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Ferramentas gerenciais são extremamente importantes para um melhor gerenciamento empresarial na busca por resolução de problemas, aumentos de receita, redução de despesas e inovação. Bem utilizadas elas podem trazer benefícios como apoio dentro de um sistema de gestão.
Abaixo segue o top 10 das ferramentas gerenciais 2011
 
1. Benchmarking 2. Planejamento Estratégico 3. Declarações de Missão e Visão4. Gestão do Relacionamento com o Cliente5. Terceirização6. Balanced Scorecard 7. Gestão da Mudança 8. Competências Centrais (empate com gestão de mudança) 9. Alianças Estratégicas 10. Segmentação de Clientes
A pesquisa apresenta algumas conclusões interessantes. Ao longo dos anos (a pesquisa acontece desde 1993) percebeu-se que em momentos de recessão econômica as ferramentas gerenciais são cortadas e seu uso é bastante diminuído pelas empresas. Também ocorre um aumento do uso de ferramentas específicas como downsizing, fusão e aquisição e terceirização, sendo a primeira a que possui a menor satisfação de uso pelos executivos de todas as 25 ferramentas citadas na pesquisa.
Observa-se também que três ferramentas são as mais utilizadas não importa em que momento econômico os países se encontrem: benchmarking, planejamento estratégico e declarações de missão e visão.
Há também a classificação das 10 ferramentas por satisfação dos usuários:
1. Planejamento Estratégico 2. Declarações de Missão e Visão 3. Gestão pela Qualidade Total4. Segmentação de Clientes 5. Alianças Estratégicas 6. Gestão do Relacionamento com o Cliente 7. Gestão da Lealdade e Satisfação 8. Balanced Scorecard 9. Competências Centrais 10. Gestão de Supply Chain
Algumas outras curiosidades sobre a pesquisa: Companhias dos setores de produtos de consumo, farmácia e biotecnologia, alimentação e bebidas e químicos e metal são as que mais utilizam ferramentas gerenciais; Empresas maiores utilizam mais ferramentas que as menores; Empresas da América do Norte são as mais que mais utilizam todas as ferramentas enquanto as latina americanas são forte usuárias do planejamento estratégico.
Importante observar que não há estudos conclusivos que permitam afirmar que empresas que usam ferramentas gerenciais (qualquer que sejam) apresentam maior lucratividade das não usuárias. O que se pode afirmar é que as ferramentas gerenciais devem ser utilizadas como apoio e meio dentro de um sistema de gestão bem estruturado e padronizado em uma organização.
Fonte: http://www.bain.com/publications/articles/management-tools-2011-executives-guide.aspx

As ferramentas gerenciais mais utilizadas pelas empresas no mundo em 2011

Uma pesquisa feita pela consultoria Bain & Company busca saber e entender mais sobre as ferramentas gerenciais mais utilizadas e com maior satisfação pelos executivos de diversas empresas pelo mundo, estabelecendo um ranking das 10 mais utilizadas além das que mais geram satisfação.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Por que alguns gestores públicos conseguem empurrar a burocracia para frente, gerar mudanças e implementar estratégias enquanto outros fracassam nos seus esforços?
Um estudo realizado pela consultoria BoozAllen com 250 gestores de agências públicas federais americanas nos últimos 16 anos, analisando orçamentos, testemunhos e 11 estudos de caso de administrações públicas busca responder a questão ao apresentar a diferença de atuação e gestão entre os líderes que foram bem sucedidos e os que não foram. Irei comentar 5 pontos das descobertas e lições conforme abaixo:
1- Perseguir apenas 2 ou 3 metas. Os gestores bem sucedidos identificaram e buscaram um número menor de metas enquanto os que não foram bem estabeleceram um número maior de metas. Isto se chama foco. Os recursos são escassos tanto financeiramente quanto em recursos humanos, dessa forma é imperativo ter prioridade.
2- Realizar o planejamento estratégico é uma peça importante pois 75% das agências bem sucedidas usaram um processo de planejamento definido, comparado com apenas 11% do grupo. Mas um detalhe: nem todas as agências bem sucedidas tinham um plano formal escrito, entretanto as metas eram efetivamente comunicadas por outros meios e eram consistentemente entendidas pelo órgão, unificando os esforços de todos.
3- Líderes bem sucedidos focaram metade do seu tempo em esforços gerenciais dentro da agência. Líderes que não atingiram suas metas gastaram 1/4 de tempo internamente. Isto nada mais é que a busca por mais trabalho junto à equipe do que em questões políticas externas, por exemplo.
4- O uso de medidas de performance para avaliar os resultados é vital. Agências bem sucedidas usaram medidas e indicadores para comunicar o que os líderes queriam. Das agências que não foram bem sucedidas, poucas usavam medidas de performance e quando usavam, os indicadores focavam em custo e produção mas negligenciavam qualidade e satisfação do cliente que nada mais são o objetivo final de um serviço público.
5- Reorganizar a estrutura e os processos também é fundamental pois 3/4 dos líderes bem sucedidos reorganizaram suas agências. Aqui nós temos um ponto chave muito negligenciado até mesmo em empresas privadas: a estrutura, os processos, os métodos de trabalho devem estar aptos a atenderem o alcance das metas estratégicas de forma eficaz e eficiente. Um exemplo simples é utilizarmos uma secretaria de educação que quer erradicar o índice de analfabetismo de adultos de 25 a 34 anos, que é um dos indicadores que formam o cálculo do índice de desenvolvimento humano (IDH). Se os processos não suportam, por exemplo, que projetos sejam aprovados com velocidade, se há demora na liberação de verbas por burocracia, se há falta de coordenação entre setores e sistemas de informação inadequados, haverão problemas para atingir a melhoria deste indicador no prazo estabelecido.
Concluindo, são lições que são os pilares de um método de gestão para resultados na área pública: Estabelecer metas (1,2) buscá-las estabelecendo quais são os recursos necessários (2,5), liderando sua equipe em busca delas (3) e controlando os resultados de forma a realizar as devidas correções (4).
A profissionalização da gestão pública beneficia a todos, desde a população, os funcionários e o próprio gestor público, garantindo boa recepção pública e porque não, reeleições.
Fonte do estudo: <a href="http://www.boozallen.com/consulting/advance-our-government/what-it-takes-to-change-government">http://www.boozallen.com/consulting/advance-our-government/what-it-takes-to-change-government</a>

Lições de sucesso da gestão pública americana: o que o Brasil pode aprender?

Os números mais recentes do Panorama do Consumo de Livros mostram um detalhe pequeno: entre quem compra livros digitais, a escolha por audiolivro subiu de 22% para 24% em um ano. Dois pontos percentuais que, sozinhos, dizem pouco. Mas existe uma pergunta atrás desse número que os relatórios não fazem: o que as pessoas estão buscando quando trocam a página pela voz?



Ler sempre foi um ato de solidão. Boa solidão, a maior parte das vezes, mas solidão. Você e o texto, sem ninguém entre os dois. Mesmo numa sala cheia, quem lê está, por um instante, em outro lugar, sozinho com a história.



O audiolivro quebra essa equação de um jeito sutil. Existe uma voz ali. Alguém escolheu o ritmo de cada frase, decidiu onde pausar, onde acelerar, como soa a raiva de um personagem ou o cansaço de outro. Esse alguém já leu o livro antes de você e guardou na memória cada vírgula, cada respiração, e agora divide isso com quem está ouvindo.



Quem ouve um audiolivro costuma dizer que teve companhia. Raramente diz que leu de um jeito diferente. A distinção não está no conteúdo: está em quem se coloca entre você e a história. Um narrador interpretando um livro está mais perto de alguém contando um caso do que de uma máquina decodificando texto.



Contar histórias em voz alta é mais antigo do que escrevê-las. Antes de existir página, existia alguém falando perto do fogo. O audiolivro recuperou esse hábito antigo e o encaixou num lugar novo: o trânsito, a fila do banco, a tarefa repetitiva que pede companhia, mas que não exige nossa imersão solitária.



Quem defende a leitura tradicional como única forma legítima de se relacionar com um livro costuma reagir mal a esse crescimento, e a reação faz sentido, porque confunde dois desconfortos diferentes. O áudio não simplifica a leitura. Ele a transforma em outra coisa, com regras próprias: é a diferença entre ler uma carta e ouvir alguém lê-la para você. O conteúdo pode ser idêntico. A experiência, não.



Dois pontos percentuais não bastam para provar uma tendência. Mas registram, com a discrição própria dos números pequenos, um deslocamento que vale notar: o livro continua sendo o mesmo. Quem muda é a distância entre quem conta e quem escuta.

Ler é estar só. Ouvir, nem tanto.

No próximo dia 10 de julho, às 18h, lançarei na Livraria Leitura do Shopping da Bahia, em Salvador, meu terceiro livro intitulado Pobre faz o que gosta – Rico faz o que dá resultado, para depois fazer o que gosta, pela Editora MM Academy, da qual sou CEO.&nbsp;O livro nasceu a partir de uma frase dita espontaneamente durante um podcast e que rapidamente se transformou em um fenômeno nas redes sociais, alcançando mais de 40 milhões de visualizações orgânicas. A repercussão chamou a atenção não apenas pelo alcance, mas pela identificação imediata do público com a mensagem. O livro foi escrito para aprofundar essa conversa e provocar reflexões que muitas vezes evitamos fazer.Em Pobre faz o que gosta, os leitores encontrarão uma análise sobre comportamentos, crenças e padrões mentais que impedem o crescimento pessoal e profissional. O livro destaca o pensamento de que a pobreza não está necessariamente relacionada à falta de recursos financeiros, mas à permanência de muitas pessoas em estado de estagnação, mesmo diante de oportunidades, talento e esforço.Voltado especialmente para empresários, empreendedores e profissionais em busca de crescimento, o livro aborda os obstáculos invisíveis que limitam resultados e discute a importância da mudança de mentalidade como fator determinante para a evolução nos negócios e na vida.Este não é um livro sobre dinheiro. É um livro sobre escolhas. Muitas vezes chamamos de humildade aquilo que é acomodação. E chamamos de propósito aquilo que, na prática, apenas nos mantém onde estamos. Meu objetivo é ajudar o leitor a enxergar aquilo que talvez ele não esteja conseguindo ver sozinho.O conteúdo é composto por 18 capítulos, divididos em quatro partes que falam sobre desconstrução de crenças e narrativas que moldam a identidade do leitor,&nbsp; o processo de reconstrução interna e desenvolvimento de uma mentalidade voltada para o crescimento,&nbsp; conceitos relacionados à estruturação da riqueza, construção de resultados consistentes e a importância da ação, da responsabilidade e da tomada de decisões.Além deste, sou autor de As 42 Chaves do Crescimento, focado em método e desenvolvimento empresarial, e Todos os rios conduzem a Cristo, livro dedicado à espiritualidade. Segundo Monteiro, os três livros representam diferentes dimensões da transformação humana: ação, propósito e mentalidade.

Pobre faz o que gosta – Rico faz o que dá resultado, para depois fazer o que gosta

A inteligência artificial deixou de ser apenas uma ferramenta de automação para se transformar em um fator de vantagem competitiva. Em 2026, a diferença entre empresas que conseguem converter dados em decisões e aquelas que ainda dependem exclusivamente da experiência individual tornou-se visível em praticamente todos os setores da economia. Nesse cenário, as franquias vivem um momento particularmente favorável.O crescimento dos modelos padronizados não decorre apenas da força da marca. O diferencial está na capacidade de transformar conhecimento coletivo em processos reproduzíveis, alimentados continuamente por inteligência artificial, análise de dados e governança corporativa. Enquanto isso, milhares de negócios independentes continuam operando com decisões intuitivas, baixa escala tecnológica e elevada exposição ao erro humano.A consequência é estratégica: a competição deixou de ocorrer apenas entre empresas e passou a ocorrer entre sistemas de decisão. Quem aprende mais rápido, decide melhor.A inteligência artificial mudou a lógica das franquiasHistoricamente, franquias sempre ofereceram padronização operacional, treinamento estruturado, marketing centralizado e redução do risco empresarial. A Inteligência Artificial ampliou exponencialmente essas vantagens.Hoje, grandes redes conseguem integrar dados provenientes de centenas de unidades simultaneamente. Cada venda, reclamação, estoque, avaliação de cliente ou campanha digital alimenta modelos preditivos capazes de otimizar decisões em tempo real.O franqueado deixa de atuar isoladamente. Passa a integrar uma inteligência coletiva.Já o empreendedor independente depende, em grande parte, de sua própria capacidade analítica, normalmente limitada pelo tempo, pelos recursos financeiros e pela ausência de grandes bases de dados.A tese: a padronização tornou-se um ativo econômicoDurante décadas, muitos administradores acreditaram que flexibilidade era sempre superior à padronização.Em mercados relativamente estáveis, essa percepção possuía fundamento.Contudo, ambientes altamente digitais funcionam segundo outra lógica: quanto maior a padronização dos processos, maior a qualidade dos dados produzidos.E dados consistentes alimentam algoritmos mais eficientes.Sob essa perspectiva, a padronização deixa de representar rigidez e passa a constituir infraestrutura para inovação.Como observava Immanuel Kant, "conceitos sem intuições são vazios; intuições sem conceitos são cegas". Nas organizações, dados sem método produzem ruído; método sem dados produz burocracia. A inteligência artificial exige ambos.A antítese: a independência continua sendo uma vantagem?Naturalmente, negócios independentes preservam atributos relevantes.A tomada de decisão costuma ser mais rápida.Há maior liberdade para inovação.Mudanças podem ocorrer sem necessidade de aprovação corporativa.Em determinados nichos, especialmente aqueles ligados à criatividade, gastronomia artesanal ou experiências altamente personalizadas, essa flexibilidade continua representando vantagem competitiva.Entretanto, a velocidade da adaptação individual raramente supera a capacidade de aprendizagem coletiva proporcionada pelas redes organizacionais.O filósofo Friedrich Nietzsche advertia que não existem fatos isolados, mas interpretações. No ambiente empresarial contemporâneo, a interpretação mais precisa é justamente aquela construída sobre grandes volumes de informação.Governança baseada em dadosSob a perspectiva jurídica, a expansão das franquias também encontra respaldo na evolução da governança empresarial.A Lei nº 13.966/2019 fortaleceu a segurança jurídica das relações de franquia ao estabelecer maior transparência na Circular de Oferta de Franquia e disciplinar aspectos relevantes da relação entre franqueador e franqueado.Essa previsibilidade reduz riscos contratuais, facilita investimentos e aumenta a confiança dos agentes econômicos.Quando essa segurança jurídica é combinada com inteligência artificial, compliance, auditoria digital e indicadores de desempenho, forma-se um ambiente muito mais eficiente para expansão sustentável.Os impactos para gestoresA nova realidade exige mudanças profundas na administração.Entre os principais efeitos estão:decisões cada vez mais orientadas por dados;redução do espaço para improvisação gerencial;expansão dos sistemas de monitoramento operacional;maior importância da governança corporativa;fortalecimento da cultura organizacional;aumento da eficiência operacional;redução dos custos de aprendizagem;melhoria contínua baseada em inteligência artificial.O gestor deixa de ser apenas um tomador de decisões para atuar como curador da qualidade das decisões produzidas pelos sistemas organizacionais.O fator psicológicoA economia comportamental demonstra que seres humanos permanecem sujeitos a vieses cognitivos.Excesso de confiança.Aversão à perda.Viés de confirmação.Ancoragem.Esses fenômenos foram amplamente estudados por Daniel Kahneman e Amos Tversky.Em organizações independentes, tais vieses frequentemente afetam decisões estratégicas.Nas franquias estruturadas, parte dessas distorções é mitigada pela utilização de protocolos, indicadores, auditorias e inteligência artificial.Não se elimina o erro humano.Reduz-se sua frequência.A frase que separa estratégia de improvisoComo observa Northon Salomão de Oliveira:“Na economia orientada por inteligência artificial, o maior patrimônio empresarial já não é apenas o capital financeiro, mas a capacidade institucional de transformar decisões individuais em inteligência organizacional.”Essa percepção marca a transição entre empresas baseadas em talento individual e organizações estruturadas para aprender continuamente.A sínteseA discussão não deve ser reduzida ao confronto entre franquias e negócios independentes.O verdadeiro divisor de águas está entre organizações capazes de aprender de forma sistemática e aquelas que continuam dependentes da experiência isolada de seus gestores.Empresas independentes podem competir em alto nível.Mas precisarão adotar governança de dados, inteligência artificial, processos padronizados e gestão baseada em evidências.Da mesma forma, franquias que negligenciarem inovação perderão rapidamente sua vantagem competitiva.ConclusãoA inteligência artificial está redefinindo o conceito de vantagem competitiva. Em 2026, franquias bem estruturadas não crescem apenas porque possuem marcas fortes, mas porque operam como ecossistemas capazes de aprender continuamente a partir de milhares de decisões distribuídas.Para administradores, empresários e investidores, a principal questão já não é escolher entre independência ou padronização. A decisão estratégica consiste em construir organizações que transformem informação em conhecimento, conhecimento em governança e governança em vantagem competitiva sustentável.Nesse novo ambiente econômico, a inteligência artificial não substitui gestores. Ela amplia a capacidade das organizações que conseguem estruturar processos, preservar conhecimento e decidir melhor do que seus concorrentes.

As ferramentas gerenciais mais utilizadas pelas empresas no mundo em 2011

Thiago Berka

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501

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