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No trabalho, assim como nas relações que mantemos em nossa vida privada e social, saber reconhecer e lidar com as emoções e seus (in) ou consequentes comportamentos é um processo continuo e diferencial. Nesse sentido, ao falarmos em Inteligência Emocional, a evidenciamos como um ponto forte a ser trabalhado, e para muitos especialistas ela é mais importante do que o Quociente de Inteligência, o chamado (QI).
A Inteligência Emocional (AI) é uma característica mensurável que diferencia o nível de performace, de uma pessoa e um trabalho ou papel, tanto na empresa, quanto na família e sociedade.
Os psicólogos americanos Peter Salovey e Jonh Mayer, com suas pesquisas nesse campo da psicologia, ajudaram no desenvolvimento dessa teoria, e a definiram como: a capacidade de perceber e exprimir a emoção; assimilá-la ao pensamento; compreender e raciocinar com ela, e saber regulá-la em si próprio, e nos outros. Mas foi, o também psicólogo e jornalista americano, Daniel Goleman, redator de Ciências do conceituado jornal americano The New York Times, ao lançar o livro &#8220;Inteligência Emocional&#8221;, em 1995, o primeiro a chamar atenção na mídia para o termo Inteligência Emocional, que até então era desconhecido pelo grande público.
Segundo Golemam, este tipo de inteligência é a capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos, e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos. Nesse sentido a Inteligência Emocional abrange cinco áreas específicas, que dizem respeito ao: Autoconhecimento Emocional, que é a capacidade de reconhecer um sentimento quando ele ocorre; a Habilidade de lidar com seus próprios sentimentos, adequando-os a cada situação; Automotivação, que consiste em motivar-se e dirigir as emoções a serviço de um objetivo, mantendo-se focado neste; Reconhecimento das emoções de outras pessoas; e finalmente, nas Habilidades nos relacionamentos interpessoais.
As Emoções
Sempre lidamos com sentimentos distintos em relação aos acontecimentos, e no ambiente corporativo, as respostas a eles são exigidas de forma imediata. De que forma você lida com a autoridade de seu superior? Como recebe ordens e as processa? Como lida com um feedback negativo? Quem é você, emocionalmente no trabalho, e que tipo de relacionamento interpessoal você mantém com seus colegas?
Se você trava diariamente uma batalha interior com suas emoções, se sofre com reações incompatíveis com o ambiente, sua profissão e vida, como um todo, por certo não deve estar usando seus sentimentos a seu favor. E pior, se suas atitudes fazem de você um profissional limitado, é hora de rever suas posições e começar a trabalhar sua inteligência Emocional.
Existem pessoas que se sobressaem neste campo, e no ambiente de trabalho, exploram a IE com maestria. Estas são hábeis em controlar sentimentos ruins, não os demonstrando; capazes de fazer uma avaliação correta do cenário; são confiantes e focados nos objetivos, a exemplo de uma promoção; tem consciência de suas capacidades e habilidades e as usam ao seu favor; se adaptam facilmente ao ambiente e as necessidades; são organizadas e comunicativas e também, sabem conduzir relacionamentos de forma empática e harmônica com os colegas e superiores, se destacando entre os demais.
Catalisar os sentimentos em atitudes positivas, fazer uma auto-observação, para identificar limitações e trabalhar de modo a minimizá-las sucessivamente, são prerrogativas para o uso inteligente das emoções. E o gerenciamento delas cabe a você. Somos responsáveis por tudo que nos ocorre, se optamos por trabalhar as emoções transformando-as em atitudes maduras, seguramente oportunizaremos um melhor desempenho, seja na vida profissional ou pessoal. 
Tudo depende do enfoque, e de como externamos nossos sentimentos, que são raios-X de quem somos, e de como nos habituamos a responder a cada situação. Colabore com sua carreira, aperfeiçoe suas emoções, invista na sua Inteligência Emocional.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

No mês de abril deste ano o Instituto Brasileiro de Coaching – IBC deu início a um estudo de Perfil Comportamental do Brasileiro presente no Facebook, sendo este realizado através de um aplicativo desenvolvido pelo Instituto. Aproveitando o grande número de usuários na rede social e a quantidade de fãs, o IBC utilizou sua página oficial para lançar essa pesquisa.
Baseado no teste desenvolvido por Ned Herrmann, autor dos livros The Whole Brain Business Book e The Creative Brain, adaptado pelo IBC a realidade brasileira, o exclusivo aplicativo foi sucesso na rede. Foram mais de 150 mil testes realizados em quatro meses, dando número ao Perfil Comportamental nacional.
Os Resultados do teste
O teste é realizado através de 25 questões, cada uma com quatro alternativas, onde o usuário, em poucos minutos, escolhe qual dos itens tem mais a ver com sua personalidade. Ao fim do teste, instantaneamente, são apontados os resultados, representados por quatro animais: Gato, Águia, Lobo e Tubarão.
Após quatro meses de avaliação o IBC mapeou as respostas. Do total, 53% dos participantes são do sexo masculino, e 47% do feminino. Entre as faixas etárias, o maior número de participantes está entre 21 e 30 anos, o que representa 43% do total.
Organização – A característica predominante
Segundo a pesquisa, entre os brasileiros presentes no Facebook, o perfil predominante é o do Lobo (39%), cuja principal característica é o "fazer certo", seguido pelo Tubarão, 23%, que tem como particularidade o "fazer rápido". A Águia, que ficou na terceira posição com 20% se sobressai por "fazer diferente", e o perfil Gato, com 18% (em quarto lugar), se destaca por "fazer junto".
Demais características natas desses perfis podem ser ressaltadas como a criatividade da Águia, a comunicação do Gato, a organização do Lobo, e a facilidade de executar tarefas do Tubarão.
Outro dado importante apontado pela pesquisa refere-se às combinações dos perfis predominantes: com 18% apareceu Lobo e Águia, seguido por Lobo e Tubarão, 13%, e o Tubarão e Lobo com 9%.
Pode-se constatar com esse estudo que o perfil do brasileiro no Facebook se sobressai pela organização, controle e gosto por detalhes, características estas do Lobo, junto à criatividade, curiosidade e flexibilidade da Águia.
Clique no link e tenha acesso às informações completas referentes aos resultados do teste de Perfil Comportamental e Cerebral do IBC.
Acesse: <a href="http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/infografico-perfil-comportamental-e-cerebral-do-brasileiro-no-facebook/?utm_source=twitter&amp;utm_medium=post&amp;utm_campaign=infografico">http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/infografico-perfil-comportamental-e-cerebral-do-brasileiro-no-facebook/</a>

Pesquisa mostra que Organização é a principal característica comportamental do brasileiro

O melhor perfil de vendedor é o daquele que Vende. A afirmação parece óbvia, mas podemos comprová-la trazendo para a realidade. Imagine, por exemplo, um cliente X em uma loja de sapatos. Se o seu perfil é o do Tubarão: que chega à loja decidido, que toma à frente, diz o que quer e se apresenta logo visando à compra, um vendedor com perfil Tubarão poderá fazer essa venda de forma mais efetiva, pois saberá oferecer a ele exatamente essa objetividade que ele preza. E isso pode ser aplicado aos outros perfis de vendas, uma vez que quanto mais o vendedor, seja ele: Tubarão, Lobo, Gato ou Águia, se aproxima e entende o perfil de seu cliente, com mais sucesso realizará suas vendas e alcançará suas metas. O vendedor ideal ou o supervendedor é então aquele Adaptativo, ou seja, aquele que sabe identificar e atuar na venda conforme o perfil de seu cliente e com isso alcançar resultados extraordinários para sua empresa e consequentemente, maiores ganhos para si. Este vendedor pode ser considerado um “Camaleão”, pois une as qualidades dos quatros perfis comportamentais: (Tubarão (fazer rápido), Gato (fazer junto), Lobo (fazer certo), Águia (fazer diferente) no sentido de alcançar o que chamamos de Rapport, (palavra francesa que significa relação). Criar Rapport é o mesmo que gerar uma relação de confiança e harmonia na qual o cliente fica mais aberto e receptivo para trocar e receber informações sobre um determinado produto e, dessa forma, já com mais confiança no vendedor, também mais receptivo a aceitar a venda.Para alcançar essa conexão, além de somar ao seu perfil qualidades dos outros três, como vendedor você também precisa dispor de elementos que potencializam seus resultados e que incluem: ter equilíbrio emocional, fazer o uso certo do timbre de voz, ter uma boa comunicação verbal e não verbal (gestos), postura corporal, expressão facial e contato visual, por exemplo. Com a junção dos quatro perfis, fazendo o Rapport e o uso certo de sua expressão corporal e emocional, qualquer vendedor, de qualquer perfil, usando suas habilidades adaptativas, pode potencializar ainda mais seus resultados, tornando mais efetivas suas ações e vendas. È certo que cada empresa pode procurar especificamente um tipo de vendedor de acordo com o seu momento e necessidade, entretanto, como vendedor camaleão você pode oferecer aquilo que ela pede de momento, como também ser um profissional adaptável e assim, mais preparado a qualquer nova demanda, perfil de produto e cliente. É importante ressaltar que os perfis são uma realidade do momento de cada um de nós, e podem se modificar ao longo de nossa vida, devido aos acontecimentos internos e externos, pois somos o resultado de nossas histórias (vivências pessoais). Adapte-se e boa sorte!Saiba mais sobre coaching, na melhor escola do segmento do país. <a href="http://www.ibccoaching.com.br">www.ibccoaching.com.br</a>

Adaptação, a palavra de ordem para o supervendedor

Segundo o Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS), entre 2007 e 2009, o número de afastamentos do trabalho em decorrência de distúrbios emocionais saltou de 3.918 para 6.403 casos. Até 2007 a depressão não era notificada como um mal que poderia ocorrer em cosequência do ambiente de trabalho, até então a doença era subnotificada com outros nomes. Com a criação do Nexo Técnico Epidemiológico Previdenciário (NTEP), a partir desse ano, a depressão passou a ser identificada e diagnosticada como uma das doenças causadoras de afastamentos do trabalho. Também segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), até 2020 a depressão será o segundo maior fator incapacitante do trabalho no mundo, perdendo apenas para doenças cardíacas. Outro estudo feito pela Previdência Social, entre 2002 e 2005, aponta que os transtornos mentais e comportamentais já representavam, na época, 33,5% dos casos de afastamento do trabalho, um número bastante razoável, uma vez que nem sempre o problema está localizado em apenas uma pessoa da empresa, mas pode apresentar sintomas em vários membros de um mesmo grupo.Condições de trabalho ruins, assédio moral (humilhações), exploração da mão-de-obra, excesso de cobranças e prazos, não reconhecimento financeiro, do desempenho e das qualidades do colaborador são alguns dos fatores que levam a depressão proveniente do ambiente de trabalho. Os sintomas mais comuns da doença são: insônia, irritabilidade, dores sem causa aparente, cansaço excessivo, queda de produtividade, perda do interesse pela atividade e dificuldades na tomada de decisões.A doença que de forma geral atinge cerca de 127 milhões de pessoas em todo mundo, está mais próxima do que imaginamos e não é raro encontramos alguém que conhecemos, ou nós mesmos, apresentando alguns desses sinais. E é preciso ficar atento quando o que parece uma tristeza e irritação comuns tornam-se sintomas recorrentes.Esse alerta vermelho deve ser redobrado em relação às mulheres, pois elas são as principais atingidas pelo problema: 25% dos casos, em contrapartida a 15% dos homens. Nelas a doença, além de todas as causas já citadas, é proveniente ainda, da discrepância entre um maior esforço no trabalho e a menor recompensa salarial, desequilíbrio entre vida profissional e pessoal e também a preocupação com filhos menores de 18 anos em casa.DiagnósticoEmbora muitas empresas, hoje, estejam buscando criar um ambiente de trabalho harmônico, onde as qualidades dos colaboradores são reconhecidas, estimuladas, suas potencialidades valorizadas e seus esforços recompensados financeiramente e também que o sistema previdenciário brasileiro tenha criado mecanismos para identificar e tratar a doença, a maior dificuldade, porém, está no diagnóstico.Por conta do medo de perder o emprego, futuras promoções, o trabalhador demora a procurar ajuda quando percebe sinais de que sua tristeza tornou-se permanente, o que pode causar evolução do quadro e dificultar ainda mais o tratamento. Um caminho contrário, pois muitas empresas, alegando queda de produtividade, optam pela demissão do empregado.Se você se sente assim, procure ajuda especializada antes que seu problema evolua. Psicoterapias e medicação são os tratamentos mais usados atualmente. Mas você também pode se ajudar. Faça atividades físicas com frequência, procure ter um bom sono, cuide melhor da alimentação e evite substâncias como álcool e cigarros.Não tenha vergonha de pedir ajuda. Cuide-se e Bom Trabalho! Fique por dentro do mundo do coaching: <a href="http://www.ibccoaching.com.br">www.ibccoaching.com.br</a>

Depressão no trabalho, um inimigo perigoso

As eleições de 2026 deixaram uma pergunta que interessa não apenas à política, mas também a quem trabalha com marketing: até que ponto uma audiência construída nas redes sociais pode se transformar em poder de influência fora delas? O primeiro turno trouxe alguns dos exemplos mais expressivos dessa relação. Nikolas Ferreira e Lucas Pavanato foram os dois deputados federais mais votados da história, com 3,1 milhões e 3,03 milhões de votos, respectivamente. Nikolas tinha 22,3 milhões de seguidores no Instagram, enquanto Pavanato reunia cerca de 5 milhões. Érika Hilton, por sua vez, chegou a 5,3 milhões de seguidores e recebeu 1,5 milhão de votos, tornando-se a mulher mais votada da história da Câmara.



Não existe conversão automática entre seguidores e votos, mas seria igualmente equivocado tratar esses números como coincidência. O que esses casos mostram é que construir uma audiência própria passou a fazer parte da formação de um ativo de influência, uma discussão que o marketing já conhece.



Durante muito tempo, marcas dependiam de veículos, publicidade e grandes campanhas para alcançar públicos relevantes. As redes mudaram essa equação ao permitir que pessoas e empresas construam seu próprio canal de distribuição, testem mensagens, identifiquem comunidades e ajustem sua comunicação continuamente. Quando chega o momento de uma decisão, existe uma relação que já vinha sendo construída.



É por isso que o caso de Pavanato chama atenção. Em entrevista, ele afirmou que conteúdos de confronto e situações de rua alcançam mais pessoas do que a divulgação tradicional de projetos legislativos. A questão, do ponto de vista de marketing, não é reproduzir esse formato, mas entender o princípio por trás dele: as pessoas não consomem necessariamente a informação da maneira como quem a produz gostaria que fosse consumida.



Existe uma diferença entre aquilo que uma organização considera importante comunicar e aquilo que desperta interesse suficiente para interromper a rolagem, gerar reação e ser compartilhado. Uma empresa pode passar semanas falando sobre seus produtos e descobrir que o conteúdo que realmente aproxima o público é uma opinião, uma história ou uma explicação simples sobre um problema. Nas redes, comunicar deixou de ser apenas escolher o que dizer e se transformou em entender como determinada comunidade quer conversar sobre aquele assunto.



A marca chega antes da campanha Esse talvez seja um dos pontos mais relevantes das eleições. Alguns candidatos não chegaram às redes para construir presença durante a campanha. Já tinham identidade reconhecida, linguagem própria e uma audiência acompanhando seus conteúdos. A campanha, nesse caso, encontra uma marca pessoal que já existe. Isso muda a lógica de construção de marca. Uma marca forte não é apenas reconhecida: cria uma associação clara e mantém uma relação recorrente com as pessoas. Na política, essa relação acaba sendo colocada à prova por uma decisão concreta. No mercado, pode se traduzir em compra, contratação, recomendação ou preferência.



O caso de Ana Elisa reforça outra dimensão. Aos 21 anos, ela recebeu 524.219 votos em Minas Gerais e, depois do primeiro turno, foi recrutada pela campanha de Lula para contribuir com a comunicação digital do segundo turno. Guilherme Cortez, deputado federal eleito por São Paulo e com forte presença nas redes sociais, também apontou que a direita havia aprendido antes a conversar com a geração Z pelas redes. Independentemente do campo político, existe uma lição prática: estar no mesmo canal que o público não significa necessariamente estar falando com ele.



É comum ver marcas levando para Instagram, TikTok ou YouTube a mesma lógica de comunicação das campanhas tradicionais, apenas adaptando o formato. Isso gera presença, mas não necessariamente relevância. As redes exigem compreensão de contexto, ritmo, linguagem e comportamento e, principalmente, atenção ao que as pessoas fazem com o conteúdo depois que ele é publicado.



É aí que aparece a diferença entre audiência e comunidade. Seguidores são uma métrica de alcance e comunidade é um ativo de relacionamento. Uma audiência pode crescer rapidamente com mídia. Uma comunidade exige tempo, consistência e identificação.



As eleições tornam essa transformação especialmente visível porque colocam trajetórias diferentes utilizando uma mesma infraestrutura: produção constante de conteúdo, linguagem própria, presença direta e construção de audiência. A grande mudança, portanto, não é apenas a entrada das redes na política. É a descentralização da influência.



Para as marcas, a pergunta não deveria ser somente quantos seguidores conquistar ou quantas visualizações gerar. É preciso saber o que permanece depois que a atenção acaba. Existe uma audiência que simplesmente viu o conteúdo ou uma comunidade que reconhece a marca, entende sua posição e está disposta a ouvi-la novamente?



Na política, essa dinâmica é escancarada e o acerto de contas vem direto nas urnas. No mercado, a moeda de troca muda (pode ser uma compra, um contrato ou simplesmente a preferência do consumidor), mas a lógica de fundo é exatamente a mesma. Ninguém converte do nada. Tudo começa muito antes da tomada de decisão: na capacidade de atrair o olhar certo, gerar identificação genuína e conquistar a confiança de quem está do outro lado.



No fim das contas, quem aprende a transformar audiência passageira em relacionamento de longo prazo não está apenas rodando mais uma campanha. Está construindo um ativo real de influência, algo que continua gerando valor muito tempo depois que o orçamento de mídia acaba.

Da audiência ao voto: o que as eleições de 2026 ensinam sobre marketing e influência

Conheço pessoas que nunca conseguiram implementar um CRM na empresa, mas completaram seis meses de preparação e cruzaram a linha de chegada de uma prova de HYROX.



Profissionais que travaram um projeto de transformação por dois anos, mas apareceram toda semana para o treino de crossfit às seis da manhã.



Executivos que não conseguiram mudar um processo simples em suas organizações, mas reorganizaram toda a rotina para competir em esportes de resistência — e fizeram isso com consistência.



Isso não é crítica a essas pessoas. É uma observação que me intriga — e que, depois de mais de quinze anos praticando esportes de resistência e trabalhando com gestão de projetos e transformação organizacional, me parece revelar algo importante sobre como compromissos funcionam.



Por que o mesmo ser humano sustenta disciplina em um contexto e trava em outro? A resposta raramente está na força de vontade. Está na estrutura do compromisso.



<h2 class="wp-block-heading">O que o esporte tem que a empresa não tem</h2>



Quando você se inscreve numa prova de HYROX — ou de corrida, ou de qualquer competição com data marcada — um conjunto de condições se estabelece automaticamente.



Existe uma data concreta que não se move. Existe um resultado visível que não tem como ser interpretado: terminou ou não terminou, entrou ou não entrou dentro do tempo. Existe responsabilidade pública — você contou para as pessoas, pagou a inscrição, apareceu. Existe uma consequência real se não se preparar. E existe feedback imediato: você sabe exatamente como foi logo depois da prova.



Agora compare com um objetivo organizacional típico: "vamos ser mais inovadores esse ano".



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>PROVA COM DATA MARCADA</td><td>"VAMOS SER MAIS INOVADORES"</td></tr><tr><td>Data fixa, não se move</td><td>Prazo vago ou que se move</td></tr><tr><td>Resultado claro e verificável</td><td>Resultado difuso, interpretável</td></tr><tr><td>Responsabilidade pública</td><td>Responsabilidade compartilhada (= de ninguém)</td></tr><tr><td>Consequência real por não preparar</td><td>Consequência difusa por não agir</td></tr><tr><td>Feedback imediato após a prova</td><td>Feedback tardio ou inexistente</td></tr><tr><td>Critério de sucesso óbvio</td><td>Critério de sucesso nunca definido</td></tr></tbody></table></figure>



Não é força de vontade que faz a diferença. É a estrutura. O esporte tem o que o ambiente organizacional muitas vezes não tem: condições que tornam impossível fingir que o compromisso está sendo cumprido quando não está.



<h2 class="wp-block-heading">A ciência do comprometimento — traduzida</h2>



Pesquisadores da área comportamental documentaram há décadas o que chamam de "dispositivo de comprometimento": quando uma pessoa assume um compromisso verificável — com data, consequência real e responsabilidade clara — o comportamento subsequente muda de forma mensurável.



Não porque a motivação aumentou. Porque a estrutura mudou.



Outros pesquisadores mostraram que objetivos específicos e desafiadores produzem resultados melhores do que objetivos vagos. "Correr mais" funciona menos do que "terminar a prova X em novembro dentro de tal tempo". "Ser mais ágil" funciona menos do que "em 60 dias, o processo Y vai ter esse tempo de resposta, medido dessa forma, com João responsável e revisão quinzenal".



A diferença não está na ambição. Está na concretude.



Drucker já apontava isso em 1954: a gestão por objetivos — quando funciona — funciona porque transforma intenções vagas em comprometimentos verificáveis. O problema não é que as organizações não conheçam o conceito. É que na prática reproduzem a forma — metas, indicadores, planejamento — sem a substância: responsabilidade real, critério claro, consequência genuína.



A maioria das organizações não falha por falta de estratégia. Falha porque não consegue transformar estratégia em comportamento observável na segunda-feira seguinte.



<h2 class="wp-block-heading">O gargalo que ninguém quer ver</h2>



Existe um raciocínio que parece óbvio, mas raramente é aplicado:



Se uma corrente tem dez elos e um deles é fraco, reforçar os outros nove não resolve. O resultado máximo da corrente é determinado pelo elo mais fraco — e só muda quando você ataca esse ponto específico.



Na gestão de sistemas produtivos, isso é chamado de Teoria das Restrições, desenvolvida pelo físico e consultor Eliyahu Goldratt nos anos 1980. A ideia central: o desempenho de qualquer sistema é limitado por sua restrição principal. Melhorar qualquer outro ponto não melhora o resultado global — só acumula ineficiência em outro lugar.



Traduzindo para o cotidiano de qualquer gestor: de que adianta investir em um time de marketing brilhante se o produto não entrega o que promete? De que adianta ter a melhor equipe de vendas se o processo de onboarding é um desastre? De que adianta um planejamento impecável se as decisões levam semanas para ser tomadas?



A restrição real raramente está onde mais se investe. Está onde menos se olha — justamente porque é desconfortável encarar.



A corrente é tão forte quanto o elo mais fraco. Reforçar os outros elos não muda esse fato.



No HYROX, a lógica é a mesma. Um estudo publicado em 2026 na revista Frontiers in Physiology, analisando quase 40 mil registros de competidores, mostrou que a corrida é fundamental — representa metade do tempo total e está fortemente ligada ao resultado geral. Mas determinadas estações podem inverter completamente a posição relativa dos atletas. Treinar apenas corrida, ignorando as estações de força e funcional, seria otimizar onde já existe competência — e ignorar a restrição real.



Identificar a restrição real de um sistema é desconfortável porque raramente está no departamento com melhor desempenho. Está onde a organização tem mais dificuldade de olhar.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia é hipótese. A execução revela o que é verdade.</h2>



Antes de qualquer prova, tenho um plano. Sei como vou distribuir o esforço, qual ritmo vou manter na corrida, quanta energia vou reservar para cada estação.



E todo plano encontra a realidade.



Na última prova, o organismo respondeu de forma diferente do esperado em alguns momentos. A frequência cardíaca subiu mais rápido em determinada corrida intermediária. Uma das estações exigiu mais do que o antecipado. Precisei tomar decisões em tempo real que o plano não havia especificado.



O planejamento foi necessário — sem ele, as decisões teriam sido piores. Mas não foi suficiente — porque a realidade tem variáveis que o plano não captura completamente.



Isso é verdade em qualquer projeto organizacional também.



Henry Mintzberg, um dos pesquisadores de estratégia mais influentes do século passado, distinguiu entre estratégia deliberada — o que você planejou fazer — e estratégia emergente — o que você de fato fez, incluindo os ajustes que o contexto exigiu. As organizações que conseguem ser as duas coisas ao mesmo tempo — ter um plano claro e capacidade real de ajustar — são as que entregam com consistência.



As que se aferram ao plano original quando a realidade mudou, ou que mudam de plano a cada sinal de variação, raramente chegam onde pretendem.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance sem exaustão</h2>



Há um risco no culto à performance que vale nomear diretamente.



Quando falo em comprometimento verificável, em identificar restrições e em executar com consistência, não estou defendendo a ideia de extrair o máximo de cada pessoa até que não haja mais nada para entregar. Esse modelo de gestão produz resultados no curto prazo e destrói capacidade no médio.



Pratico esportes de resistência há tempo suficiente para saber: a evolução não acontece treinando no limite todos os dias. Acontece pela combinação certa de esforço, recuperação e consistência ao longo do tempo. Atletas que ignoram a recuperação regridem ou se machucam — e saem da competição antes da hora.



Pesquisas em psicologia motivacional mostram que as três condições que mais sustentam o desempenho humano ao longo do tempo são: autonomia (sentir que você tem controle sobre o que faz), percepção de competência (sentir que está melhorando) e relacionamentos construtivos (sentir que pertence a algo maior). Pressão externa, comparação constante e ameaça de consequências negativas podem produzir desempenho no curto prazo — mas corroem os três pilares.



Alta performance organizacional sustentável exige objetivos desafiadores. E também exige autonomia, aprendizado, confiança e condições que as pessoas consigam manter por anos — não por trimestres.



<h2 class="wp-block-heading">O que fazer diferente amanhã</h2>



Não existe fórmula — e desconfie de quem oferece uma. Mas existem perguntas que, na minha experiência, ajudam a identificar onde o sistema está travando.



<h3 class="wp-block-heading">Quatro perguntas para identificar onde seu sistema trava</h3>



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 1 · Comprometimento</h4>



Sua organização anuncia intenções ou assume compromissos verificáveis? Se alguém de fora perguntasse "como você sabe que está cumprindo essa meta?", a resposta seria clara?



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 2 · Restrição</h4>



Onde está o gargalo real do seu sistema? Não qual área performa pior — mas o que efetivamente limita o resultado do conjunto? Você investe mais onde já vai bem ou onde está o verdadeiro obstáculo?



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 3 · Aprendizado</h4>



Quando um projeto desvia do plano, sua organização aprende com o desvio ou pune quem decidiu? Desvios são informação — e organizações que os tratam como fracasso aprendem a esconder problemas em vez de resolvê-los.



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 4 · Sustentabilidade</h4>



O ritmo atual de trabalho da sua equipe é sustentável por mais dois anos? Se a resposta for não, o resultado de curto prazo está sendo financiado pela capacidade de médio prazo.



O maior desperdício que observo em organizações não é a falta de capacidade. É a distância entre a capacidade que já existe e o valor que consegue ser efetivamente realizado. Essa distância não se resolve com mais esforço, mais ferramentas ou mais reuniões de acompanhamento.



Resolve-se quando entendemos o sistema como um todo — e quando transformamos intenções em compromissos que têm data, dono, critério e consequência.



O HYROX faz isso naturalmente. Organizações precisam construir deliberadamente.



Estratégia sem execução é desejo. Execução sem compreensão do sistema é esforço desperdiçado. O que fica no meio — o comprometimento real, estruturado, verificável — é o trabalho que diferencia organizações que entregam das que acumulam boa intenção.

Por que você executa seus treinos melhor do que executa sua estratégia

Com agentes inteligentes assumindo triagem, agendamento e comunicação com candidatos, profissionais de RH migram para funções mais estratégicas com o avanço do ‘recrutamento agêntico’&nbsp;Pressionadas pela necessidade de acelerar os processos seletivos e aumentar a assertividade na contratação de candidatos, organizações de todo o mundo passaram a incorporar a inteligência artificial a uma das áreas mais estratégicas dos negócios: a gestão de pessoas.Prova disso é que o mercado global de inteligência artificial aplicada aos Recursos Humanos deve crescer de US$ 6,3 bilhões em 2026 para US$ 15,2 bilhões (≈ R$ 82,1 bilhões) em 2030, segundo a consultoria Grand View Research. O avanço acompanha a expansão da IA empresarial, que deve movimentar cerca de US$ 1,9 trilhão até o fim da década, de acordo com projeção do CitigroupNo dia a dia das consultorias de recrutamento, uma nova geração de agentes inteligentes já assume etapas inteiras dos processos seletivos. Eles são capazes de analisar currículos, conversar com candidatos, agendar entrevistas e acompanhar automaticamente cada fase da seleção. Tudo isso de forma personalizada, de acordo com as preferências de cada empresa."Na Selecty, passamos a chamar esse novo modelo de 'recrutamento agêntico', porque percebemos que o mercado ainda classificava como automação uma tecnologia que já evoluiu muito. Hoje, a inteligência artificial não apenas apoia o recrutador, mas executa tarefas de forma autônoma, permitindo que os profissionais concentrem seu tempo na análise dos candidatos, na estratégia e na tomada de decisão", avalia Márcio Monson, especialista em IA e CEO da Selecty, plataforma de recrutamento e seleção digital.Esse conceito também orienta o desenvolvimento da plataforma, que incorpora agentes inteligentes capazes de atuar de acordo com os fluxos, regras e critérios definidos por cada empresa. A tecnologia pode assumir diferentes etapas do processo de recrutamento de forma integrada, permitindo que cada operação utilize agentes de acordo com suas necessidades e particularidades.Segundo pesquisa do LinkedIn, 93% dos profissionais de recrutamento pretendem ampliar o uso de inteligência artificial neste ano, e 59% afirmam que a tecnologia já ajuda a identificar talentos que passariam despercebidos em processos tradicionais.A mudança já é vista como uma tendência mais ampla no mercado. A consultoria Gartner aponta que o recrutamento de alto volume deve migrar para modelos "AI-first", nos quais a inteligência artificial assume grande parte das atividades operacionais, enquanto os recrutadores passam a exercer funções mais estratégicas e consultivas, ligadas essencialmente à tomada de decisão e cenários complexosSegundo Monson, isso não significa substituir pessoas, mas redefinir como elas trabalham. "Quanto mais eficiente a tecnologia se torna na execução das tarefas administrativas, maior é o espaço para que o profissional de RH exerça aquilo que nenhuma IA consegue reproduzir completamente: empatia, capacidade de interpretação, negociação e construção de confiança. O recrutamento agêntico automatiza processos, mas humaniza a atuação do recrutador."A aposta nesse modelo já começa a movimentar o mercado. O LinkedIn afirmou que seus produtos de recrutamento, que utilizam o que é conhecido como IA agente, estão a caminho de gerar US$ 450 milhões em vendas no próximo ano.Ao mesmo tempo, estudo da PwC aponta que empresas mais expostas ao uso de inteligência artificial registram produtividade 40% superior e ampliam contratações e salários em ritmo duas vezes maior do que organizações menos digitalizadas.Para o CEO da Selecty, o recrutamento agêntico representa uma mudança estrutural na forma como as empresas atraem talentos. "Toda grande transformação tecnológica muda primeiro as ferramentas e, depois, muda a forma de trabalhar. Estamos entrando nesse segundo momento. As organizações que aprenderem a combinar inteligência artificial com capacidade humana de decisão terão uma vantagem competitiva importante nos próximos anos", conclui Monson.

Artifícios da Inteligência Emocional

José Roberto Marques

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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