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Fundação SOS Mata Atlântica.
Essa fundação tem sua sede localizada em São Paulo, na rua Manoel de Nóbrega, 456. Ela tem um portal na internet, como o objetivo de facilitar doações, informar, falar sobre o problema da mata, dentre outros serviços. No mesmo portal, no link de seu histórico, é falado sobre o cenário de mudança política vivida na época de sua criação, sobre a abertura política, e outros fatores que foram marcantes. A fundação SOS Mata Atlântica, foi criada no ano de 1986, sendo a primeira ONG com o propósito de preservar essa floresta. Tendo como o principal propósito a formação de profissionalizar as pessoas sobre o conhecimento do bioma, além de amadurecer o movimento ambientalista no Brasil.
Fundação Abrinq.
A fundação Abrinq, tem semelhança com a SOS mata atlântica, quando tratado de sua captação de recursos, sendo pela utilização de recursos, porém ela tem como propósito, atuar na proteção e desenvolvimento de crianças e adolescentes. Sua sede principal é localizada na Av Santo Amaro, 1386 em São Paulo. Ela tem um portal na internet, o qual da grande ênfase a respeito da mobilização e motivação de colaboradores. Temos também um link para acesso a loja da fundação, igualmente ocorre no portal da SOS mata atlântica, além de doações.
A fundação Abrinq tem além de doadores civis, empresas que são divididas em sócios, apoiadores, parceiros dentre outras classificações. O início da fundação se teve com a criação do estatuto da criança e do adolescente, em 1990, o qual fez empresas fabricantes de brinquedos se mobilizassem e criassem tal ONG.
Associação pré UFMG.
O objetivo dessa associação é o oferecimento de cursos, materiais e ajudas a jovens de baixa renda que não tem a chance de ingressar em uma universidade pública. Em seu portal é disponibilizado todo o material para um intensivo de estudo, separado por matérias, cursos e vestibulares. Em relação ao seu fundo monetário, não foi conseguido informações precisas, mas provavelmente vem da própria Universidade Federal de Minas Gerais.
Instituto Ethos.
O principal objetivo é fazer com que as empresas sigam sua gestão sensibilizadas com a responsabilidade social, construindo uma sociedade mais justa. O instituto tem como forma para gerar tal resultado, uma melhoria do profissional empresarial, oferecendo cursos de capacitação. Por tal motivo, percebemos que ela é uma instituição movida pelo incentivo financeiro de empresas privadas.
Instituto Akatu.
Foi criado em 15 de março de 2001, dia do consumidor, e tem como seu objetivo, a motivação a um consumo consciente. O nome Akatu, significa em Tupi &#8220;semente boa&#8221; ou &#8220;mundo melhor&#8221;, e sua filosofia é de que somos responsáveis por gerar um mundo melhor. Seus principais parceiros são empresas alimentícias, canais de televisão, bancos e fundações.
Diferenças em gestões de instituições.
Dentre os quatro modelos de empresas para serem administradas, sendo elas a administração privada, a administração para o terceiro setor, a administração de prefeituras e a administração do governo federal, podemos observar que todos os modelos têm seus aspectos alterados, por causa de sua finalidade ou recursos. Por tal motivo, a seguir, contextualizam-se cada tipo de administração citado:
1) A administração privada: nesse modelo de administração, temos como o real objetivo a produção de elementos a fim de obter lucro, como é o caso de grandes setores fabris, onde são utilizados sistemas como o fordismo, obtendo assim a maior produção, para conseguir cumprir a demanda pelo menor tempo e preço;
2) Administração do terceiro setor: nesse caso, como conseguimos perceber, é bastante diferente dos outros modelos, pois o objetivo é a captação de recursos, na maioria privados para gerar resultados, melhorando a sociedade ou outro objetivo proposto pela instituição. Por isso, não sabemos, na maioria das vezes os recursos disponíveis em longo prazo, o que em minha opinião, dificulta o planejamento estratégico de atuação e execução de projetos;
3) Administração de prefeituras: nesse modelo, temos como a base de administração, o planejamento, pois temos a necessidade em mão, e para a captação de recursos, normalmente, temos que recorrer a instancias maiores com projetos e planejamentos bem elaborados, conhecida como administração indireta.
4) No âmbito federal, temos parcialmente uma igualdade com os municípios, no desenvolvimento de projetos para a melhoria, porém, os recursos já estão em caixa, ou ao menos se sabe que eles vão entrar, como é o caso de impostos, assim, temos em alguns casos o reverso do municipal, gerando algumas vezes o projeto depois de recursos colhidos, porém eles são necessários como prestação de contas para o cidadão, chamada também de administração direta.
Eficiência e eficácia no setor público.
O conceito de eficiência e eficácia é bem diferenciado, sendo que o primeiro, estabelece a capacidade de &#8220;fazer as coisas direito&#8221;, para tornar um processo eficiente, o administrador tem que fazer o máximo com o mínimo de recursos. Um processo eficiente em âmbito municipal, seria, no empedramento de uma rua, usássemos 5 caçambas de pedras, e depois de um bom tempo, quando tivéssemos que empedrar novamente a mesma rua, usássemos somente 3 caçambas de pedras. Sendo assim, estamos sendo mais eficientes na segunda etapa de que na primeira.
Já eficácia é definido com &#8220;fazer as coisas certas&#8221;, ou em outras palavras, obter resultados. Se utilizássemos o exemplo das caçambas de pedra, ao usarmos 3 caçambas ao invés de 5, e conseguíssemos resultados, o processo seria eficaz.
Referências.

Referências.
Faria, Caroline. ONGs (Organizações não Governamentais). In: Infoescola. 2006-2010. Data de atualização: 12 de setembro de 2007. Acesso em: 26 de março de 2010. Disponível em: http://www.infoescola.com/geografia/ongs-organizacoes-nao-governamentais/ .
SOS Mata Atlântica. Data de acesso: 26 de março de 2010. Disponível em: http://www.sosmatatlantica.org.br/index.php.
Fundação Abrinq pelos direito do estatuto da criança e do adolescente. 2009. Data de acesso: 26 de março de 2010. Disponível em: http://www.fundabrinq.org.br/portal/default.aspx .
Pré-UFMG. Data de acesso: 26 de março de 2010. Disponível em: http://www.preufmg.org.br/site2009/index.asp.
Instituto ETHOS de empresas e responsabilidade social. Data de acesso: 26 de março de 2010. Disponível em: http://www1.ethos.org.br/EthosWeb/Default.aspx.
Instituto akatu pelo consumo consciente. 2001-2009. Data de acesso: 26 de março de 2010. Disponível em: http://www.akatu.org.br/.
Finanças públicas e administração pública – prefeituras. In: Grupo Apolo. Data de acesso: 26 de março de 2010. Disponível em: http://www.grupoapolo.com.br/prefeituras/financas-publicas-administracao-publica.
Trigueiro, Francisco Mirialdo Chaves. Marques, Neiva de Araujo. Bacharelado em Administração pública. Teorias da administração. 2009. Editora Capes.
Filho, Moacyr Paranhos. Gestão da produção industrial. Editora IBPEX

As maiores ONGs no Brasil

O terceiro setor, no qual estão inscritas as ONGs, tem como o principal objetivo tentar resolver problemas da sociedade. Elas estão inseridas de modo a suprir as falhas governamentais em relação ao apoio social, ambiental, e econômico, sem finalidade lucrativa.

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Como característica primordial da administração patrimonialista brasileira, e o fato de não distinguir-se o que era bem do estado e o que era bem do monarca. Outro fator relevante, foi a criação do conselho ultramarino de Portugal, o qual tratava dos negócios comerciais ocorridos aqui.
Vale ainda ressaltar o fato das capitanias hereditárias, as quais destinavam toda a área de terras brasileiras a alguns donatários a fim de impedir a invasão. O inchaço no quadro de funcionários públicos também foi grande, esse com ênfase na capitação de recursos através dos tributos aqui instituídos. Ainda havia as câmaras municipais, essas eleitas somente com o voto dos "homens bons". A hierarquia governamental era extremamente verticalizada. E, a maneira de governar era bem diferente da burocrata que viria algum tempo depois.
Comparando com Portugal, percebem-se algumas diferenças com a administração de lá. Um exemplo disso é maior poder a descentralização. Esse é visto com a criação das câmaras municipais. Mas a principal diferença está na criação de capitanias hereditárias, essas em Portugal tinham maior apoio em cunho político. No contexto da administração patrimonialista brasileira, tivemos diversos períodos de centralização e descentralização. Até o período que foi instituído as capitanias hereditárias, percebe-se pouco interesse de Portugal nessa terra, isso por que aqui não foi encontrado metais preciosos. Com as capitanias hereditárias, temos os primeiros sinais de uma administração descentralizada. Como essa não logrou êxito, devido a diversos ataques sofridos, não teve-se outra alternativa a não ser estabelecer a centralização, nomeando um governador geral.
Como havia problemas na administração da capitania intitulada de Brasil, devido a suas grandes dimensões, houve novamente uma idéia descentralizadora: foi dividido o Brasil em duas capitanias distintas. E, por último, foi-se centralizado novamente, isso feito por Marquês de Pombal, o qual reunificou nosso território e formou uma administração só, pondo fim nas capitanias hereditárias. JUNQUILHO, Gelson Silva. Teoria da Administração Pública. Acesso em: 30 de março de 2011. Disponível em:
<a href="http://www.cursos.nead.ufpr.br/mod/resource/view.php?inpopup=true&amp;id=93965">http://www.cursos.nead.ufpr.br/mod/resource/view.php?inpopup=true&amp;id=93965</a>.

A administração patrimonialista no Brasil

A partir da década de 1970, houve grandes transformações nos estados do bem estar social, sendo que esses não estavam mais conseguindo manter suas atividades visto a renda recebida. Nesse modelo, destacaram-se quatro países, sendo eles os quais iremos tratar suas características abaixo.
A grã Bretanha foi a primeira a implantar esse novo modelo, como principais características lá, tive-se a contratação de gerentes por processo seletivo rigoroso, além da responsabilização desses pelo seu resultado. Outra característica muito importante presente nesse país foi os contratos por metas e a terceirização de algumas esferas estatais.
Na Nova Zelândia, um país bem centralizador e monopolista de atividades econômicas, a reforma mostrou especificidades como: a privatização de alguns setores; a implantação de mecanismos de controle; a terceirização; a remodelagem de funções públicas; a gestão por contratos a funcionários e outras características.
Quanto ao ocorrido na Austrália, para reduzir os custos e aumentar a eficiência, foi adotada as seguintes estratégias: O incentivo a maior produtividade dos servidores; maior autonomia; enxugamento de estruturas administrativas; a ampliação de competências gerenciais e a delegação de autonomia.
Nos Estados Unidos, foi adotada a nova reestruturação a fim de reduzir custos e melhorar a produtividade. Foi procurada a reinvenção do estado, reduzindo cerca de 300 mil funcionários públicos e gerando terceirizados e semiprivados. Também se teve ênfase no incentivo para usar técnicas gerenciais privadas.

Primeiros casos da nova gestão pública

Mesmo o modelo de administração presente no Brasil seja bem diferente da patrimonialista, algumas de suas características estão presentes no nosso país. Partindo das principais caracterizadas pelo autor do livro texto, explanaremos sobre as mesmas.
Com relação a cargos serem de confiança do soberano, não percebe-se todos eles intitulados assim, sendo que muitos são estabelecidos por concurso. Porém, deve-se lembrar dos casos em que ocorrem cargos comissionados, esses admitidos em caráter temporário pela confiança do chefe político.
A segunda característica, sobre a mudança de cargo ou a compra do mesmo, não existe a venda, mas sim a mudança de cargo para maior escalão, assim como de maior salário concedido pelo administrador público através de plano de carreira ou comissão.
Quanto ao caso do governo centralizado, esse não é muito percebido, como exemplo as prefeituras que elegem subprefeituras ou secretarias para descentralizar o poder. Porém quando se fala de atividades comerciais feitas por terceiros e impostos pelos súditos do chefe, percebe-se isso sim, como por exemplo, na fiscalização ocorrida por postos de coleta, esses administrados pelo dominante.
O livre arbítrio do mandante é percebido quando feito coisas consideradas inconstitucionais para a administração pública. Esses atos, algumas vezes secretos, dão maior autonomia ao mandante, mesmo sendo fora de lei prevista.

Presença de sinais da administração patrimonialista na atual administração brasileira.

Um problema logístico virou ativo de marca e mostra como timing, tom e controle de narrativa podem redefinir uma crise



No último sábado (28), a Nestlé divulgou o roubo de um caminhão que transportava 12 toneladas da nova linha de chocolates KitKat, isso equivalente a mais de 413 mil unidades. O caso ocorreu durante o trajeto entre centros de produção na Itália e os de distribuição na Polônia. Para dimensionar a escala da carga, &nbsp;basta dizer que esse volume seria suficiente para oferecer ao menos uma unidade de 40 gramas para cerca de 290 mil pessoas.



O que a empresa perdeu em produto, compensou em visibilidade. Primeiro, com um comunicado de tom bem-humorado sobre o roubo. Depois, com a repercussão nas redes, impulsionada por memes e interações com outras marcas como a companhia aérea Ryanair e a pizzaria Dominos. Por fim, com o desdobramento da história em novas ativações de comunicação, mantendo o caso em circulação para além do noticiário inicial. Hoje mesmo, a empresa lançou uma plataforma para rastrear os itens roubados.



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https://twitter.com/KITKAT/status/2039270297774207041
</div></figure>



Transformar um problema em conteúdo, conversa e alcance orgânico é uma ambição frequente das marcas. Mas isso não acontece por acaso. Depende de timing, leitura de contexto e, principalmente, da capacidade de responder com o tom adequado. Mas como ter certeza que um problema pode ser tratado com humor sem gerar um backlash futuro? E como os times de PR sustentam esse tipo de abordagem diante de executivos cada vez mais avessos ao risco?



A primeira avaliação dos times deve recair sobre as consequências do episódio. Roubo de carga é um problema sério para as empresas. Mas, neste caso, o motorista não ficou ferido, recebeu suporte da empresa e não houve desabastecimento do produto nos supermercados, mesmo às vésperas da Páscoa. A Nestlé também informou que colabora com as investigações e, em uma mensagem sucinta publicada no Instagram, afirmou que não há qualquer risco para o consumo. Somado a isso, a história é diferente, tem apelo visual e engraçada, encaixando-se bem ao tom da marca, que sempre foi leve.



Esse enquadramento inicial delimita o campo possível da narrativa: um incidente sem dano humano direto, com impacto operacional controlado e sem riscos de saúde para os clientes. É justamente essa combinação que autoriza a inflexão de tom. O humor, aqui, não mascara o problema; ele só é viável porque a situação já foi contida.



Além disso, há a questão do timing. Os times de PR precisam estar sempre alinhados às outras áreas da empresa para extrair essas informações, definir o tom de voz e divulgar o comunicado sem perder o controle da gestão de crise. Uma marca não pode permitir que outros elementos falem por ela ou determinem como as situações serão conduzidas na mídia. Por isso, precisa agir rápido.&nbsp;Isso é importante por que tenho notado executivos mais avessos ao risco, e com razão, de explorar certos caminhos de comunicação. O problema é que cautela em excesso também cobra seu preço. Quando vira travamento, ela esvazia o tom, atrasa a reação e faz a marca perder o instante em que ainda é possível conduzir a conversa.



Na Barthes, agência da qual sou sócia e fundadora, orientação é manter um canal aberto com todas as áreas do cliente, especialmente criação, jurídico e logística. Esse fluxo encurta aprovações, reduz ruídos e abre espaço para que a criatividade entre sem comprometer a reputação da marca.&nbsp;

Como a Nestlé transformou o roubo de mais de 400 mil KitKats em um case de PR

O 1º de abril virou quase um retrato permanente da internet. Porque a mentira, hoje, não precisa ser convincente. Ela só precisa ser compartilhável.



A Verdade Morreu …Vivemos um 1º de Abril Permanente Onde o Algoritmo Decide no Que Você Acredita



Hoje é 1º de abril… mas no ambiente digital, a pergunta já não é mais: “isso é verdade?”



Na era da inteligência artificial, a lógica mudou. A pergunta real virou: isso parece verdade? isso engaja? isso confirma o que eu já acredito?



E os dados mostram isso com clareza:



1 - Conteúdos emocionais e polêmicos têm até 3x mais alcance.



2 - Narrativas simples se espalham até 6x mais rápido que verdades complexas.



3 - O algoritmo não julga ele distribui.



A IA acelerou a produção. Os algoritmos escalam a distribuição. Mas o comportamento humano continua sendo o mesmo: reagir primeiro, verificar depois.



No fim, o 1º de abril virou quase um retrato permanente da internet.



Porque a mentira, hoje, não precisa ser convincente.



Ela só precisa ser compartilhável.



Ela precisa agradar a bolha.



A mentira não precisa ser verdade só precisa fazer sentido para quem quer acreditar.



Então cuidado com as notícias :)

Colapso da verdade digital: como algoritmos e bolhas redefinem a percepção coletiva

A diretora da ACATE que está ensinando Fortune 500s a medir produtividade pelo humano, não pelo relógio



Betina Zanetti Ramos é vice-presidente de Relacionamento da ACATE, uma das principais associações de tecnologia do Brasil, com acesso direto a insights de centenas de empresas de inovação. Sua liderança transformou a ACATE em um hub de inteligência estratégica, conectando startups, corporações e decisores globais. Ela trilhou uma jornada que a colocou na interseção entre transformação digital acelerada e as consequências humanas dessa transformação. E é exatamente nesse ponto que a maioria dos C-levels está errando silenciosamente — enquanto investem em IA e agilidade, estão descuidando do lado humano do seu negócio, perdendo engajamento de seus colaboradores e colocando em risco seu maior ativo, as pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Que Ninguém Admite: Dados Sem Humanidade = Decisões Vazias</h2>



Pergunta: Se você está nadando em dados e IA, por que seus melhores talentos ainda saem?



Insight de Betina:



"Estamos em um ambiente onde conseguimos obter dados e tomar decisões estratégicas olhando para isso. Mas quanto mais evoluímos no digital, na IA, mais precisamos desenvolver a humanização nos ambientes corporativos. Muito evoluímos em tecnologia mas no início e no fim sempre estão as pessoas, a tecnologia é meio."



Aqui está o paradoxo que está matando companies de alto crescimento: você acumula métrica sobre métrica, implementa IA, ganha velocidade — mas ignora o sinal mais importante de todas: a saúde do seu time. As empresas que cresceram acreditando que dados resolvem tudo estão descobrindo, da forma dura, que números não retêm talento. Humanos retêm humanos.



O erro é matemático, não humano. Você otimiza para conversão, CAC, LTV, burn rate — métricas que importam, sim — mas esquece de perguntar: meu time quer acordar amanhã? Quando isso desaparece da equação, você terá os melhores dados do mundo e nenhuma pessoa para interpretá-los.



Gigantes como Microsoft e Salesforce já aprenderam essa lição. Começaram a correlacionar saúde mental de times com performance de produto. Descobriram o óbvio: um time queimado inova mal, executa pior, e sai. Um time humanizado? Multiplica valor em escala.





<h2 class="wp-block-heading">2. O Elo Perdido: Tecnologia e Humanidade Vivem em Universos Separados</h2>



Pergunta: Você consegue alinhar desejo de desempenho com qualidade de vida, ou acha que são opostos?



Insight de Betina:



"Precisamos alinhar o alto desempenho com a vida. É possível termos produtividade com qualidade de vida. Aqui destaco a autorresponsabilidade para uma jornada proposital de autoconhecimento, pois não podemos dar o que não temos. Precisamos ser melhores seres humanos para depois estimular e contribuir com o nosso entorno. Perfis voltados para humanização, as happiness skills como a generosidade — são questões&nbsp; importantes que podem impactar positivamente. O número pode vir de uma forma melhor, como consequência de ações que ajudem no desempenho do potencial humano aumentando o engajamento e a vontade de realização."



Este é o padrão que Betina identifica em empresas que explodem em receita, mas implodem em cultura: acreditam que desempenho e humanidade são negociação. Ou você escolhe números bonitos com time queimado, ou escolhe bem-estar com crescimento fraco. Falso dilema. Completo.



A verdade que poucas lideranças admitem é que a geração que vai te dar 3x crescimento não quer trabalhar para donos de empresa. Quer trabalhar com líderes que conseguem ser simultaneamente assertivos e empáticos, exigentes e generosos, estratégicos e humanizados. Essa combinação não é soft. É o diferencial competitivo que valida ações de startups.



Para C-levels implementando OKRs: isto exige coragem radical. Estabelecer KRs não apenas de resultado, mas de saúde de time. Mensurar "soft skills" — empatia, diplomacia, capacidade de escuta — não como métrica de RH, mas como capacitadora de inovação. Quando essa conexão desaparece, você traz performance que custa mais do que gera.



Empresas como Netflix, Spotify e Patagonia não ficaram famosas por tecnologia. Ficaram porque entenderam que o time humanizado é a verdadeira vantagem competitiva. Pagam um prêmio por talento, sim. Mas investem mais em desenvolvimento de liderança que consegue ser dualmente humana e estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">3. Velocidade Não Mata Inércia: Como IA Vai Revelar Falta de Humanidade Mais Rápido</h2>



Pergunta: Com IA acelerando tudo, você está preparado para que burnout dos seus líderes se revele em semanas, não anos?



Insight de Betina:



"Hoje conseguimos ser mais ágeis, assertivos, mais pautados em dados. Mas o que estamos fazendo com o tempo que sobrou? A tendência é atribuir mais atividades. Somos mais dinâmicos na entrega, mas temos problemas como burnout. Precisamos usufruir da tec, mas gerar tempo para o ócio criativo. O ponto de atenção deve ser sempre a saúde mental. Nossa atuação é cada vez mais global. Em muitas áreas não existe mais restrição de mercado. Vai ter competição o tempo todo. Qual será o nosso diferencial?”



Este é o alerta que mantém CEOs acordados: IA não resolve falta de humanidade, apenas a acelera. Betina está apontando para algo que soa simples mas é profundamente desafiador — a IA vai forçar mais agilidade, mas isso só gera valor se você usar o tempo recuperado para criar e respirar, não para sobrecarregar.



O pavor real não é sobre tecnologia. É sobre inércia humanológica. Empresas que ganham tempo com IA e o alocam em "mais uma tarefa" estão já obsoletas. Em um mundo onde inovação é o único diferencial duradouro, queimar talento é uma sentença de morte lenta. A IA vai amplificar exatamente o que você já faz — se sua liderança é humanizada e estratégica, IA multiplica valor. Se é um tirano com números bonitos, IA amplifica destruição.



Para C-levels: isto significa que agilidade que IA oferece não é licença para impulsividade em relação aos humanos. É uma chance de proteger espaço para criatividade, inovação, respiração. Netflix tem "innovation time". Google tem 20% de tempo livre. Slack permite "deep work days". Não é luxo. É estratégia de retenção de talento traduzida em linguagem de receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O padrão que Betina identifica não é novo em empresas como Google, Amazon e Patagonia — elas há tempo entenderam que humanidade e estratégia não são opostos. É um sistema onde pessoas empoderadas geram inovação, tecnologia amplifica impacto, e métricas refletem isso.



A diferença entre quem "usa" tecnologia e quem "é" empresa humanizada começa exatamente aqui: na capacidade de acelerar sem descartar gente. Métodos ágeis, OKRs, IA — tudo isso é meio. O início e fim são sempre pessoas. Quando você esquece disso, você não tem empresa escalável. Tem máquina com burnout bem documentado.



O erro que a maioria das companies comete é tentar resolver fragmentação entre estratégia e humanidade através de mais processos, mais reuniões de alinhamento, mais frameworks. A verdade que Betina aponta é mais radical: o problema não é execução, é escolha. Quando você não consegue decidir se importa mais com números ou com as pessoas que geram números, você não tem cultura. Tem ambiguidade que mata resultado.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Se IA consegue fazer em uma hora o que levava um dia, mas seu time está mais queimado do que antes — você realmente otimizou, ou acelerou o caminho para o fracasso?

As maiores ONGs no Brasil

Jordan Felipe Peters Paes

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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