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O maior problema das empresas é a conseguir traçar e implementar estratégicas relacionadas ás equipes de trabalho, buscando desenvolver um ambiente empresarial voltado para a melhoria continua e a otimização dos processos produtivos. O grande objetivo é criar em empresas onde todos queiram entrar e ninguém queira sair. Contudo, neste mega desafio, encontramos no meio do caminho uma peça crucial que é o ser humano, que vem pra dentro das organizações com os seus defeitos, qualidades, formação cultural, suas diferenças e seus sonhos particulares. Todavia , não há como fugir desta tarefa , partindo-se do principio comprovado que desenvolver pessoas é a grande sacada para se obter sucesso.
Mas será que existem leis que regem esta relação entre as pessoas?Vastos estudos já foram concluídos e outros tantos estão sendo desenvolvidos buscando decifrar esta incógnita ou ate mesmo tentando amenizar seus efeitos danosos e maximizar suas potencialidades. Pensando nisso traço a seguir uma relação entre as famosas leis de Newton e supostas leis que regem o comportamento das pessoas.

Primeira lei: &#8220;Todo corpo permanece em seu estado de repouso ou de movimento retilíneo e uniforme, a menos que seja obrigado a mudar seu estado por forças a ele impressas.&#8221;

Esta lei está diretamente relacionada com o processo de mudança onde fica claro que se nenhum esforço for realizado, as pessoas têm a tendência de continuar fazendo as coisas da mesma forma. É muito comum observamos nas empresas procedimentos que perduram durante anos , sem sofrerem nenhuma alteração e , muitos casos , as pessoas não sabem nem porque o realizam.Portanto , para que as pessoas mudem seu estagio atual é necessário aplicar energia suficiente para vencer sua inércia ou seu estado de repouso.Alem disso é importante salientar que se esta força cessar as pessoas voltam novamente para seu estado de repouso,

Segunda lei: A aceleração que um corpo adquire é diretamente proporcional à resultante das forças que nele atuam, e tem mesma direção e sentido dessa resultante.

Nesta lei fica claro que a velocidade para se atingir os resultados desejados por uma equipe, são conseqüência direta do nível de compromisso com o objetivo final e da intensidade de energia disponibilizada em prol dessa meta. Quando todos dedicam o Maximo de esforço para buscar o mesmo objetivo, o resultado chegará rápido e será o melhor o possível. Quando existem forças contrárias aos objetivos traçados, o resultado final ficará seriamente comprometido e talvez não chegue.

3ª &#8220;lei: Toda ação provoca uma reação de igual intensidade, mesma direção e em sentido contrário&#8221;.

Esta lei vale para qualquer tipo de relacionamento, seja na comunidade, na empresa ou dentro de nossas famílias. Quando você faz coisas boas somente retornarão para você coisas boas, parece que o mundo conspira a seu favor nas situações onde você emite energia positiva. Ao passo que quando você faz coisas ruins somente retornarão para você coisas negativas. A simples ação de dar um &#8220;Bom dia&#8221; terá como reação outro &#8220;Bom dia&#8221;.
As leis de Newton que foi um magnífico cientista revolucionaram a historia da humanidade.
Foi através de sua pratica que hoje podemos desfrutar de tecnologias que muito facilitam nossas vidas. Será que se aplicarmos essas mesmas leis nos relacionamentos diários nossa tarefa de relacionar com o outro e de atingir resultados se tornaria mais prazerosa e promissora?
Pare, olhe e discuta!

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Mas será que existem leis que regem esta relação entre as pessoas?

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Acredito que a grande sacanagem nas relações já começa pelo fato de que toda relação é de conveniência, ou seja, você a cultiva e mantêm porque tem algum interesse. Cessado ou saciado este interesse a relação tende a acabar. Pode até acabar bem, quando alguém não se sente prejudicado, mas geralmente não é assim que funciona.
 
Não sei também se poderia ser diferente, pois isto parece ser inerente ao ser humano. Todas as relações são assim e se pudermos classificar uma sacanagem como sadia, este modelo é uma delas.
 
Mas e quando a sacanagem é doentia? Aquela que faz com que alguém saia prejudicado levando a relação para um término precoce, não planejado e muitas vezes trágico. Aí, meus amigos, nós estaremos entrando no mundo dos negócios. Um terreno fértil para este tipo de ocorrência que vai de uma simples fofoca a processos que destroem profissionais, parcerias, instituições e empresas.
 
Exemplos comuns do dia-a-dia todos podem citar algum, ou aquele que viveu na própria pele ou aquele que presenciou junto a amigos, parentes ou colegas de trabalho. Quem sabe até aquele caso que você mesmo provocou e que começou com um simples comentário maldoso ou atravessado diante de sua equipe de trabalho.
 
Contudo, existem os grandes exemplos. Aqueles que estão vivos em nossa memória e até hoje, depois de muitos anos, não sabemos na verdade o que aconteceu. Lembram-se do caso da Escola de Educação Infantil Base em São Paulo? Era uma escola infantil que repentinamente foi acusada de submeter alunos a orgias sexuais, que inclusive eram filmadas. Ao final nada foi provado. Contudo, a escola foi depredada e saqueada e seus donos faliram, além de terem sofrido constantes ameaças de morte através de telefonemas anônimos. Nunca mais foram os mesmos, sendo este um verdadeiro caso de assassinato
social.
 
Outro caso, talvez mais emblemático, foi o que aconteceu com o cantor Wilson Simonal. Um artista talentoso, famoso e com um futuro brilhante pela frente, que de repente parou de fazer shows, não gravou mais e não conseguia nenhum musico para acompanhá-lo nas apresentações. Aos poucos as coisas se esclareceram e Simonal estava sendo acusado, no meio artístico, de ser dedo-duro do DOPS, o famigerado Departamento de Ordem Política e Social, para onde eram levados os presos políticos. Simonal desapareceu e acabou morrendo pobre e sozinho, vítima do alcoolismo. Este foi o verdadeiro caso de assassinato artístico.
 
E quantos assassinatos profissionais são cometidos dentro das empresas? Sejam por fofocas, informações desencontradas, conflitos mal resolvidos, ciúmes, inveja, puxa-saquismo ou privilégios inadequados. Aí entra a grande responsabilidade dos líderes: agir em todas estas situações para que estes fatos não se tornem rotina dentro das empresas.
Ações e ferramentas simples podem ser aplicadas para minimizar efeitos negativos das relações. Alguns exemplos:
 
 * Para acabar com fofocas, nada melhor do que criar um meio de comunicação que esclareça e divulgue os fatos e que também disponibilize decisões e outras informações de interesse geral. Pode ser um Jornal Interno, de periodicidade bimestral e que atue também nas comunicações urgentes. Murais e Quadros de Avisos bem estruturados também podem ajudar a divulgar a informação correta, se antecipando assim aos fofoqueiros de plantão.
 
 * Para se comunicar com sua equipe faça Reuniões Periódicas ou se reúna pessoalmente com todos para passar informações, mudanças ou decisões importantes. Seja o mais transparente possível, não se esquecendo de divulgar dados importantes, tais como: diretrizes estratégicas, políticas da empresa, custos de insumos, lucratividade e situação atual do mercado. Não mande recados ou deixe que outra pessoa faça isto por você.
 
 * Crie Encontros Mensais para conversar com sua equipe, onde todos poderão dar sua opinião e conhecer a dos outros. Uma boa dica é fazer uma programação anual de encontros onde em cada um deles um assunto específico será discutido. Isto soará como um treinamento, mas fará com que todos participem e se mostrem durante os debates.
 
 * Para saber quem é quem, de verdade, sem ser por informações de terceiros, crie os critérios para implementar uma Avaliação de Desempenho. Nela você estará medindo os resultados de cada um e divulgando para sua equipe a forma como quer que cada um atue. Pode ser feita no modelo 360 graus, onde líderes avaliam subordinados e subordinados avaliam líderes. Ela também é uma boa ferramenta para identificar pontos fortes e pontos fracos. Assim você terá condições de aproveitar ao máximo o potencial de cada um e ainda elaborar treinamentos para minimizar ou corrigir as fraquezas de sua equipe.
 
 * Seja um bom ouvinte e dê valor a qualquer informação que chegue até você. Mesmo que ela possa parecer absurda. Cheque e dê retorno aos envolvidos. Não deixe pendências sem solução.
 
 * Cumpra o que foi combinado e nunca aja diferente do que acordou com sua equipe. A credibilidade e a confiança são as bases para uma relação sadia.
 
 A gestão das relações interpessoais nas organizações é uma função dos líderes e deles devem ser cobrados, com veemência, os resultados deste trabalho. Não deixe que o "jogo sujo" seja uma prática dentro de sua empresa.

A sacanagem por trás das relações

De tempos em tempos, presenciamos a atuação dos "inovadores de plantão" que, com suas idéias, criam termos, palavras e expressões para tentar explicar ou criar novas ferramentas gerenciais. E aí temos 5S, PDCA, downsizing, network, coach, eneagrama, brainstorming e etc e tal. Confesso que muitas delas nos ajudam e conseguiram, nos últimos anos, facilitar a vida daqueles gerentes que realmente desejam formar equipes de sucesso. Contudo, outros tantos servem apenas para criar confusão na cabeça das pessoas, aumentar o portfolio de variações sobre um mesmo tema e vender livros.
 
O último termo que surgiu e que tem sido badalado pelos quatro cantos do Brasil foi "Geração Y". Hoje, ele faz parte de todas as conversas, cursos, encontros e palestras. Para mim, é apenas mais uma expressão que está sendo interpretada de forma errada, correndo o risco de criar barreiras e discriminação dentro das empresas.
 
Em breves palavras, podemos dizer que Geração Y diz respeito àquelas pessoas antenadas, desprendidas, conectadas com as modernidades, que não se cansam de buscar novidades, que recusam o "não" como resposta e convivem facilmente com a diversidade. Em recente palestra, ouvi, inclusive, que o termo se refere aos nascidos a partir de 1978. Essa foi a definição que mais me chamou a atenção, pois concluí que, a partir dali, estava se criando uma barreira, um ponto de segregação. Para se ter uma ideia da insanidade da situação, já recebi até proposta de treinamento para aprender a lidar com essa população.
 
Pergunto-me, então: como ficam aquelas pessoas que nasceram antes de 1978 mas que apresentam este mesmo perfil "Y" – ou até potencial para se tornar um deles? Tem mais: quem convive diariamente dentro das equipes de trabalho sabe muito bem que existe um grande grupo – na faixa etária de 25 anos e que não quer nada com a evolução profissional – preocupado em fazer cálculos da aposentadoria. E olha que não é um plano de aposentadoria privada, o que poderia classificar tais pessoas como boas gestoras do futuro, mas sim aposentadoria pelo INSS. São indivíduos que, se a empresa propuser ir pra casa e receber sem trabalhar, eles aceitariam imediatamente.
 
Diante dessa realidade, concluo que estamos cometendo o mesmo erro de quando começaram as ações de combate à AIDS. Definiram-se grupos de risco: prostitutas, drogados e homossexuais. Entendeu-se, então, que somente essas pessoas estavam sob perigo, como se o vírus escolhesse a quem infectar.
Acredito que, com o termo Geração Y, estamos cometendo os mesmos erros e, fatalmente, teremos os mesmos efeitos. Ou seja, aumentará a discriminação sobre as pessoas mais velhas dentro das empresas (o que já existe) e, quem nasceu depois de 1978, não precisa se preocupar, pois já pertence ao seleto grupo de pessoas antenadas.
 
Proponho, então, a mudança de Geração Y para Comportamento Y. A partir daí, todos, independente do ano em que nasceram e da função que desempenham, deverão evoluir para adquirir as características que classificam uma pessoa como Geração Y. E mais: essa exigência deve ser da empresa, como política de gestão de pessoas, buscando formas e criando um ambiente favorável para a existência de equipes integradas por indivíduos com um Comportamento Y. 
 http://pareolheediscuta.blogspot.com/

Geração Y ou comportamento Y?

O mundo dos negócios é instável, a maior riqueza das empresas é um bem inatingível (o conhecimento), a economia está globalizada, as relações de negócios e trabalho são marcadas pela flexibilidade, o ritmo das inovações desafia as mais brilhantes estratégias e a sociedade exige mais das empresas. Neste cenário quem será capaz de dirigir uma empresa? Que qualidades deverá ter o líder do futuro? Como descobri-lo? Como formá-lo?
 Antes até de responder a estas questões, convém talvez nos perguntar se devemos nos preocupar com elas. Será que o líder do futuro é de alguma forma diferente do líder do passado? Ou mais: haverá um líder do futuro? Isto é uma questão interessante, pois temos vários líderes do passado que atuavam com todas as características que hoje especificamos como as perfeitas para líderes do futuro.
 Então chegamos à conclusão que não se trata de uma condição de tempo, passado, presente ou futuro, depende sim da visão de quem está no comando. Aí temos vários exemplos positivos, como William Mcknight, um quase desconhecido que dirigiu a 3M por quase 52 anos e se tornou famoso e admirado por empresários de todo o mundo. Ou Bill Allen, diretor executivo mais importante da história da Boeing, era um advogado pragmático, afável e tímido. Já Harry Cohn, da Colúmbia Pictures, tinha a imagem de tirano, mantinha um chicote perto da mesa e às vezes dava uma chicotada na madeira para enfatizar seu ponto de vista.
 Dizem que as 1300 pessoas que compareceram ao seu enterro não foram lá para se despedir, mas sim para se certificar de que ele estava realmente morto. Então não existe esta história de líder do futuro, existem sim pessoas que não sabem liderar e que mais que o tempo passa não procuram adequar sua metodologia de trabalho ao perfil da equipe que lidera.
 Desta forma, o surgimento de líderes carismáticos não é uma condição imprescindível para a construção de uma empresa de sucesso. A própria palavra ‘chefe’ mudou completamente de sentido nos últimos tempos. Ela não mais significa realização e autoridade, mas sim distância dos outros, dureza irracional e outras conotações não muito atraentes. As organizações estão substituindo o título de gerente pelo de líder de equipe, coordenador de processos, facilitador, etc . . . Isso significa que não haverá mais líderes? Não. Significa que estilos de liderança adotados anteriormente se desgastaram e precisam ser substituídos. Pelo estágio atual das coisas (rapidez, inovação, concorrência, flexibilidade, funcionamento em rede,...), a liderança salvadora, quase religiosa, tem poucas chances de sobreviver.
 Liderança parece ser mais necessária quanto mais instável for a situação. Mas o líder não pode ser alguém que dê esperanças à equipe, líder não é chefe de torcida, nem propagandista de causas inglórias. O papel da liderança depende da situação particular, da tarefa e das características dos subordinados. E não adianta rotular, pois ninguém é igual a ninguém. Uma fórmula que deu certo aqui provavelmente não dará certo lá. Não faz sentido traçar o perfil do líder, se não se levar em conta a organização que vai ser liderada. Não existe a figura do líder ideal, aplicável a qualquer caso. Para perceber isto basta compararmos grandes líderes como Jesus Cristo, Átila, Huno, Hitler, Martin Luther King, Gandhi, ... O que eles tinham em comum? A única coisa é que tinham eram seguidores. E esta é uma boa definição para líder. Ora, se não existe líder ideal, o que estamos fazendo aqui? Perdendo tempo? De certo modo sim, pois cada empresa terá de encontrar sua própria fórmula de liderança, adequada à sua cultura, ao seu negócio, ao seu mercado. Os líderes mais aptos a lidar com essas tendências farão um trabalho melhor.
 O líder do futuro, assim como o líder do passado, será simplesmente aquele que tiver seguidores. Ser líder não é uma tarefa fácil, pois exige paciência, resignação e monitoramento constante de atitudes. Isto não quer dizer que líder não possa ficar doente, sentir depressão, ficar triste ou decepcionado com as coisas. O que ele não pode é agir segundo estes sentimentos. É como qualquer pessoa que pode sentir raiva e vontade de matar alguém, mas que não pode decidir e ir matar alguém. Líder não é Deus, assim como pensavam e agiam antigos imperadores. O asteca Montezuma nunca punha os pés no chão. Quando ia a algum lugar, nobres o carregavam nos ombros e, quando parava, eles lhe estendiam tapetes para que não tocasse o solo. Guardadas as proporções, alguns líderes atuais seguem esses parâmetros. Gostam de se ver como seres especiais, de natureza diferente daqueles a quem lideram. Os tapetes os quais eles andam têm de ser puxados. A lógica de frisar as diferenças entre chefes e subordinados está ultrapassada.
 Líderes têm de ter um olho na mudança e uma mão firme para dar a visão e a segurança de que a mudança pode ser administrada, uma voz que articula a vontade do grupo e a molda para fins construtivos e uma habilidade para inspirar pela força da personalidade. Um líder não pode erguer barreiras, ele tem que construir pontes. Enfim, liderar é fazer com que as pessoas façam aquilo que tem que ser feito. Para isso são precisos ingredientes como: conhecimento, transparência, comunicação eficaz, delegação, dedicação e persuasão. Aliás, liderança baseada em habilidades nem é privilégio da raça humana. Entre os chimpanzés, o líder do grupo não é necessariamente o mais forte, é sempre o que melhor sabe manipular as alianças. Mas ninguém quer uma empresa de chimpanzés, gatos, cachorros ou qualquer outro animal. Portanto, trate de dar voz à sua equipe e fazer parte dela o mais rápido possível, do contrário o líder estará fadado à solidão e a extinção. É claro que não é só a inteligência que faz um líder.
 A verdadeira liderança requer pessoas que assumam riscos consideráveis e façam coisas que os outros não estão dispostos a fazer. Líderes são como heróis, que incorporam os valores mais fundamentais e duradouros de uma sociedade. Quando eles desaparecem, substitutos têm de ser criados. As pessoas precisam disto. Mas porque heróis? Porque, além da inteligência, do poder, do carisma, o líder deve ter um desejo de assumir um compromisso maior com a organização. Um líder é aquele que tem garra para ir mais longe, para fazer o que os outros não estão dispostos a fazer. Em outras palavras é aquele que se oferece para um sacrifício maior e para uma responsabilidade maior. Não se trata de um heroísmo de filmes de ação, o que conta não é o valor dos atos heróicos, mas a coragem de fazer e dizer o que se acredita ser verdadeiro, mais do que conveniente, familiar ou popular.
 Deve-se ter a coragem de agir sobre a visão que se tem da organização. Essa disposição cria a base da liderança, porque é reconhecida pelos outros. Além de retornar em forma de melhor remuneração, poder de decisão, participação nas definições de estratégicas e melhores oportunidades.
 Em suma é deixar-se levar pelo mar, é fazer não o que se quer, mas o que deve e precisa ser feito.

AS LEIS DE NEWTON SOB A ÓTICA DA GESTÃO DE PESSOAS

Sergio Penha

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