui um dos primeiros do Brasil a procurá-los, expliquei quem éramos e propus uma ideia simples, que poderíamos ser um braço de implementação tupiniquim, para colocar essa tecnologia para funcionar dentro de operações reais por aqui.



Foi assim que entramos na rede. E foi aí que o paradoxo ficou impossível de ignorar.



<h2 class="wp-block-heading">A aposta que desmente o discurso</h2>



Pare na contradição por um segundo. O CEO da Anthropic avisa que a IA vai eliminar empregos de entrada em tecnologia, finanças, direito e consultoria. E a Anthropic, para levar essa mesma IA até as empresas, monta uma rede mundial de parceiros e exige, como premissa de entrada para o Services Track, uma certificação exclusivamente técnica, voltada a arquitetos de software, chamada Claude Certified Architect. É um exame feito em um navegador próprio, com uma câmera em você o tempo inteiro, com sessenta questões, dividido em cinco domínios, que avalia arquitetura de agentes, segurança, uso de conectores e operação de sistemas de IA em produção de verdade. É um teste de engenharia, não um curso de sensibilização para executivos, e quem não passa não entra!



Dentro do programa, você cresce à medida que consegue mais… pessoas certificadas! O primeiro nível exige pelo menos dez profissionais certificados. O segundo, cem. O terceiro, mil. A escada de prestígio dentro da rede é construída sobre o número de cabeças técnicas que você consegue formar e manter, quanto mais gente que entende de sistema, mais alto você sobe.



Accenture, Deloitte, Cognizant, KPMG, Infosys, PwC, CI&amp;T, New Rizon todas entraram para a rede. A Deloitte disponibilizou o Claude para 470 mil pessoas, a Cognizant, para cerca de 350 mil, a Accenture treinou 30 mil profissionais. No mundo já são mais de 40 mil empresas inscritas no programa e mais de 10 mil profissionais já certificados.&nbsp;



Se a IA fosse de fato apagar o trabalho técnico, a Anthropic estaria apostando cem milhões de dólares e a credibilidade do próprio go-to-market, às vésperas de abrir capital, em um perfil profissional que o produto dela vai aniquilar em dois anos? Ninguém faz isso. A leitura é que há uma nova barreira, a de colocar IA para funcionar dentro de uma operação enterprise de verdade, e esta exige mais gente técnica qualificada.



<h2 class="wp-block-heading">A confusão está no objeto da tese</h2>



A narrativa de substituição erra porque mira no alvo errado. O que está sendo comoditizado é um recorte muito específico do profissional de tecnologia, aquele que eu chamo de T-Rex.



O T-Rex é a pessoa que só faz o que está especificado e quebrado em microtarefas. Ela pega o card, executa exatamente o que está escrito, sem questionar, sem entender o porquê, e devolve. É o profissional que, quando a especificação diz que o botão enviar dispara no clique do mouse, coloca o botão para funcionar no clique e só no clique, porque o documento não mencionava a tecla Enter do teclado (caso real que dói até hoje). São pessoas com braços curtos para alcançar o contexto, fazem o literal, nunca o necessário.



Esse perfil está sendo absorvido por máquina numa velocidade que nenhum humano acompanha. Ferramentas como Cursor, GitHub Copilot e o próprio Claude Code já executam a parte literal e especificada do trabalho melhor e mais rápido que um júnior ou pleno. No AI Index 2026 de Stanford, a medição mais abrangente que existe sobre o tema, mostra que o emprego de desenvolvedores de software entre 22 e 25 anos caiu quase 20% desde 2024, a primeira categoria de trabalho intelectual a mostrar contração mensurável atribuível à IA. Se lido sozinho, parece o roteiro perfeito da substituição, e dá razão ao Amodei.



Mas o mesmo relatório de Stanford traz o outro lado, no exato período em que o emprego de jovens devs caiu, a demanda por habilidades de IA no setor saltou de 7,8% para 13,2% em um único ano. É a mesma história contada das duas pontas do mercado, o trabalho técnico literal está sendo automatizado enquanto a demanda por quem sabe construir e operar sistemas de IA cresce na mesma velocidade. As empresas estão trocando um tipo de profissional por outro, não encolhendo o time técnico.



Gosto de fazer essa análise olhando para a história, no século XIX, o economista inglês William Stanley Jevons percebeu que quando o carvão ficou mais barato e as máquinas a vapor mais eficientes, o consumo de carvão não caiu, disparou, porque a eficiência barateou o uso e abriu usos que antes não existiam.&nbsp;



É o paradoxo de Jevons, e ele descreve a IA, quanto mais barato fica produzir software e operar sistemas, mais software o mundo passa a querer, mais integrações, mais agentes para colocar de pé e governar. A eficiência é local, a complexidade cresce no sistema como um todo, e alguém precisa dar conta dela.



E isso vale para toda a área de tecnologia, a pessoa de produto que de ferramenta só conhece Word e Jira, que somente tira pedidos de clientes, essa já era. Mas a pessoa de produto que domina Lovable ou similares, que conversa com o Claude, que prototipa uma aplicação inteira sozinha em uma tarde, essa está crescendo e ficando cada vez mais valiosa. A Lovable, aliás, é o próprio símbolo dessa mudança, saltou de uma operação enxuta de 10 pessoas para 350 em poucos meses, puxada por uma explosão de demanda. O trabalho não sumiu, subiu de andar.



<h2 class="wp-block-heading">O que mudou dentro da minha empresa, na prática</h2>



Hoje, meu time de produto e UX são um só.&nbsp;



Eles fazem tudo que não exige um desenvolvedor, desenham a experiência, prototipam telas, montam fluxos de conversa para agentes, validam hipóteses com o cliente, constroem as primeiras versões navegáveis de uma solução usando ferramentas de IA, sem escrever uma linha de código de produção. O que antes precisava de um programador para virar protótipo ou primeira versão, hoje nasce direto da mão de quem desenha.



O desenvolvedor entra onde o trabalho ficou mais difícil, entra para fazer o que a certificação da Anthropic exige e o que a máquina sozinha não resolve, arquitetar como vários agentes de IA conversam entre si dentro de uma operação que não pode parar, definir o que o sistema faz quando o modelo erra no meio de um processo financeiro, estruturar a governança dos dados para que a IA tenha memória confiável e não invente histórico, integrar com segurança cinco sistemas antigos de uma empresa grande a um modelo de linguagem sem expor o coração do negócio ao risco. Em linguagem simples, o dev deixou de ser quem digita o código e virou quem garante que o sistema inteiro funcione, seja seguro e não quebre quando a realidade bater diferente do previsto.



Esse trabalho ficou mais sensível e muito mais caro de errar com a IA, não mais trivial. Tanto que metade das demissões atribuídas à IA, segundo levantamentos do setor, tende a virar recontratação silenciosa, porque as empresas que cortam o sênior para economizar, tentam tapar o buraco com júnior mais IA, e descobrem que a conta da pressa chega depois, com juros.



<h2 class="wp-block-heading">Você só ultrapassa quinze carros em Mônaco quando chove</h2>



Estamos nessa corrida agora.&nbsp;



A pista ficou escorregadia, a visibilidade caiu, e a reação instintiva de boa parte do mercado é frear, cortar custo, demitir por planilha. Mas foi Ayrton Senna quem resumiu este momento melhor do que qualquer relatório:&nbsp;



Só é possível ultrapassar quinze carros em Mônaco com a pista molhada, nunca em dias ensolarados.



Abriu-se a maior janela de ultrapassagem de uma geração inteira, e ela pertence a quem está olhando para a curva certa, não a quem tem medo de ser substituído.&nbsp;



Por isso, a pergunta certa é se o seu time está operando no nível que a IA hoje exige, ou ainda está preso no nível que a IA está justamente comoditizando?&nbsp;



A Anthropic já respondeu qual das duas perguntas importa. O trabalho de máquina vai para a máquina, e é exatamente isso que liberta o humano para o que só ele faz, que é pensar, julgar, criar e decidir.&nbsp;



Quem encarar este momento como ameaça vai frear na curva.&nbsp;



Quem encarar como o convite para acelerar, vai passar os quinze carros enquanto os outros patinam, agora, na chuva, enquanto a pista ainda assusta.

A IA é um funcionário barato que exige chefes caríssimos

Líderes monitoram lucro, produtividade e turnover. Mas existe um indicador que impacta todos eles simultaneamente e ainda não tem linha no dashboard.Durante décadas, as organizações aperfeiçoaram seus sistemas de controle. Métricas financeiras, OKRs, indicadores de eficiência. Aprendemos a medir quase tudo que importa para o resultado. Exceto uma coisa.A capacidade das pessoas de continuarem entregando.Não a entrega do mês. A capacidade sustentada, aquela que não colapsa sob pressão, que não desaparece depois de um trimestre intenso, que não vai embora junto com o profissional que pediu demissão na segunda-feira. Essa capacidade tem nome: Sustentabilidade humana. &nbsp;E ela não está em nenhum balanço, mas está em tudo que o balanço reflete."Nunca tivemos tanta tecnologia. E nunca vimos tantos profissionais emocionalmente esgotados. Isso não é coincidência é o sinal de um modelo de gestão que chegou ao seu limite."Como o invisível aparece nos númerosO custo do esgotamento não chega com etiqueta. Ele se disfarça em indicadores que já estão no seu relatório você só ainda não sabe ler a causa:01&nbsp; QUANDO A ENERGIA CAIA clareza desaparece. Decisões ficam reativas, lentas e mais caras de corrigir.02&nbsp; QUANDO A SOBRECARGA AUMENTAA inovação paralisa. O time executa, mas ninguém pensa mais à frente.03&nbsp; QUANDO A CONEXÃO ENFRAQUECEO engajamento evapora. O colaborador está presente e completamente ausente.O resultado aparece como: afastamentos, burnout, conflitos internos, perda de talentos e queda de produtividade. São sintomas. A doença é outra: uma organização que investe em estratégia e ignora o que sustenta qualquer estratégia, as pessoas.US$1T perdidos/ano emprodutividade globalR$4 retorno para cadaR$1 investido em57% dos afastamentosno Brasil: transtornos23% mais lucro em equipescom alto engajamentoA pergunta que líderes inovadores estão fazendo diferentePor anos, a métrica central foi: quanto produzimos?A pergunta que está redefinindo liderança na próxima década é outra: estamos criando condições para que as pessoas permaneçam saudáveis enquanto produzem?Essa mudança não é filosófica. É financeira. Empresas que respondem bem a essa pergunta retêm melhores talentos, apresentam menor sinistralidade nos planos de saúde, tomam decisões mais rápidas e constroem culturas que resistem às crises, inclusive as crises que ainda não têm nome.Bem-estar não é benefício. É estratégia. Sustentabilidade humana não é pauta de RH. É pauta de negócio.METODOLOGIAMSHI - Modelo de Sustentabilidade Humana IntegradaDesenvolvido por Luciana Ferreira, o MSHI é uma metodologia reconhecida internacionalmente que conecta bem-estar, performance e resultados sustentáveis na era da inteligência artificial. Parte do princípio de que alta performance não pode ser dissociada de saúde e que organizações que tratam essas dimensões de forma integrada constroem vantagem competitiva real, mensurável e duradoura."Empresas sustentáveis precisam de pessoas sustentáveis. E pessoas sustentáveis precisam de líderes que saibam disso."Se você é líder, gestor ou profissional de RH em nível estratégico e quer entender como aplicar sustentabilidade humana como estratégia de negócio acompanhe o conteúdo, contrate minhas palestras e leve essa conversa para dentro da sua organização.

O custo invisível que está destruindo empresas e ninguém está medindo

A implantação profissional de Facilities Management é uma etapa decisiva para empresas que desejam terceirizar serviços com controle, previsibilidade e qualidade operacional. Em muitos contratos, o erro começa antes mesmo do primeiro dia de operação: escopo mal definido, equipe pouco orientada, ausência de indicadores, falta de supervisão e comunicação desalinhada entre contratante e fornecedor. O resultado é uma operação que nasce frágil, dependente de improviso e vulnerável a falhas recorrentes.Facilities Management envolve serviços essenciais para o funcionamento de uma empresa, condomínio, indústria, centro logístico, instituição de ensino, unidade de saúde ou ambiente corporativo. Portaria, controle de acesso, limpeza, recepção, zeladoria, manutenção, apoio operacional e segurança patrimonial não podem ser tratados como atividades isoladas. Eles fazem parte da infraestrutura viva da organização. Quando funcionam bem, sustentam a rotina. Quando falham, impactam diretamente pessoas, imagem, produtividade e risco.Por isso, a implantação não deve ser vista como uma formalidade contratual. Ela é o momento em que a estratégia sai da proposta comercial e entra na operação real.A primeira etapa de uma implantação profissional é o diagnóstico operacional. Antes de alocar pessoas, definir rotinas ou iniciar o serviço, é necessário compreender profundamente o ambiente onde a operação será executada. Cada local tem suas particularidades: fluxo de visitantes, horários críticos, áreas restritas, perfil dos usuários, vulnerabilidades, exigências internas, regras de convivência, cultura organizacional e histórico de problemas.Uma portaria empresarial, por exemplo, não pode ser implantada apenas com base no número de profissionais e na jornada contratada. É preciso entender como ocorre o acesso de colaboradores, fornecedores, visitantes, entregadores e prestadores de serviço. Também é necessário definir quem autoriza entradas, como serão feitos os registros, quais ocorrências devem ser comunicadas imediatamente e quais relatórios precisam ser entregues à gestão.Na limpeza profissional, o raciocínio é o mesmo. Não basta dizer que determinado ambiente será limpo diariamente. É preciso mapear áreas críticas, frequência ideal, produtos adequados, equipamentos necessários, horários de menor impacto operacional e padrões mínimos de entrega. Sem esse diagnóstico, o fornecedor atua no escuro e o cliente passa a cobrar expectativas que nunca foram formalmente estruturadas.O diagnóstico reduz ruído, antecipa riscos e transforma percepção em processo.Depois do diagnóstico, a implantação precisa avançar para a padronização dos processos. Esse é um dos pontos mais negligenciados no mercado de facilities. Muitas operações começam dependendo exclusivamente da experiência individual do colaborador alocado. Isso é perigoso. Pessoas são importantes, mas processo é o que garante continuidade.Uma implantação madura deve estabelecer procedimentos operacionais claros. O que fazer? Quando fazer? Como registrar? Quem acionar? Qual é o padrão de resposta? O que é aceitável e o que é desvio? Esses direcionamentos precisam ser documentados, comunicados e acompanhados.Na prática, isso significa criar rotinas de controle de acesso, checklists de limpeza, protocolos de atendimento, canais de comunicação, planos de contingência, regras de substituição, relatórios de ocorrências e critérios de supervisão. Quanto mais clara for a estrutura operacional, menor será a dependência de improvisos e interpretações pessoais.A padronização também protege o contratante. Quando os processos estão formalizados, fica mais fácil avaliar a qualidade da entrega, corrigir falhas e cobrar performance. Sem padrão, tudo vira opinião. Com padrão, a gestão passa a trabalhar com evidência.Facilities profissional não sobrevive no “cada um faz do seu jeito”. Operação eficiente exige método.A implantação também precisa cuidar da preparação das pessoas. Em Facilities Management, o colaborador terceirizado muitas vezes representa a primeira impressão da empresa. O porteiro recebe visitantes. A recepcionista orienta clientes. A equipe de limpeza influencia a percepção de organização e cuidado. O controlador de acesso participa da segurança operacional. Portanto, a equipe não pode entrar em campo sem alinhamento.Treinamento não deve ser tratado como uma etapa burocrática. Ele precisa abordar postura profissional, apresentação pessoal, conduta, comunicação, rotinas específicas do posto, regras internas do cliente, uso de equipamentos, preenchimento de registros e procedimentos em situações fora do padrão.Além disso, a integração com o ambiente do cliente é fundamental. O profissional precisa saber quem são os responsáveis internos, quais setores têm maior sensibilidade, quais fluxos exigem atenção especial e qual comportamento é esperado naquele contexto. Uma operação em indústria tem uma dinâmica diferente de uma operação em condomínio, escritório corporativo, hospital, escola ou centro logístico.A cultura de atendimento também merece atenção. Facilities não é apenas execução mecânica. É serviço prestado dentro de um ambiente humano. Disciplina, cordialidade, discrição, atenção e senso de responsabilidade são ativos operacionais. Uma equipe tecnicamente preparada, mas desalinhada em comportamento, pode comprometer a experiência do cliente.A implantação bem feita coloca a equipe no jogo com clareza, não com tentativa e erro.Nenhuma implantação profissional se sustenta sem supervisão. O início da operação é o período mais sensível do contrato. É nesse momento que ajustes precisam ser feitos rapidamente, dúvidas aparecem, rotinas são testadas e o padrão prometido na proposta precisa ser validado no campo.A supervisão deve acompanhar a adaptação da equipe, corrigir desvios, alinhar expectativas com o cliente e garantir que os processos sejam cumpridos. Não pode ser apenas reativa, acionada depois que o problema já ganhou proporção. Supervisão eficiente é preventiva, técnica e próxima da operação.Outro elemento importante é o uso de indicadores. Facilities Management precisa sair do campo subjetivo e entrar em uma lógica de performance. Relatórios, checklists, registros de ocorrências, controle de presença, tempo de resposta, avaliação de qualidade, reincidência de falhas e satisfação do cliente ajudam a medir o que está funcionando e o que precisa ser ajustado.Com dados, a gestão deixa de depender apenas de impressões. A conversa entre cliente e fornecedor ganha maturidade. Em vez de discutir percepções soltas, as partes analisam evidências e tomam decisões com base em fatos.A melhoria contínua fecha o ciclo da implantação. Depois que a operação começa, ela precisa ser acompanhada, ajustada e aprimorada. Mudanças no fluxo, novas demandas, expansão de áreas, alteração de horários e riscos emergentes devem ser incorporados à gestão do contrato.Implantar Facilities Management com profissionalismo é assumir que a qualidade operacional não nasce espontaneamente. Ela é construída com diagnóstico, processo, treinamento, supervisão e indicadores.No fim, empresas não contratam apenas mão de obra terceirizada. Elas contratam estabilidade, controle, eficiência e confiança. E tudo isso começa na implantação.

Adele recruta: someone like you (alguém como você)

Vital Souza Jr.

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501

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