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Apostila de Estatística

Aula: 01 Temática: Conceitos básicos para o estudo da estatística Iniciaremos nosso curso fazendo uma breve introdução sobre o conceito estatístico. O que é estatística? É um conjunto de métodos e processos quantitativos que servem para estudar e medir os fenômenos coletivos, como a taxa de natalidade, a taxa de mortalidade, índices etc. Estatística descritiva [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A Administração é definida como a arte ou ciência de alocar os recursos da melhor maneira possível, maximizando da melhor forma possível o que está disponível, evitando o desperdício e obtendo os melhores resultados para a organização.
Para isso é indispensável a o uso das quatro funções principais da administração:
<ul style="text-align:left;"><li>Planejamento;</li>
<li>Organização;</li>
<li>Direção;</li>
<li>Controle.</li>
</ul>Qualquer coisa, qualquer atividade que temos que fazer precisa partir de um planejamento. Seja para viajar, para acordar no horário, para casar, ter filhos, fazer um curso de graduação, o planejamento é a primeira função da administração e sem ela não é possível atingir nossos objetivos.
Depois do planejamento feito é necessário fazer a organização, ou seja, alocar os recursos, colocar as coisas no seu devido lugar e organizar a sequência de processos para atingir o objetivo desejado.
Direção é uma função de suma importância, pois norteará nossos objetivos. É como se estivéssemos dirigindo um carro rumo ao destino desejado. Para nós administradores, o objetivo é o sucesso, o melhor resultado.
Controle é uma função de monitoração, aferir se tudo está ocorrendo de acordo com o planejado, se os resultados são os esperados. Para isso é preciso elaborar instrumentos de controle, através de medição dos resultados esperados, planilhas de controle de gastos e outros.
Resumindo, a Administração encontra-se em todas as áreas, quaisquer que sejam elas, desde a atividade doméstica, familiar, num consultório médico, escritório de advocacia, banca de jornal... Enfim, a Administração está no cotidiano.
Por isso, você que está iniciando seus estudos na área, não se deixe influenciar pelas pessoas que dizem que quem faz Administração é por que não sabe o que quer ou o que vai fazer. Para administrar tem que ter visão, inteligência emocional, bom senso, habilidades técnicas, humanas e conceituais e isso não é para qualquer um.

A importância da Administração

É impressionante como a profissão de professor tornou-se sem importância para a sociedade, quando uma pessoa diz que é professor, logo perguntam: “Você trabalha ou só da aula”?
Como se lecionar não fosse trabalho, para muitas pessoas trabalhar é estar numa empresa, numa linha de produção, montagem, escritório, das 7h às 17h ou mesmo das 8h às 18h. O que assistimos hoje é uma campanha que tem os seguintes dizeres: “Seja um professor”, estude para ser professor, por que esta campanha?
É muito claro, que a profissão está se extinguindo, qual jovem tem o desejo de ser professor com salários tão baixos e ainda tendo que lidar com a falta de educação de muitos alunos. É vergonhoso olhar o salário de um professor nos editais para concursos públicos, muitos cargos e empregos públicos que exigem o ensino médio pagam muito mais do que para um professor que exige ensino superior, além da constante atualização profissional, e o pior os professores são totalmente desunidos, assistem passivamente esta desvalorização, posso falar com propriedade, é uma classe totalmente desunida onde cada um olha somente para o próprio umbigo, será que o professor não vê o quanto é massacrado?
Para piorar o professor têm que ficar ouvindo “baboseiras”, isso mesmo, baboseiras de alunos, coordenadores, assistentes de direção, diretores, pais, pedagogos de gabinete, o pior que muito desses pedagogos sequer pisaram numa sala de aula, o mais triste é suportar a pressão de coordenadores, assistentes de direção e diretores que se esquecem que foram professores.
A verdade é que as pessoas enxergam o professor como um coitado que tem que ficar cuidando de filhos malcriados dos outros, engolindo sapos e mais sapos, uma coisa é certa, esta situação terá que mudar, pois chegaremos num momento que não teremos mais professor, LDB (Lei de Diretrizes e Bases da Educação), ECA (Estatuto da Criança e do Adolescente) engessa o trabalho do professor em sala de aula, onde o mesmo fica refém dos alunos e o pior o professor não tem respaldo da direção, coordenação.
Agora vem o mais triste: É a única profissão onde se tem que pedir silêncio para se trabalhar, um advogado fala seu cliente é toda atenção para com o mesmo, assim acontece com o vendedor, com o médico e todas as outras profissões, ou seja, não há respeito algum pela profissão.
Um país onde se diz querer se transformar numa nação de primeiro mundo, no mínimo deveria valorizar mais o profissional que forma esta nação, o professor. Sobre o autor:

Professor: o invisível social

O que esperar da educação amanhã?
 
Escrito por Marcelo Beneti
Eis uma grande incógnita: a situação das escolas públicas atualmente. A disciplina não existe mais , professores desmotivados devido aos baixos salários e por não terem mais o respeito por parte dos alunos. O educador não tem força nenhuma para repreender os atos de indisciplina, nem mesmo respaldo para isso; por incrível que pareça, o bom professor hoje é aquele que segura o aluno em sala de aula , ou seja, aquele que não dá trabalho para os diretores e coordenadores pedagógicos. Assim, não teremos professores suficientes num curto prazo (ou já não temos?). Será que essa pedagogia moderna realmente funciona? Pelo que vemos por aí, cada vez menos nossos alunos sabem escrever, fazer contas simples, resolver problemas. Desculpe, mas para mim isso tem um nome "Pedagogia da ralé". O que quero dizer com isso: nossos governantes querem justamente um povo que não questiona, que não sabe reivindicar seus direitos , ou seja , um povo facilmente dominável , enquanto que a burguesia continua tendo um ensino de alta qualidade em colégios tradicionais. Esses continuarão no poder, filhos de deputados, governadores , senadores e outros. O discurso de progressão continuada que me desculpe, é uma falácia, pois isso é a chamada "aprovação automática", uma vergonha , um sistema onde professores fingem que ensinam e alunos fingem que aprendem. Lamentável dizer que esse sistema de ensino funciona , é só compararmos com antigamente: alunos de quarta série do ensino fundamental escreviam e faziam contas muito melhor do que alunos do 3º ano do ensino médio nos dias de hoje. Será que o ensino tradicional era tão ruim? Será que a reprovação prejudica tanto o desenvolvimento do aluno? Será que a rigidez do professor deve ser vista como repressão? Só sei que é visível a queda da qualidade do ensino público, o que é lamentável, pois teremos uma maioria despreparada e cada vez mais dominada pela elite , teremos cada vez mais professores abandonando a carreira por não terem mais condições psicológicas para lidar com a indisciplina dos alunos, e é isso que nossos governantes querem , a política do "Pão e Circo". Com mais aprovações os números na educação melhoram aos olhos do "exterior", uma mentira maquiada pelos números. Mais uma vez o povo está sendo enganado, sem perspectivas de um futuro melhor.
Marcelo Beneti
Professor de Administração, Matemática e Geografia.

O que esperar da educação amanhã?

Criar encontros que atravessam o tempo talvez seja a forma mais sofisticada e necessária de liderança no século XXI



Costuma-se medir o sucesso nos negócios pelo crescimento, pelo faturamento ou pela escala. Com o tempo, aprendi que essa é apenas uma parte da equação. A trajetória empreendedora, quando observada em profundidade, revela outro indicador decisivo: a capacidade de criar encontros que permanecem relevantes ao longo do tempo.



Empreender nunca foi, para mim, apenas fundar empresas ou lançar produtos. Sempre esteve mais ligado a dar forma a ideias que conectam pessoas, geram pertencimento e produzem valor coletivo. Negócios são construções humanas antes de serem estruturas econômicas. Ignorar isso é comprometer sua sustentabilidade.



Minha formação não nasceu em escolas de administração tradicionais, foi frequentando ambientes onde o fator humano é inegociável. O teatro foi minha primeira grande escola de gestão. Nele, aprendi que não existe protagonismo individual sem escuta, que não há espetáculo sem bastidores e que o sucesso de uma entrega depende do cuidado invisível que a antecede. São lições que atravessam qualquer organização.



Quando fundei a revista&nbsp;Palco+Plateia, ainda jovem, enfrentei um cenário adverso, poucos recursos, mercado incipiente e quase nenhum apoio institucional. Persistimos porque havia propósito. A experiência me ensinou algo fundamental para qualquer empreendedor, criatividade sem método não sustenta um negócio, é preciso propósito. É o equilíbrio entre ambos que transforma ideias em empreendimentos duradouros.



Ao longo dos anos, percebi que a ética não é apenas um conjunto de normas, ela é uma estética. A beleza de fazer o certo. Em contextos de instabilidade, como os que o Brasil atravessou repetidamente, essa convicção foi determinante. Também aprendi que as crises são parte do caminho e temos que enfrentá-las. Elas revelam o tipo de liderança que escolhemos exercer quando os mapas deixam de funcionar.



Foi no associativismo que compreendi a força do coletivo como estratégia de negócios. Liderar é reunir talentos, visões e vontades para transformar intenção em realidade. A soma das inteligências sempre supera a soma dos talentos isolados. Essa lógica orientou minha atuação na criação de projetos que ajudaram a estruturar e dar identidade à indústria de eventos no Brasil, setor que movimenta trilhões, gera milhões de empregos e, por muito tempo, não se reconhecia como sistema econômico.



A fundação da&nbsp;Revista Eventos, do Portal Eventos, do&nbsp;Prêmio Caio, do&nbsp;Fórum Eventos e, mais tarde, da&nbsp;Academia Brasileira de Eventos e Turismo seguiu essa mesma lógica, a de criar plataformas de reconhecimento, conhecimento e conexão. Empreender, nesses casos, foi responder a ausências incômodas. Toda lacuna relevante é um convite à criação.



Ao longo dessa jornada, dados e pesquisas sempre foram tratados como ativos estratégicos. Precisamos de informação qualificada para tomarmos decisões consistentes. Mas os números, sozinhos, não explicam tudo. O capital mais escasso do nosso tempo raramente aparece nos balanços: chama-se confiança. Em um mundo cada vez mais automatizado, o diferencial competitivo está na capacidade de gerar relações genuínas.



A pandemia deixou isso evidente. Quando os encontros se tornaram impossíveis, entendemos que eventos são potentes rituais de vínculo. A tecnologia nos manteve conectados, mas também revelou seus limites. Inteligência artificial, dados e automação são ferramentas poderosas, desde que estejam a serviço da empatia e do propósito. O futuro não é digital ou analógico. O futuro é humano.



Chamo de&nbsp;estética afetiva a estratégia de criar experiências que deixam rastros emocionais e memória duradoura. Nos negócios, isso se traduz em marcas que fazem sentido, lideranças que escutam e organizações que entendem que o verdadeiro ROI também se mede em pertencimento, confiança e legado.



Ao final, o que permanece são os vínculos construídos ao longo do caminho, mais duradouros do que troféus ou números. Empreender é, essencialmente, um ato de fé nas pessoas. Criar encontros que atravessam o tempo talvez seja a forma mais sofisticada e necessária de liderança no século XXI.



&nbsp;



*&nbsp;Sergio Junqueira Arantes é CEO do Grupo Conecta Eventos e presidente da Academia Brasileira de Eventos e Turismo

Empreender é criar encontros que sobrevivem ao tempo

Organizações legadas carregam estruturas rígidas, medo de ruptura operacional e equipes acostumadas a rotinas que funcionaram durante décadas



A transformação digital deixou de ser uma tendência e se tornou um requisito básico de competitividade. Mesmo assim, grande parte das empresas tradicionais ainda opera processos críticos em planilhas, e-mails e controles manuais. Essa resistência não é apenas tecnológica. Ela é cultural. Organizações legadas carregam estruturas rígidas, medo de ruptura operacional e equipes acostumadas a rotinas que funcionaram durante décadas. Vender soluções SaaS para esse perfil de empresa exige estratégia, empatia e um entendimento profundo das barreiras que impedem a adoção do novo.



De acordo com a Gartner, aproximadamente 67% das empresas consideradas legadas afirmam que pretendem digitalizar processos, mas menos de 30% iniciaram de fato a migração para plataformas SaaS. A McKinsey reforça essa distância entre intenção e prática ao apontar que organizações tradicionais são até quatro vezes mais propensas a adiar investimentos em tecnologia quando não enxergam impacto imediato no resultado. Em outras palavras, o desafio não está na solução apresentada. Ele está na percepção de valor.



Para empresas que ainda dependem de planilhas, a tecnologia pode parecer um risco maior do que a ineficiência. Planilhas oferecem sensação de controle, mesmo quando geram retrabalho, erros e falta de rastreabilidade. Elas fazem parte da cultura. Por isso, a estratégia de venda não pode começar pelo software. Ela precisa começar pelo problema. Quando o diálogo foca no ganho de eficiência real, na redução de riscos, na velocidade de decisão e na previsibilidade operacional, a conversa deixa de ser sobre o produto e passa a ser sobre o futuro da empresa.



Um estudo da Deloitte mostra que líderes de empresas tradicionais respondem melhor quando conseguem visualizar resultados tangíveis em curto prazo. Reduções de custo, aceleração de fluxos e mitigação de erros operacionais são drivers decisivos. Em ambientes legados, o SaaS deve ser apresentado como uma ferramenta de segurança e controle ampliado, e não como uma ruptura disruptiva. Demonstrar que a tecnologia profissionaliza processos é mais efetivo do que argumentar que ela substitui métodos antigos.



Outro ponto crítico está na jornada de adoção. A Harvard Business Review destaca que 70% das transformações falham não por falta de tecnologia, mas por falta de gestão da mudança. Em empresas tradicionais, isso significa envolver pessoas desde o início. Mapeamento de dores, workshops práticos, ciclos de experimentação e pilotos controlados reduzem ansiedade e fortalecem confiança. A venda que ignora a cultura está condenada a enfrentar resistência. A venda que abraça a cultura abre caminho para a evolução.



A prova social também exerce papel determinante. Segundo a Forrester, empresas legadas avançam 50% mais rápido em adoção tecnológica quando têm acesso a cases de negócios semelhantes. Histórias de empresas do mesmo setor que conseguiram migrar de planilhas para plataformas SaaS funcionam como um espelho. Elas demonstram viabilidade, reduzem percepção de risco e reforçam que a transformação não é uma aposta isolada, mas um caminho testado e validado.



Outro aspecto fundamental é simplificar o início da jornada. Grandes empresas costumam acreditar que projetos de tecnologia exigem longas integrações e meses de implantação. Mostrar que soluções SaaS podem ser implementadas por etapas, com módulos independentes e retorno rápido, reduz barreiras psicológicas e acelera a decisão. A lógica do ganho incremental funciona melhor do que a promessa da transformação completa de uma só vez.



Vender tecnologia para empresas tradicionais é um exercício de paciência estratégica. É necessário construir confiança, educar o mercado, traduzir conceitos e mostrar que a inovação não ameaça pessoas nem rotinas, mas amplia a capacidade de execução. A transformação digital não se impõe. Ela se conquista. Ela nasce quando líderes conseguem enxergar que abandonar a planilha não significa perder controle. Significa ganhar visão.



Empresas que entendem isso descobrem que a tecnologia não é um fim. É um meio para operar com mais segurança, eficiência e inteligência. E é justamente nesse ponto que a solução SaaS deixa de ser apenas um software e se torna um pilar de competitividade e crescimento.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Transformação digital nas empresas tradicionais: como vender tecnologia para quem ainda usa planilhas

Taiolor Morais, Diretor de operações da Youse, mostra como a visão transversal separa executivos medianos de transformadores



Taiolor Morais é Diretor de Operações e Tecnologia (COO/CIO) da Youse, plataforma de seguros digitais do grupo CAIXA e da seguradora francesa CNP Assurance. Com mais de 25 anos de experiência em tecnologia e inovação, liderou transformações digitais em empresas como Itaú Unibanco e RD (Raia Drogasil), além de ser coautor do livro “CIO &amp; CTO Estratégia e Arquitetura: abordagem executiva para adoção de tecnologia que viabiliza negócios”. Sua trajetória combina visão estratégica de negócios com execução tecnológica de alto impacto, posicionando-o como uma das vozes mais relevantes sobre decisões que realmente movem o ponteiro da receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Cegueira Vertical: O Erro de R$ 10 Milhões Que Ninguém Vê</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Os líderes acabam olhando muito na vertical e pouco na transversal. Focam só em sua estrutura e deixam de ver como ela impacta nos outros. É perigoso essas decisões locais. Dependendo da cadeira que você está, é ainda mais preciso olhar 360. Muitas vezes basta mudar a perspectiva e você resolve algo que o outro precisava. O que acontece em alguns casos é que a decisão está nas mãos de uma pessoa muito técnica que acabou de assumir a gestão e ainda não tem a habilidade de ampliar sua visão.”



Este é o ponto cego mais caro das organizações modernas. Líderes promovidos por excelência técnica frequentemente otimizam suas áreas criando gargalos em outras. Um VP de Produto que acelera lançamentos sem considerar a capacidade de Operações. Um CFO que corta custos de TI comprometendo a experiência do cliente. Um CTO que implementa tecnologia de ponta sem treinar o time comercial. O resultado? Bônus individual, prejuízo sistêmico. Empresas como Google e Microsoft combatem isso com modelos de “Shared Goals” e incentivos cruzados entre áreas. A pergunta que todo C-Level deveria fazer antes de cada decisão: “Quem mais isso afeta e como posso criar valor para eles também?”



<h2 class="wp-block-heading">O Triângulo da Decisão Inteligente: Board, Resultados e Cliente</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você garante que suas decisões não sejam apenas “bem-intencionadas”, mas que realmente gerem resultado?



Insight de Taiolor:&nbsp;“É importante ter em vista o que foi combinado com o acionista e o board. As decisões de time têm que nortear os resultados tangíveis: faturamento, despesas e satisfação de clientes. Todos esses elementos precisam passar por uma análise. Somado à isso, sob a perspectiva do cliente, é importante ter as reclamações e saídas em vista.”



Essa abordagem triangular é o que separa executivos que “fazem coisas” de executivos que “geram valor”. Enquanto a maioria dos líderes se perde em métricas ou projetos desconectados da estratégia do negócio, Morais estabelece um filtro claro: toda decisão precisa passar pelo crivo do alinhamento estratégico (board), impacto financeiro direto (faturamento/despesas) e validação de mercado (satisfação do cliente). O resultado? Zero desperdício de capital em iniciativas que não geram valor para o negócio. Empresas como Amazon e Netflix aplicam esse mesmo princípio através de frameworks como Working Backwards e OKRs rigorosamente conectados a métricas de receita. A visão transversal começa aqui: entender que uma decisão só é boa quando cria valor em múltiplas dimensões simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Skill Invisível Que Vale Mais Que MBA: Comunicação Multigeracional</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é a habilidade mais crítica para líderes neste momento?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Comunicação. Saber comunicar a estratégia para todos, conseguindo alcançar diferentes perfis de pessoas, gerações e experiências, passando a mensagem certa é um diferencial. Contextualizar bem também faz toda a diferença, assim como checar o entendimento, porque cada um entende a mesma mensagem de forma diferente.”



A complexidade das organizações atuais não está na estratégia — está na execução através de times multigeracionais. Baby Boomers, Gen X, Millennials e Gen Z não apenas trabalham juntos; eles interpretam a mesma mensagem de formas radicalmente diferentes. Um líder que comunica “aumento de produtividade” pode inspirar um Boomer e desmotivar um Millennial que busca propósito. Empresas como Salesforce e Microsoft investem pesadamente em “Communication Frameworks” que adaptam a mensagem ao público sem diluir a estratégia. A habilidade de contextualizar — não simplificar, mas adaptar — é o que transforma estratégia em execução consistente. E aqui está a conexão: comunicação eficaz é, por natureza, transversal. Exige entender não apenas sua mensagem, mas como ela será recebida por diferentes públicos em diferentes contextos.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o maior gap da IA hoje nas organizações?



Insight de Taiolor:&nbsp;“A Inteligência Artificial segue se mantendo no hype e vista com grande entusiasmo. Existe uma ansiedade de que ela precisa ser utilizada e estar em todos os lugares, pois irá resolver tudo. No entanto, é preciso ter intencionalidade em seu uso. Aplicada no dia a dia do trabalho, a IA é uma grande aliada na tomada de decisão. Eu uso a IA desde 2022 e acredito que o foco deveria estar em sua utilização dia a dia.”



Aqui está a diferença: enquanto a maioria dos executivos está implementando IA para “não ficar para trás”, líderes como Morais a usam como ferramenta de decisão diária desde 2022. Empresas como JPMorgan Chase, Goldman Sachs e McKinsey não estão “adotando IA” — elas estão usando IA para melhorar análise de risco, modelagem financeira e tomada de decisão estratégica. A diferença não é tecnológica, é filosófica: IA não é um projeto, é um copiloto. Não é sobre automação de processos, é sobre amplificação de inteligência.



O erro mais comum? Implementar IA antes de definir qual decisão ela deveria melhorar. A abordagem correta: identificar as 3 decisões mais críticas do seu dia, mapear onde você perde tempo ou precisão, e então — só então — aplicar IA como acelerador. E aqui está o insight transversal: IA deveria ser usada justamente para enxergar o que sua visão vertical não alcança. Para mapear impactos sistêmicos. Para simular como sua decisão afeta outras áreas. Executivos que tratam IA como “mais uma iniciativa digital” estão perdendo a janela de vantagem competitiva que se fecha rapidamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está otimizando sua área ou multiplicando valor para a empresa?

Apostila de Estatística

Marcelo Beneti

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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