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Fundação SOS Mata Atlântica.
Essa fundação tem sua sede localizada em São Paulo, na rua Manoel de Nóbrega, 456. Ela tem um portal na internet, como o objetivo de facilitar doações, informar, falar sobre o problema da mata, dentre outros serviços. No mesmo portal, no link de seu histórico, é falado sobre o cenário de mudança política vivida na época de sua criação, sobre a abertura política, e outros fatores que foram marcantes. A fundação SOS Mata Atlântica, foi criada no ano de 1986, sendo a primeira ONG com o propósito de preservar essa floresta. Tendo como o principal propósito a formação de profissionalizar as pessoas sobre o conhecimento do bioma, além de amadurecer o movimento ambientalista no Brasil.
Fundação Abrinq.
A fundação Abrinq, tem semelhança com a SOS mata atlântica, quando tratado de sua captação de recursos, sendo pela utilização de recursos, porém ela tem como propósito, atuar na proteção e desenvolvimento de crianças e adolescentes. Sua sede principal é localizada na Av Santo Amaro, 1386 em São Paulo. Ela tem um portal na internet, o qual da grande ênfase a respeito da mobilização e motivação de colaboradores. Temos também um link para acesso a loja da fundação, igualmente ocorre no portal da SOS mata atlântica, além de doações.
A fundação Abrinq tem além de doadores civis, empresas que são divididas em sócios, apoiadores, parceiros dentre outras classificações. O início da fundação se teve com a criação do estatuto da criança e do adolescente, em 1990, o qual fez empresas fabricantes de brinquedos se mobilizassem e criassem tal ONG.
Associação pré UFMG.
O objetivo dessa associação é o oferecimento de cursos, materiais e ajudas a jovens de baixa renda que não tem a chance de ingressar em uma universidade pública. Em seu portal é disponibilizado todo o material para um intensivo de estudo, separado por matérias, cursos e vestibulares. Em relação ao seu fundo monetário, não foi conseguido informações precisas, mas provavelmente vem da própria Universidade Federal de Minas Gerais.
Instituto Ethos.
O principal objetivo é fazer com que as empresas sigam sua gestão sensibilizadas com a responsabilidade social, construindo uma sociedade mais justa. O instituto tem como forma para gerar tal resultado, uma melhoria do profissional empresarial, oferecendo cursos de capacitação. Por tal motivo, percebemos que ela é uma instituição movida pelo incentivo financeiro de empresas privadas.
Instituto Akatu.
Foi criado em 15 de março de 2001, dia do consumidor, e tem como seu objetivo, a motivação a um consumo consciente. O nome Akatu, significa em Tupi &#8220;semente boa&#8221; ou &#8220;mundo melhor&#8221;, e sua filosofia é de que somos responsáveis por gerar um mundo melhor. Seus principais parceiros são empresas alimentícias, canais de televisão, bancos e fundações.
Diferenças em gestões de instituições.
Dentre os quatro modelos de empresas para serem administradas, sendo elas a administração privada, a administração para o terceiro setor, a administração de prefeituras e a administração do governo federal, podemos observar que todos os modelos têm seus aspectos alterados, por causa de sua finalidade ou recursos. Por tal motivo, a seguir, contextualizam-se cada tipo de administração citado:
1) A administração privada: nesse modelo de administração, temos como o real objetivo a produção de elementos a fim de obter lucro, como é o caso de grandes setores fabris, onde são utilizados sistemas como o fordismo, obtendo assim a maior produção, para conseguir cumprir a demanda pelo menor tempo e preço;
2) Administração do terceiro setor: nesse caso, como conseguimos perceber, é bastante diferente dos outros modelos, pois o objetivo é a captação de recursos, na maioria privados para gerar resultados, melhorando a sociedade ou outro objetivo proposto pela instituição. Por isso, não sabemos, na maioria das vezes os recursos disponíveis em longo prazo, o que em minha opinião, dificulta o planejamento estratégico de atuação e execução de projetos;
3) Administração de prefeituras: nesse modelo, temos como a base de administração, o planejamento, pois temos a necessidade em mão, e para a captação de recursos, normalmente, temos que recorrer a instancias maiores com projetos e planejamentos bem elaborados, conhecida como administração indireta.
4) No âmbito federal, temos parcialmente uma igualdade com os municípios, no desenvolvimento de projetos para a melhoria, porém, os recursos já estão em caixa, ou ao menos se sabe que eles vão entrar, como é o caso de impostos, assim, temos em alguns casos o reverso do municipal, gerando algumas vezes o projeto depois de recursos colhidos, porém eles são necessários como prestação de contas para o cidadão, chamada também de administração direta.
Eficiência e eficácia no setor público.
O conceito de eficiência e eficácia é bem diferenciado, sendo que o primeiro, estabelece a capacidade de &#8220;fazer as coisas direito&#8221;, para tornar um processo eficiente, o administrador tem que fazer o máximo com o mínimo de recursos. Um processo eficiente em âmbito municipal, seria, no empedramento de uma rua, usássemos 5 caçambas de pedras, e depois de um bom tempo, quando tivéssemos que empedrar novamente a mesma rua, usássemos somente 3 caçambas de pedras. Sendo assim, estamos sendo mais eficientes na segunda etapa de que na primeira.
Já eficácia é definido com &#8220;fazer as coisas certas&#8221;, ou em outras palavras, obter resultados. Se utilizássemos o exemplo das caçambas de pedra, ao usarmos 3 caçambas ao invés de 5, e conseguíssemos resultados, o processo seria eficaz.
Referências.

Referências.
Faria, Caroline. ONGs (Organizações não Governamentais). In: Infoescola. 2006-2010. Data de atualização: 12 de setembro de 2007. Acesso em: 26 de março de 2010. Disponível em: http://www.infoescola.com/geografia/ongs-organizacoes-nao-governamentais/ .
SOS Mata Atlântica. Data de acesso: 26 de março de 2010. Disponível em: http://www.sosmatatlantica.org.br/index.php.
Fundação Abrinq pelos direito do estatuto da criança e do adolescente. 2009. Data de acesso: 26 de março de 2010. Disponível em: http://www.fundabrinq.org.br/portal/default.aspx .
Pré-UFMG. Data de acesso: 26 de março de 2010. Disponível em: http://www.preufmg.org.br/site2009/index.asp.
Instituto ETHOS de empresas e responsabilidade social. Data de acesso: 26 de março de 2010. Disponível em: http://www1.ethos.org.br/EthosWeb/Default.aspx.
Instituto akatu pelo consumo consciente. 2001-2009. Data de acesso: 26 de março de 2010. Disponível em: http://www.akatu.org.br/.
Finanças públicas e administração pública – prefeituras. In: Grupo Apolo. Data de acesso: 26 de março de 2010. Disponível em: http://www.grupoapolo.com.br/prefeituras/financas-publicas-administracao-publica.
Trigueiro, Francisco Mirialdo Chaves. Marques, Neiva de Araujo. Bacharelado em Administração pública. Teorias da administração. 2009. Editora Capes.
Filho, Moacyr Paranhos. Gestão da produção industrial. Editora IBPEX

As maiores ONGs no Brasil

O terceiro setor, no qual estão inscritas as ONGs, tem como o principal objetivo tentar resolver problemas da sociedade. Elas estão inseridas de modo a suprir as falhas governamentais em relação ao apoio social, ambiental, e econômico, sem finalidade lucrativa.

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Como característica primordial da administração patrimonialista brasileira, e o fato de não distinguir-se o que era bem do estado e o que era bem do monarca. Outro fator relevante, foi a criação do conselho ultramarino de Portugal, o qual tratava dos negócios comerciais ocorridos aqui.
Vale ainda ressaltar o fato das capitanias hereditárias, as quais destinavam toda a área de terras brasileiras a alguns donatários a fim de impedir a invasão. O inchaço no quadro de funcionários públicos também foi grande, esse com ênfase na capitação de recursos através dos tributos aqui instituídos. Ainda havia as câmaras municipais, essas eleitas somente com o voto dos "homens bons". A hierarquia governamental era extremamente verticalizada. E, a maneira de governar era bem diferente da burocrata que viria algum tempo depois.
Comparando com Portugal, percebem-se algumas diferenças com a administração de lá. Um exemplo disso é maior poder a descentralização. Esse é visto com a criação das câmaras municipais. Mas a principal diferença está na criação de capitanias hereditárias, essas em Portugal tinham maior apoio em cunho político. No contexto da administração patrimonialista brasileira, tivemos diversos períodos de centralização e descentralização. Até o período que foi instituído as capitanias hereditárias, percebe-se pouco interesse de Portugal nessa terra, isso por que aqui não foi encontrado metais preciosos. Com as capitanias hereditárias, temos os primeiros sinais de uma administração descentralizada. Como essa não logrou êxito, devido a diversos ataques sofridos, não teve-se outra alternativa a não ser estabelecer a centralização, nomeando um governador geral.
Como havia problemas na administração da capitania intitulada de Brasil, devido a suas grandes dimensões, houve novamente uma idéia descentralizadora: foi dividido o Brasil em duas capitanias distintas. E, por último, foi-se centralizado novamente, isso feito por Marquês de Pombal, o qual reunificou nosso território e formou uma administração só, pondo fim nas capitanias hereditárias. JUNQUILHO, Gelson Silva. Teoria da Administração Pública. Acesso em: 30 de março de 2011. Disponível em:
<a href="http://www.cursos.nead.ufpr.br/mod/resource/view.php?inpopup=true&amp;id=93965">http://www.cursos.nead.ufpr.br/mod/resource/view.php?inpopup=true&amp;id=93965</a>.

A administração patrimonialista no Brasil

A partir da década de 1970, houve grandes transformações nos estados do bem estar social, sendo que esses não estavam mais conseguindo manter suas atividades visto a renda recebida. Nesse modelo, destacaram-se quatro países, sendo eles os quais iremos tratar suas características abaixo.
A grã Bretanha foi a primeira a implantar esse novo modelo, como principais características lá, tive-se a contratação de gerentes por processo seletivo rigoroso, além da responsabilização desses pelo seu resultado. Outra característica muito importante presente nesse país foi os contratos por metas e a terceirização de algumas esferas estatais.
Na Nova Zelândia, um país bem centralizador e monopolista de atividades econômicas, a reforma mostrou especificidades como: a privatização de alguns setores; a implantação de mecanismos de controle; a terceirização; a remodelagem de funções públicas; a gestão por contratos a funcionários e outras características.
Quanto ao ocorrido na Austrália, para reduzir os custos e aumentar a eficiência, foi adotada as seguintes estratégias: O incentivo a maior produtividade dos servidores; maior autonomia; enxugamento de estruturas administrativas; a ampliação de competências gerenciais e a delegação de autonomia.
Nos Estados Unidos, foi adotada a nova reestruturação a fim de reduzir custos e melhorar a produtividade. Foi procurada a reinvenção do estado, reduzindo cerca de 300 mil funcionários públicos e gerando terceirizados e semiprivados. Também se teve ênfase no incentivo para usar técnicas gerenciais privadas.

Primeiros casos da nova gestão pública

Mesmo o modelo de administração presente no Brasil seja bem diferente da patrimonialista, algumas de suas características estão presentes no nosso país. Partindo das principais caracterizadas pelo autor do livro texto, explanaremos sobre as mesmas.
Com relação a cargos serem de confiança do soberano, não percebe-se todos eles intitulados assim, sendo que muitos são estabelecidos por concurso. Porém, deve-se lembrar dos casos em que ocorrem cargos comissionados, esses admitidos em caráter temporário pela confiança do chefe político.
A segunda característica, sobre a mudança de cargo ou a compra do mesmo, não existe a venda, mas sim a mudança de cargo para maior escalão, assim como de maior salário concedido pelo administrador público através de plano de carreira ou comissão.
Quanto ao caso do governo centralizado, esse não é muito percebido, como exemplo as prefeituras que elegem subprefeituras ou secretarias para descentralizar o poder. Porém quando se fala de atividades comerciais feitas por terceiros e impostos pelos súditos do chefe, percebe-se isso sim, como por exemplo, na fiscalização ocorrida por postos de coleta, esses administrados pelo dominante.
O livre arbítrio do mandante é percebido quando feito coisas consideradas inconstitucionais para a administração pública. Esses atos, algumas vezes secretos, dão maior autonomia ao mandante, mesmo sendo fora de lei prevista.

Presença de sinais da administração patrimonialista na atual administração brasileira.

Ao estarmos no centro de uma conferência da relevância da COP30, a sociedade brasileira espera que o ensino superior esteja à altura do protagonismo que lhe é demandado



Além de voltar os olhos do mundo para o Brasil, a realização da 30ª Conferência das Partes das Nações Unidas (COP30), em Belém (PA), representa uma oportunidade única para conectar em definitivo dois universos que precisam atuar em sintonia na construção de um planeta mais sustentável: a educação superior e a agenda climática.



Ao incluir entre seus eixos temáticos aspectos como tecnologia e capacitação, além da participação ativa de jovens e instituições não estatais, a Agenda de Ação da COP30 faz um chamado às instituições de educação superior: educar para a mudança, formar para a transição e promover pesquisa, extensão e inovação voltadas ao desenvolvimento sustentável e à transição justa para uma economia de baixo carbono.



A boa notícia é que, ao menos no Brasil, uma parcela expressiva das instituições de ensino superior já demonstra atenção e compromisso com essa agenda, como comprovam duas iniciativas desenvolvidas pela Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior (ABMES): a&nbsp;<a href="https://responsabilidadesocial.abmes.org.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Campanha da Responsabilidade Socioambiental do Ensino Superior Particular</a>&nbsp;e o&nbsp;<a href="https://premiofernandobraga.abmes.org.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Prêmio Fernando Braga de Sustentabilidade Ambiental na Educação Superior</a>.



Ao promover ações que ultrapassam os muros das instituições e impactam positivamente na qualidade de vida das comunidades, o setor educacional deixa de ser mero espectador dos desafios sociais e ambientais para assumir o papel de agente ativo da agenda climática. É importante destacar que, além da busca pela justiça ambiental, o debate sobre as mudanças climáticas envolve medidas concretas de combate à fome e à pobreza, bem como à superação das desigualdades estruturais, como de gênero, raça e condição socioeconômica.





Instituído em 2023 pela ABMES em parceria com a EDUX21 Consultoria, o Prêmio Fernando Braga reconhece as melhores iniciativas de sustentabilidade ambiental realizadas por instituições que participaram da Campanha da Responsabilidade Socioambiental. O grande vencedor da última edição foi o projeto “Geração de energia eólica na comunidade Pinduri: da inovação à responsabilidade social”. Desenvolvido pelo Centro Universitário da Amazônia (UNAMA), o trabalho consistiu na implementação de uma iniciativa inovadora de geração de energia eólica na comunidade ribeirinha, situada a 21 km de Santarém (PA), equacionando sérios desafios enfrentados por aquela população devido à ausência de eletricidade, comunicação e infraestrutura básica.



Outro destaque foi o projeto “Apecatu: Educação Ecológica, Bioeconomia e Desenvolvimento Sustentável em Harmonia com a Natureza”, da UNINASSAU Salvador, em parceria com a UNEB. Desenvolvida junto a comunidades tradicionais e movimentos sociais, a iniciativa focou na promoção da cooperação científica, tecnológica e inovação para o desenvolvimento sustentável da Mata Atlântica e sua relação com outros biomas brasileiros.



Ações como essas são realizadas por instituições de norte a sul do país e demonstram que a educação superior privada tem ido além da sala de aula, conectando o currículo acadêmico às comunidades nas quais está inserida e formando profissionais e cidadãos competentes e comprometidos com os desafios ambientais e sociais. Utilizando os termos em voga por ocasião da COP30, as instituições de educação superior brasileiras estão cientes do seu papel e comprometidas com a formação de uma nova geração capaz de lidar com a transição ecológica, a economia de baixo carbono e a justiça climática.



Contudo, sabemos que sempre é possível fazer mais e melhor. Para isso, precisamos avançar em três dimensões. A primeira é curricular, ou seja, inserir de forma integrada e contínua os temas da sustentabilidade, das mudanças climáticas, da economia circular e da bioeconomia nos currículos dos cursos de graduação. A segunda consiste em ampliar as ações nos campos da pesquisa e da extensão, articulando laboratórios, comunidades, territórios e saberes tradicionais para que a academia contribua, de fato, com a adaptação, com a mitigação e com a inovação verde. Já a terceira é institucional: gerir com responsabilidade ambiental (reduzir pegadas; adotar métricas ESG - ambiental, social e governança; envolver estudantes e servidores; e levar a sustentabilidade para o cotidiano acadêmico).



A COP30 traz para o Brasil o imperativo de fazer da educação um motor de mobilização e transformação. Não se trata apenas de fazer campanha ambiental ou de cumprir uma&nbsp;checklist&nbsp;de projetos certificados. O desafio é profundo: transformar a agenda ambiental em um eixo de formação, inovação e cidadania. Afinal, muito mais do que gerar reputação positiva, as ações de responsabilidade socioambiental desenvolvidas pelas instituições de educação superior contribuem para a transformação real do mundo em que vivemos, ainda que em uma esfera micro.



Portanto, a educação superior desempenha um duplo papel no contexto da COP30 e das adversidades ambientais impostas ao planeta Terra: formar com pertinência para os desafios da transição ecológica e atuar concretamente como agente de mudança no território.



Ao estarmos no centro de uma conferência da relevância da COP30, a sociedade brasileira espera que o ensino superior esteja à altura do protagonismo que lhe é demandado: não apenas com discursos, mas com currículos renovados e projetos que engajem docentes, discentes e comunidades. É hora de a academia reforçar seu compromisso com a construção de um futuro mais sustentável, inovador e justo. O caminho está traçado, e passa pela educação como força motriz dessa transformação.

COP30 e a educação superior na agenda climática global

Marcelo Justino, Head de Arquitetura e Dados da IGA (Itaú Gestão de Ativos) revela os 3 erros fatais que estão custando milhões às empresas e como transformar IA em vantagem competitiva real



A IGA foi criada em 2023 para oferecer serviços de gestão de eficiência, compras corporativas e patrimônio, com o propósito de aumentar o engajamento com clientes do Itaú numa estratégia de Beyond Banking. Responsável por estruturar a plataforma tecnológica da IGA desde a ideação, ele apoia um negócio que deve gerar cerca de R$ 800 milhões em valor para clientes até 2025. Com vasta experiência em transformação digital e implementação de soluções baseadas em dados, Justino lidera iniciativas estratégicas que posicionam a IGA na vanguarda da inovação tecnológica. Sua trajetória inclui a participação ativa desde a concepção do produto até a implementação, combinando visão estratégica com execução técnica de excelência. Essa experiência única o coloca em posição privilegiada para orientar líderes C-level sobre como extrair valor real da inteligência artificial, evitando armadilhas estratégicas que hoje comprometem grandes investimentos em IA.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões baseadas em necessidade real: o método anti-Netflix da Amazon</h2>



Pergunta: Como você evita criar soluções que ninguém quer comprar?



Insight de Marcelo Justino: “A ideia começa da visão de alguém para criar o produto, muitas vezes na linha de algo que sabemos e conseguirmos fazer bem (competência para execução) e do resultado que teremos (rentabilidade). Mas é preciso cuidado, esses fatores, embora cruciais, não avaliam a necessidade do seu cliente. O Bezos sempre reforça o conceito de customer centricity: o Prime nasceu como uma estratégia central da Amazon para aumentar o engajamento e a percepção de valor do programa Prime. Uma cultura orientada em dados fornece insumos de alta qualidade para guiar essas decisões.”



Este insight revela uma metodologia fundamental que diferencia empresas que prosperam daquelas que queimam recursos. Justino destaca que Jeff Bezos não criou o Prime Video para competir com a Netflix, mas para gerar um diferencial focado nos clientes da Amazon. Essa abordagem centrada no cliente, validada por dados concretos, é o que permite à IGA desenvolver soluções que geram receita real, em vez de apenas seguir tendências de mercado. Para C-levels, isso significa implementar processos rigorosos de validação antes de qualquer investimento significativo.





<h2 class="wp-block-heading">2. IA como experiência, não como corte de custos: o erro de R$ milhões</h2>



Pergunta: Por que tantos chatbots corporativos frustram mais do que ajudam?



Insight de Marcelo Justino: “É frustrante quando um chatbot é criado apenas para reduzir ligações ao call center. Isso pode até reduzir custos, mas aumenta o atrito com o cliente e compromete a experiência. Muitas empresas ainda associam IA apenas à produtividade, quando o verdadeiro diferencial está em melhorar a experiência do cliente. Se a organização não investir no letramento em IA, desde a base até a liderança, será difícil obter resultados consistentes. A pergunta que deixo é: Como posso levar uma experiência incrível aos clientes em escala com IA e hyperpersonalização?”



A observação de Justino expõe uma falha estratégica crítica: empresas implementam IA focando apenas em redução de custos, ignorando o impacto na experiência do cliente. No setor financeiro, onde a confiança é fundamental, um chatbot mal implementado pode custar milhões em clientes perdidos. O executivo enfatiza que o investimento em “letramento em IA” para toda a organização não é opcional - é condição para extrair valor real da tecnologia. Isso significa treinar equipes, estabelecer parcerias especializadas e, principalmente, repensar processos com foco na experiência do cliente.



<h2 class="wp-block-heading">3. Novas carreiras, novas oportunidades: o engenheiro de curadoria que vale ouro</h2>



Pergunta: Quais habilidades realmente importam no mundo pós-IA?



Insight de Marcelo Justino: “Com as inovações, novas carreiras surgem. Para ter sucesso consistente com IA Generativa, você precisa de um Engenheiro de Curadoria de Dados para IA, garantindo que o modelo tenha o contexto exato e seguro para cada resposta, e de um Engenheiro de IA focado em MLOps para garantir o monitoramento e a precisão contínua da entrega em escala.”



Justino identifica uma mudança fundamental no mercado de trabalho: profissões como “engenheiro de curadoria de conteúdo para IA” estão se tornando essenciais para empresas que querem soluções eficazes. Essa nova realidade exige visão ampla dos líderes para integrar essas competências em suas organizações. Mais importante ainda, ele destaca que literacia em dados deixou de ser diferencial para se tornar requisito básico em qualquer função estratégica. O papel do líder evolui para inspirar equipes a abraçar essas transformações, criando uma cultura de inovação genuína.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Google e Amazon não implementaram IA apenas por hype - elas criaram arquiteturas robustas que geram bilhões em receita adicional.



A IGA, por exemplo, possui uma plataforma multiagente que coordena diferentes especializações de IA para oferecer soluções personalizadas aos clientes. Tão importante quanto isso é possuir uma solução robusta e consistente de dados do cliente e seus produtos para gerar contexto para a IA.



A diferença entre quem “usa” IA e quem “é” uma empresa orientada por Experiência do Cliente está na abordagem: enquanto a maioria implementa ferramentas isoladas, os líderes de mercado criam ecossistemas integrados, conectando dados amplos e consistentes do cliente diretamente às plataformas de Produtos e de IA.



Para garantir que as iniciativas de IA estejam alinhadas aos objetivos estratégicos da empresa e tragam o retorno esperado, é fundamental o uso de metodologias de gestão de resultados, como OKRs, focados em resultados mensuráveis de IA, não apenas em implementação de tecnologia.



O erro mais custoso que C-levels estão cometendo é tratar IA como projeto de TI, quando deveria ser tratada como transformação de negócio que impacta receita, experiência do cliente e vantagem competitiva.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Sua empresa está criando experiências memoráveis com IA ou apenas automatizando frustrações?

Além dos chatbots: como a IA pode revolucionar a experiência do cliente

O papel da comunicação é ajudar na construção de uma história consistente e que realmente valha a pena ser contada



Reputação, posicionamento e autoridade são palavras que mais uso em minhas conversas sobre comunicação corporativa. Volto a elas com frequência porque as entendo como ativos cruciais para a diferenciação e longevidade de um negócio. É a construção ativa do posicionamento que conecta a marca aos seus clientes e ao mercado.



No contexto atual em que consumidores e público interno valorizam coerência, propósito e valores das empresas, sem perdão às contradições, e investidores esperam evidências de impacto real, a comunicação tornou-se o elo de conexão entre discurso e prática. Por isso mesmo, um fator decisivo para o posicionamento e, por consequência, para a reputação.



A sigla ESG, que reúne compromissos ambientais, sociais e de governança, tornou-se bandeira de muitas organizações. Em alguns casos, no entanto, virou uma verdadeira armadilha. O greenwashing, o social washing ou qualquer outro fenômeno ESG-washing acontece quando a narrativa corporativa fala mais alto que a prática.





Nos conteúdos veiculados nos canais proprietários ou enviados à imprensa, muitas empresas enaltecem feitos e ações sustentáveis amparados em perigosos abismos. O discurso não se sustenta e despenca ladeira abaixo.



Esse tipo de ruído compromete a credibilidade e a autoridade, destrói a confiança dos colaboradores e demais públicos, resultando em um passivo enorme ao negócio. Discurso e prática precisam nascer e viver atrelados. Na era da transparência e da checagem, as incoerências se espalham com a velocidade dos bits.



Para garantir a veracidade do storytelling, os administradores precisam estar atentos aos sinais emitidos pelo time responsável pela comunicação corporativa. Deixar de divulgar uma ação frágil pode ser muito melhor do que disparar algo sem sustentação.



<h2 class="wp-block-heading">O papel estratégico da comunicação em 5 pontos</h2>



E o que os comunicadores precisam para atuar lado a lado com os administradores, ajudando a construir posicionamento e gerar awareness? Separei cinco pontos que mostram como a comunicação deixa de ser defensiva para se tornar estratégica para o negócio.



A equipe de comunicação, em resumo, precisa:



<ol class="wp-block-list">
<li>Ter acesso e compreensão profunda das operações - Cabe a esse time ajudar os administradores a identificar gaps de coerência antes que eles se tornem públicos, questionando: "Estamos realmente prontos para comunicar isso?". Pensem juntos, ouça quem foi treinado a questionar.</li>



<li>Atuar como os "olhos e ouvidos" da organização - É a comunicação quem monitora a percepção dos stakeholders, identifica ruídos, antecipa crises e entende onde o discurso da empresa está falhando em ressoar ou parecendo falso.</li>



<li>Agir como intérprete - Traduzir temas técnicos em mensagens compreensíveis e consistentes para todos os públicos é primordial no dia a dia dos comunicadores. Os fatos precisam ser reportados de forma clara e honesta, construindo autoridade sem a sensação de “criação de narrativas”.</li>



<li>Alinhar discurso interno e cultura - A construção do posicionamento começa em casa. A comunicação é vital para engajar os colaboradores, garantindo que eles compreendam e vivenciem a estratégia de sustentabilidade. Colaboradores são os principais embaixadores (ou detratores) da coerência da marca, impactando diretamente o posicionamento e a percepção de valor no mercado.</li>



<li>Gerir risco e atuar com rapidez - É fundamental a criação de um plano de prevenção e gestão de crise focado na transparência, no reconhecimento ágil da falha e na comunicação clara dos passos a serem tomados.</li>
</ol>



O papel da comunicação é ajudar na construção de uma história consistente e que realmente valha a pena ser contada. Sem essa integração, qualquer esforço de ESG corre o risco de ser percebido como superficial. Isso mina o posicionamento da marca, destrói a autoridade conquistada e, por fim, compromete o ativo mais valioso que uma empresa possui: sua reputação.

As maiores ONGs no Brasil

Jordan Felipe Peters Paes

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

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