Administrar em contexto de mudança

Administrar em contexto de mudança

A mudança é difícil de gerenciar. É imprevisível, super solicitante. Chacoalha o senso de controle das pessoas, afeta a presença da organização no mercado. A solução consiste no esforço sistemático de desenvolver uma atitude pessoal e grupal de equilíbrio entre estabilidade e instabilidade, entre a certeza de relações e a ambigüidade. O gerente como líder e a sua equipe devem, nesse ambiente em permanente transformação, ser capazes de aprender o processo de mudança, absorvê-lo e incorporá-lo ao seu cotidiano, evitando a perplexidade que conduz à anomia.
Equipes de sucessos são aquelas nas quais seus membros estão preparados atitudinalmente para aceitar e administrar o novo. São pessoas que têm por objetivo a totalidade do problema no conjunto da organização, subordinando os interesses particulares ao bem comum. Conhecem as fronteiras de sua atuação, mas não deixam escapar as oportunidades de ousar e questionar todo o sistema, validando ou rejeitando normas, procedimentos, praxes, tradições e valores preexistentes. Compreendem a dinâmica da mudança. Obtêm satisfação psicológica de testar sem preconceitos a sua legitimidade. Não se surpreendem e até esperam o inesperado acontecer como parte natural da vida. São pessoas absolutamente comuns que desenvolveram uma nova postura perante o cotidiano. Trabalham com razão e emoção sistemática e sinergicamente. Aprendem a vencer a tendência natural do ser humano à acomodação e à manutenção sem crítica do status quo, superam, a todo o momento, a síndrome de Gabriela ou da falta de necessidade de mudar, como nos diz Dorival Caymi, em sua música ”Modinha para Gabriela”:

“...Eu nasci assim
Eu cresci assim
Eu sou mesmo assim
Vou ser sempre assim
Gabriela, sempre Gabriela.”

A competência da equipe para tratar o processo complexo e inexorável da mudança depende fundamentalmente do líder. A sua principal responsabilidade é desenvolver contextos de trabalho em equipe que habilitem os liderados a conviver com esse universo social em permanente transformação. Liderar é administrar contextos de mudança. Liderar é adaptar-se rápida e permanentemente à mudança.

Reduza a resistência à mudança

Independentemente de perceberem uma mudança como negativa ou positiva, os gerentes tendem a resistir a alterar o que fazem e como trabalham. Acima de tudo, a mudança é imprevisível e desconfortável. Gera desconfiança e apreensão. O problema é que, ao reagirem aos propósitos de mudança, e freqüentemente à sua própria liderança, os gerentes esgotam os recursos que posteriormente necessitarão durante a transição de uma situação para outra.

O gerente deve antecipar-se e aprender a utilizar esses recursos que seriam indevidamente dissipados pelos membros de sua equipe, reduzindo a resistência, se souber ajudar os seus colaboradores a compreender o que acontece e no que a mudança pode afetar-lhes.

É grande a distância entre as pessoas perceberem a mudança, desde o seu estágio inicial, como um processo que não desejam nem podem controlar, até sua mobilização para aceitá-la, compreendê-la e incorporá-la ao cotidiano de suas vidas.

Tipicamente, a primeira reação costuma ser o “estado de choque”: ficam potencialmente paralisadas, imobilizadas como estátuas de sal diante do novo. Congelam a imagem, sentem-se incapazes de reagir ao inusitado. É a paúra paralisante produzida pelo inesperado. Depois, passam à negação do óbvio: por exemplo, elas simplesmente recusam-se a aplicar uma nova informação que lhes foi dada sobre a situação corrente. Racionalmente, sabem que a informação lhes é útil, mas a emoção lhes impede de utilizá-la eficazmente. Como o pior dos cegos, também se recusam a ver.

A negação leva ao aumento da irritação, à medida que as pessoas tornam-se cada vez mais frustradas e irracionais contra a mudança, o que desencadeia uma atitude de se liberar dos laços que têm com a equipe e a organização. Na proporção em que a liderança consiga contornar esse mal-estar, a irritação irá reduzir-se e as pessoas passam a tentar negociar pontos de interesse comum com o objetivo de diminuir o impacto negativo da mudança.

Quando a negociação não avança, a depressão entre os membros da equipe se espalha, com a visível perda da qualidade do trabalho. As pessoas passam a sentir-se vítimas de um processo de mudança equivocado, que só prospera por incapacidade da liderança, e em represália, consciente ou não, desembarcam, pelo menos em atitudes, do compromisso com o que fazem. Ninguém consegue trabalhar com afinco naquilo que não acredita. A perda da qualidade do desempenho individual e da equipe é resultado natural da descrença e do sentimento de impotência. Como bem disse Roberto Freire, em seu livro homônimo: “Sem tensão não há solução”.

Testar a mudança, verificar a sua aplicabilidade e utilidade, entrar em contato íntimo com ela, contribuir enormemente para que os funcionários recuperem o senso de controle e superem sentimentos indevidos de vitimização. Eventualmente, também é possível que as pessoas aceitem a mudança pretendida, mesmo que não gostem dela. A percepção da inevitabilidade do destino ajuda a incorporar perdas, rever hábitos, mudar procedimentos, aceitar novas situações.

A forma como o gerente administra os contextos em transformação exprime para os colaboradores a sua autenticidade. Está sendo genuíno ou manipulativo em seu comportamento? Qual o impacto que suas ações causam nos demais colaboradores? Como é de fato a atitude do gerente em confronto com o novo?
As pessoas não se comunicam apenas pelo que falam, mas pela tonalidade e tonicidade da voz, por gestos, expressões faciais, trejeitos, assertividade. O gerente precisa compatibilizar permanentemente a palavra e o gesto, a intenção e a ação, o dizer e o fazer, sob pena de ser percebido como pouco autêntico e dissimulado. Quando sua ação dissocia-se do discurso, precisa justificar e explicar aos seus liderados o porquê do gap.
Como modelo a ser seguido, o gerente precisa deixar claro os seus esforços para melhorar a sua própria resiliência e flexibilidade diante da mudança pretendida, da sua disposição psicológica para aceitar o novo e de conviver com a adversidade em um momento de transição, de sentir o contexto para tirar partido dele, avançando para patamares mais elevados de desempenho, de reconhecimento e de contribuição. Aprendemos com Shakesperare: “A adversidade também dá fruto doce.” É claro, se adequadamente tratada.

Demonstre para os liderados que você está efetivamente comprometido com a mudança desejada. Invista os esforços e os recursos necessários nos limites das suas possibilidades e nos da sua equipe. Busque obsessivamente a realização dos objetivos fixados por consenso. Suporte o jejum dos tempos de “vacas magras” ao lado dos membros de sua equipe. Compartilhe as angústias e as aflições do processo de mudança. Seja criativo, engenhoso e habilidoso em tratar as limitações e as dificuldades interpostas pela crise ou pelo desconhecido. Aproveite a crise para aprofundar a solidariedade grupal, a ajuda recíproca e o espírito coletivo da equipe para enfrentar os problemas.

Acentue o comprometimento e o envolvimento dos colaboradores na mudança, como um processo que pode ser desenvolvido e administrado. Lembre-se de que as pessoas reagem ao mundo de suas percepções, e que, portanto, respondem à mudança a ritmos intelectuais e emocionais diferentes.
Desenvolva com os membros de sua equipe um plano de ação para enfrentar a nova situação, e tal deve ser concebida por consenso em um processo de participação ativa e interessada de todos. O fundamental é o processo de participação que desencadeia uma nova atitude perante a mudança. Mas não secundarize a importância também fundamental da qualidade das soluções alcançadas. Não é o processo pelo processo, como um fim em si mesmo, mas um melhor trabalho para alcançar resultados excelentes. Afinal, um processo excepcional de trabalho em equipe de membros incompetentes pode redundar em resultados nos quais a sinergia da incompetência leva à incompetência ao cubo, isto é, exponencializa-se.
Não há melhor estilo ou processo de liderança destituída de conteúdo. Processo e conteúdo interagem para a obtenção dos fins colimados.


Compreenda a cultura existente

O gerente aumentará a aceitação às iniciativas de mudança, se as compatibilizar com a cultura da organização. Cultura é uma combinação de crenças, comportamentos, hábitos, tradições, concepções e práticas que uma organização desenvolve ao longo do tempo como resultado da interação das pessoas que integram e com ela interagem.

Quanto à incapacidade de adaptar-se ao meio ambiente, as organizações são frequentemente comparadas aos dinossauros. A analogia é adequada até certo ponto. Enquanto os dinossauros não puderam adequar-se a tempo para sobreviver às transformações climáticas provocadas pelas intempéries diluvianas, as organizações podem mudar seus códigos genéticos, auto-regenerar-se e sobreviver. Para tanto, preliminarmente precisam aprender a identificar e a utilizar sua variedade genética. Quando todo mundo vê a missão da organização da mesma maneira, quando todos se satisfazem com o nível de desempenho excelente obtido, quando a louvação aos êxitos supera a profundidade da crítica e da avaliação permanente, a organização se deteriora, perde a consciência de si mesma e abre as suas portas para a inércia, para o conservadorismo, para a adoração do status quo, e, finalmente, para a sua morte por falência ou concordata. E como ressuscitar é mais difícil que nascer, o atestado de óbito dos falecimentos organizacionais a seguir registrados no cartório competente dará como causa mortis a falência múltipla dos órgãos vitais e septicemia generalizada, isto é, infecção estrutural, funcional, comportamental e cultural do “de cujus”.

Somente aqueles que contribuem para o sucesso conseguem tornar-se parte da cultura de uma organização. Se você não pode introduzir mudanças que sejam consistentes com a cultura prevalecente na organização, intervenha de forma planejada, com o objetivo de a tornar permeável à mudança pretendida. A sua organização, e em particular a sua equipe, precisa ser tão resiliente e flexível à mudança quanto você. Certifique-se de que a resiliência e a flexibilidade estão impregnando a declaração da missão, a visão e a estratégia de sua organização em geral, e, especificamente, de sua equipe. Cada uma delas deve enfatizar o conceito de oportunidade e não de solução de problemas, um senso de propósito nítido e bem focado, uma combinação estrutura-funcional que se ajuste sistematicamente às necessidades cambiantes e uma propensão à ação institucional proativa.
Estimule a resiliência e a capacidade de adaptar-se rápida e permanentemente de seus liderados, por meio do trabalho em equipe participativo e democrático. A sinergia do trabalho coletivo é altamente favorável ao desenvolvimento individual e grupal, possibilitando a formação de uma atitude flexível, receptiva e adaptativa à mudança.


Aumente sua flexibilidade quanto à mudança

A rapidez com que as organizações lidam com o processo de mudança depende da atitude de seus líderes. O gerente deve certificar-se de que os projetos e atividades que estão sob sua responsabilidade realizem-se sem drenar os recursos que posteriormente serão necessários na transição da situação atual para o novo tempo.

A liderança precisa ser flexível, resiliente, capaz de adaptar-se rápida e permanentemente, com serenidade, à turbulência das crises.

Cada pessoa tem o seu próprio ritmo de adaptação ao novo. A velocidade de adaptação é o ritmo com que cada um consegue enxergar além do nevoeiro da crise e identificar as oportunidades decorrentes da nova realidade.

Pessoas dinâmicas operam a uma alta velocidade de adaptação à mudança. Convivem com a ambigüidade e a incerteza sem perder o equilíbrio emocional e intelectual e sem somatizar seqüelas à sua saúde física e psicológica. Em verdade, até aprendem a obter satisfação por participar de um mundo em constante transformação. Incorporam ao seu cotidiano, mentes e corações, a mutabilidade e o transitório da vida. E se tiverem que retroceder após algum insucesso, de volta à situação anterior, fazem-no serenamente, como parte do processo natural do movimento de oscilação das organizações e da sociedade.

Situações inesperadas oferecem simultaneamente riscos e oportunidades. Focalize as oportunidades mais do que a solução dos velhos problemas. O futuro das organizações está na exploração adequada das oportunidades. O objetivo voltado para a solução dos problemas exaure os recursos da organização na busca pela recuperação do tempo perdido, fazendo-a voltar-se para um passado na qual as oportunidades se foram, restando apenas o legado dos problemas deixados pelo processo de mudança.

Mantenha a confiança na sua capacidade de obter resultados positivos, mesmo quando envolto no turbilhão da crise. Não perca a serenidade – a principal dimensão do comportamento do executivo dinâmico. Se fracassar, faça como o poeta Paulo Vanzolin: “Levanta, sacode a poeira, dá a volta por cima.” Aprenda com a derrota e o insucesso. Retempere a vontade, proceda à crítica do que aconteceu e firme novos propósitos. Vá em frente.
Experiência não é aquilo que nos acontece, mas o que fazemos com o que nos acontece. A experiência é sempre um repositório inavaliável de aprendizagens, se dela soubermos extrair ensinamento a partir da análise, da crítica, da avaliação, da generalização e da aplicação da experiência aprendida para situações futuras. Não se lamente: “Por que isto tinha que acontecer logo comigo?” Mas, admita e assuma:“ Se acontece com os outros, por que não também comigo?”. Assim como o sucesso, a adversidade faz parte da vida. Não a aceite como inelutável. Reaja aos seus efeitos e combata as conseqüências.

Adotar uma atitude negativa ou de desalento diante da crise inibe a capacidade do gerente de tomar decisões e de implementar alternativas de ação. Desgasta as suas energias pessoais e de toda a equipe com preocupações paralisantes e vazias de resultados. Reflita sobre a experiência vivida. Aprenda com ela. Compartilhe as aprendizagens com os demais membros da equipe. Discuta as estratégias e alternativas para aplicá-las a situações semelhantes no futuro. Busque o consenso para a experiência vivenciada, explorando o maior número de percepções existentes na equipe. Tente identificar entre as diferentes opiniões o ponto de convergência ou, pelo menos, o mínimo denominador comum com o qual todos concordem, capaz de integrar e de orientar a equipe na realização de seus propósitos.
Muitas vezes uma crença racionalmente capenga, mas capaz de integras pessoas, é politicamente superior a uma doutrina cientificamente precisa que não construa a unidade de pensamento e de vontade.

As rupturas na moral e na coesão da equipe, nas suas práticas e em seus precedentes, nas normas e nos procedimentos, confundem as pessoas e as desviam dos objetivos. O gerente será capaz de tomar decisões mais eficazes, se desenvolver um profundo sentimento, compartilhado em equipe, de busca obsessiva de realização das prioridades e de preservação da inteireza e da integridade dos valores fundamentais da cultura do trabalho conjunto e solidário.
Evite a confusão e a anomia geradas pelas rupturas, clarificando valores e redefinindo prioridades. Não se afaste do propósito comum, mesmo que tenha de trilhar percursos não desejados anteriormente. Ao se deparar com obstáculos, trate de superá-los para construção do consenso de soluções alternativas. Não se sinta compelido a tomar decisões de bate-pronto. A reflexão é o prelúdio da ação. Mantenha a serenidade para desfrutar do conforto de diferentes opções de solução para a crise, antes de se atirar a uma delas.

Tolerância à ambigüidade, abertura à criatividade e à inovação, capacidade de adaptação rápida e permanente à mudança são posturas que muito contribuem para desenvolver individual e coletivamente a flexibilidade, o foco no que é essencial e não apenas no que é importante, a percepção das oportunidades, a aprendizagem a partir da experiência, a atitude positiva diante da vida, a aceitação das diferenças, a legitimação da tomada de decisão por consenso, a preservação dos valores e a manutenção do propósito comum original.

É quase lugar-comum o conceito de administrar como obter resultados por meio de pessoas. Não há organização sem pessoas, pessoas se relacionando com outras pessoas para a consecução de objetivos. As pessoas são uma das características universais das organizações. Fazem parte da sua natureza. Os maus gerentes não compreendem esta peculiaridade. Pretendem tirar as pessoas das organizações no pressuposto de acabar com os problemas, otimizar lucros e resultados, melhorar a produtividade. Utilizam-se dos desvios de aplicação de downsizing, da terceirização, da reengenharia e da qualidade total, do enxugamento dos quadros, da redução dos níveis organizacionais e da demissão incentivada assim como os médicos medievais praticavam a sangria para curar seus pacientes.
Não há organização sem pessoas, assim como não há vida humana sem sangue. Os médicos da Idade Média – ou seriam curandeiros? – matavam os seus pacientes por falta do fluxo da vida, assim como os maus líderes liquidam o capital humanos das organizações , diferencial competitivo na sociedade do conhecimento, por anorexia corporativa.

Assim é, e assim será, estrategicamente decisivo para a vida das organizações a capacidade da liderança de extrair a contribuição e a participação de seus colaboradores, agregando em equipe a sinergia de suas habilidades, conhecimentos, valores e talentos para a realização do propósito comum. Construir um clima de trabalho em equipe e em inter equipes, que assegure o envolvimento e o comprometimento, a abertura e a franqueza, a troca autêntica e genuína do feedback espontâneo e não-censurado, o fluxo livre de informações, a superação das barreiras e dos preconceitos.
A organização e a disciplina do trabalho em equipe são, também, dimensões fundamentais do comportamento individual, grupal, inter grupal e organizacional, que conduzem à obtenção ótima e excelente do desempenho das pessoas trabalhando em conjunto de forma solidária. Só fazemos melhor aquilo que repetidamente insistimos em melhorar. A busca da excelência organizacional não deve ser um objetivo, uma meta a ser cumprida. E, sim, um hábito, uma atitude uma postura de indivíduos e de grupos que, democraticamente, atuam na sinergia do trabalho em equipe.
No mundo das organizações, cada vez mais vai exigir-se qualidade de trabalho em equipe, mas, simultaneamente, será ainda maior a cobrança pela melhoria do desempenho do trabalho individual. Andarão os dois juntos, havendo crescente necessidade de acordo, cooperação e sinergia entre eles.

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