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A Administração da Produção é a maneira pela quais as organizações produzem bens e serviços e, atualmente, passou a ser também denominada como Gestão de Operações, uma vez que toda organização, quer vise lucro quer não, tem dentro de si uma função de operações, pois gera algum &#8220;pacote de valor&#8221; para seus clientes, que inclui algum composto de produtos e serviços. (CORRÊA e CORRÊA, 2006).
Segundo Slack et al (2002), a administração da produção é o termo usado para as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção. Nesse mesmo sentido, Rocha (1995) a define como a parte da administração que comanda o processo produtivo, a utilização dos meios de produção e os processos administrativos, buscando a elevação da produtividade.
Para Tubino (1997), a função produção é o centro dos sistemas produtivos, responsável por gerar bens ou serviços comercializados pelas empresas, por meio de um ou mais processos de conversão. Sob esta ótica, Slack et al (2002) afirmam que, para que essa função seja eficaz, devem-se usar eficientemente seus recursos e produzir bens e serviços de maneira que satisfaçam seus consumidores. Além disso, ela deve ser criativa, inovadora e vigorosa para introduzir novas e melhoradas formas de produção, a fim de proporcionar à organização meios de sobrevivência em longo prazo, oferecendo-lhe vantagem competitiva sobre seus rivais.
Tubino (1999, p. 19) enfatiza que:
&#8220;A perda do poder de competitividade das empresas nacionais deve-se em grande parte a obsolescência das práticas gerenciais e tecnológicas aplicadas aos seus sistemas produtivos, tendo sua origem atribuída a cinco pontos básicos, quais sejam: deficiência nas medidas de desempenho, negligência com considerações tecnológicas, especialização excessiva das funções de produção sem a devida integração, perda de foco dos negócios, resistência e demora em assumir novas posturas produtivas&#8221;.
Dessa forma, a administração da produção busca gerenciar o processo produtivo, adicionando valor aos bens e serviços produzidos fazendo uso dos processos administrativos: planejamento, organização, direção e controle, buscando elevação de produtividade.
Referências:
CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração da produção e operações. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2006. 690p.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 1997. 220p.
________. Sistemas de Produção: a produtividade no chão de fábrica. Porto Alegre: Bookman, 1999.

Administração da Produção

A função produção dentro das organizações deve ser trabalhada com uma postura que lhe garanta um posicionamento estratégico, da forma que os seus sistemas produtivo devem ser cada vez mais eficiente e que venha a garantir vantagens competitivas sustentáveis frente à sua concorrência.

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Conceito de empresa É um conjunto de meios técnicos, humanos e financeiros, organizados, constituída legalmente, destinada a produção de bens e/ou serviços, orientada para a satisfação das necessidades dos seus vários stakeholders.Do ponto de vista econômico a empresa possui três fatores de produção: Recursos naturais, trabalho e o capitalRecursos naturais – é tudo aquilo que a natureza oferece que se torna indispensável na criação de um produto e/ou serviço. Ex.: água, energia elétrica, minerais, etc.Trabalho – é todo esforço para a produção de um determinado bem, podendo ser esforço físico ou mental.Capital – são os recursos disponíveis e aplicados na produção dos bens e/ou serviços. Podendo ser: Capital financeiro – dinheiro ou crédito (empréstimos) ou Capital econômico – máquinas, equipamentos, ferramentas, etc.Objetivos das empresasSatisfazer o cliente;Remunerar o capital humano;Gerar lucros para os acionistas.O lucro tem dois destinos: Ser distribuídos entre os sócios(LTDA) ou acionistas (SA); ou permanecer no giro dos negócios, figurando como reserva e acréscimo de capital.Tipos de empresaEmpresa pública – Privada – MistasEmpresa Pública – é oriunda de órgãos governamentais, podendo ser da esfera municipal (ISEA), estadual (Hospital de Trauma) ou federal .Privada – Firma individual ou sociedade onde o capital social é de origem particular. Pode ser individual – empresário – ou sociedade, formada por 2 ou mais pessoas.Mista – é a junção de empresa pública e privada. Onde a empresa pública detém a maior parte das ações, assumindo os controles administrativos, cabendo à empresa privada os serviços de utilidade pública.Entidades – Organismos econômicos destinados a produção de mercadorias e/ou serviços, sem fins lucrativos. Ex.: ONG (organizações não governamentais), associações religiosas, entre outros.ClassificaçãoAs empresas podem ser classificadas de acordo com a atividade econômica. Podendo ser:Setor primário - que obtêm os recursos a partir da natureza, ex. agrícolas, pesqueiras ou pecuárias);Setor secundário - dedicadas à transformação de matérias-primas, como acontece com as industriais e as da construção civil);Setor terciário - empresas de prestação de serviços, comércio, distribuição e transporte).Conceito de AdministraçãoÉ uma das vias que conduz a empresa aos seus objetivos.A palavra Administração vem do latim, ad – que significa direção, tendência para, e minister – que significa subordinação ou obediência, ou seja, quem realiza uma função sob comando de outra ou presta serviço a outro, (CHIAVENATO, 2003).Para Fayol administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos com a finalidade de alcançar os objetivos das organizações.Segundo Maximiano (2007), administrar é um trabalho em que as pessoas buscam realizar seus objetivos próprios ou de terceiros (organizações) com a finalidade de alcançar as metas traçadas.Funções da Administração: planejar, organizar, liderar, executar e controlar.

Introdução à Administração

Com o mundo corporativo cada vez mais competitivo, no qual as empresas buscam profissionais altamente qualificados, é papel da empresa criar métodos que aprimorem suas qualificações, bem como meios para manter esse Capital Intelectual dentro da organização. Para isso, as empresas estão implantando programas e ações voltados para o seu público interno, chamadas de Ações de Endomarketing, no intuito de fazer dos seus colaboradores os maiores "marqueteiros" da organização, aumentando o comprometimento dos mesmos com a empresa e mostrando que quando bem planejadas essas ações favorecem o cresciemnto profissional do colaborador e facilita o alcance dos objetivos organizacionais. A palavra Endomarkeitng tem sua origem na composição do prefixo grego "endon", que significa moviemnto para dentro, com a palavra inglesa "marketing", que não tem tradução exata em língua portuguesa, mas é muito conceituada por diversos autores nacionais e estrangeiros. Brum(1998)* comenta que "Hoje, no Brasil, podemos ver empresários dispostos a vender ações a funcionários, dividir lucros, pagar prêmios e desenvolver os mais diversos programas de incentivos e de benefícios, na ânia por uma maior produtividade". O objetivo do Endomarketing é a valorização das pessoas através do estímulo e da motivação para o trabalho. Suas ações estão voltadas para atingir uma interação entre os setores e os colaboradores da empresa, a fim de alcançar os objetivos da organização, aliados ao bem estar e a satisfação do colaborador dentro da empresa. Os projetos de Endomarketing devem ser desenvolvidos em cada organizaçõ de forma individual, preservando a identidade de cada empresa, com o intuito de apresentar na prática os valores culturais, a manutenção do Clima Organizacioanl favorável ao bom desempenho das tarefas, bem como a valorização das pessoas, refletindo numa maior produtividade e a qualidade com o menor custo, ressaltando também a busca pela otimização da comunicação interna, dos relacionamentos interpessoais, para enfim, conseguir-se uma gestão participativa e preventiva, na qual o colaborador se sinta parte integrante da organização. Segundo Cerqueira(1994)* os prjetos de Endomarketing podem ser desenvolvidos nas seguintes tipologias: - Projeto de Desenvolviemnto Cultural - Consolidação da cultura estabelecida; - Projeto de Difusão Cultural - Determinação da prática dos valores culturais; - Projeto de Segurança Cultural - Identificação de que a abse cultural está sendo desenvolvida como estabelecida; - Projeto de Suplementação de RH - Ligação com a área de RH; - Projetos Avançados - Implantação de políticas motivacioanis e materiais. Enfim, os programas e ações de Endomarkeitng deve propiciar um ambiente favorável nas organizações, que busca estabelecer uma comunicação integrada, visando melhorias tanto na produtividade pessoal, como na Qualidade de Vida geral dos colaboradores, o que vai refletir diretamente nas tarefas desempenhadas e consequentemente na qualidade dos produtos e serviços ofertados. Leitura Recomendada: * BRUM, A. M. Endomarketing como estratégia de gestão: encante seu cliente interno. Porto Alegre: L&amp;PM, 1998.
 *CERQUEIRA, W. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.

Endomarketing como estratégia competitiva

A tecnologia é uma grande amiga do suporte de qualidade. Porém, ela só pode trazer resultados se a sua empresa tiver, também, uma cultura que prioriza a satisfação do cliente.



Existe uma característica bastante comum do empreendedor de TI, que representa um grave perigo para seu negócio. Embora esses empreendedores sejam “feras” nos aspectos técnicos do produto ou serviço que desenvolvem, falta a eles o conhecimento das melhores práticas de gestão em negócios. Então, eles acabam tomando decisões que não são boas para a empresa.



Nesse post, reunimos os sete erros mais comuns que um empreendedor de TI pode cometer.&nbsp;Será que você já tropeçou em algum deles? Siga a leitura até o fim&nbsp;e descubra como evitá-los!



<h2 class="wp-block-heading">Não refletir adequadamente sobre o modelo de negócio</h2>



O&nbsp;empreendedor&nbsp;de TI geralmente cria&nbsp;sua empresa a partir de uma ideia inovadora de produto ou serviço, mas o fato de ser uma ideia tão inovadora significa que o modelo de negócio não é necessariamente óbvio. Em alguns casos, até mesmo a fonte de receita não está clara.



Sem refletir adequadamente sobre o modelo, você corre o risco de descobrir tarde demais que o negócio não é viável na prática.&nbsp;Não existe maneira de lidar com esse erro, senão encarando de frente. Uma boa ferramenta para usar nessa tarefa é o Canvas, que permite definir o modelo de negócio a partir de nove aspectos-chave, incluindo as fontes de receita e a estrutura de custos.



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<h2 class="wp-block-heading">Precificar mal seu produto ou serviço</h2>



A precificação do produto / serviço é outro ponto em que o empreendedor de TI (não) pode errar. Se os preços forem muito&nbsp;altos, vão afastar os clientes e derrubar as vendas; se forem muito&nbsp;baixos,&nbsp;vão prejudicar a lucratividade da empresa. Os dois cenários são graves.



Existem diversos métodos que você pode usar para precificação. Um deles é buscar&nbsp;referências para comparação no mercado, ou seja, analisar os preços de concorrentes diretos e indiretos. No entanto, não estamos sugerindo que você necessariamente precise cobrar mais barato; afinal,&nbsp;o preço deve ser coerente com a estrutura de custos do negócio e, também, o valor que seu produto carrega.



<h2 class="wp-block-heading">Não ter uma proposta de valor clara</h2>



Já que estamos falando em valor, esse é outro ponto de erro. O empreendedor de TI naturalmente consegue enxergar muito bem o valor do produto ou serviço que sua empresa oferece; mas será que o cliente também consegue? Uma proposta de valor deve ser clara, para que mesmo quem não é especialista no assunto possa entender porque vale a pena comprar.



Tente expressar a proposta de valor da sua empresa em uma única frase. Se não for possível, é hora de reavaliar a proposta (ou, quem sabe, o próprio produto / serviço).



<h2 class="wp-block-heading">Falhar na formação de uma boa equipe</h2>



Sem a ajuda adequada, o empreendedor de TI pode formar sua equipe com mais profissionais como ele:&nbsp;com um perfil excessivamente técnico. Infelizmente, para obter resultados de alto nível, sua empresa precisa de mais do que habilidades técnicas; também é necessário que os colaboradores apresentem&nbsp;competências relativas a comunicação e negociação, organização, foco, proatividade, liderança.



Nossa dica é contar com uma consultoria de Recursos Humanos – pelo menos, até que a sua empresa tenha a própria equipe de RH, e que seja um setor de atuação estratégica.



Se você já tem um setor de RH, mas ele só é voltado a questões burocráticas, como a organização da folha de pagamento, é uma boa hora para mudar isso. Invista em qualificação para a equipe de RH, para que ela possa ajudá-lo a trazer (e reter) talentos para sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Fazer uma gestão financeira fraca</h2>



Nenhuma empresa pode sobreviver sem recursos financeiros e, portanto, a gestão desses recursos é um assunto muito importante. Se não for bem conduzida, a situação pode se complicar rapidamente: as saídas começam a superar as entradas, deixando a empresa&nbsp; endividada. Com a dívida, torna-se difícil continuar as atividades, já que os fornecedores cortam relações.



Qual é a solução para esse erro? Por um lado, é preciso planejamento. Desenvolva um orçamento anual para a empresa, que servirá de guia para as decisões financeiras. Por outro lado, você deve adotar controles rígidos sobre as movimentações reais da empresa; o controle de fluxo de caixa é um bom exemplo.



Não se esqueça de que o controle deve ser tanto sobre as saídas quanto as entradas. Afinal, a <a href="https://www.milldesk.com.br/prestador-de-servicos-de-ti-lidar-com-inadimplencia/#.XBy4z1xKjIU" target="_blank" rel="noreferrer noopener">inadimplência de clientes</a> e a queda no faturamento são problemas financeiros graves.



Por fim, compare o planejado com o real. Dessa maneira, será possível identificar onde&nbsp;as finanças estão saindo dos trilhos&nbsp;e tomar medidas eficazes para corrigir o problema.



<h2 class="wp-block-heading">Investir de maneira insuficiente em marketing</h2>



Com a alta competitividade do segmento, o <a href="https://www.milldesk.com.br/marketing-para-servicos-de-ti/#.XBy471xKjIU" target="_blank" rel="noreferrer noopener">marketing para serviços de TI</a> tornou-se uma ferramenta indispensável para promover as vendas. O empreendedor de TI, no entanto, nem sempre compreende toda a dimensão da importância do marketing e, portanto, não o prioriza como merece.



O marketing vai muito além de criar campanhas promocionais. Ele envolve conhecer o mercado e conhecer seu cliente, para posicionar sua empresa da maneira ideal. É por isso que grandes empresas concorrentes, como Apple e Samsung, não canibalizam uma à outra até o fim: cada uma delas decidiu posicionar-se de maneira diferente dentro do mercado e, por isso, elas vendem para clientes que têm perfis distintos. Então,&nbsp;todas as suas ações de marketing são construídas pensando no perfil do cliente,&nbsp;o que garante maior eficácia.



<h2 class="wp-block-heading">Negligenciar o suporte ao cliente</h2>



Você oferece o melhor produto / serviço do mercado aos clientes, com um excelente custo-benefício. Porém, quando esses clientes precisam de suporte, eles se deparam com um atendimento lento, desorganizado,&nbsp;incapaz de resolver suas dúvidas e problemas, desumanizado e “genérico”.



O resultado é que os clientes, antes satisfeitos, ficam decepcionados e mais propensos a buscar outra empresa. Esse é o grande problema de negligenciar o suporte ao cliente, um erro comum para qualquer empreendedor de TI que ainda não entende bem como funciona a psicologia dos consumidores.



Como corrigir esse erro? Aqui vão algumas recomendações:



<ul class="wp-block-list">
<li>Formar uma equipe de atendimento com profissionais comprometidos e trabalhar pela <a href="https://www.milldesk.com.br/sistema-help-desk-pode-motivar-a-equipe-de-suporte/#.XBy441xKjIU">motivação</a> e engajamento dessa equipe;</li>



<li>Investir em capacitação recorrente, para garantir que todos apliquem as melhores práticas ao lidar com o cliente;</li>



<li>Adotar um bom <a href="https://www.milldesk.com.br/por-que-utilizar-help-desk/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">sistema de help desk</a>, que otimize o trabalho e também permita monitorar o desempenho do setor de suporte ao usuário;</li>



<li>Apostar em tecnologias que tornem o atendimento mais conveniente para o cliente, como o <a href="https://www.milldesk.com.br/chat-online-uma-poderosa-ferramenta-de-atendimento-ao-cliente/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">chat online</a>;</li>



<li>Valorizar o <a href="https://www.milldesk.com.br/pesquisa-de-satisfacao-a-favor-do-suporte/#.XBy40FxKjIU" target="_blank" rel="noreferrer noopener">feedback do cliente</a>, como fonte de informações sobre os principais problemas do suporte.</li>
</ul>



A tecnologia é uma grande amiga do suporte de qualidade. Porém, ela só pode trazer resultados se a sua empresa tiver, também, uma cultura que prioriza a satisfação do cliente.



Você, empreendedor de TI, se identificou com algum dos itens acima? Sabendo que esses erros podem levar seu negócio para o buraco, você não tem tempo a perder: comece a tomar providências agora mesmo, para eliminá-los de uma vez por todas.



Se o suporte é a sua maior dificuldade e você quer mais dicas sobre como organizar um helpdesk de primeira qualidade, acompanhe <a href="https://www.milldesk.com.br/blog" target="_blank" rel="noreferrer noopener">o blog da Milldesk</a> e não perca nossos conteúdos sobre suporte ao cliente!

7 erros do empreendedor de TI que podem levar o negócio para o buraco

No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder:



No teatro das transformações organizacionais, o Value Management Office (VMO) surge como uma promessa elegante: conectar intenção estratégica à realidade operacional, traduzindo visões em valor tangível. Mas por que, então, tantas empresas ainda tratam o VMO como um experimento periférico — quando não um adereço institucional decorativo?



A tensão está no paradoxo: organizações que clamam por agilidade e impacto ainda operam sob lógicas rígidas, métricas míopes e estruturas comedidas. O VMO, nesse contexto, é quase um corpo estranho. Sua missão — orquestrar valor de forma transversal — exige desapego hierárquico, fluência em ambiguidade e coragem para desconstruir prioridades históricas.



<h2 class="wp-block-heading">De PMO a VMO: não é só uma mudança de sigla, é uma mudança de essência</h2>



O deslocamento do PMO para o VMO não é apenas um ajuste de foco de escopo e prazo para resultados e valor. Trata-se de uma transformação profunda no papel que a governança deve exercer. Onde o PMO garante entrega, o VMO provoca sentido. Onde o PMO mede esforço, o VMO tensiona propósito. E isso requer outro tipo de musculatura institucional.



Referências como Thales Teixeira ("Unlocking the Customer Value Chain") e Weill &amp; Woerner ("What's Your Digital Business Model?") já alertam: o valor não nasce da eficiência da entrega, mas da relevância percebida pelo usuário final. E essa percepção não se captura com Gantt charts ou status reports.



<h2 class="wp-block-heading">Quatro fissuras que fragilizam o VMO:</h2>



1) Estruturas hierárquicas e silos de controle: O VMO é sabotado por organizações que o tratam como intruso político. Sem mandato claro, ele vira um diplomata sem território.



2) Processos desalinhados com a lógica de valor: Frameworks importados e checklists genéricos geram uma pseudo-governança, onde tudo é medido, mas pouco é compreendido. Valor, nesse cenário, vira jargão — não critério.



3) Tecnologia como espelho, não como farol: Dashboards desatualizados, dados desconectados e PowerPoints justificativos são sintomas de um modelo que ainda usa retrovisor para navegar em mares incertos.



4) Stakeholders desengajados e sem skin in the game: O VMO é marginalizado quando não há narrativa compartilhada de valor. Sem coautoria nos critérios, não há adesão — apenas obediência simbólica.



<h2 class="wp-block-heading">Da promessa à inteligência: o VMO como orquestrador de decisões</h2>



A virada acontece quando o VMO deixa de ser um centro de compliance e se torna um hub de inteligência estratégica. Isso implica integrar-se ao ciclo de decisões reais — funding, priorização, descontinuidade — e construir um "scorecard de valor" vivo, coesivo e conectado à ambição da organização.



Um exemplo notável foi a reinvenção de portfólio por uma empresa de saúde suplementar. Após perceber que sua governança privilegiava projetos politicamente justificáveis, a companhia reformulou seus critérios com base em impacto regulatório, penetração digital e NPS. O VMO, antes ignorado, tornou-se peça-chave nas decisões de funding.



<h2 class="wp-block-heading">Métricas que importam, decisões que reverberam</h2>



Mais do que medir valor, o VMO precisa moldar o que a organização entende por ele. Métricas devem ser coautoralmente definidas, revisadas ciclicamente e parametrizadas nas ferramentas que apoiam decisões. Caso contrário, o VMO continuará sendo um comitê decorativo — relevante nos slides, irrelevante nas escolhas.



<h2 class="wp-block-heading">Valor como relação (e não como métrica isolada)</h2>



No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder: o que realmente importa.



A pergunta-chave para os líderes deveria ser: Se o VMO desaparecesse amanhã, quais decisões se tornariam imediatamente mais difíceis?



Se a resposta for "nenhuma", o problema não está no VMO — está no que a organização chama de estratégia.

O fio invisível da estratégia: por que o VMO ainda é um corpo estranho na governança corporativa?

Não se pode lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia



Os efeitos da escassez ainda de mão de obra qualificada na intralogística são perturbadores. Os novos trabalhadores de movimentação e armazenagem de materiais não desejam hoje se sujeitar as tarefas 3K (que, em japonês, significam: sujas, perigosas e pesadas). &nbsp;Os operários mais experientes também não querem continuar praticando as tarefas de carga/descarga de caminhões, carregar caixas para o estoque e abri-las&nbsp;para executar o picking fracionado&nbsp;de acordo com os pedidos, e embalar e conferir as remessas a serem expedidas e assim sucessivamente.&nbsp;



Em síntese, as tarefas de intralogística, tornaram-se um forte potencial a automação. Assim, observa-se&nbsp;a tecnologia evoluir e solucionar estas questões e outras similares.&nbsp;Neste momento há diversos meios e ferramentas que já estão sendo aplicadas em indústrias e centros de distribuição&nbsp;e que serão apresentados ao mercado principalmente por meio das feiras de negócios em logística, além de outras ações pontuais.



Apesar de muita inovação,&nbsp;nada foi descoberto ou criado sem uma base de conhecimentos que evoluiu&nbsp;nas últimas décadas.&nbsp;A intralogistica é a nova forma de ver o clássico material handling&nbsp;(manuseio) dos norte-americanos, enquanto manutention&nbsp;evoluiu para o loger&nbsp;(abastecer em francês), e vale destacar&nbsp;ainda o sistema Toyota de Produção&nbsp;que, nos anos 1990, motivou&nbsp;o pensamento&nbsp;Lean.



Partindo do todo, na Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain,&nbsp;vemos uma integração&nbsp;cada vez maior&nbsp;dos sistemas de planejamento e gestão&nbsp;(ERP, TMS, WMS, WCS, MES e outros) proporcionando uma visibilidade de ponta a ponta, com o emprego de sensores, IoT,&nbsp;RFID,&nbsp;etiquetas inteligentes e dispositivos conectados para monitorar em tempo real inúmeras variáveis como&nbsp;temperatura, inventário, ocupação,&nbsp;entre outras.



Há uma comunicação ultrarrápida e estável dos robôs por meio de tecnologias de conectividade, sistemas de apoio à decisão&nbsp;avançados,&nbsp;com apoio da&nbsp;IA para otimização de recursos e processos.



Surgiram também os veículos autônomos e drones para vencer os desafios da logística e&nbsp;que fazem interface com a intralogística. Os sistemas logísticos (inbound e outbound), gestão de fretes, devoluções, logística reversa/circular também contribuem para agilização e avanços no processo.



A lista de novidades na logística é animadora com a automação de processos de compras, programação, transporte, armazenagem, e programação de entregas/docas. Em nossos dias, há grande presença de armazéns&nbsp;automáticos com transelevadores, shuttles, empilhadeiras autônomas, conveyors&nbsp;e sorters&nbsp;inteligentes e paletes, e unitizadores que evoluem a cada edição de nossos treinamentos ou seminários nesta área tão complexa, mas fascinante.



Já estão ficando frequentes robôs&nbsp;(manipuladores), com visão computacional e machine learning, que evoluem também para a forma&nbsp;humanoide. E há mais novidades ainda, como a IA analytics, gêmeos digitais e&nbsp;dashboards inteligentes que são aplicados cada vez mais em um ambiente de&nbsp;segurança cibernética e operacional para uma gestão robusta da operação.



Os adventos abrangem também a sustentabilidade e eficiência energética, racionalização de embalagens e fluxos para reduzir a emissão de C0₂. Estes tópicos são apenas&nbsp;uma amostra do estado da arte&nbsp;da intralogística pelo mundo e que também se apresenta no Brasil. Não se pode, portanto, lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia.

Administração da Produção

Kênia Cristina Gonçalves dos Santos

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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Kênia Cristina Gonçalves dos Santos

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