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O filme descreve acontecimentos na Alemanha, durante a Segunda Guerra Mundial. Investigando a morte da sobrinha numa câmara de gás por ser doente mental, o agente nazista Kurt Gerstein, especializado em higienização, é enviado a Auschwitz, na Polônia, para acompanhar o tratamento dado aos judeus deportados. Aterrorizado com o massacre que até então desconhecia, retorna a Berlin certo de que deve denunciar a ação do governo de Hitler. Não lhe dão ouvidos, porém, os pastores da Igreja protestante da qual faz parte, e vira-lhe as costas a Igreja católica, cuja ação do Papa seria essencial para um recuo da política nazista. Sob pressão pelo cargo que ocupa (e pelas aparências que precisa manter), e recusando-se a deixar a Alemanha, Gerstein é auxiliado pelo jovem padre jesuíta Riccardo Fontana, cuja proximidade ao Papa Pio XII poderia fazer chegar ao mundo as informações da matança em escala industrial de seres humanos na Alemanha.
Enfatizando a luta solitária do cidadão contra o sistema, o roteiro utiliza o recurso de dar a todos os demais personagens uma visão negativa e bidimensional, inclusive minimizando a importância da ação da Igreja, que também deu abrigo a considerável número de famílias judias, salvando-as da morte. Também é correto o temor, mostrado no filme, do Vaticano no caso de um pronunciamento direto contra a Alemanha. A resposta, uma imediata invasão de Roma, representaria não só o fim de uma ajuda aos perseguidos judeus, como colocaria os próprios católicos na lista de perseguidos. O filme mostra também a maneira como o governo alemão manipulava a opinião pública, principalmente as crianças, que adoravam a saudação nazista. Em entrevistas, Costa-Gavras lembrou que não havia então sindicatos, nem imprensa organizada; sobrava à Igreja a obrigação de informar o mundo e posicionar-se frente ao genocídio.
&#8220;Amém&#8221; – Correlação com os dias de hoje
Amém, é a visão do diretor grego Constantin Costa-Gavras do silêncio da Igreja Católica frente ao holocausto presenciado na Segunda Guerra Mundial. Por outro lado, defendeu-se que o filme estaria na verdade falando do presente utilizando o passado, sendo seu verdadeiro alvo a omissão da comunidade mundial diante do capitalismo, que através da globalização financia a miséria ao redor do mundo. O capitalismo é traduzido num sistema de mercado baseado na iniciativa privada, monopolização dos meios de produção e exploração de oportunidades de mercado para efeito de lucro. Exatamente no lucro concentra-se toda a crueldade e irracionalidade do capitalismo que destina o sacrifício do trabalho de todos para o enriquecimento de uma minoria. A burguesia provoca guerras e destrói éticas para seu enriquecimento material. É inadmissível que o controle da produção econômica e do mercado centralize-se nas mãos de uns poucos magnatas, que provocam recessões e crises surpreendentes de acordo com seus interesses. O quadro no qual o capitalismo se apresenta é a de crescente deterioração social, com desemprego, fome e profunda miséria. Gera subdesenvolvimento, promove guerras por interesses financeiros e por elas investe gigantesca quantidade de dinheiro na indústria bélica. Essa corrida armamentista financia forças terroristas que lutam contra regimes democráticos.
A militarização da sociedade é uma conseqüência cruel do capitalismo, bem como a crescente concentração de riqueza nas mãos da oligarquia financeira. É a velha história de que poucos têm muito e muitos têm pouco. Esse é o legado básico o capitalismo. O capital financeiro rege nossas vidas. A idéia de um desenvolvimento sustentável é ridicularizada e a democracia esvai-se nos preconceitos contra grupos sociais e no sufocamento de pessoas que lutam por justiça social e acabam jogadas no ostracismo. E atualmente a concentração de riquezas tem aumentado vertiginosamente e proporcional à perda de direitos trabalhistas. A educação e a saúde estão precaríssimas. Em nosso país, por exemplo, mães passam dias e noites numa fila para que seu filho possa estudar. Volta para casa sem a vaga e chora pelo futuro de seu sucessor. Sem educação desde criança, pouca chance terá de desenvolver seu potencial e pensar criticamente. Há também as crianças e adultos, que morrem, e em grande número, por doenças de fácil erradicação ou então por não ter o que comer. Ou alguém ainda não viu os nordestinos, os africanos subnutridos há dias sem comer. Aquilo é real. Aquelas são pessoas reais. São sofrimentos reais. Diante de tal constatação, fica difícil defender o capitalismo em qualquer plano que seja.

Análise crítica sobre filme "Amém"

Este artigo discorre sobre a relação política atual e o filme "Amém", do diretor Constantin Costa-Gavras.

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Na última década, ocorreu a aplicação contínua de novas teorias e práticas administrativas, como a reengenharia, equipes multifuncionais de trabalho, benchmarking, indicadores de desempenho, entre outras. Esse movimento importou vários conceitos, técnicas e ferramentas de outras ciências, principalmente da engenharia, mais especificamente, das práticas de gerenciamento operacional oriundas da engenharia de produção. Ele foi uma resposta das organizações às novas demandas do negócio, impostas pelo movimento de globalização e forte competitividade entre as organizações. Um dos grandes resultantes desse movimento foi a introdução do conceito de processos de negócio como forma de estruturar e gerenciar as empresas. A Gestão por Processos é a forma como os recursos e as competências da empresa são coordenados, objetivando um resultado organizacional, capaz de preencher suas lacunas, a fim de gerar uma vantagem competitiva sustentável, trazendo benefícios para os clientes dos processos. Ainda, a Gestão por Processos, compreende o controle dos recursos organizacionais para assegurar que os processos de negócio ocorram de forma regular, maximizando o valor percebido pelos Clientes. Gerir processos de negócio eficientemente é crítico para o sucesso da organização. O grande desafio é fazer com que profissionais de diferentes áreas, organizações e perfis, que desempenham diferentes papéis, interajam com interesse e motivação para superar obstáculos e identificar oportunidades com o propósito de conseguir entregar produtos e serviços de maior valor agregado a seus clientes finais.A CaixaRS, trabalha com manuais de processos sobre toda sua estrutura administrativa, em todas as áreas, com a finalidade de reunir e uniformizar os procedimentos que integram os subsistemas organizacionais. Contêm normas internas, procedimentos e instruções sobre a execução das atividades e rotinas.A preocupação dos órgãos públicos com atitudes e rotinas de trabalho adequadas às questões que envolvem preservação ambiental, economia dos recursos e otimização do tempo está cada vez mais em evidência, seja pela cobrança da opinião pública, seja pela autocrítica crescente. A expectativa deste trabalho é propor melhorias para gerenciar e organizar as práticas adotadas na Gerência de Cobrança da CaixaRS, a fim de implementar novo processo que garanta a preservação do meio ambiente, economia de investimentos e rapidez nas rotinas de produção.HISTÓRICO DA INSTITUIÇÃOA geração de emprego e de renda é um dos principais fatores de estímulo ao desenvolvimento sustentável do país. A CaixaRS - Agência de Fomento nasceu, em 1997, justamente com o objetivo de incentivar o crescimento econômico, promovendo a inclusão social, pela Lei Estadual nº 10.959.Tais princípios são a base de todas as ações desenvolvidas pela CaixaRS, que torna mais acessíveis as linhas de crédito e o financiamento às empresas de todos os portes e nos mais variados setores da economia. Dessa forma, é possível colocar em prática projetos que contribuem para a abertura de novos postos de trabalho e proporcionam maior qualidade de vida aos gaúchos.Esse comprometimento torna estratégico o papel das soluções financeiras oferecidas pela CaixaRS de políticas econômicas e sociais do Rio Grande do Sul.Em julho de 2009, através de ações da ABDE, com a participação da CaixaRS, o CMN aprovou a Resolução 3.757, que ampliou as fontes de captação de recursos paras as Agências de Fomento, possibilitando, inclusive, o acesso a recursos provenientes de organismos internacionais e expandiu o leque de operações e atividades, permitindo operações de câmbio; financiamento de capital de giro, prestação de garantias, prestação de consultaria, prestação de serviços na administração de fundos, cessão de crédito, participação acionária minoritária, operações de arrendamento mercantil e financeiro, entre outras. Segundo publicação do BNDES, em agosto de 2009, relativamente ao ranking das Instituições Credenciadas por Desembolso das Operações Indiretas do BNDES a CAIXARS ocupa a 22ª posição.GERÊNCIA DE COBRANÇAA Gerência de Cobrança, local onde foi realizado o estágio, tem como objetivo a recuperação de créditos de clientes inadimplentes junto à CaixaRS, usando a seguinte sistemática: buscando as informações geradas no sistema BOU - Relatório de Créditos Vencidos (RCV) e no Módulo de Cobrança (Intranet), referentes a parcelas vencidas e com pagamentos em atraso.Com a emissão dos relatórios de atrasos e sua disponibilização à Gerência de Cobrança, através do Módulo de Cobrança, ocorre o encaminhamento de avisos, aos clientes, e são realizados, ainda, contatos telefônicos solicitando e/ou reiterando providências para regularização dos pagamentos pendentes.Baseada no estudo e observação realizados no estágio, o trabalho será focado, basicamente, na emissão do aviso ORC (Órgão de Restrição ao Crédito), e atividades co-relacionadas a ele.Não havendo solução relativa à pendência de pagamento, a Gerência de Cobrança comunica, por correspondência registrada, aos avalistas ou aos fiadores, e ao próprio cliente, a situação da operação sob suas responsabilidadesNeste evento, após o decurso de prazo de 15 (quinze) dias da emissão do comunicado mencionado, ocorre o envio de solicitação para efetivação de apontamento do tomador, respectivo(s) avalista(s) ou fiador(es), destinada aos Órgãos de Restrição ao Crédito (ORC), SERASA e SPC.A parte operacional referente a esta sistemática é a seguinte:- São emitidas duas vias de correspondência a serem encaminhadas ao(s) tomador(es) e avalista(s) do financiamento.- A primeira via é encaminhada, pelo Correio – através de carta registrada - ao tomador e ao avalista do financiamento, conforme dados cadastrados nos sistemas da Instituição.- A segunda via é arquivada, como forma de protocolo de encaminhamento, além da relação de postagens – emitida pelo Correio, em pastas correspondentes (ORC), em ordem alfabética. Para arquivar, deve-se juntar a via do tomador(es) e do(s) avalista(s), deixando sempre a via "tomador(es)" na frente, para facilitar o arquivamento da mesma.DIAGNÓSTICO DO PROCESSOApós estudar e observar rotina da Gerência de Cobrança da CaixaRS, pode-se perceber no detalhamento do processo acima citado, que é emitido um número muito grande de papéis para protocolar o encaminhamento de correspondências ORC, o que acaba gerando um custo, tanto financeiro, de trabalho, como custo para o meio ambiente.Os críticos do conceito da ecoeficiência defendem que as empresas terão de promover mudanças mais radicais se quiserem, de fato, prosperar sem provocar danos ao meio ambiente. O baixo valor do papel se associa com um sentido de que é um produto natural, seguro e bastante benigno. Não é exatamente urânio, mas a simples escala desse produto o transforma em um sério problema ambiental e social. O consumo de papel se quadriplicou nas quatro décadas passadas e sua produção usa quase a metade da madeira obtida industrialmente do planeta, mais água que qualquer outro produto industrial e tanta energia por tonelada quanto o aço. Cada tonelada de papel requer 98 toneladas de outros recursos para sua fabricação e é o maior contribuinte único para o fluxo de lixo da maioria dos países consumidores. Reduzir nossos impactos no planeta usando menos papel é um bom ponto de partida.Identificar formas de reduzir o uso de papel é fácil. As organizações e negócios podem poupar papel facilmente também. Muitos já têm avançado na direção correta – depois de tudo, podem poupar dinheiro reduzindo seus custos com papel e despesas associadas (impressão, postagem, armazenagem, etc.).Muitas companhias acham que podem reduzir rapidamente o uso de papel em 30% ou mais através de mudanças simples a práticas de escritório. No caso da Gerência de Cobrança da CaixaRS, conforme será observado mais adiante, o índice de redução no consumo de papel utilizado para protocolar encaminhamentos de envio de ORC´s (2ª via), poderá atingir 43%.PROCESSO DE IMPLANTAÇÃOApós analise e observação do setor, foi verificada grande quantidade de papel utilizado para arquivar/protocolar correspondências que são encaminhadas aos clientes (2ª via).Analisando o sistema utilizado pela Instituição, Intranet, encontrou-se um link que recupera todos os arquivos gerados em pdf, que foi encontrado como solução para diminuir a emissão de tantos papéis. O acesso via Intranet permitirá que os funcionários visualizem e emitam correspondências ORC, sem a necessidade de uma cópia impressa (2ª via).Em um segundo momento, houve conversa junto ao Gerente do Setor, Milton Dossena, informando tais possibilidades de melhorias e sugerindo a implantação de nova sistemática que, diminuiria a quantidade de papel impresso e, consequentemente, os custos, menor tempo de trabalho e apóia a idéia de sustentabilidade ambiental.Foi encaminhado e-mail destinado a Gerência de Cobrança, detalhando a possibilidade de implantação, para formalizar reunião realizada anteriormente. Neste e-mail, foram apresentadas quantidades de papéis gastos no período de janeiro a abril de 2010, comparadas ao provável número de papéis que serão emitidos após implantação de novo método, conforme item 6. Foi sugerida também, a maneira que o novo processo poderia ser implantado.Entrou-se em contato com o setor de Tecnologia da Informação (TI), da CaixaRS, para saber a possibilidade da implantação ser efetivada, e o período em que os arquivos gerados ficariam armazenados nos arquivos da Instituição. A TI informou que os dados ficarão arquivados pelo período de cinco anos, período mínimo exigido pela legislação. Com esta informação, a implantação da melhoria poderia ocorrer sem maiores problemas.A partir do momento de liberação da TI, Milton, Gerente de Cobrança, encaminhou e-mail comunicando aos colaboradores de sua Gerência a nova sistemática a ser adotada pelo setor, para emissão de ORC, conforme descrição abaixo, além das alterações nos procedimentos e instruções sobre a execução das atividades e rotinas do setor.- ORC deverá ser emitido em 01 via, a ser encaminhada ao cliente.- Ao gerar via para impressão, funcionário deverá imprimir listagem de clientes que receberão correspondência;- Esta listagem deverá ser arquivada em pasta correspondente (ORC's), detalhando o período de encaminhamento das mesmas.A implantação deste novo processo e apoio de processos digitais gera uma redução considerável no uso do papel, que, além de estabelecer esta postura ecologicamente responsável, tem como um de seus grandes focos do trabalho a redução de despesas e maior rapidez no resultado final da própria prestação de serviço, atendendo assim, necessidades ilimitadas com recursos limitados.INDICADORESComo indicadores para este processo, foram utilizados:Quantidades de papéis impressos e arquivados antes da implantação da melhoria e a quantidade de papel impresso e arquivado após implantação da melhoria.Antes da implantação eram utilizados uma media de 338 papéis para encaminhamento de ORC, sendo 169 vias para encaminhar aos clientes e 169 para serem arquivados.Após implantação, houve confirmação de redução na emissão da 2ª via de ORC em 50% já que ao invés de 338 vias impressas, foram emitidas apenas 169 a serem encaminhadas aos clientes, enquanto as outras vias ficarão no sistema de TI da empresa.Após analise de consumo de papéis, nos quatro primeiros meses do ano de 2010 e analise da implantação da nova sistemática, referente ao mês de maio, é possível alcançar números significativos de economia de papel na emissão de segundas-vias de avisos ORC.MATRIZ SWOT PARA IMPLANTAÇÃO DE PROCESSOA fim de explicitar as interações relevantes entre as oportunidades e ameaças, pontes fortes e pontos fracos, que serviram de base para identificação dos principais objetivos da implantação do processo de melhoria, foi montada a swot abaixo:Pontos Fortes: Economia de custos; Economia de despesas associadas; Economia de tempo.Pontos Fracos: Possibilidade de falta de apoio de colaboradores internosAmeças: Possibilidade de mudanças junto à legislação (sobre arquivamento de informações no sistema)Oportunidades: Apoio a sustentabilidade e meio ambiente; Economia de recursos públicosCONSIDERAÇÕES FINAISNunca se falou tanto em sustentabilidade como hoje. Este conceito significa basicamente utilizar recursos contidos no planeta, sejam naturais ou não, buscando medidas e ações para não prejudicar o equilíbrio entre o homem e o meio ambiente. Apesar de parecer utopia, é possível utilizar técnicas viáveis, inclusive economicamente, de se conseguir esse objetivo.Sustentabilidade não é apenas uma palavra da moda. É a palavra de ordem do momento mundial atual. O conjunto de práticas adotadas que visam diminuir os impactos ao meio ambiente causados pelas atividades humanas é o desenvolvimento sustentável já adotado por grandes indústrias, empresas, setores do governo.A implantação dessas práticas, além de colaborar com o meio ambiente, resulta em economia para a Instituição e maior agilidade no serviço. O intuito é sensibilizar e incentivar os servidores à adoção de uma postura ecologicamente responsável.A diminuição do consumo pode ser atingida com atitudes simples e eficazes, sobretudo quando integradas à rotina diária da instituição: imprimir os textos em frente e verso, evitar espaços ociosos nas páginas e fazer cópias digitais para arquivo são exemplos de medidas a serem adotadas.O objetivo da implantação da nova sistemática foi diminuir a quantidade de papel emitido pelo setor e o período de tempo desse processo. Para tanto, utilizou-se meios já existentes na Instituição, que foram apenas readaptados de forma que o processo pudesse ser otimizado, após simples observação e análise da demanda da Gerência de Cobrança da CaixaRS. Além da economia de papel ganhou-se em eficiência e eficácia, pois se elidiu possíveis erros ao manusear os arquivos o que não deve ocorrer no sistema informatizado; se ganha também em razão do tempo homem anteriormente despendido ser canalizado para outras atividades relevantes da organização.Os resultados apresentados apontam, além da economia de recursos públicos, esforços para a proteção de espécies, melhoria da qualidade de vida de todos e, principalmente, exemplos eficientes para a educação das novas gerações.

Implantação de Projeto de Melhoria para redução no consumo de material.

Na última década, ocorreram aplicações contínuas de novas teorias e práticas administrativas, como a reengenharia, equipes multifuncionais de trabalho, benchmarking, indicadores de desempenho, entre outras. Esse movimento importou vários conceitos, técnicas e ferramentas de outras ciências, principalmente da engenharia, mais especificamente, das práticas de gerenciamento operacional oriundas da engenharia de produção. Ele foi uma resposta das organizações às novas demandas do negócio, impostas pelo movimento de globalização e forte competitividade entre as organizações. Um dos grandes resultantes desse movimento foi a introdução do conceito de processos de negócio como forma de estruturar e gerenciar as empresas.A Gestão por Processos é a forma como os recursos e as competências da empresa são coordenados, objetivando um resultado organizacional, capaz de preencher suas lacunas, a fim de gerar uma vantagem competitiva sustentável, trazendo benefícios para os clientes dos processos. Ainda, a Gestão por Processos compreende o controle dos recursos organizacionais para assegurar que os processos de negócio ocorram de forma regular, maximizando o valor percebido pelos Clientes. Gerir processos de negócio eficientemente é crítico para o sucesso da organização. No entanto, geri-los é mais complicado do que poderia parecer à primeira vista – fundamentalmente porque não estão isolados e porque interagem entre si.O grande desafio é fazer com que profissionais de diferentes áreas, organizações e perfis, que desempenham diferentes papéis, interajam com interesse e motivação para superar obstáculos e identificar oportunidades com o propósito de conseguir entregar produtos e serviços de maior valor agregado a seus clientes finais.A CaixaRS - Agência de Fomento, trabalha com manuais de processos sobre toda sua estrutura administrativa, em todas as áreas, com a finalidade de reunir e uniformizar os procedimentos que integram os subsistemas organizacionais. Contém as normas internas, os procedimentos e as instruções sobre a execução das atividades e rotinas.Este artigo visa estudar o mapeamento do processo da Gerência de Cobrança da CaixaRS, buscando seus pontos fortes e onde podem ocorrer melhorias, com a finalidade de adquirir clara visibilidade e conhecimento do processo, racionalizar a execução das atividades sistêmicas, melhorar a qualidade dos serviços e reduzir a descontinuidade administrativa.HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃOA geração de emprego e de renda é um dos principais fatores de estímulo ao desenvolvimento sustentável do país. A CaixaRS - Agência de Fomento nasceu, em 1997, justamente com o objetivo de incentivar o crescimento econômico, promovendo a inclusão social, pela Lei Estadual nº 10.959.Tais princípios são a base de todas as ações desenvolvidas pela CaixaRS, que torna mais acessíveis as linhas de crédito e o financiamento às empresas de todos os portes e nos mais variados setores da economia. Dessa forma, é possível colocar em prática projetos que contribuem para a abertura de novos postos de trabalho e proporcionam maior qualidade de vida aos gaúchos.Esse comprometimento torna estratégico o papel das soluções financeiras oferecidas pela CaixaRS de políticas econômicas e sociais do Rio Grande do Sul.Em julho de 2009, através de ações da ABDE, com a participação da CaixaRS, o CMN aprovou a Resolução 3.757, que ampliou as fontes de captação de recursos paras as Agências de Fomento, possibilitando, inclusive, o acesso a recursos provenientes de organismos internacionais e expandiu o leque de operações e atividades, permitindo operações de câmbio; financiamento de capital de giro, prestação de garantias, prestação de consultaria, prestação de serviços na administração de fundos, cessão de crédito, participação acionária minoritária, operações de arrendamento mercantil e financeiro, entre outras. Segundo publicação do BNDES, em agosto de 2009, relativamente ao ranking das Instituições Credenciadas por Desembolso das Operações Indiretas do BNDES a CAIXARS ocupa a 22ª posição.A empresa tem como missão contribuir para o desenvolvimento econômico e social do Rio Grande do Sul através de soluções financeiras e estratégicas em consonância com as políticas governamentais. Baseando-se em princípios como: qualidade no atendimento ao cliente, transparência, cooperação e ética nos relacionamentos internos e externos, auto-sustentabilidade, cooperação com agentes públicos e privados, valorização e qualificação do quadro funcional, atitude pró-ativa, criativa e empreendedora, comprometimento com o desenvolvimento econômico e social sustentável, compromisso com a democratização do crédito, compromisso com a gestão compartilhada do conhecimento.A CaixaRS traz ainda como visão de futuro tornar-se referência nacional como Instituição em soluções financeiras às demandas estratégicas de desenvolvimentoGERÊNCIA DE COBRANÇAA Gerência de Cobrança, setor pertencente a Superintendência Financeira da CaixaRS, tem como objetivo a recuperação de créditos de clientes inadimplentes junto à Instituição, usando a seguinte sistemática: buscando as informações geradas em seu sistema informatizado, referentes a parcelas vencidas e com pagamentos em atraso.Com a emissão dos relatórios de atrasos e sua disponibilização à Gerência de Cobrança, através do Módulo de Cobrança, ocorre o encaminhamento de avisos, aos clientes, e são realizados, ainda, contatos telefônicos solicitando e/ou reiterando providências para regularização dos pagamentos pendentes.Os parâmetros para negociação são os indicadores que definem os limites de concessões possíveis para viabilizar a recuperação, mesmo que parcial, de valores em atraso. Devem contemplar aumento de prazos de pagamento, embasados nas políticas fixadas pela instituição, considerados os ajustes conjunturais necessários.Superada a fase de negociação e prevalecendo o insucesso das iniciativas adotadas, o contrato é encaminhado para providências da Superintendência Jurídica - Gerência Processual -, o que se estima deverá ocorrer, em média, em um prazo de 120 dias do primeiro atraso registrado. A Gerência Processual assume a coordenação do processo na etapa de execução.Qualquer renegociação proposta, após o envio do contrato para cobrança judicial, deve ser encaminhada para a Superintendência Jurídica, que emitirá parecer sobre a situação processual de cobrança, manifestando-se a respeito da conveniência de sua aceitação, tendo em conta: A fase processual, as decisões proferidas no processo, o valor proposto e demais considerações necessárias para apreciação pela Diretoria.O processo tem como propósito a recuperação de crédito de clientes inadimplentes junto à CaixaRS. Seu início se dá a partir do momento que o cliente encontra-se inadimplente com suas obrigações. Com a emissão dos relatórios de atrasos e sua disponibilização à Gerência de Cobrança, através do Módulo de Cobrança, ocorre o encaminhamento de avisos, aos clientes, e são realizados, ainda, contatos telefônicos solicitando e/ou reiterando providências para regularização dos pagamentos pendentes.O processo termina quando há pagamento de parcela pendente, ou, quando não há negociação, e o cliente é encaminhado ao setor Jurídico, e esta cobrança é feita via judicial.O processo não dispõe de sistema que faça a comunicação entre o setor jurídico e setor de cobrança, onde poderiam ser visualizadas e acompanhadas as ações feitas pelo setor jurídico, após processo sair do setor de cobrança.As partes críticas do processo são as datas de medidas cabíveis para a recuperação do crédito, já que estas não podem acontecer antes do programado, sob pena de estar prejudicando a eficiência e eficácia do processo e a Instituição vir a sofrer prejuízos tanto por parte dos clientes, por não terem sido adotadas em prazo hábil as medidas de cobrança, quanto no resultado final da própria Instituição. Outro fator critico, é a comunicação entre os participantes do processo. Todos contatos feitos com clientes devem ser lançados no sistema para que não ocorram falhas na comunicação e todo setor consiga compreender o que está acontecendo com o cliente.RESULTADOSPara conhecer e observar o processo do Setor de Cobrança da CaixaRS, foi feito o mapeamento e a representação gráfica das ações executadas, evidenciando a sequência de atividades, os prazos e os fluxos. Com todo o detalhamento, foi possível identificar mais facilmente as oportunidades para a racionalização e aperfeiçoamento dos processos.Como se pôde observar no processo estudado existem dois gargalos, que estão represando o fluxo normal do mesmo e que poderiam ser extintos com a introdução de uma comunicação entre os programas do sistema financeiro e do sistema jurídico, o que não ocasionaria retrabalho, falha nas informações inseridas no sistema e melhoraria a eficiência do processo. A idéia deste trabalho não é mudar a estrutura do processo, e sim enriquecer sua estrutura para que seu resultado final seja melhor aproveitado.CONCLUSÃOA excelência do desempenho e o sucesso no negócio requerem que todas as atividades interrelacionadas sejam compreendidas e gerenciadas, segundo uma visão de processos com enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca a otimização e melhora da cadeia de seus processos, assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acertos.Neste relatório, foi estudado o processo administrativo e formatação dos elementos indispensáveis para cobrança de clientes inadimplentes. Foi realizado o mapeamento de todo o processo, verificando os pontos fortes e os pontos onde podem ocorrer melhorias, buscando agilizar e facilitar à sistemática.Pode-se observar a existência de gargalos no fluxograma do processo, o que acaba ocasionando o retrabalho em duas fases do planejamento, o que gera represamento no fluxo normal do mesmo, e mais importante, podendo ocorrer erro nas informações o que pode gerar perda financeira para a Instituição.A intenção é garantir um modelo de operação que não leve a retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal é necessário identificar e trabalhar as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Nesta caso, a sugestão é de incrementar os sistemas, para que haja comunicação entre os setores Jurídico e de Cobrança, automatizando e simplificando o processo, o que acaba eliminando a hipótese de erros e retrabalhos.BIBLIOGRAFIAGONÇALVES, J E Lima, artigo "As empresas são grandes coleções de processos", RAE – Revista de Administração de Empresas de jan/mar 2000.GONÇALVES, J E Lima, artigo "Processos, que processos", RAE – Revista de Administração de Empresas de jan/mar 2000.RUMMLER, G .A .; BRANCHE, A P. – "Melhores Desempenhos das Empresas – Ferramentas para a Melhoria da Qualidade e da Competitividade". Ed Makron Books, São Paulo, 1992.BOSSIDY, L.; CHARAM, R. – "Execução – A Disciplina para Atingir Resultados". Ed. Elsevier/Campus, Rio de Janeiro, 2003

Estudo da Gestão de Processos na área de cobrança de uma Instituição Financeira.

Fernando da GNOG Mídia &amp; Tecnologia mostra como líderes inteligentes usam oportunidades + tecnologia para dominar mercados emergentes



Fernando é CEO da GNOG no México, uma das principais empresas de tecnologia e mídia digital da América Latina. Em apenas 6 meses, ele transformou o que seria uma operação temporária em um negócio sólido e em expansão. Reconhecido por sua visão estratégica na região latino-americana, Fernando desenvolveu um modelo de negócios único que combina planejamento estratégico com implementação prática. Sua experiência em identificar e capitalizar oportunidades emergentes, aliada ao uso inovador de IA, oferece insights valiosos para CEOs que buscam acelerar crescimento em mercados complexos.



<h2 class="wp-block-heading">Decisão baseada em resultados: o método anti-planejamento excessivo</h2>



Pergunta: Como você toma decisões estratégicas quando o mercado muda constantemente?



Insight de Fernando: “Eu balizo muito em resultado. Começamos online e acabou que fomos mais pro lado offline nos últimos anos. O resultado foi me mostrando isso. O modelo de negócio da GNOG é estilo planejadora no Brasil, que acaba encarregada de implementar tudo.”



O diferencial está na flexibilidade estratégica orientada por dados reais. Enquanto a maioria dos CEOs se prende a planos rígidos, Fernando usa uma abordagem adaptativa onde os resultados direcionam as decisões. Isso significa estar disposto a pivotar completamente - de online para offline - quando os números indicam uma direção melhor. Para líderes C-level, isso representa uma mudança fundamental: menos tempo em reuniões de planejamento, mais tempo analisando métricas que realmente importam para a receita.





<h2 class="wp-block-heading">Foco estratégico: a arte de dizer não para crescer</h2>



Pergunta: Como você mantém foco quando surgem oportunidades tentadoras em outros mercados?



Insight de Fernando: “O México é o meu foco. A importância da oportunidade é algo que me dirige. Por exemplo, uma ótima oportunidade no Brasil, eu até vou, mas a oportunidade precisa chegar antes.”



A genialidade está em criar critérios claros para expansão. Fernando não rejeita oportunidades - ele as hierarquiza. O México permanece como base sólida, mas ele está aberto a mercados adjacentes quando a oportunidade se apresenta com força suficiente. Isso evita a armadilha comum de CEOs que diluem recursos tentando estar em todos os lugares. Para executivos, significa definir seu “mercado âncora” e estabelecer critérios mensuráveis para quando vale a pena expandir.



<h2 class="wp-block-heading">IA como multiplicador de CEO: além da automação básica</h2>



Pergunta: Como a inteligência artificial está mudando sua forma de liderar?



Insight de Fernando: “Minimizou muito tempo, geração de novas oportunidades de negócio. Até contrato por IA eu já fiz. Estamos criando um produto usando a IA para automatizar social mídia. Hoje nós usamos robôs para ações automatizadas.”



O insight revolucionário é usar IA não apenas para eficiência, mas para geração de receita. Fernando vai além da automação básica - ele usa IA para criar novos produtos e identificar oportunidades de negócio. Elaborar contratos com IA libera tempo estratégico, enquanto produtos automatizados de social mídia abrem novas fontes de receita. Para CEOs, isso significa repensar IA como ferramenta de crescimento, não apenas de redução de custos.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Netflix, Spotify e Amazon já demonstraram que o futuro pertence a quem combina flexibilidade estratégica com tecnologia inteligente. A diferença é que agora essa capacidade não está restrita apenas aos gigantes da tecnologia.



Fernando representa uma nova geração de líderes que não “usam” IA - eles “são” empresas potencializadas por IA. Enquanto a maioria ainda debate se deve adotar inteligência artificial, líderes como Fernando já estão criando produtos e processos que só existem porque a IA existe.



A metodologia que ele aplica - decisões baseadas em resultados + foco geográfico estratégico + IA como multiplicador - está se tornando o novo padrão para empresas que querem crescer rapidamente em mercados emergentes. Quem não adotar essa tríade ficará para trás.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está gastando mais tempo planejando a estratégia perfeita ou testando o que realmente funciona?

A regra dos 6 meses: por que resultados reais valem mais que estratégias perfeitas

A chegada da Geração Alfa ao mercado de trabalho não representa um desafio invencível, mas sim uma oportunidade singular para que as empresas inovem



Como especialista dedicado a compreender as dinâmicas entre gerações e as transformações do mundo do trabalho, tenho observado de perto a ascensão de um grupo que, em breve, moldará o cenário profissional de maneiras inéditas: a Geração Alfa. Nascidos a partir de 2010, esses jovens trazem consigo uma bagagem de familiaridade digital que transcende a simples habilidade; é uma verdadeira simbiose com a tecnologia que exigirá uma reconfiguração fundamental nas estratégias empresariais.



A Geração Alfa chegou ao mundo já conectada. Com smartphones, inteligência artificial e conectividade onipresentes, eles são, de fato, nativos digitais. Sua facilidade para aprender e se adaptar a novas ferramentas e plataformas é notável, superando as gerações anteriores. É como se "já nascessem com o HD da tecnologia instalado". A intuição digital e a habilidade multitarefa que possuem representam um valor imenso para as empresas que souberem aproveitar esse potencial.



No entanto, essa mesma imersão digital moldou suas expectativas e valores de maneira distinta. Para a Geração Alfa, a busca por sentido no trabalho se equipara, senão supera, a importância da remuneração. Eles anseiam por se conectar com organizações que compartilhem seus ideais e que demonstrem um compromisso genuíno com a sustentabilidade e a responsabilidade social. Acredito que essa busca por significado é um dos pilares que guiarão suas escolhas de carreira.



Outro fator crucial é a valorização da flexibilidade e do equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Criados em um ambiente de informação instantânea e comunicação fluida, eles naturalmente tendem a ter menor tolerância a modelos de trabalho rígidos e hierárquicos que não reconheçam a importância da harmonia entre as esferas da vida.



Diante desse panorama, a adaptação das empresas não é uma sugestão, mas uma necessidade iminente. Estratégias de recrutamento e retenção precisam ser urgentemente repensadas. A criação de ambientes de trabalho mais dinâmicos e colaborativos, o investimento em tecnologias de ponta que otimizem processos e a implementação de programas de desenvolvimento contínuo que valorizem o aprendizado e a evolução constante são medidas indispensáveis.



A preocupação com a saúde mental e o bem-estar dos colaboradores também emerge como um ponto central. A Geração Alfa prioriza o equilíbrio emocional, e as empresas que desejam atrair e reter esses talentos precisarão oferecer um suporte abrangente que atenda a essas necessidades.



Acredito que a chegada da Geração Alfa ao mercado de trabalho não representa um desafio invencível, mas sim uma oportunidade singular para que as empresas inovem, se tornem mais ágeis e construam um futuro mais promissor. Aquelas que souberem acolher e integrar as habilidades e expectativas desses jovens talentos estarão não apenas preparadas para o futuro, mas na vanguarda da transformação do mundo profissional. O momento de ajustar as velas e navegar nesta nova corrente é agora.

Mercado de trabalho em transformação: a chegada da Geração Alfa

As grandes inovações da história, da roda à internet, nasceram de mentes que ousaram imaginar o impossível



Todos concordam que, atualmente, está muito difícil se concentrar. O celular não para de avisar a chegada de mensagens, notificações de redes sociais e vídeos novos. Isso atrapalha porque nosso cérebro não consegue fazer várias coisas bem ao mesmo tempo. A Universidade de Stanford mostrou, em estudo de 2024, que pessoas que tentam estudar enquanto checam o celular têm desempenho 25% pior em tarefas que precisam de atenção, como resolver problemas ou escrever. É como se o cérebro ficasse “dividido” entre o aprendizado e as notificações.



Além disso, quando pulamos de uma tarefa para outra, como sair de um projeto ou estudo para ver uma mensagem, uma parte do cérebro fica presa na tarefa anterior. Isso é chamado de resíduo de atenção e dificulta focar no que está fazendo agora. Passar muito tempo em vídeos curtos, como os do TikTok ou Instagram, também treina o cérebro para querer coisas rápidas e novas o tempo todo. Isso faz com que seja mais difícil se concentrar em algo que leva tempo, como ler um livro ou resolver um problema complicado. No Brasil, onde as pessoas gastam, em média, 5 horas por dia no celular, segundo dados de 2024 da DataReportal, esse problema é ainda mais sério, especialmente para jovens.





<h2 class="wp-block-heading">Como treinar o foco</h2>



A boa notícia é que dá para treinar o cérebro para se concentrar melhor, mesmo com tantas distrações. Uma maneira simples é meditar 10 minutos por dia. Não precisa ser nada complicado: é só sentar em um lugar calmo, fechar os olhos e prestar atenção na sua respiração. Se a mente começar a pensar em outras coisas, é só trazê-la de volta para a respiração. A Frontiers in Psychology publicou, em 2023, que quem medita assim melhora a atenção em até 30% em poucas semanas.&nbsp;



No trabalho, algumas empresas estão criando maneiras de ajudar os funcionários a se concentrarem. A Ambev, por exemplo, começou em 2024 a adotar horas sem notificações em seus escritórios no Brasil. Durante esse período, os funcionários desligam e-mails e mensagens para focar em tarefas importantes. Isso aumentou a produtividade em 15%, garante a empresa.&nbsp;



Estar na natureza também faz uma grande diferença. Passar 20 minutos em um parque, olhando para as árvores ou ouvindo o som dos pássaros, ajuda o cérebro a descansar e se concentrar melhor depois.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Um convite para redescobrir o potencial</h2>



A pergunta não é se ainda somos criativos, mas se estamos dispostos a criar os espaços certos para que a criatividade volte a respirar. Não se trata de esperar um ambiente ideal, mas de começar, mesmo que aos poucos, a construir um cotidiano que valorize a curiosidade, o erro, o tempo livre para pensar e a coragem de propor algo novo.



Pense na última vez que você se permitiu sonhar sem limites ou se dedicou a aprender algo novo só pelo prazer de descobrir. O que te impede de fazer isso hoje? Pequenas ações como essas podem reacender a faísca que o conecta àquela criança curiosa que já foi. E, mais importante, elas podem inspirar mudanças maiores: em sua casa, em seu trabalho ou até na forma como você enxerga o futuro.



As grandes inovações da história, da roda à internet, nasceram de mentes que ousaram imaginar o impossível. Em um mundo que exige soluções para desafios como mudanças climáticas, desigualdade e avanços tecnológicos, a criatividade não é um luxo, mas uma necessidade. Então, comece hoje. Pegue um lápis, desligue as notificações, e deixe sua mente voar. O que você pode criar? E como isso pode mudar o mundo ao seu redor?&nbsp;



* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em educação corporativa e saúde mental

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Camila Pinto

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Camila Pinto

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