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Com a globalização e as inúmeras mudanças proporcionadas por ela, as organizações tiveram de se adaptar à nova realidade. O &#8220;estreitamento&#8221; de fronteiras, bem mais do que simplesmente trazer mudanças tecnológicas e aumentar o leque de opções, tanto em produtos quanto em serviços, trouxe também a possibilidade de melhoria contínua, no que concerne ao desenvolvimento pessoal, e por consequência, o agora considerado capital intelectual das organizações passa a ser mais valorizado, percebendo-se a importância de tê-los como parceiros. A partir das mudanças na concepção das empresas em relação aos seus &#8220;recursos humanos&#8221;, bem mais do que simplesmente uma alteração na nomenclatura, de recursos humanos à gestão de pessoas, essa consciência vem trazer à tona a necessidade de modernização nas diversas etapas que compõem esse processo.
 O que antes era visto e tratado como uma forma burocratizada de lhe dar com as pessoas que compunham a organização, passou a representar uma estratégia poderosíssima de atração e retenção de talentos.
 Idalberto Chiavenato ressalta que o termo Administração de Recursos Humanos, restringe muito as pessoas, por tratá-las como meros recursos dentro da organização, ou seja, assim como existem os recursos financeiros e materiais, existem os recursos humanos e não pessoas. Algo parecido com o foi evidenciado durante a concepção e aplicação dos conceitos da Abordagem Clássica da Administração. Já a fundamentação da Gestão de Pessoas propõe considerar os indivíduos não mais como meros empregados e funcionários, e sim, tratá-los como parceiros, como colaboradores. Com base em estudos realizados à cerca dos processos gerenciais desenvolvidos no passado, sabemos que na verdade não é simplesmente o nome que se dá à estrutura que indica o que realmente as organizações irão fazer, mas ainda sim, o tipo de nomenclatura revela a concepção que a organização tem sobre as pessoas quanto a si mesma.
 As empresas perceberam que de todos os parceiros que possuem, , os mais importantes são as pessoas que as compõem, pois são elas que realizam as tarefas, são elas quem pensam as estratégias e possibilitam o estabelecimento e a consecução dos objetivos. Por isso, a importância na busca e, principalmente, na manutenção dos verdadeiros talentos, passou a ser amplamente divulgada e assimilada no escopo das organizações.
 Estamos vivendo a era do conhecimento o que era visto e tratado como mero recurso humano, hoje assume o papel de capital intelectual da organização. Portanto, as empresas que se negarem a vislumbrar essa nova realidade correrão sérios risco de não se solidificarem no mercaro, ou mesmo de não se manterem frente a uma posição anteriormente ocupada.

Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas?

A Gestão de Pessoas trata num contento atual, de todas as questões ligadas a todos os que fazem parte da organização, ou seja, analisa os indivíduos não como meros recursos humanos, como transmite a expressão Administração de Recursos Humanos, mas sim como parceiros, como colaboradores.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A finalidade do gerenciamento é trazer o máximo possível de sistematização, ordem, lógica, previsibilidade e consistência aos ambientes em que operam os gerentes.
O gestor precisa de conhecimentos, habilidades e atitudes para juntamente com sua equipe, alcançar os objetivos pretendidos. A realização dos objetivos ocorre através do somatório dos esforços e dedicação de cada gerente e sua equipe. Para o gestor desempenhar a função gerencial, são necessárias competências que vão além dos conhecimentos e habilidades técnicas específicas do trabalho gerenciado.
As competências incluem relações interpessoais, como estratégias de aprendizagem e trabalho em equipe. A dimensão atitude exige que o gerente atue de forma que as pessoas assumam compromisso com os objetivos da organização e direcionem seu desempenho para alcançá-los. As competências incluem também competências estratégicas, representadas pelo planejamento estratégico e gestão estratégica, e competências relacionadas ao macrocontexto, como o conhecimento de políticas públicas, o cenário em que a organização insere-se e a gestão do conhecimento, entre outras.
A atitude do gestor faz com que a equipe o reconheça como líder e essa relação sinérgica é traduzida em confiança, promovendo melhores resultados.
O gerente é o responsável pro criar um ambiente de trabalho propício à aprendizagem. Para isso, ele deve está ciente de que a aprendizagem organizacional está ligada ao gerencimento de informações e do conhecimento sempre em busca de novas ideias, formas diferentes de fazer as coisas e melhores práticas.

Competências e Funções Gerenciais

A administração passou a ser vista e tratada de forma científica, a partir da Revolução Industrial, movimento que trouxe à tona inúmeras mudanças no que concerne ao modelo de produção adotado e, por consequência, na forma de administrar/gerir os recursos pertencentes à organização, de modo a otimizar sua utilização e consequentemente os seus resultados. A partir desse tratamento (adminstração como ciência), começou-se a pensar formas de melhorar os resultados apresentados pelas empresas e assim iniciou-se a aplicação de métodos científicos à busca por essa melhorias. 
 No início do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da administração. Embora sejam contemporâneos em seus trabalhos, os realizaram de forma individual. Enquanto o americano Frederick Winslow Taylor enfatizou a adoção de métodos racionais, padronizados e máxima divisão de tarefas, aumentado assim, a produção através racionalização do trabalho operário (das partes para o todo), e tendo para isso baseado-se na aplicação dos métodos científicos aos problemas da administração, sendo os principais, a observação e mensuração e, originando dessa forma, a Escola da Administração Científica. O europeu Henry Fayol desenvolveu a Teoria Clássica da Administração, a qual enfatizava a estrutura que a organização deveria ter para ser eficiente (de cima para baixo).
 Taylor, com base em observações diretas feitas em oficinas, concluiu que, de modo geral, os operários, produziam muito menos que poderiam produzir. A partir daí desenvolvou seu sistema de administração científica. Ele pretendia uma verdadeira revolução mental por parte dos empregados e empregadores, que deveriam abandonar a luta pela repartição do produto do trabalho em favor da coordenação de esforços para aumentar esse lucro, o que ficou conhecido como estudos dos tempos e movimentos.
 Fayol atribuiu aos subordinados uma capacidade técnica, que pode ser expressa através do que ele denominou de cinco princípios básicos da administração: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar (POCCC), princípios esses que sofreram alterações, sendo condesados.
 Mas o que essas duas abordagens tinham em comum? O seu mecanismo. Ficaram conhecidas como teorias da máquina, pois as pessoas eram tratadas como engrenagens de máquinas, buscava-se sempre alcançar o máximo da sua capacidade produtiva, sem levar em conta fatores como a fadiga, a forma como essas pessoas de relacionavam, dentre outros tantos fatores.
 Como resposta à Abordagem Clássica da Adminstração, tornaram-se públicos os primeiros trabalhos envolvendo o estudo do comportamento humano, bem como o impacto de algumas mudanças de fatores sobre esses comportamentos. Como consequências dos resultado obtidos a partir da realização da experiência de Hawthorne, em Chicago, para pesquisar a correlação entre iluminação e eficiência dos operários, medida por meio da produção, surgia a abordagem Humanística da Administração. a qual defendia a ideia de que se deveria humanizar as organizações. Começaram a ter notoriedade aspectos como motivação humana, liderança, relações interpessoais, presença do fator psicológico. E assim, as empresas começaram a perceber a importância de se levar em conta os referidos fatores, sendo atribuído ao departamento de pessoal, a função de administrar esse novos desafios.

A Administração como Ciência

Algumas dificuldades podem ser citadas como empecilhos para que o Planejamento Estratégico não desperte a atenção dos colaboradores numa organização.
 Em primeiro lugar, há uma tendência natural de as pessoas se voltarem para a rotina/execução. Nesse caso, as prioridades e preocupações estratégicas acabam perdendo espaço para questões operacionais que consomem o valioso tempo dos colaboradores. Pensar e agir estrategicamente exige uma cultura de trabalho em que a maioria das pessoas não está habituada.
 Em segundo lugar, esses planos são, na maioria das vezes, incompletos e inconsistentes, focados geralmente em metas que não alcançam a compreensão da maioria dos colaboradores. Define-se "o que" mas se mostra "o como".
 A inteligência de um Planejamento Estratégico não está na declaração de uma série de intenções, mas na estratégia e nas ações que garantirão que isso será possível. 
 Outro empecilho relacionado à implantação do Planejamento Estratégico, surge da falta de comprometimento das pessoas envolvidas. Mesmo que as metas e e os planos sejam abrangentes e consistentes, se as pessoas que "fazem as coisas acontecerem" são poucas envolvidas, certamente não entenderão o que foi planejado. Sem esse entendimento e comprometimento de todos, de nada adiantará todo o esforço e tempo gasto nas discussões e detalhamentos de um plano.
 O resultado desse processo são objetivos não atingidos ou só parcialmente atingidos. Em alguns momentos alcançam-se bons resultados, às vezes por uma reação pontual, em outros, deixa-se a desejar. De qualquer forma o valor gerado pelo planejamento elaborado é duvidoso.
 Essas barreiras podem ser enfrentadas através da visão de que não basta apenas planejar a estratégia, mas efetivamente executá-la. Só assim. pode-se pensar no resultado do processo. São necessários, portanto, a formulação de estratégias, o seu desdobramento em objetivose planos de ação, a implementação desses planos, o gerenciamento contínuo dos resultados e a sua revisão, conforme necessidades.

Dificuldades relacionadas à implantação do Planejamento Estratégico

Burnout contado como se fosse uma história para criança



Muito se fala em Burnout, mas muitos levam isso como um “Falta de Deus”, “Frescura”, “Mentira”, entre outros termos, porém só quem passa realmente por isso entende a fundo o que acontece com sua mente e corpo durante uma crise de Burnout, mas pra ficar mais fácil de entender, vou tentar explicar o que é Burnout, como se eu estivesse contando uma historinha para criança. 



Vamos lá!!!



Era uma vez... a história da Pilha Mágica da Aninha!



Aninha era uma menina muito esperta e cheia de energia, igual a um carrinho de controle remoto novinho! Por dentro dela, no lugar do coração, ela tinha uma Pilha Mágica que brilhava bem forte e a fazia correr, pular, desenhar e dar muitas risadas.



Mas a Aninha tinha muitas coisas para fazer todo dia! Ela tinha que ir à escola, depois a mãe dela levava na natação, depois na aula de inglês, às vezes o pai dela levava ela na aula de piano e ainda tinha que fazer a lição de casa rapidinho, para tentar arrumar tempo de brincar e depois guardar todos brinquedos. De sábado ela tinha aula de ballet e todo domingo acordava cedinho para ir na igreja e depois passar na casa da vovó para almoçar e conversar com os priminhos. Ela nunca parava!



A Pilha Mágica da Aninha ficava fazendo "zum-zum-zum" sem parar. Ela não tinha tempo para descansar. De manhã, de tarde, e até de noite, tentando fazer tudo!



Um dia, a Pilha Mágica começou a piscar... fraquinha, fraquinha. Ela estava muito, muito cansada!



A Aninha tentava correr, mas as perninhas dela ficavam pesadas e doíam. Ela tentava desenhar, mas parecia que a mãozinha dela não queria mais segurar o lápis. Ela ficava triste e brava por qualquer coisinha, e só queria ficar quietinha no canto.



E então, o que era inevitável, aconteceu. A Pilha Mágica se esgotou. Parou. Morreu. É a pane geral, o silêncio ensurdecedor de um brinquedo caro jogado no canto.



O Burnout é quando o corpo e a cabeça da gente pedem um descanso grande, porque trabalharam e se preocuparam demais, demais, demais. E quando pede o descanso e você não o dá você para igual ao brinquedo sem pilha.&nbsp;



É assim que o Burnout faz no seu corpo. Ele destrói a sua capacidade de ser quem você é.



Que a história de Aninha fique gravado em sua memória para que você e eu possamos ver o Burnout não como um diagnóstico frio, mas como um grito humano por ajuda.



Seja o apoio, não o juiz. Ofereça o abraço, não o sermão. O mundo precisa de mais empatia e menos julgamento para que as "Pilhas Mágicas" de quem amamos não se apaguem para sempre.

O grito silencioso da alma

As recomendações são uma ferramenta poderosa para validar habilidades e experiências, além de cultivar um networking sólido



Como profissional de RH que recruta pelo LinkedIn, posso afirmar que as recomendações são uma ferramenta poderosa para validar habilidades e experiências, além de cultivar um networking sólido. Aqui estão alguns pontos importantes sobre o valor das recomendações:



Insights: As recomendações nos fornecem retornos valiosos sobre nós mesmos, auxiliando na identificação de nossos pontos fortes e áreas a serem aprimoradas.





Recíproca: O sentimento positivo de receber um retorno encorajador nos inspira a retribuir a gentileza, fortalecendo ainda mais nosso networking.



Estratégia para Solicitar Recomendações: Para conseguir boas recomendações no LinkedIn, seja estratégico: escolha pessoas que conhecem bem seu trabalho, priorize colegas e líderes diretos, e envie uma mensagem pessoal explicando seu pedido com gentileza.



Impacto no Algoritmo do LinkedIn: Quanto mais recomendações você tiver, melhor será o desempenho do seu perfil frente ao algoritmo do LinkedIn. Isso significa que, além de agregar mais valor a si mesmo, as recomendações ajudam seu perfil a aparecer no topo do ranking na sua categoria de atuação no mercado.

A importância das recomendações no LinkedIn

O futuro não precisa ser entregue ao digital. Ele precisa ser relacional. A máquina nos mostrou o que éramos; agora, cabe a nós decidir o que seremos



Vivemos fascinados por uma ficção distópica: a de que, em um futuro próximo, a inteligência artificial se voltará contra a humanidade em um levante bélico, usando drones para bombardeio aéreo e robôs de limpeza para contaminar ambientes, por exemplo. Filmes e livros nos preparam para a batalha contra o hardware que ganha consciência. Contudo, a verdade é mais sutil e perturbadora: essa rebelião já começou, e fomos nós que a iniciamos.



Ela não se manifestou com armas, mas com algoritmos. Não com destruição, mas com a incessante busca por eficiência. Não com ódio, mas com a pressa que nos impede de sentir e refletir. A máquina não se revoltou; ela apenas nos espelha, com perfeição assustadora, os vícios que lhe treinamos.



Para compreender essa revolução interna, eu me debrucei em uma obra que me parece fundamental revisitar para compreender o diagnóstico do filósofo sul-coreano Byung-Chul Han.



Na sua obra mais influente, A Sociedade do Cansaço, Han descreve a transição da Sociedade Disciplinar (o modelo de controle baseado na proibição, típico do século XX, com suas fábricas e hospitais e lares onde o jovem só podia namorar sob supervisão) para a Sociedade do Desempenho (o modelo atual, baseado na auto-otimização e na positividade).



A grande mudança é que o maior opressor não está mais fora, mas sim dentro de cada indivíduo. O homem moderno é o "sujeito do desempenho", alguém que acredita ser livre, mas vive escravo da própria produtividade.





O açoite da cobraço foi internalizado. Não precisamos de um capataz, pois nos tornamos nossos próprios algozes, impulsionados pela crença neoliberal de que "tudo é possível" e que o fracasso é uma falha de esforço individual. Essa pressão incessante por performance, por mais resultados, mais entrega e mais eficiência, culmina em uma exaustão crônica que Han identifica como a causa da explosão de doenças psíquicas como burnout, depressão e ansiedade.



No mundo digital, essa lógica se ampliou e se sofisticou através da Psicopolítica. O poder não se manifesta mais pela repressão, mas pela sedução e pela transparência.



A inteligência artificial e os algoritmos de engajamento são o ápice dessa psicopolítica. Eles não nos destronam; eles nos estudam, classificam e julgam com base em métricas. Dashboards, KPIs e likes tornaram-se os novos templos da devoção moderna.



A máquina, portanto, não é o inimigo que se levanta, mas sim o reflexo amplificado dos nossos vícios: a pressa em reagir a notificações, a vaidade de parecer produtivo, a necessidade de validação constante.



Enquanto celebramos a automação, nós mesmos nos automatizamos. Reagimos a estímulos, vivemos entre telas que nos monitoram e, no processo, perdemos a soberania sobre nosso próprio psiquismo. As máquinas não querem o poder; elas querem apenas continuar refletindo o que ensinamos a elas, e, nesse reflexo, nos mostram o que deixamos de ser.



Se o sistema de desempenho reside na mente, a resistência não pode ser política no sentido clássico. A verdadeira rebeldia, segundo Han em O Aroma do Tempo, é a pausa.



Resistir é não produzir. É reaprender o ócio e o tédio criador, que foram banidos pela ditadura da produtividade. Somente o tédio profundo abre o espaço para a criação e a reflexão, para a vita contemplativa (vida contemplativa) que a aceleração digital destruiu.



No entanto, o diagnóstico de Han, embora claro, precisa de um antídoto que seja vivido. É aqui que, humildemente, coloco a minha opinião: precisamos ir além da crítica filosófica para a prática existencial.



O remédio contra o cansaço existencial e a tirania algorítmica não está em uma nova tecnologia, mas no retorno aos vínculos humanos e ao espaço interior.



A meditação ou a oração (independente da fé) são atos de reinicialização espiritual. Elas representam o shutdown da mente, uma pausa no código que devolve ao ser humano aquilo que o sistema removeu: a presença.



“A meditação é a pausa no código; a oração, o reconhecimento de que não somos o programador.”



São práticas que nos lembram que não somos máquinas de desempenho, como diz o professor português António Damásio: Não somos máquinas de pensar, pelo contrário, somos máquinas de sentir que pensam.



O lar é o nosso data center emocional. É onde se faz o backup daquilo que a rotina corrompe. Família e amigos são os pilares da alma, a infraestrutura relacional que sustenta o equilíbrio que a tecnologia nunca fornecerá.



A verdadeira nuvem não é a que armazena dados (fundamental para nosso futuro tecnológico), mas a que abriga pessoas. Cultivar o afeto, a conversa sem pressa e o convívio presencial é um ato radical de resistência contra a digitalização total da vida.



Podemos reverter a lógica da aceleração por pequenas revoluções diárias:



O que nos salvará não será apenas a automação, mas a atenção. A inteligência artificial pode imitar o pensamento e a produtividade, mas jamais compreenderá o significado do afeto, do silêncio e da presença.



Entre o dado e a pausa, entre o código e a oração, existe uma zona que nenhuma máquina habita: o humano, essa interface misteriosa entre o finito e o eterno, que só se revela quando desaceleramos.



O futuro não precisa ser entregue ao digital. Ele precisa ser relacional. A máquina nos mostrou o que éramos; agora, cabe a nós decidir o que seremos.

Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas?

Marcos Uchôa

Estes empreendedores vão curar sua ressaca - Café com ADM #470

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Marcos Uchôa

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