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AS ESCOLHAS DE UMA VIDA (Pedro Bial)
A certa altura do filme Crimes e Pecados, o personagem interpretado por Woody Allen diz: &#8220;Nós 
“Somos a soma das nossas decisões&#8221;. 
Essa frase acomodou-se na minha massa cinzenta e de lá nunca mais saiu. 
Compartilho do ceticismo de Allen: A gente é o que a gente escolhe ser. 
O destino pouco tem a ver com isso. 
Desde pequenos aprendemos que, ao fazer uma opção, estamos descartando outra, e de opção em 
opção vamos tecendo essa teia que se convencionou chamar &#8220;minha vida&#8221;. 
Não é tarefa fácil. 
No momento em que se escolhe ser médico, se está abrindo mão de ser piloto de avião. 
Ao optar pela vida de atriz, será quase impossível conciliar com a arquitetura. 
No amor, a mesma coisa: 
Namora-se um, outro, e mais outro, num excitante vaivém de romances. 
Até que chega um momento em que é preciso decidir entre passar o resto da vida sem compromisso 
formal com alguém, apenas vivenciando amores e deixando-os ir embora quando se findam, ou casar, 
e através do casamento fundar uma microempresa, com direito a casa própria, orçamento doméstico e 
responsabilidades. 
As duas opções têm seus prós e contras: Viver sem laços e viver com laços&#8230; 
Escolha: 
Beber até cair ou virar vegetariano e budista? 
Todas as alternativas são válidas, mas há um preço a pagar por elas. 
Quem dera pudéssemos ser uma pessoa diferente a cada 6 meses, ser casados de segunda a sexta e 
solteiros nos finais de semana, ter filhos quando se está bem-disposto e não tê-los quando se está 
cansado. 
Por isso é tão importante o auto conhecimento. 
Por isso é necessário ler muito, ouvir os outros, estagiar em várias tribos, prestar atenção ao que 
acontece em volta e não cultivar preconceitos. 
Nossas escolhas não podem ser apenas intuitivas, elas têm que refletir o que a gente é. 
Lógico que se deve reavaliar decisões e trocar de caminho. Ninguém é o mesmo para sempre. 
Mas que essas mudanças de rota venham para acrescentar, e não para anular a vivência do 
caminho anteriormente percorrido. 
A estrada é longa e o tempo é curto. 
Não deixe de fazer nada que queira, mas tenha responsabilidade e maturidade para arcar com as 
conseqüências destas ações.
Lembrem-se: 
Suas escolhas têm 50% de chance de darem certo, mas também 50% de chance de darem errado. 
A escolha é sua&#8230;

AS ESCOLHAS DE UMA VIDA   ( PEDRO BIAL)

AS ESCOLHAS DE UMA VIDA (Pedro Bial) A certa altura do filme Crimes e Pecados, o personagem interpretado por Woody Allen diz: &#8220;Nós “Somos a soma das nossas decisões&#8221;. Essa frase acomodou-se na minha massa cinzenta e de lá nunca mais saiu. Compartilho do ceticismo de Allen: A gente é o que a gente escolhe [&hellip;]

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Artigo do jornal O Estado de São Paulo. (versão com pequenos cortes) Por Airton Luiz Mendonça O cérebro humano mede o tempo por meio da observação dos movimentos. Se alguém colocar você dentro de uma sala branca vazia, sem nenhuma mobília, sem portas ou janelas, sem relógio.... você começará a perder a noção do tempo. Por alguns dias, sua mente detectará a passagem do tempo sentindo as reações internas do seu corpo, incluindo os batimentos cardíacos, ciclos de sono, fome, sede e pressão sanguínea. Isso acontece porque nossa noção de passagem do tempo deriva do movimento dos objetos, pessoas, sinais naturais e da repetição de eventos cíclicos, como o nascer e o pôr do sol. Compreendido este ponto, há outra coisa que você tem que considerar: Nosso cérebro é extremamente otimizado. Ele evita fazer duas vezes o mesmo trabalho. Um adulto médio tem entre 40 e 60 mil pensamentos por dia. Qualquer um de nós ficaria louco se o cérebro tivesse que processar conscientemente tal quantidade. Por isso, a maior parte destes pensamentos é automatizada e não aparece no índice de eventos do dia e portanto, quando você vive uma experiência pela primeira vez, ele dedica muitos recursos para compreender o que está acontecendo. É quando você se sente mais vivo. Conforme a mesma experiência vai se repetindo, ele vai simplesmente colocando suas reações no modo automático e 'apagando' as experiências duplicadas. Se você entendeu estes dois pontos, já vai compreender porque parece que o tempo acelera, quando ficamos mais velhos e porque os Natais chegam cada vez mais rapidamente. Quando começamos a dirigir automóveis, tudo parece muito complicado, nossa atenção parece ser requisitada ao máximo. Então, um dia dirigimos trocando de marcha, olhando os semáforos, lendo os sinais ou até falando ao celular ao mesmo tempo. Como acontece? Simples: o cérebro já sabe o que está escrito nas placas (você não lê com os olhos, mas com a imagem anterior, na mente); O cérebro já sabe qual marcha trocar (ele simplesmente pega suas experiências passadas e usa , no lugar de repetir realmente a experiência). Ou seja, você não vivenciou aquela experiência, pelo menos para a mente. Aqueles críticos segundos de troca de marcha, leitura de placa são apagados de sua noção de passagem do tempo. Quando você começa a repetir algo exatamente igual, a mente apaga a experiência repetida. Conforme envelhecemos as coisas começam a se repetir - as mesmas ruas, pessoas, problemas, desafios, programas de televisão, reclamações, -.... enfim... as experiências novas (aquelas que fazem a mente parar e pensar de verdade, fazendo com que seu dia pareça ter sido longo e cheio de novidades), vão diminuindo. Até que tanta coisa se repete que fica difícil dizer o que tivemos de novidade na semana, no ano ou, para algumas pessoas, na década. Em outras palavras, o que faz o tempo parecer que acelera é a... -ROTINA. A rotina é essencial para a vida e otimiza muita coisa, mas a maioria das pessoas ama tanto a rotina que, ao longo da vida, seu diário acaba sendo um livro de um só capítulo, repetido todos os anos. Felizmente há um antídoto para a aceleração do tempo: M &amp; M (Mude e Marque). Mude, fazendo algo diferente e marque, fazendo um ritual, uma festa ou registros com fotos. Mude de paisagem, tire férias com a família (sugiro que você tire férias sempre e, preferencialmente, para um lugar quente, um ano, e frio no seguinte) e marque com fotos, cartões postais e cartas.Tenha filhos (eles destroem a rotina) e sempre faça festas de aniversário para eles, e para você (marcando o evento e diferenciando o dia). Use e abuse dos rituais para tornar momentos especiais diferentes de momentos usuais. Faça festas de noivado, casamento, 15 anos, bodas disso ou daquilo, bota-foras, participe do aniversário de formatura de sua turma, visite parentes distantes, entre na universidade com 60 anos, troque a cor do cabelo, deixe a barba, tire a barba, compre enfeites diferentes no Natal, vá a shows, cozinhe uma receita nova, tirada de um livro novo. Escolha roupas diferentes, não pinte a casa da mesma cor, faça diferente. Beije diferente sua paixão e viva com ela momentos diferentes. Vá a mercados diferentes, leia livros diferentes, busque experiências diferentes. (...)Se você tiver dinheiro, especialmente se já estiver aposentado, vá com seu marido, esposa ou amigos para outras cidades ou países, veja outras culturas, visite museus estranhos, deguste pratos esquisitos... (...)Porque se você viver (...) as diferenças, o tempo vai parecer mais longo. E se tiver a sorte de estar casado(a) com alguém disposto(a) a viver e buscar coisas diferentes, seu livro será muito mais longo, muito mais interessante e muito mais v-i-v-o... do que a maioria dos livros da vida que existem por aí. (...)

VIVA - A mente apaga registros duplicados

Contratação errada, quanto custa? 
Como advogado atuante no setor empresarial, faço contatos diários com todos os ramos: indústria, comércio e prestação de serviços - este último meu ramo de atuação. Em nosso dia a dia, em qualquer uma destas áreas, nos encontramos sempre em constante mutação, buscando o aperfeiçoamento e o sucesso de nosso negócio. E a questão da contratação de funcionários em qualquer escalão, principalmente de uns tempos pra cá, é um assunto instigante e por vezes desconhecido. 
Há algum tempo li um texto em inglês que me fez refletir bastante sobre determinados aspectos da contratação e o que faço aqui é seguir uma livre tradução deste texto, na tentativa de refletir sobre os dilemas que encontramos no nosso dia a dia de empresários. Deixo de citar a autoria uma vez que o texto não indicava autor, o que inclusive me propiciou a possibilidade de uma interpretação mais livre. 
Todo empresário busca sempre as melhores armas na hora de contratar. Um empresário de San Diego (USA), por exemplo, costuma terminar sua seleção de candidatos da seguinte forma: quando atinge o número mínimo de dois ou três candidatos, os leva para jantar em um restaurante de um amigo, onde um garçom já está previamente instruído a confundir os pedidos dos candidatos. Se eles pedem um filé bem passado, o garçom traz um filé mal passado. A partir daí, o empresário começa a observar as reações deles. 
Dependendo do modo como o candidato reclama, o empresário avalia se isso pode ser um indicativo de um sujeito agressivo ou insistente dentro da companhia. Caso não reclame, o empresário pergunta a ele como esta sua refeição: se ele disser que esta ótima, corre-se o risco de contratar um sujeito muito acomodado, que não trará grande contribuição à empresa, buscando apenas um lugar para aninhar-se. A certa altura o empresário pode perguntar ao candidato algo como: “Achei que havia pedido bem passado e notei que lhe trouxeram um filé mal passado”. Se a resposta for “Normalmente eu iria reclamar, mas estou aqui pelo emprego e não pela comida”, o empresário pode estar diante de uma pessoa cujo grau de discernimento o coloca numa posição de dianteira na disputa. 
Dizem que Bill Gates também tem seus truques na hora de contratar. Independentemente de o candidato possuir um excelente currículo ou referências fantásticas ou mesmo muita experiência na área, é na entrevista que Gates define suas contratações. Muitas vezes se utilizando o estratagema de formular perguntas sem muito nexo como: “Qual a quantidade de grama artificial que existe na América do Norte?”. A resposta do candidato determinará seu futuro na contratação. Bill Gates não espera dele uma resposta correta, mas observa com atenção a maneira como o candidato constrói o processo de resposta. 
Vários são os truques e as técnicas para contratação e cada empresário no transcorrer do tempo adquire as suas. Porém, a regra básica da contratação é A contratação da pessoa errada lhe custará três vezes o salário anual dela. Um funcionário que custa a empresa R$ 50 mil reais por ano, se não for à pessoa certa lhe acarretará o custo de R$150 mil reais por ano. E nisso incluímos não só os eventuais custos rescisórios, mas a constatação de que a pessoa errada lhe causará perdas de oportunidade, negócios, clientes novos e antigos, e some-se a isso o custo de buscar um substituto. 
Estudos demonstram que a maioria das companhias tem dificuldade em encontrar as pessoas certas para os cargos necessários por que cometem três erros comuns: 1º contratam indivíduos pelo que eles sabem e os demitem pelo que eles são; 2º contratam rapidamente e demitem vagarosamente; 3º e principal motivo pelo qual as empresas contratam de forma errada é porque baseiam suas contratações em experiência prévia. Experiência prévia é apenas um dos mais pobres indicadores de performance futura. 
A melhor forma de contratar é tomar como base as características comportamentais: o que as motiva?; Como elas tomam suas decisões?; Como interagem com outros indivíduos do mesmo grupo? 
Ross Perot, um grande empresário americano, quando buscava gerentes para sua empresa de “data systems” contratava pessoas cuja formação era de professores - mesmo que nada soubessem sobre “data systems”. Perot e Gates sabem que pessoas podem desenvolver novas habilidades e aprender e reter novas informações, mas dificilmente irão adquirir novas características de comportamento. E essa regra serve para qualquer tipo de trabalho, independente do fato de o empresário estar procurando um vendedor, engenheiro, CEO ou secretária. Cada trabalho possui seu próprio conjunto de traços comportamentais requeridos para que sejam bem executados. 
Em suma, a contratação correta não deve levar em consideração somente aspectos como inteligência, conhecimento, personalidade ou educação. Há sim uma correlação estreita com o fato de como o contratado é como pessoa, como age instintivamente e como toma suas decisões em cada momento. Os traços de comportamento podem ser medidos por quatro principais categorias: 
1- Motivação – O que motiva uma pessoa? 
2- Capacidade de Raciocínio – Alguns trabalhos requerem pessoas que agem de maneira lenta e após pensarem muito sobre um assunto, outros decisões rápidas baseadas em informações mínimas. 
3- “Modo Operante” – Como a pessoa desenvolve seu trabalho? Existem trabalhos que requerem individualistas, outros com a capacidade de trabalho em grupo. Alguns trabalhos são atraentes para pessoas que gostam de variações, enquanto outras pessoas são atraídas pela rotina. 
4- Interação – Alguns trabalhos exigem características de confrontação, outros requerem pessoas acomodadas. 
A verdade é que quando se fala em traços de comportamento não existe certo ou errado. Existem sim preferências naturais. 
E o fato mais interessante. Por exemplo, estudos realizados entre os dez melhores vendedores de uma empresa chegaram a conclusão de que 90% deles possuíam as mesmas características de comportamento. E isso se repetiu em estudos posteriores com os mais diversos tipos de trabalho. Ou seja, as pessoas que se destacam nos seus respectivos ramos possuem, na sua maioria, características comportamentais semelhantes. 
Portanto, na hora da contratação, cada um deve buscar suas ferramentas para que possam analisar e escolher seus candidatos da melhor forma, e assim atingir o sucesso de seu negócio. Isso sem falar na economia de dinheiro, que em tempos de crise conta e muito! 
Autor:Fernando Quércia

Contratação errada, quanto custa?

As regras para contratar estagiários 
Os estudantes podem trazer ideias novas, mas não podem estagiar por mais de dois anos na mesma empresa nem trabalhar mais de seis horas por dia 
 
As pequenas e médias empresas têm vantagens ao contratar estagiários, segundo Luiz Gustavo Coppola, superintendente do Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE). Com o quadro reduzido de funcionários, o empresário tem maior acesso ao profissional e pode observar e desenvolver melhor seu potencial. Além disso, a contratação de jovens costuma trazer novas ideias e questionamentos às equipes já consolidadas, o que gera reavaliações e melhorias no trabalho. "O estagiário também chega sem vícios. Isso permite que ele assimile melhor a cultura do lugar", afirma Coppola. 
Um dos desafios de contratar estagiários é mantê-los na empresa, pois a rotatividade é bem comum nesse tipo de contratação. Para que não haja fuga dos novos talentos, deve-se investir na sua formação e oferecer claras perspectivas de plano de carreira. Para isso, recomenda-se que sejam estabelecidas metas para ele cumprir e que esteja claro, dependendo do seu desempenho, que existe possibilidade de contratação. Outra iniciativa apreciada por essa turma é a oferta de um pacote de benefícios atraente, que ajude a compensar o salário, reduzido em comparação ao de um funcionário padrão. 
A lei que regulamenta a contratação de estagiários foi alterada em setembro de 2008 com o objetivo de melhorar as condições de trabalho dos estudantes. O texto muda a forma das empresas se relacionarem com eles. Confira as regras para contratar estagiários. 
- A carga horária é limitada a seis horas diárias no caso de estudantes universitários, de cursos profissionalizantes e de ensino médio. Já para os do nível fundamental, a jornada máxima é de quatro horas por dia 
- O estudante poderá trabalhar menos horas nos períodos de prova 
- Os estágios que não são obrigatórios devem ser remunerados - o valor é definido livremente entre as partes 
- É obrigatório oferecer seguro contra acidentes de trabalho e também auxílio-transporte 
- Após 12 meses na mesma empresa, os estagiários têm direito a férias remuneradas de 30 dias 
- O estágio em uma mesma companhia não pode superar dois anos 
- Empresas que possuem até cinco funcionários podem ter um estagiário; entre seis e dez colaboradores podem ter dois; entre 11 e 25 podem ter cinco; e com mais de 25 empregados podem ter até 20% da equipe 
- A empresa que não cumprir as regras da nova lei e for reincidente será impedida de contratar estagiários pelo período de dois anos 
(revista Pequenas Empresas Grandes Negócios)

As regras para contratar estagiários

Empresas que aprendem a equilibrar o Ser 1 (mente analítica, racional) com o Ser 2 (instinto, execução natural) criam culturas mais leves, criativas e produtivas



Em <a href="https://amzn.to/3Whgma5" target="_blank" rel="noreferrer noopener">“O Jogo Interior do Tênis”</a>, Timothy Gallwey propõe que a verdadeira maestria não está em derrotar o oponente externo, mas em dominar o jogo interior — o conflito entre duas partes do nosso eu:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ser 1: o crítico interno, racional e controlador;</li>



<li>Ser 2: o executor natural, intuitivo e confiante.</li>
</ul>



Nas empresas, esse dualismo é onipresente. Líderes frequentemente travam batalhas internas entre o controle excessivo (Ser 1) e a confiança na equipe e nos processos (Ser 2). Compreender e equilibrar esses dois “eus” é o caminho para decisões mais sábias, times mais autônomos e inovação sustentável.



O Ser 1, quando dominante, tenta microgerenciar, corrigir tudo, impor métodos e controlar resultados. Isso gera ansiedade, baixa produtividade e bloqueio criativo.



O Ser 2, por outro lado, representa o potencial natural, o instinto empreendedor, a capacidade de aprender e adaptar.



Na prática:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ser 1 na empresa: excesso de relatórios, reuniões intermináveis, centralização de decisões.</li>



<li>Ser 2 na empresa: confiança em times, delegação, aprendizado via experimentação, cultura de feedback.</li>
</ul>



O líder eficaz é aquele que silencia o Ser 1 e cria condições para o Ser 2 florescer, tanto nele quanto em sua equipe.



No Brasil, o modelo de gestão ainda carrega fortes traços hierárquicos. O Ser 1 corporativo é dominante. Chefes querem provar competência pelo controle, não pela confiança. Isso bloqueia o fluxo criativo e a autonomia.



A nova geração de startups brasileiras, tem mostrado a força do Ser 2 organizacional:



<ul class="wp-block-list">
<li>Times ágeis e empoderados;</li>



<li>Erros vistos como aprendizado;</li>



<li>Cultura centrada em propósito e confiança.</li>
</ul>



Para gestores tradicionais, o desafio é reaprender a liderar, reduzir o ruído mental e institucional do Ser 1 e liberar o potencial coletivo do Ser 2.



O verdadeiro jogo da liderança, assim como no tênis, é interno. Empresas que aprendem a equilibrar o Ser 1 (mente analítica, racional) com o Ser 2 (instinto, execução natural) criam culturas mais leves, criativas e produtivas.



No fim, a vitória não é apenas sobre o mercado, mas sobre o ruído mental que impede o potencial de florescer.

O jogo interior da liderança: como o Ser 1 e o Ser 2 moldam o sucesso nos negócios

Quando bem estruturada, a área de compras pode gerar impacto direto sobre produtividade, agilidade e sustentabilidade operacional



Em um mundo onde margens estreitas e cadeias de suprimentos sofrem disrupções constantes, a função de procurement deixou de ser um centro de custo para se tornar um motor de eficiência e vantagem competitiva. Quando bem estruturada, a área de compras pode gerar impacto direto sobre produtividade, agilidade e sustentabilidade operacional. Mas isso exige mais do que simplesmente renegociar contratos: requer visão integrada, tecnologia e governança afinada.



Uma fotografia interessante surge em estatísticas recentes: aproximadamente 40% das empresas relataram aumento nos custos de sourcing no último ano (segundo levantamento da Corex).Além disso, o Hackett Group indica que muitas organizações alocam cerca de 15% de seu orçamento total para suportar programas de compras e sourcing. Esses dados revelam duas verdades cruciais: o peso financeiro da função é alto — e as empresas que não aprimoram sua operação de procurement estão expostas a custos ocultos.



O Relatório “Future of Procurement” da KPMG (2024) enfatiza que estamos em um ponto de inflexão: pressões geopolíticas, inflação, sustentabilidade e escassez de talentos obrigam a transformação da área de compras.&nbsp;



Um dado relevante: 77% dos respondentes citam risco de disrupção na cadeia de suprimentos como principal desafio externo. Ainda segundo o mesmo estudo, tools como predictive analytics, automação de pagamento e RPA já são vistas como tecnologias centrais para os próximos 12–18 meses.



Para além das grandes consultorias, a literatura acadêmica também aponta caminhos úteis. Em “Optimizing Procurement Processes for Efficiency in Supply Chain Analysis”, Lartey et al. defendem que processos de compras devem estar alinhados ao modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) para entregar excelência operacional, mais do que reduzir custo, trata-se de flexibilidade, qualidade e velocidade. <a href="https://www.researchgate.net/publication/383748240_Optimizing_Procurement_Processes_for_Efficiency_in_Supply_Chain_Analysis?utm_source=chatgpt.com" target="_blank" rel="noreferrer noopener">ResearchGate</a> Outra contribuição interessante vem de Kim et al. (2023), no estudo “Enhancing Supply Chain Efficiency: A Two-Stage Model”, que propõe um modelo matemático para balancear decisões de múltiplo sourcing com extra procurement para otimizar custo e nível de serviço simultaneamente.



Também vale destacar que inovações recentes em inteligência artificial e modelos de linguagem estão entrando no terreno do procurement. Um paper publicado em 2025 mostra como large language models (LLMs) podem aprimorar previsão de demanda, gestão de estoques, relacionamento com fornecedores e tomada de decisão operacional.Em outro estudo, pesquisadores desenvolveram modelos de cadeia financeira integrada (SCM + FSCM) com suporte de machine learning que reduziram custos operacionais e melhoraram o giro de estoques em até 30%, mantendo a taxa de atendimento de pedidos acima de 95%.



Esses avanços não alteram apenas o como, mas também o onde procurement atua. Segundo McKinsey, entre as ações prioritárias para CPOs em 2024 está a reavaliação do portfólio estratégico: identificar materiais dependentes de poucos fornecedores, reduzir dependência crítica e acelerar qualificação de novos fornecedores.Outro estudo da APQC, no seu “2024 Sourcing and Procurement Blueprint for Success”, traz benchmarks de desempenho: métricas como ciclo de compras, conformidade de contratos, custo de compras em relação ao gasto total e eficiência por colaborador são fundamentais para monitorar evolução.



Do ponto de vista prático, como dar esse salto de eficiência em procurement? Compartilho cinco alavancas que líderes podem ativar com impacto:



<ol class="wp-block-list">
<li>Governança integrada e visibilidade de ponta a ponta - muitas ineficiências vêm de silos: compras, logística, planejamento e finanças operam isolados. Uma governança que centralize métricas, visões de risco e tomada de decisão compartilhada reduz rupturas e retrabalho. </li>



<li>Classificação estratégica do gasto / segmentação de fornecedores - modelos como a matriz de Kraljic, ainda válidos, ajudam a discernir quais categorias exigem atenção estratégica ou automação pesada, e quais podem ser geridas de modo padronizado. </li>



<li>Processos de compras como ciclos de aprendizado - adotar iterações curtas (planejar, executar, medir, ajustar) permite evoluir sem depender de transformações massivas. Isso é especialmente crítico em ambientes voláteis. </li>



<li>Automatização e inteligência suportiva - para atividades repetitivas — como requisições, comparações de propostas, conferência de conformidade — o uso de RPA, automação de pagamento e IA pode liberar tempo para decisões mais estratégicas. Isso é corroborado pelo KPMG: tecnologias como predictive analytics e RPA estão no topo das prioridades. </li>



<li>Foco em fornecedores, não apenas contratos - mais do que negociar preço, eficiência verdadeira nasce na colaboração com fornecedores: visibilidade conjunta, planos de melhoria, inovação de produto e compartilhamento de risco. </li>
</ol>



Vale destacar que não se trata de substituir pessoas: conforme o futuro do procurement avança, há uma expectativa de que algumas funções operacionais sejam automatizadas, mas o papel estratégico do ser humano permanece central.&nbsp;



Ao olhar para o futuro, procurement eficiente é aquele que sabe equilibrar: exigência operacional, previsibilidade de custos e capacidade de resposta. Somente assim procuradores deixam de ser gestores de ordens de compra e passam a ser arquitetos de eficiência, sustentabilidade e vantagem competitiva real.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Procurement e eficiência operacional no centro da competitividade empresarial

A queda da AWS e o alerta sobre nossa dependência digital



Ontem, a Amazon Web Services (AWS), o maior provedor de nuvem do planeta, falhou. Um erro no sistema de DNS na região da Virgínia (EUA) derrubou parte da internet global em minutos. Hospitais, bancos, redes sociais e aplicativos pararam. Durante horas, o planeta ficou sem o ar que alimenta a economia digital. A coleta de dados da Ativaweb DataLab registrou impacto em mais de quarenta países. Foi o dia em que a nuvem caiu e o mundo lembrou que o digital também tem limites.



O mais grave é que a base da internet mundial está nas mãos de poucas empresas. Quando uma falha, o planeta inteiro sente. Amazon, Google, Microsoft, Meta e SpaceX concentram boa parte dos sistemas que movem governos, bancos e comunicações. A queda da AWS foi o alerta mais claro de que o futuro da conectividade global está excessivamente centralizado.





Mas o problema não começou ontem. Nos últimos meses, o mundo enfrentou uma sequência de falhas que expuseram o mesmo ponto fraco. Em 19 de julho de 2024, uma atualização da CrowdStrike travou milhões de computadores com Windows e paralisou aeroportos, bancos e hospitais. Dias depois, em 24 de julho de 2025, uma pane da Starlink deixou regiões inteiras sem internet. E em 14 de outubro, o Brasil viveu um apagão nacional que mostrou o óbvio: sem energia, o digital morre junto.



A CrowdStrike mostrou o perigo do erro de software. A Starlink provou que nem o espaço é imune. O apagão brasileiro lembrou que o físico e o digital são inseparáveis. E a AWS escancarou que a nuvem também cai.



Na Ativaweb, chamamos isso de risco sistêmico digital quando o mundo inteiro depende das mesmas infraestruturas. Um único erro vira um colapso global. Não existe nuvem. Existem máquinas, cabos, energia e pessoas. E quando qualquer uma dessas partes falha, o sistema todo desaba.



É hora de repensar a infraestrutura digital com a mesma seriedade com que tratamos energia e transporte. O futuro não depende só de inovação, mas de resiliência. 2025 mostrou o tamanho da nossa vulnerabilidade. E basta um erro para o mundo travar de novo.



“A queda da AWS fechou um ciclo de falhas que expôs a dependência do planeta de poucas empresas. Quando uma para, o mundo inteiro sente.” Alek Maracajá

AS ESCOLHAS DE UMA VIDA ( PEDRO BIAL)

Adriana

Além da Ideia: como o networking pode transformar sua empresa, com Reginaldo Pereira | Café com ADM 467

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