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Neste artigo abordaremos uma explicação tirada como ponto de vista e que pode servir de reflexão sobre o sucesso o qual sabemos sua definição através do dicionário Aurélio, como: Sucesso – Palavra advinda do latim successu, &#8220;aquilo que sucede, acontecimento, sucedimento, RESULTADO, conclusão, BOM ÊXITO, resultado feliz; livro, espetáculo, filme etc. QUE ALCANÇA GRANDE ÊXITO, cartaz; autor, artista de GRANDE PRESTÍGIO OU POPULARIDADE”. Assim utilizaremos essas definições a uma interpretação de renomados profissionais e o que eles tiveram em comum, ou quais acontecimentos os tornaram pessoas de sucesso ou realizadas profissionalmente. 
 
Sabemos que o sucesso é hoje uma palavra e algo o qual muitos de nós buscamos incansavelmente, com fontes inspiradoras de profissionais de todas as categorias: Seja um grande empreendedor como Silvio Santos, ou Administradores que fizeram e até hoje nos encorpam com teorias sólidas e convincentes como Taylor, Peter Drucker e Fayol. Porém o que eles tiveram em comum? Para uma pergunta como essa vejamos como foram suas trajetórias pessoais e profissionais. Pois, estas contribuem bastante para que possamos ter o almejado sucesso ou uma realização profissional seguida de admiração e estabilidade. Voltando a um tempo atrás quando Fayol, Taylor, e Drucker fracassaram em respectivos trabalhos, foram como podemos dizer desacreditados por muitos da sociedade inclusive seus patrões que chegaram a demiti-los, suas origens visando mudanças revolucionárias, porém, com o foco no melhoramento da sociedade e com isso produtividade, pois uma coisa automaticamente se pode relacionar com outra. Esse fracasso, ou essa série de falhas que a vida proporcionou fizeram com que estes nunca desistissem nos primeiros erros, já que nos colocando nos lugares de cada qual; será que seus intuitos não foram de não desistir para mostrar que poderiam com sua personalidade e liderança conquistar aquilo que um dia foi objeto de sua queda? Será que o orgulho por si para se destacar, e realizar algo melhor não foi à mola propulsora para que o colocassem em suas respectivas profissões a ponto de servir como molde para teorias que hoje utilizamos? E nos casos de profissionais que não tiveram condições financeiras estáveis em momentos que nem o próprio país era considerado estável, como casos citando aqui Silvio Santos, ou o presidente da Amil, Edson Bueno, ambos de famílias pobres que com determinação, visão e vontade de mudar os fizeram renomados profissionais, para estes temos as perguntas para serem refletidas. 
 
Será que a pobreza pode estimular o sucesso? Será que para se alcançar o sucesso temos que fracassar, nascer de famílias pobres? Ou ainda temos a capacidade de estimular e conseguir o sucesso mesmo sem sermos ou ter passado por essas experiências? 
 
Está ai uma reflexão tirada, para atingirmos o sucesso é válido encarar que temos que ter experiências, assim como para desempenhar um bom trabalho temos que ter conhecimento teórico, mas, também prática. Isto sem falar em paixão pelo que se faz força de vontade para querer atingir a ponta de uma pirâmide profissional, tem que olhar em prol da sociedade para alcançarmos o sucesso ou a realização profissional, não só por nós, e sim por todos como um único ser. Acredito que para termos sucesso basta termos experiências de fracasso seja em vida pessoal ou profissional, temos que ter a humildade para atingir o topo e pensar na sociedade, tendo em vista que está que nos admirará, temos que deixar de lado o medo, temos que procurar, conhecer, amar o que se faz&#8230;
 
Em suma seria valido concluir que para que tal acontecimento ocorra em nossas vidas, temos que saber equilibrar uma equação que para o pensamento de alguns é uma equação única, e para outros não existe equação. Mas lanço: Fracasso + Experiências + Determinação + Pensamentos Beneficentes + Cidadania + Pensamento de Orgulho em chegar a tal posição – (Medo) = Realização Profissional, ou em linguagem prática Sucesso. Considerando que ambas são como o cérebro humano, onde um é o lado esquerdo e outro o lado direito&#8230;

Alcance do Sucesso ou Realização Profissional

Neste artigo abordaremos uma explicação tirada como ponto de vista e que pode servir de reflexão. Assim boa leitura...

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O Crescimento acelerado das atuais empresas comerciais, industriais, varejistas, produtoras e prestadoras de serviços, entre tantos outros tipos de organizações, fazem com que a administração de os recursos, pessoas e tempo se tornem ainda mais complexos, quando inserida a gestão e o controle da qualidade. Porém, vale-nos destacar e relembrar os conceitos do que vem a ser qualidade, para assim entendermos sua evolução história ao longo dos últimos anos. 
Qualidade do ponto de vista de Crosby (1986): "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações”. É sabido destacarmos que qualquer produto deve atender suas especificações, sem a ocorrência de defeitos oriundos dos processos de produção. Todavia, alguns anos depois, Deming (1993) definiu qualidade como: “Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente". Podemos entender que Deming já levava o conceito de qualidade a algo mais amplo e subjetivo, isto é, o que cada cliente entende como qualidade, não é só as boas condições do produto, mas também atendimento, preço, etc. Ou seja, o que para mim pode ser bom, para outrem pode não ser. Olhando com uma maneira mais crítica e reflexiva, podemos dizer que a qualidade é algo que atenda perfeitamente as necessidades dos clientes, seja confiável, seja acessível (Preço Baixo), que possua segurança (não acarrete danos ao consumidor), seja entregue em tempo hábil, e ainda acrescentamos o bom, ou melhor, o excelente atendimento durante a venda ou prestação do serviço desejado.
 Com esse breve resgate do conceito da terminologia qualidade, poder-se-á entender melhor a sua evolução tanto de sua definição quanto da sua essência propriamente dita. Por certo, se de um lado o mundo sofre continuas evoluções, tecnológicas, políticas, econômicas, sociais, culturais, climáticas, etc. Com a qualidade não é diferente, ela também sofre evoluções a fim de responder as demais mudanças de um mundo globalizado. De tal forma, destacaremos a seguir, de maneira breve, os três períodos ou eras principais da qualidade.
 Período da Inspeção: O período da inspeção foi composto pela produção centrada no artesão, supervisor e inspetor. No sistema artesanal, o artesão era o responsável pela produção, e suas etapas. Controlava a qualidade do produto, proporcionava visão das necessidades versus desejos, porém, restrita aos parâmetros definidos. No sistema de manufatura, onde, atuavam os supervisores fabris, a produção era exercida sob o comando de um capitalista, que definia a produção. Contudo, o trabalhador, ainda, não possuía responsabilidade direta pela qualidade, pois o produto não era relacionado a quem o produziu. O Supervisor apenas acumulava responsabilidade pela quantidade produzida, e não pela qualidade. No sistema da inspeção, que marcou pela introdução da administração cientifica de Taylor, que intensificava a divisão e racionalização do trabalho. Nesse período a imposição era ao ótimo trabalho, remuneração por tarefas, e grande ênfase à produtividade. A crença maior era a qualidade relacionada ao departamento, o lado bom desse período foi que produtos defeituosos dificilmente chegavam aos consumidores, no entanto, o distanciamento da alta gerência e a desmotivação, acarretava a maiores produtos defeituosos. É valido destacarmos que a qualidade possuía focos nos produtos, ou seja, os produtos eram verificados um a um, eram inspecionados e encontrados defeitos, porém, ainda, não surtia o efeito da atual definição da qualidade. Mas para época sim, entre o inicio e fim do século XIX ao inicio do século XX.
 Período Estatístico: O período estatístico foi marcado basicamente pela segunda guerra mundial, que trouxe para a indústria a necessidade de produzir grandes quantidades de produtos, sobretudo militares. Eram utilizadas técnicas de amostragem, tinha-se ênfase na localização dos defeitos, bem como a especialização dos departamentos que basicamente faziam o controle da qualidade dos produtos. Passada a segunda guerra e a grande falta de produtos, sobretudo pelos civis, fez com que o fim da década de 40 ficasse caracterizada pela ênfase nos prazos de entrega. Sendo descartada a utilização dos métodos estatísticos.
 Período do Controle da Qualidade Total: A época do TQC – “Total Quality control” ou CQT – Controle da Qualidade Total, foi marcada pela ênfase na prevenção dos defeitos, sistemas de administração de qualidade, maior responsabilidade da empresa (envolvimento de toda a empresa), processo produtivo controlado e com qualidade assegurada. Abrangência do TQC é muito ampla, no entanto, consistir em enfocar aqui apenas os pressupostos essências para seu entendimento. A TQC surge basicamente a parti da década de 50 exigindo um maior enfoque na qualidade. A primeira sociedade de controle de qualidade foi fundada em 1945, denominada ASQC – Amercian Society for Qualit Control, que contribuiu para a especialização dos profissionais da área de qualidade. Especialistas americanos como Juran, Deming, Feigenbaum, leram o controle estatístico da qualidade para o Japão, o qe acarretou um grande movimento e expansão do termo qualidade. Autores como Crosby, destacam nos anos de 1961 – 1962, aspectos relacionados a gestão e relação humana, por meio de programas motivacionais. Essas importantes mudanças a cerca do conceito e visão de qualidade teve como marco o controle da qualidade total, o qual se divide em duas linhas a com enfoque ocidental e a com enfoque japonês. A TQC com enfoque ocidental abrange a empresa como um todo, tratando tanto de aspectos técnicos, administrativos, organizacionais, como também psicológicos, econômicos, estatísticos, jurídicos, sociológicos, etc. Nota-se que a preocupação vai além do produto sem defeitos, mas também a segurança, confiabilidade, temporalidade, custo, necessidade versus desejos, isso tanto para produtos quanto serviços.
 A TQC com enfoque japonês, pode-se dizer que é um tanto mais completa, visto que se preocupa com a participação dos funcionários, círculos de controle de qualidade, ênfase no treinamento contínuo, aplicação de metodologias estatísticas, aperfeiçoamento da qualidade (método Kaizen), liderança dos gerentes de alto nível, adoção da produção Just-in-time, atendimento das expectativas dos clientes, motivação dos funcionários, engenharia de processos, acompanhamento do desempenho dos produtos ou serviços, padronização dos produtos e processos.
 Em suma, podemos concluir que a qualidade passou por grandes e importantes evoluções ao longo dos últimos anos, porém, essas evoluções se perpetuam haja vista que a qualidade é algo muito subjetivo; está presente em todos os tipos de produtos e serviços que vai desde sua manufatura na origem da cadeia produtiva até o destino final dos consumidores. Controlar a qualidade é, indubitavelmente, se manter em treinamentos contínuos, modificações nos processos, padronizar, surpreender, inovar, desenvolver o altruísmo, pensar como gostaria de ser atendido ou como gostaria que vendessem algum produto para si. A qualidade, em outras palavras, é o que eu quero receber, como quero receber, quando quero receber, e quanto estou cobiço a pagar, por aquele produto ou serviço, adquirido ou prestado.

Qualidade – Um resgate da evolução significativa e essencial de sua terminologia

A terminologia pão e circo (em latim, Panis et circensis) refere-se a um modelo de política criado, na idade média, pelos romanos. A utilização da expressão: pão e circo; tinha como objetivo, fornecer alimentação e diversão para o povo da época do império romano, pois com o acelerado crescimento da população, vinham junto consequências e problemas sociais, como falta de emprego, falta de condições sociais para viver, miséria, desigualdades, entre outros problemas que podem ser gerados pela falta de estrutura e de o acelerado crescimento populacional.
Dessa maneira, como solução para o problema da insatisfação do povo romano (os que possuíam menos poder aquisitivo), o governo da época, que viviam no mais alto luxo e conforto, com boas condições, resolveu criar mecanismos para conter a insatisfação do povo das classes mais humildes, tais quais: Distração e Distribuição de Alimentos. Distrações como; espetáculos de gladiadores nos estádios da época e eventos gerais que conseguiam atrair a atenção de todos. Enquanto a distribuição de alimentos consistia em ofertar pão e trigo para conter a falta de alimento aos miseráveis.
Assim, com a expressão Panis et circencis – Pão e Circo, o governo conseguia atingir seus objetivos: povo alimentado e povo distraído. Mas será que no Brasil, atualmente, vivemos uma política tal qual a do pão e circo da época do império romano... Embora se tenha passado muito tempo desde então, cotidianamente, em nosso mundo, ainda podemos encontrar esse tipo de política, citamos como um “belo” exemplo o nosso Brasil. Onde possuímos com distrações, o carnaval, as novelas (“que agregam bastante valor a realidade cotidiana”), os campeonatos de futebol espalhados pelos demais Estados da federação, festividades gratuitas espalhadas pelos pequenos municípios, e até mesmo nos grandes centros urbanos, internet, loterias, entre outros meios de distrair a população menos instruída.
Ainda como alimentação, poderíamos ousar em dizer os programas que fornecem os meios para alimentar as pessoas de baixa renda, como bolsas famílias, vale gás, distribuição de cestas básicas, geralmente em épocas de eleição, etc. Destaco e deixo bem claro que não sou contra, muito pelo contrário, tem-se mesmo que alimentar aquele que tenha fome ou poucas condições, porém, a maneira com que é feita essa benesse, não é condizente com a real intenção.
Reforçando a certeza da política, pão e circo, brasileira, aparece à tona ao nos depararmos com os nossos problemas sociais, pobreza, mortalidade infantil (ainda existente), subemprego, segurança, saúde, educação, etc. Todos sustentando os políticos e classes mais elevadas que hoje e sempre estiveram no poder. Por conseguinte, disfarçando as condições precárias que vivemos.
Enfim, esse breve resgate da expressão Panis et circensis ou simplesmente pão e circo, não passa de uma forma de amenizar os problemas e conter a insatisfação do povo brasileiro, fazendo com que uma grande massa seja manipulada e tirada como marionetes, esse é O Brasil de todos que se preocupa mais com futebol, novelas, BBB, The Voice, do que com a própria educação, transporte, segurança e saúde...

Panis et Circensis Brasileiro – Da Idade Média ao cotidiano

No fim, a pergunta central não é se a pesquisa foi feita corretamente. É se a organização foi honesta com aquilo que decidiu ouvir



A ética costuma aparecer na pesquisa qualitativa como um capítulo técnico. Termos de consentimento, anonimização, proteção de dados, cuidado com a exposição dos participantes. Tudo isso é essencial e, em muitos contextos, bem resolvido. O problema começa quando a ética é tratada como algo que termina no campo. Como se, uma vez encerradas as entrevistas ou os grupos, o que viesse depois fosse apenas interpretação neutra e decisão racional. Na prática, é justamente depois da coleta que os dilemas mais difíceis surgem.



Pesquisas qualitativas alimentam decisões estratégicas. Influenciam cortes, reposicionamentos, mudanças culturais, redefinições de produto e de marca. Elas não apenas descrevem a realidade. Elas participam da construção dessa realidade. É aí que ética e liderança se encontram de forma menos confortável e mais decisiva.



<h2 class="wp-block-heading">Quando os dados incomodam</h2>



Todo gestor gosta de dados que confirmam suas hipóteses. O desconforto começa quando a pesquisa qualitativa revela tensões que não cabem nas metas do trimestre, no discurso institucional ou no plano já aprovado. Colaboradores que descrevem práticas tóxicas normalizadas. Clientes que demonstram rejeição emocional a uma decisão considerada tecnicamente correta. Lideranças intermediárias que operam de forma contraditória aos valores declarados pela organização.



A ética, nesse momento, não está em proteger o participante. Está em decidir o que fazer com aquilo que foi ouvido. Ignorar não é uma decisão neutra. Selecionar apenas os trechos convenientes também não. Transformar relatos densos em frases suavizadas para evitar conflito interno é uma escolha ética, ainda que raramente seja nomeada como tal.



Muitos líderes perguntam se os dados qualitativos são representativos. A pergunta legítima esconde, às vezes, outra mais incômoda. Estamos dispostos a escutar algo que nos obrigue a rever decisões já tomadas. A pesquisa qualitativa não promete conforto. Promete compreensão. E compreensão, quando levada a sério, cobra um preço.



<h2 class="wp-block-heading">O papel ético do pesquisador além do campo</h2>



Pesquisadores qualitativos também enfrentam dilemas que não aparecem nos manuais. Até onde tensionar uma leitura quando o cliente prefere uma versão mais&nbsp;simples. Quando insistir em uma contradição que pode atrasar uma decisão estratégica. Quando aceitar que um insight será usado para justificar algo que, claramente, não era o espírito do achado.



Não se trata de militância nem de oposição ao negócio. Trata se de responsabilidade interpretativa. A forma como um insight é apresentado altera profundamente seu destino. Um mesmo dado pode ser lido como alerta, como ruído ou como detalhe irrelevante, dependendo da narrativa construída ao redor dele.



A ética do pesquisador está em não trair o sentido do que foi dito. Mesmo quando isso exige mais tempo, mais conversa e mais fricção com a liderança. Especialmente quando a pressão é por respostas rápidas e conclusões fechadas.





<h2 class="wp-block-heading">Liderança sob tensão ética</h2>



Gestores éticos não são aqueles que sempre fazem o que a pesquisa sugere. São aqueles que reconhecem o conflito quando ele existe. Há situações reais em que dados qualitativos apontam para riscos humanos relevantes, enquanto o contexto financeiro impõe limites claros. Fingir que essa tensão não existe é o primeiro erro.



A maturidade ética está em tornar o dilema visível. Discutir abertamente o que será feito, o que não será feito e por quê. Reconhecer que uma decisão pode ser necessária, mas não ideal. E que haverá consequências humanas associadas a ela.



Quando líderes usam a pesquisa qualitativa apenas como validação simbólica, corroem a confiança no processo. Colaboradores percebem rapidamente quando suas falas são coletadas, mas não consideradas. O efeito disso é cumulativo. Da próxima vez, o discurso será mais defensivo, mais calculado e menos&nbsp;sincero, menos genuíno,&nbsp;menos&nbsp;verdadeiro&nbsp;verdadeiro.



<h2 class="wp-block-heading">A ética como prática contínua, não como selo</h2>



Em organizações maduras, ética não aparece como um carimbo de conformidade. Ela se manifesta na forma como os dados circulam, nas perguntas que permanecem abertas e na disposição para sustentar ambiguidades. Pesquisas qualitativas raramente entregam respostas simples. Elas mostram sistemas vivos, contraditórios e emocionalmente carregados.



Transformar isso em decisões exige mais do que técnica. Exige liderança capaz de tolerar desconforto e de adiar conclusões precipitadas. Exige também pesquisadores que não se escondem atrás de frameworks quando o problema é, essencialmente, humano.



A ética na pesquisa qualitativa organizacional não termina no consentimento informado. Ela começa ali e se estende até a última decisão influenciada por aquele material. Cada corte de insight, cada slide omitido, cada narrativa ajustada carrega implicações éticas reais.



No fim, a pergunta central não é se a pesquisa foi feita corretamente. É se a organização foi honesta com aquilo que decidiu ouvir.

Ética e liderança: dilemas em pesquisas qualitativas na gestão organizacional

As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez



Enquanto as empresas mais valiosas do mundo dominam a execução estratégica com OKR, no Brasil, a maioria ainda patina no "teatro corporativo". Cansado de planejar e não executar? Descubra o OKR de verdade e como a Inteligência Artificial pode potencializar este método para destravar o crescimento que sua empresa busca.



Você sente que sua empresa "anda de lado" ou que poderia estar "correndo muito mais"?



Você fez um planejamento robusto, investiu tempo e recursos, mas ainda assim sente que a execução falha e os resultados não chegam na velocidade que deveriam? Seus&nbsp;OKRs&nbsp;se parecem mais com uma lista de tarefas do dia a dia do que com um motor de crescimento? Conheço essa dor. É a mesma dor que CEOs e líderes de grandes empresas sentem quando percebem que estão no "teatro corporativo", presos em um ciclo de planejamento sem execução real.



Foi exatamente aplicando o OKR de Verdade – e com o toque estratégico da Inteligência Artificial – que ajudei empresas na&nbsp;area&nbsp;de TI a saltar de R$ 12M para R$ 45M de faturamento e uma empresa de cyber a crescer de valor €500k para €17M. Resultados concretos que comprovam o poder de focar no que realmente importa, e fazer isso de forma inteligente.



<h2 class="wp-block-heading">O Grande Problema: Sua Estratégia não&nbsp;é Executada</h2>



A verdade é cruel: a maioria das empresas falha miseravelmente em executar suas próprias estratégias. Estudos mostram que 90% das organizações não atingem seus objetivos estratégicos. O que vemos é um "teatro corporativo" de&nbsp;planilhas e slides intermináveis, onde "quando tudo é prioridade, nada é prioridade".



Se você define 26 iniciativas, a probabilidade é que execute zero. Com um plano de 12 páginas, ninguém lê. Sua empresa confunde robustez com eficácia, mas a estratégia mais poderosa é a mais simples: focada no que realmente importa para mover o ponteiro.



<h2 class="wp-block-heading">O Que É o OKR de Verdade? Foco Implacável</h2>



OKR é o "planejamento da prioridade". É focar no assunto mais importante que não pode sair do holofote, o fator que muda o jogo e, com o apoio da IA, impulsiona os números mais relevantes.



A chave está em um&nbsp;mindset&nbsp;de subtração: não tentar atacar tudo. O OKR foca no mais importante a ser feito nos próximos 3 meses, concentrando energia extra onde realmente importa. Ele não é uma meta, mas o maior potencializador para atingir suas metas.



Infelizmente, a maioria das empresas confunde OKR com lista de metas. Pegam suas performances habituais e colocam num formato de OKR, perdendo completamente o efeito de alavancagem.





<h2 class="wp-block-heading">A Anatomia do OKR: Simples e Direto</h2>



Missão, visão e plano estratégico não são OKR, mas guiam sua direção. O OKR tem 3 componentes claros:



OBJETIVO (O):&nbsp;A direção clara, o tema principal que vai mudar o jogo nos próximos 3 meses.



KEY RESULTS (KR):&nbsp;As provas, em números, de que o objetivo evoluiu. É o indicador que valida seu progresso.



INICIATIVAS:&nbsp;São os testes e ações que você fará para impactar os Key&nbsp;Results. O segredo é colocar desafios de 14 dias para que aconteçam testes rápidos e aprendizados. Evite o gerúndio, porque ele atrapalha testes rápidos.



Se o OKR for bem desenhado, você sentirá que ele tem o poder de mudar o jogo da sua empresa em 90 dias.



<h2 class="wp-block-heading">Seu&nbsp;Playbook&nbsp;Rápido: Como Criar&nbsp;OKRs&nbsp;de Impacto</h2>



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 1: Objetivos que Movem a Agulha (Máximo 2)</h3>



O objetivo deve ter uma direção claríssima, o tema central que ele atacará. Pense:



•&nbsp;Qual KPI mais te incomoda?



•&nbsp;Onde sua empresa mais precisa evoluir?



•&nbsp;O que seu time precisa fazer para gerar maior impacto?



Regra:&nbsp;Objetivos não têm números. São descrições que dão direção.



Exemplos transformadores:



"Dominar vendas" → "Dominar o segmento de PMEs em São Paulo"



"Aumentar satisfação" → "Recriar a forma de lidar com os feedbacks mais baixos da empresa"



"Otimizar processos" → "Matar as planilhas que mais consomem tempo e geram erros no faturamento"



O objetivo precisa ser o tema que, com total atenção, vai mudar o jogo da sua área em 3 meses.



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 2: Key&nbsp;Results&nbsp;que Provam a Evolução (2 a 3 por Objetivo)</h3>



KRs&nbsp;transformam o objetivo em números concretos. Escolha métricas que realmente validam seu progresso.



KRs&nbsp;poderosos são:



•&nbsp;Específicos:&nbsp;"Aumentar receita de R$ X para R$ Y"



•&nbsp;Mensuráveis:&nbsp;Têm um número claro



•&nbsp;Desafiadores:&nbsp;Cerca de 70% de chance de sucesso (nem fácil, nem impossível)



•&nbsp;Validadores:&nbsp;Provam a evolução no tema do objetivo



<h2 class="wp-block-heading">Casos Reais que Transformaram Resultados</h2>



Time Financeiro&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar o desempenho do caixa flutuante da empresa"



•&nbsp;KR1: Aumentar em 10% a rentabilidade do dinheiro flutuante do caixa



•&nbsp;KR2: Ter pelo menos mais 5 opções de como lidar com o dinheiro flutuante do caixa



Impacto: Gerou um novo cliente extra apenas por otimizar o uso do caixa. Com IA, conseguimos identificar padrões nos dados que revelaram correlações entre o caixa flutuante e potenciais novos clientes.



Time Comercial&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar as ofertas de tabela cheia nas primeiras vendas"



•&nbsp;KR1: Diminuir a média de desconto de 13% para 7% nas primeiras vendas



•&nbsp;KR2: Passar de 3 para 5 vendas com tabela cheia a cada 10



Impacto: A maior parte das novas vendas hoje sai com tabela cheia, significando mais receita.



Time de Atendimento&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Gerar oportunidades para o time comercial"



•&nbsp;KR1: Mapear 100% dos tickets com oportunidade para o comercial



•&nbsp;KR2: Gerar pelo menos 40 oportunidades para o comercial a partir de tickets



Impacto: Problemas de atendimento se converteram em oportunidades de negócio.



Imagine o impacto na receita da sua empresa se você tivesse 3&nbsp;OKRs&nbsp;como esses que ajudam a alavancar a receita...&nbsp;Cada um desses exemplos não apenas atingiu os números, mas criou uma nova capacidade na empresa, um novo jeito de gerar valor. Quando você multiplica isso por diferentes áreas focando simultaneamente em fatores que mudam o jogo, o crescimento não é linear - é exponencial.



<h2 class="wp-block-heading">O Check-in: Foco e Agilidade</h2>



O check-in (a cada 14 dias) não é para listar tarefas. É um encontro focado em analisar como foram os testes feitos sobre cada KR e quais são os novos testes. Seu único objetivo: garantir que aquilo que é prioridade da empresa avance através de discussões sobre o impacto ou não impacto de cada ação e as novas ações a serem feitas.



As iniciativas são testes rápidos. O objetivo: não só atingir os&nbsp;KRs, mas desenvolver uma nova capacidade na empresa. A IA pode analisar os dados dos testes em tempo real, sugerindo ajustes mais precisos e identificando quais iniciativas têm maior probabilidade de impacto.



<h2 class="wp-block-heading">O Que o OKR Realmente Entrega: Evolução em Etapas</h2>



O OKR entrega algo que nenhuma outra metodologia consegue:&nbsp;clareza absoluta sobre o que não pode perder a atenção. Suas pessoas têm um monte de coisa para fazer, mas agora sabem exatamente aquilo que não podem deixar de lado.



A maioria dos times sofre apagando incêndios toda hora, tendo que dizer que tudo é importante. O OKR quebra esse ciclo vicioso. Ele evolui a performance do time&nbsp;em etapas: você seleciona o que é mais importante atacar naquele momento, adquire essa nova habilidade, e depois de três meses vai para outra.



Sem OKR, as empresas ficam correndo atrás do próprio rabo, só perseguindo números, mas sem desenvolver um novo nível de performance.



O OKR produz aprendizado como nenhuma outra ferramenta.&nbsp;O foco em um tema específico, combinado com check-ins regulares e testes de 14 dias, permite experimentar e desenvolver aprendizados reais. Outras metodologias falham porque têm múltiplos alvos e não têm um&nbsp;timeline&nbsp;estruturado para gerar insights consistentes.



<h2 class="wp-block-heading">Os 7 Erros Fatais do OKR (e como evitar)</h2>



1.&nbsp;Confundir OKR com Programa de Performance:OKR não é controle. É uma ferramenta de aceleração que foca em mover a agulha, não em gerenciar o básico.



2.&nbsp;Transformar OKR em Lista de Tarefas:&nbsp;Para atividades, use ferramentas como&nbsp;Kanban. OKR foca no resultado que as ações geram, não nas ações em si.



3.&nbsp;Repetir o que a Área Já Faz:&nbsp;Criar&nbsp;OKRs&nbsp;para "vender mais" ou "cuidar de clientes" é chover no molhado. O OKR deve focar no avanço além do ordinário.



4.&nbsp;KRs&nbsp;Não Mensuráveis:&nbsp;Frases como "Melhorar satisfação" não funcionam. Se não pode medir, não pode provar evolução.&nbsp;KRs&nbsp;precisam de números.



5.&nbsp;Não Revisar Regularmente:&nbsp;Sem atenção constante, o OKR perde a prioridade. Prioridade só é prioridade com foco contínuo.



6.&nbsp;Usar OKR para Avaliação Individual:&nbsp;Isso faz as pessoas buscarem&nbsp;OKRs&nbsp;fáceis, sem impacto real. OKR é para o time e o negócio, não para julgar indivíduos.



7.&nbsp;Criar Muitos Objetivos:&nbsp;Mais que 2 objetivos por ciclo (idealmente 1) não é foco, é dispersão. As empresas de trilhões focam em pouquíssimos objetivos para maximizar a execução.



<h2 class="wp-block-heading">O Destino do seu Crescimento Acelerado (Aja&nbsp;agora ou seja ultrapassado!)</h2>



Agora você tem nas mãos o mesmo sistema que as empresas mais valiosas do mundo usam para executar estratégia, amplificado com a inteligência que só a IA pode oferecer. Não é sobre ter o plano perfeito, é sobre ter o foco certo e a disciplina para executar, otimizando cada passo para a&nbsp;geração de receita.



A diferença entre empresas que crescem exponencialmente e as que ficam patinando não está na estratégia – está na execução. E a execução começa com uma escolha simples: focar no que realmente importa. Se você sente que está "andando de lado" ou que sua empresa poderia estar "correndo mais", a urgência é real. Cada dia sem o "OKR de Verdade" é um dia de crescimento e receita perdidos. As empresas de trilhões não esperaram, e seu concorrente também não vai.



Seu próximo passo é simples (e urgente):



1.&nbsp;Identifique o KPI que mais te incomoda nos próximos 90 dias



2.&nbsp;Transforme isso em 1 objetivo claro com 2-3 Key&nbsp;Results&nbsp;mensuráveis



3.&nbsp;Defina testes de 14 dias que mais impactam esses&nbsp;KRs



4.&nbsp;Comece hoje



Em 90 dias, você terá mais clareza sobre direção e mais resultados concretos do que nos últimos 12 meses. Não porque OKR é mágico, mas porque você finalmente vai parar de fazer teatro e começar a fazer o que funciona, e com a inteligência necessária para se destacar.



A pergunta não é se você vai implementar OKR. A pergunta é: você vai implementar o OKR de verdade&nbsp;e inteligente, ou mais uma versão disfarçada de planejamento tradicional que te fará perder tempo e dinheiro?



As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez.

OKR de verdade: Como as empresas mais valiosas do mundo explodem resultados enquanto a maioria patina

Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo



Quando uma tecnologia deixa de ser “novidade” e se torna infraestrutura, ela transforma o custo de se fazer as coisas — em termos de tempo, erro e coordenação — e impulsiona a produtividade. O restante decorre disso: produtividade gera renda, e essa renda, cedo ou tarde, aparece no PIB.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/02/image-3-1024x574.jpeg" alt="" class="wp-image-426007"/></figure>



Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo: o vapor e a mecanização substituíram o esforço muscular; a eletricidade viabilizou a escala e a padronização; os computadores automatizaram cálculos, processos e rotinas. Agora, a quarta onda incorpora a inteligência artificial ao fluxo de trabalho — intervindo em domínios que antes pareciam exclusivos do julgamento humano: priorizar, comparar, resumir, rascunhar, identificar padrões, sugerir caminhos.



<img width="508" height="283" src="blob:https://cms-prd.administradores.dev/f56983ab-9a4c-49d1-970c-65d386281839">



A questão relevante não é saber se a IA é “boa” ou “ruim”, mas compreender o que muda quando a máquina não apenas executa tarefas, mas participa do processo de pensar — como uma prótese cognitiva que reduz atrito mental e redefine os limites do que se pode fazer em uma hora de trabalho. É esse deslocamento que separa o essencial do acessório.



Um ponto frequentemente negligenciado, no meio do entusiasmo, é também o mais decisivo: IA sem processo gera ruído; IA com método gera resultado. O critério não é simplesmente “usar IA”, mas responder afirmativamente a pelo menos uma destas perguntas: reduz tempo? reduz risco? melhora a qualidade? melhora a consistência? Se a resposta for sim, vale a pena. Caso contrário, é distração.



A velocidade também mudou de escala. Já houve um tempo em que uma tecnologia levava décadas para atingir 50 milhões de usuários; hoje, isso pode acontecer em meses. Isso impõe uma pressão real: a curva de adoção não espera pela “maturidade interna” das empresas. Quem aprende mais rápido leva vantagem — mas aprender rápido não é sair usando tudo, e sim saber escolher onde há retorno, com rotina, revisão e discernimento.



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Na prática, os ganhos mais evidentes surgem onde quase ninguém presta atenção: na conexão entre sistemas e na redução de atritos operacionais. Organizações funcionam com planilhas que não dialogam com sistemas, e-mails que contêm decisões sem memória e reuniões que produzem tarefas que se perdem. Quando bem aplicada, a IA age como costura: conecta dados, ferramentas e pessoas em um fluxo contínuo, capaz de aprender com o passado e ajustar o futuro.



Uma forma simples de visualizar isso é por meio de um experimento mental: imagine que, a cada passo, você conta com um assistente invisível, que tudo vê, tudo registra e nunca se cansa. Ele não decide por você, mas devolve em segundos aquilo que você só perceberia com atraso: padrões, riscos, alternativas. No esporte profissional, isso se traduz em análise de desempenho e preparação tática; no amador, em treinos mais eficientes, correções por vídeo, rotinas de recuperação e organização de jogos. Menos glamour, mais impacto.



O desfecho é pragmático: no curto prazo, o maior desbloqueio de valor não está nos grandes projetos de IA, mas nas pequenas automações. Identificar gargalos simples, caros e repetitivos — e transformá-los em melhorias cotidianas. Um checklist que vira processo. Um template que reduz retrabalho. Um protocolo que previne erros banais. São ganhos discretos que não rendem manchete, mas sustentam a operação e pagam as contas.



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Alcance do Sucesso ou Realização Profissional

Sullivan de Souza Lima

De empreendedor a investidor: como virar a chave, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

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