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Neste artigo abordaremos uma explicação tirada como ponto de vista e que pode servir de reflexão sobre o sucesso o qual sabemos sua definição através do dicionário Aurélio, como: Sucesso – Palavra advinda do latim successu, &#8220;aquilo que sucede, acontecimento, sucedimento, RESULTADO, conclusão, BOM ÊXITO, resultado feliz; livro, espetáculo, filme etc. QUE ALCANÇA GRANDE ÊXITO, cartaz; autor, artista de GRANDE PRESTÍGIO OU POPULARIDADE”. Assim utilizaremos essas definições a uma interpretação de renomados profissionais e o que eles tiveram em comum, ou quais acontecimentos os tornaram pessoas de sucesso ou realizadas profissionalmente. 
 
Sabemos que o sucesso é hoje uma palavra e algo o qual muitos de nós buscamos incansavelmente, com fontes inspiradoras de profissionais de todas as categorias: Seja um grande empreendedor como Silvio Santos, ou Administradores que fizeram e até hoje nos encorpam com teorias sólidas e convincentes como Taylor, Peter Drucker e Fayol. Porém o que eles tiveram em comum? Para uma pergunta como essa vejamos como foram suas trajetórias pessoais e profissionais. Pois, estas contribuem bastante para que possamos ter o almejado sucesso ou uma realização profissional seguida de admiração e estabilidade. Voltando a um tempo atrás quando Fayol, Taylor, e Drucker fracassaram em respectivos trabalhos, foram como podemos dizer desacreditados por muitos da sociedade inclusive seus patrões que chegaram a demiti-los, suas origens visando mudanças revolucionárias, porém, com o foco no melhoramento da sociedade e com isso produtividade, pois uma coisa automaticamente se pode relacionar com outra. Esse fracasso, ou essa série de falhas que a vida proporcionou fizeram com que estes nunca desistissem nos primeiros erros, já que nos colocando nos lugares de cada qual; será que seus intuitos não foram de não desistir para mostrar que poderiam com sua personalidade e liderança conquistar aquilo que um dia foi objeto de sua queda? Será que o orgulho por si para se destacar, e realizar algo melhor não foi à mola propulsora para que o colocassem em suas respectivas profissões a ponto de servir como molde para teorias que hoje utilizamos? E nos casos de profissionais que não tiveram condições financeiras estáveis em momentos que nem o próprio país era considerado estável, como casos citando aqui Silvio Santos, ou o presidente da Amil, Edson Bueno, ambos de famílias pobres que com determinação, visão e vontade de mudar os fizeram renomados profissionais, para estes temos as perguntas para serem refletidas. 
 
Será que a pobreza pode estimular o sucesso? Será que para se alcançar o sucesso temos que fracassar, nascer de famílias pobres? Ou ainda temos a capacidade de estimular e conseguir o sucesso mesmo sem sermos ou ter passado por essas experiências? 
 
Está ai uma reflexão tirada, para atingirmos o sucesso é válido encarar que temos que ter experiências, assim como para desempenhar um bom trabalho temos que ter conhecimento teórico, mas, também prática. Isto sem falar em paixão pelo que se faz força de vontade para querer atingir a ponta de uma pirâmide profissional, tem que olhar em prol da sociedade para alcançarmos o sucesso ou a realização profissional, não só por nós, e sim por todos como um único ser. Acredito que para termos sucesso basta termos experiências de fracasso seja em vida pessoal ou profissional, temos que ter a humildade para atingir o topo e pensar na sociedade, tendo em vista que está que nos admirará, temos que deixar de lado o medo, temos que procurar, conhecer, amar o que se faz&#8230;
 
Em suma seria valido concluir que para que tal acontecimento ocorra em nossas vidas, temos que saber equilibrar uma equação que para o pensamento de alguns é uma equação única, e para outros não existe equação. Mas lanço: Fracasso + Experiências + Determinação + Pensamentos Beneficentes + Cidadania + Pensamento de Orgulho em chegar a tal posição – (Medo) = Realização Profissional, ou em linguagem prática Sucesso. Considerando que ambas são como o cérebro humano, onde um é o lado esquerdo e outro o lado direito&#8230;

Alcance do Sucesso ou Realização Profissional

Neste artigo abordaremos uma explicação tirada como ponto de vista e que pode servir de reflexão. Assim boa leitura...

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O Crescimento acelerado das atuais empresas comerciais, industriais, varejistas, produtoras e prestadoras de serviços, entre tantos outros tipos de organizações, fazem com que a administração de os recursos, pessoas e tempo se tornem ainda mais complexos, quando inserida a gestão e o controle da qualidade. Porém, vale-nos destacar e relembrar os conceitos do que vem a ser qualidade, para assim entendermos sua evolução história ao longo dos últimos anos. 
Qualidade do ponto de vista de Crosby (1986): "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações”. É sabido destacarmos que qualquer produto deve atender suas especificações, sem a ocorrência de defeitos oriundos dos processos de produção. Todavia, alguns anos depois, Deming (1993) definiu qualidade como: “Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente". Podemos entender que Deming já levava o conceito de qualidade a algo mais amplo e subjetivo, isto é, o que cada cliente entende como qualidade, não é só as boas condições do produto, mas também atendimento, preço, etc. Ou seja, o que para mim pode ser bom, para outrem pode não ser. Olhando com uma maneira mais crítica e reflexiva, podemos dizer que a qualidade é algo que atenda perfeitamente as necessidades dos clientes, seja confiável, seja acessível (Preço Baixo), que possua segurança (não acarrete danos ao consumidor), seja entregue em tempo hábil, e ainda acrescentamos o bom, ou melhor, o excelente atendimento durante a venda ou prestação do serviço desejado.
 Com esse breve resgate do conceito da terminologia qualidade, poder-se-á entender melhor a sua evolução tanto de sua definição quanto da sua essência propriamente dita. Por certo, se de um lado o mundo sofre continuas evoluções, tecnológicas, políticas, econômicas, sociais, culturais, climáticas, etc. Com a qualidade não é diferente, ela também sofre evoluções a fim de responder as demais mudanças de um mundo globalizado. De tal forma, destacaremos a seguir, de maneira breve, os três períodos ou eras principais da qualidade.
 Período da Inspeção: O período da inspeção foi composto pela produção centrada no artesão, supervisor e inspetor. No sistema artesanal, o artesão era o responsável pela produção, e suas etapas. Controlava a qualidade do produto, proporcionava visão das necessidades versus desejos, porém, restrita aos parâmetros definidos. No sistema de manufatura, onde, atuavam os supervisores fabris, a produção era exercida sob o comando de um capitalista, que definia a produção. Contudo, o trabalhador, ainda, não possuía responsabilidade direta pela qualidade, pois o produto não era relacionado a quem o produziu. O Supervisor apenas acumulava responsabilidade pela quantidade produzida, e não pela qualidade. No sistema da inspeção, que marcou pela introdução da administração cientifica de Taylor, que intensificava a divisão e racionalização do trabalho. Nesse período a imposição era ao ótimo trabalho, remuneração por tarefas, e grande ênfase à produtividade. A crença maior era a qualidade relacionada ao departamento, o lado bom desse período foi que produtos defeituosos dificilmente chegavam aos consumidores, no entanto, o distanciamento da alta gerência e a desmotivação, acarretava a maiores produtos defeituosos. É valido destacarmos que a qualidade possuía focos nos produtos, ou seja, os produtos eram verificados um a um, eram inspecionados e encontrados defeitos, porém, ainda, não surtia o efeito da atual definição da qualidade. Mas para época sim, entre o inicio e fim do século XIX ao inicio do século XX.
 Período Estatístico: O período estatístico foi marcado basicamente pela segunda guerra mundial, que trouxe para a indústria a necessidade de produzir grandes quantidades de produtos, sobretudo militares. Eram utilizadas técnicas de amostragem, tinha-se ênfase na localização dos defeitos, bem como a especialização dos departamentos que basicamente faziam o controle da qualidade dos produtos. Passada a segunda guerra e a grande falta de produtos, sobretudo pelos civis, fez com que o fim da década de 40 ficasse caracterizada pela ênfase nos prazos de entrega. Sendo descartada a utilização dos métodos estatísticos.
 Período do Controle da Qualidade Total: A época do TQC – “Total Quality control” ou CQT – Controle da Qualidade Total, foi marcada pela ênfase na prevenção dos defeitos, sistemas de administração de qualidade, maior responsabilidade da empresa (envolvimento de toda a empresa), processo produtivo controlado e com qualidade assegurada. Abrangência do TQC é muito ampla, no entanto, consistir em enfocar aqui apenas os pressupostos essências para seu entendimento. A TQC surge basicamente a parti da década de 50 exigindo um maior enfoque na qualidade. A primeira sociedade de controle de qualidade foi fundada em 1945, denominada ASQC – Amercian Society for Qualit Control, que contribuiu para a especialização dos profissionais da área de qualidade. Especialistas americanos como Juran, Deming, Feigenbaum, leram o controle estatístico da qualidade para o Japão, o qe acarretou um grande movimento e expansão do termo qualidade. Autores como Crosby, destacam nos anos de 1961 – 1962, aspectos relacionados a gestão e relação humana, por meio de programas motivacionais. Essas importantes mudanças a cerca do conceito e visão de qualidade teve como marco o controle da qualidade total, o qual se divide em duas linhas a com enfoque ocidental e a com enfoque japonês. A TQC com enfoque ocidental abrange a empresa como um todo, tratando tanto de aspectos técnicos, administrativos, organizacionais, como também psicológicos, econômicos, estatísticos, jurídicos, sociológicos, etc. Nota-se que a preocupação vai além do produto sem defeitos, mas também a segurança, confiabilidade, temporalidade, custo, necessidade versus desejos, isso tanto para produtos quanto serviços.
 A TQC com enfoque japonês, pode-se dizer que é um tanto mais completa, visto que se preocupa com a participação dos funcionários, círculos de controle de qualidade, ênfase no treinamento contínuo, aplicação de metodologias estatísticas, aperfeiçoamento da qualidade (método Kaizen), liderança dos gerentes de alto nível, adoção da produção Just-in-time, atendimento das expectativas dos clientes, motivação dos funcionários, engenharia de processos, acompanhamento do desempenho dos produtos ou serviços, padronização dos produtos e processos.
 Em suma, podemos concluir que a qualidade passou por grandes e importantes evoluções ao longo dos últimos anos, porém, essas evoluções se perpetuam haja vista que a qualidade é algo muito subjetivo; está presente em todos os tipos de produtos e serviços que vai desde sua manufatura na origem da cadeia produtiva até o destino final dos consumidores. Controlar a qualidade é, indubitavelmente, se manter em treinamentos contínuos, modificações nos processos, padronizar, surpreender, inovar, desenvolver o altruísmo, pensar como gostaria de ser atendido ou como gostaria que vendessem algum produto para si. A qualidade, em outras palavras, é o que eu quero receber, como quero receber, quando quero receber, e quanto estou cobiço a pagar, por aquele produto ou serviço, adquirido ou prestado.

Qualidade – Um resgate da evolução significativa e essencial de sua terminologia

A terminologia pão e circo (em latim, Panis et circensis) refere-se a um modelo de política criado, na idade média, pelos romanos. A utilização da expressão: pão e circo; tinha como objetivo, fornecer alimentação e diversão para o povo da época do império romano, pois com o acelerado crescimento da população, vinham junto consequências e problemas sociais, como falta de emprego, falta de condições sociais para viver, miséria, desigualdades, entre outros problemas que podem ser gerados pela falta de estrutura e de o acelerado crescimento populacional.
Dessa maneira, como solução para o problema da insatisfação do povo romano (os que possuíam menos poder aquisitivo), o governo da época, que viviam no mais alto luxo e conforto, com boas condições, resolveu criar mecanismos para conter a insatisfação do povo das classes mais humildes, tais quais: Distração e Distribuição de Alimentos. Distrações como; espetáculos de gladiadores nos estádios da época e eventos gerais que conseguiam atrair a atenção de todos. Enquanto a distribuição de alimentos consistia em ofertar pão e trigo para conter a falta de alimento aos miseráveis.
Assim, com a expressão Panis et circencis – Pão e Circo, o governo conseguia atingir seus objetivos: povo alimentado e povo distraído. Mas será que no Brasil, atualmente, vivemos uma política tal qual a do pão e circo da época do império romano... Embora se tenha passado muito tempo desde então, cotidianamente, em nosso mundo, ainda podemos encontrar esse tipo de política, citamos como um “belo” exemplo o nosso Brasil. Onde possuímos com distrações, o carnaval, as novelas (“que agregam bastante valor a realidade cotidiana”), os campeonatos de futebol espalhados pelos demais Estados da federação, festividades gratuitas espalhadas pelos pequenos municípios, e até mesmo nos grandes centros urbanos, internet, loterias, entre outros meios de distrair a população menos instruída.
Ainda como alimentação, poderíamos ousar em dizer os programas que fornecem os meios para alimentar as pessoas de baixa renda, como bolsas famílias, vale gás, distribuição de cestas básicas, geralmente em épocas de eleição, etc. Destaco e deixo bem claro que não sou contra, muito pelo contrário, tem-se mesmo que alimentar aquele que tenha fome ou poucas condições, porém, a maneira com que é feita essa benesse, não é condizente com a real intenção.
Reforçando a certeza da política, pão e circo, brasileira, aparece à tona ao nos depararmos com os nossos problemas sociais, pobreza, mortalidade infantil (ainda existente), subemprego, segurança, saúde, educação, etc. Todos sustentando os políticos e classes mais elevadas que hoje e sempre estiveram no poder. Por conseguinte, disfarçando as condições precárias que vivemos.
Enfim, esse breve resgate da expressão Panis et circensis ou simplesmente pão e circo, não passa de uma forma de amenizar os problemas e conter a insatisfação do povo brasileiro, fazendo com que uma grande massa seja manipulada e tirada como marionetes, esse é O Brasil de todos que se preocupa mais com futebol, novelas, BBB, The Voice, do que com a própria educação, transporte, segurança e saúde...

Panis et Circensis Brasileiro – Da Idade Média ao cotidiano

Crescimento sustentável não é sobre fazer mais — é sobre fazer melhor com o que já se tem.



Em muitas empresas, marketing, vendas e atendimento ainda funcionam como departamentos isolados. Cada um com seus próprios processos, metas, ferramentas e até narrativas. Mas o cliente não enxerga essas divisões internas, para ele, a experiência é uma só.



E quando esses três pilares da jornada do cliente não estão conectados, a empresa desperdiça oportunidades, gera ruídos e, pior: perde credibilidade. A conta pode não aparecer no curto prazo, mas ela chega. E geralmente na forma de clientes frustrados, cancelamentos precoces ou vendas que não se sustentam.



Se sua empresa quer crescer com consistência, não dá mais para tratar marketing, vendas e atendimento como áreas separadas. É preciso alinhar, integrar e construir uma experiência coesa, do primeiro clique ao pós-venda.



<h2 class="wp-block-heading">O que acontece quando as áreas não se falam</h2>



Pode até parecer que está tudo funcionando: leads estão chegando, vendedores estão fechando e o suporte está atendendo. Mas basta olhar mais de perto para perceber os sinais do desalinhamento:



<ul class="wp-block-list">
<li>O time de vendas recebe leads despreparados, sem contexto, sem histórico.</li>



<li>O atendimento recebe clientes com expectativas distorcidas.</li>



<li>O marketing continua divulgando uma mensagem que já não representa a entrega atual.</li>



<li>Cada área mede o sucesso por métricas diferentes e não compartilha aprendizados.</li>
</ul>



O resultado? Ruídos internos, retrabalho, baixa retenção e uma experiência fragmentada para o cliente, que sente que “foi vendido algo que não corresponde”.





<h2 class="wp-block-heading">A jornada do cliente não termina na venda</h2>



Esse talvez seja o ponto mais subestimado por empresas em crescimento: a venda não é o fim da jornada, é só uma etapa. O verdadeiro diferencial está no que acontece depois.



Se o cliente sente que foi bem atendido, bem recebido e tem suporte de qualidade, a confiança aumenta. Isso abre espaço para renovação, upsell, indicação. Agora, se o atendimento está desalinhado com o que marketing e vendas prometeram, o encantamento vira frustração — e o cliente se desengaja logo no início da relação.



Em um mercado onde o cliente fala, compartilha e opina publicamente sobre tudo, esse tipo de ruído não passa despercebido.



<h2 class="wp-block-heading">Integração que começa no planejamento</h2>



Alinhar essas três áreas exige mais do que uma reunião de boas intenções. A integração precisa estar no planejamento, nos processos e nos indicadores.



O primeiro passo é mapear a jornada do cliente de ponta a ponta, com todos os times envolvidos. Entender o que acontece desde o primeiro contato com o marketing, passando pela abordagem comercial e chegando à entrega e ao atendimento.



Depois disso, é hora de garantir que todos estejam comunicando as mesmas promessas. Não adianta o marketing prometer prazo curto, o vendedor garantir agilidade e o atendimento ter um processo operacional que não suporta essa expectativa.



Também é preciso padronizar os processos de transição entre os times. O que define que um lead está pronto para vendas? O que precisa estar registrado no CRM antes da entrega ao atendimento? Como é feito o repasse de informações para o onboarding?



Por fim, essa integração só se mantém com rituais de feedback entre as áreas. O que o atendimento está ouvindo dos clientes? Quais objeções o comercial mais recebe? Que tipo de conteúdo está performando melhor nas campanhas?



Essas respostas ajudam a ajustar o funil como um todo — e não só pedaços dele.



<h2 class="wp-block-heading">Ferramentas, rituais e cultura</h2>



Claro que ferramentas ajudam. Ter um CRM integrado, automações bem configuradas e dashboards compartilhados facilita muito. Mas nenhuma tecnologia resolve um problema de cultura.



É preciso cultivar uma mentalidade de colaboração entre os times. Reuniões de alinhamento devem ir além dos status operacionais — elas precisam gerar aprendizado conjunto. Indicadores como churn, NPS, lifetime value e custo de aquisição devem ser vistos por todos, e não apenas por quem “cuida da última etapa”.



Quando marketing, vendas e atendimento compartilham metas e aprendem com o mesmo cliente, a evolução acontece com muito mais clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer com base sólida</h2>



Empresas que integram marketing, vendas e atendimento constroem um ciclo virtuoso: atraem melhor, vendem com mais confiança e entregam com mais consistência. Isso gera mais fidelização, mais indicações e mais oportunidades de expansão.



E o melhor: isso não depende de uma estrutura gigante. Depende de intenção clara, processos bem definidos e comunicação real entre as áreas.



Crescimento sustentável não é sobre fazer mais — é sobre fazer melhor com o que já se tem.



<h2 class="wp-block-heading">Quer começar a estruturar esse alinhamento na sua empresa?</h2>



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Como alinhar marketing, vendas e atendimento em empresas que querem crescer

Por que a viabilidade jurídica da sua marca precisa vir antes da identidade visual



Em muitas das minhas primeiras conversas com empresários e empresárias, ouço frases que já vêm com um certo tom de orgulho e alívio:&nbsp;



“Nome definido, logotipo pronto, Instagram criado, identidade visual fechada... agora só falta registrar a marca.”&nbsp;



E é nesse momento que eu respiro fundo antes de explicar, com cuidado, que talvez a ordem das etapas tenha sido invertida.



Criar a identidade visual de um negócio é uma das fases mais empolgantes. O nome nasce carregado de afeto, o logotipo materializa a ideia, os stories ganham vida, o site vai ao ar. Parece que, finalmente, o negócio existe.&nbsp;



Mas nesse processo criativo e inspirador, há uma armadilha silenciosa:&nbsp;



a maioria dos empreendedores constrói toda a imagem da marca sem saber se pode usá-la com exclusividade.



E se essa marca já estiver registrada por outra empresa? E se o nome escolhido for considerado genérico, descritivo demais, ou não atender aos critérios do INPI?&nbsp;





O que era para ser apenas o "detalhe final" — o registro da marca — acaba se tornando um problema central.



Quando isso acontece, o prejuízo ultrapassa o financeiro.&nbsp;



Sim, é frustrante refazer logotipo, trocar o @ no Instagram, reimprimir embalagens e etiquetas, mudar a fachada, regravar vídeos.&nbsp;



Mas há algo ainda mais sensível: o desgaste da reputação. Os clientes se confundem, os parceiros começam a questionar a credibilidade do negócio, e os investidores, que buscam segurança jurídica, pensam duas vezes antes de se comprometer.&nbsp;



E não podemos esquecer o risco real de processos judiciais por uso indevido de marca, que podem trazer consequências sérias para empresas de qualquer porte.



O ponto é que a marca, antes de ser visual, é jurídica.&nbsp;



Antes de virar cor, fonte e símbolo, ela precisa ser viável — e isso envolve uma análise técnica. Não basta pesquisar no Google ou no Instagram e “não encontrar nada parecido”.&nbsp;



A viabilidade exige investigação no banco de dados do INPI, análise das classes de produtos e serviços, avaliação de semelhança fonética, visual e até conceitual.&nbsp;



Envolve entender como o INPI interpreta marcas e quais são os riscos de conflito. É um trabalho de estratégia, não apenas de estética.



Por isso, o melhor momento para pensar na proteção da marca é antes de contratar o designer. Quando o nome ainda é uma ideia. Quando há tempo de ajustar, testar variações ou até pensar em um plano B, caso o nome principal não seja registrável. Isso evita retrabalho e garante que cada investimento feito no branding esteja construindo algo que realmente será seu — exclusivo, legítimo, protegido.



A identidade visual encanta. Mas é a proteção jurídica que sustenta. É ela que permite escalar com segurança, franquear, licenciar, atrair investidores e consolidar valor de mercado. Marca não é só imagem. É ativo estratégico. É escudo. É base sólida.



E se você quer que sua empresa cresça sem correr riscos desnecessários, lembre-se: antes do logotipo, vem a proteção.



Nos vemos na próxima. Lívia F Silva

Antes do logotipo, vem a proteção

Fundador da FIND HR revela como uma única contratação ruim pode custar mais que a sua estratégia errada - e o método que CEOs usam para acertar sempre



Philipp Reisinger é fundador e CEO da FIND HR, empresa especializada em executive search que já posicionou centenas de executivos em startups e grandes corporações. Formado pelo MIT e com mais de uma década conectando talentos C-level com oportunidades estratégicas, Philipp desenvolveu uma visão única sobre o que separa contratações que aceleram negócios daquelas que os destroem. Sua expertise em identificar líderes transformacionais o coloca na linha de frente de uma revolução silenciosa: como CEOs de alto desempenho estão usando inteligência artificial para nunca mais errar uma contratação crítica.



<h2 class="wp-block-heading">O Arquiteto vs. O Administrador: por que CEOs geniais contratam errado</h2>



Pergunta: Para a estratégia funcionar, as pessoas certas nos lugares certos é essencial. Onde a maior parte dos CEOs e C-levels estão errando?



R: Para que a estratégia funcione, não basta ter pessoas competentes: é preciso ter as pessoas certas nos lugares certos. O erro mais comum entre CEOs e C-levels está na forma como contratam. Muitos selecionam executivos para preservar o status quo, quando o que realmente precisam é de alguém capaz de quebrar padrões e abrir novos caminhos.



O processo costuma se apoiar demais em currículos impressionantes e históricos de conquistas, mas ignora a pergunta-chave: “Quais decisões esse líder precisará tomar nos próximos 18 meses que podem mudar o rumo da empresa?”. É aí que nascem as escolhas equivocadas. Quando a cadeira pede um arquiteto de futuro, mas colocam nela um administrador do passado, a estratégia fica comprometida.



O erro é sutil, mas devastador. O sucesso passado não é garantia de performance futura. O administrador se concentra em otimizar o presente, enquanto o arquiteto constrói o que ainda não existe. Para empresas em crescimento ou em transformação, essa diferença pode significar milhões em oportunidades capturadas ou perdidas.



Mais do que experiência acumulada, é preciso buscar executivos que estejam se transformando junto com o mercado. Líderes que aprendem, desaprendem e reaprendem na mesma velocidade em que o mundo muda. O futuro não se constrói com base apenas no que alguém já fez, mas naquilo que essa pessoa é capaz de imaginar e decidir daqui para frente.





<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível: quando uma contratação errada queima milhões</h2>



Pergunta: Qual é o verdadeiro custo de colocar alguém errado no time?



R: Não é só a rescisão. O verdadeiro custo de colocar alguém errado no time está no atraso estratégico, na desmotivação da equipe e nas oportunidades que evaporam. Um C-level equivocado não apenas custa caro: ele compromete o crescimento, fragiliza a cultura e coloca em risco o futuro da empresa.



O salário é apenas a ponta do iceberg. O impacto real está nas decisões não tomadas, no desalinhamento que afasta talentos e na perda de posicionamento competitivo. Quando um CMO não acelera o crescimento ou um CTO não entrega a transformação digital, as janelas de mercado se fecham e o prejuízo se multiplica.



Só para dar dimensão, o custo pode chegar a 10 a 20 vezes o salário anual da posição. Mas mais do que dinheiro, o que se perde é tempo, energia e confiança interna. Por isso trazer alguém alinhado ao presente e, sobretudo, aos objetivos futuros não é opcional, é questão de sobrevivência.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução dos dados: como IA está mudando o jogo das contratações</h2>



Como a IA tem sido a diferença nos C-levels de mais alto desempenho?



R: Está na moda falar de inteligência artificial. Todos reconhecem sua importância, mas poucos sabem usá-la de forma estratégica. O diferencial não está apenas na ferramenta, e sim na capacidade de interpretar e transformar os dados em decisões melhores.



Na FIND e na Recrutaê, usamos IA para ir além da intuição: cruzamos dados de performance, nosso framework digital proprietário, comportamento e mercado em escala para identificar quem realmente vai acelerar a agenda do negócio. Isso reduz risco, encurta o processo e garante que cada contratação seja uma alavanca de valor.



A inteligência artificial não substitui o julgamento humano, mas o amplifica. Quando bem aplicada, revela padrões de performance, comportamento e fit cultural que escapam à intuição tradicional. CEOs de alto desempenho estão aproveitando essa combinação de tecnologia com expertise para mapear não apenas o que um executivo fez, mas como ele pensa, decide e executa sob pressão. O resultado é uma precisão cirúrgica na escolha de líderes alinhados ao presente e, principalmente, ao futuro da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Google, Intel e Adobe já entenderam: a diferença entre usar tecnologia e ser transformado por ela está na qualidade das pessoas que lideram essa jornada. Não basta ter um framework de contratação - é preciso ter um sistema que identifica arquitetos do futuro, não administradores do passado. A metodologia que Philipp desenvolveu combina análise comportamental, dados de mercado e inteligência artificial para criar um “GPS” de talentos executivos.



A maioria das empresas ainda contrata como se estivéssemos em 2010: baseado em feeling, networking e currículos bonitos. Enquanto isso, os líderes mais inteligentes estão usando dados e IA para transformar cada contratação C-level em uma vantagem competitiva sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Quantos milhões você está disposto a perder por contratar errado?

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Sullivan de Souza Lima

Da crise ao faturamento: como essa empresa de mineração se transformou, com Christian Hluchan

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