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Em um momento de grandes transformações no cenário econômico, no mundo globalizado, se faz necessário entender a forma, ou as formas, como as pessoas costumam lidar umas com as outras em seu ambiente de trabalho. Por exemplo, sabe-se que desde o início da humanidade, o homem procura conviver em sociedade de maneira harmônica e produtiva. Nem sempre é coisa fácil. As pessoas precisam de cuidados especiais, por isso é fundamental vê-las realmente como pessoas especiais. Valorizá-las implica em reconhecer em cada uma seu potencial, mesmo que este potencial esteja adormecido (ou pareça inexistente).
Pensando no contexto organizacional é importante lembrar que toda empresa é composta pelo seu capital financeiro, material e humano; porém, salienta-se que o humano é o seu bem mais precioso. Saber valorizá-lo é sinal de inteligência administrativa. Ou seja, como as empresas estão cada vez mais preocupadas com a gestão de pessoas, potencializarem o capital humano acaba agregando valor ao produto final gerado nas empresas. Isto porque, relacionar-se bem uns com os outros implica em criar um ambiente favorável à gestão de pessoas. Enquanto que, o inverso gera desconforto pessoal e profissional, dando margens às doenças psicossomáticas. Entre elas: as enxaquecas, cefaléias e dermatites. Como resultado, vê-se o aumento do absenteísmo &#8211; termo usado para designar as ausências dos trabalhadores nas organizações seja por falta ou atraso.
Observa-se, ainda que, o fato do ser humano ser essencialmente um ser social, este tende a buscar a vida social. Gerando em si um sentimento de pertença. Ou seja, o sentimento de poder pertencer a um grupo. Por isso que, também nos espaços virtuais, buscam-se os sites de relacionamentos. Ora, a falta desse convívio dual – tão bem comentado pelo psicólogo norte-americano Carl Rogers como sendo de pessoa a pessoa &#8211; ou o empobrecimento em suas relações tem provocado inúmeros transtornos, entre eles os desvios de comportamento. Nos espaços organizacionais, esses desvios são observados quando não se consegue estabelecer uma relação de contato satisfatória no clima organizacional. É o que Eduardo Soto* (2009) chama de o impacto das emoções.
As pessoas, dentro das organizações, acabam sendo um start para o sucesso ou insucesso. Saber gerenciar esse patrimônio é saber administrar e valorizar aquilo que se tem de mais importante no contexto organizacional: a individualidade de cada colaborador.
__________________
Fonte: SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Cengage Learning, 2009.

As pessoas nas organizações

Num contexto organizacional é importante lembrar que toda empresa é composta pelo seu capital financeiro, material e humano; porém, salienta-se que o humano é o seu bem mais precioso.

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De certo que todos sabem que vivemos numa época considerada como ‘GERAÇÃO Y’, uma geração que vive conectada. Uma geração virtual. Uma geração de poucos contatos visuais e muitos contatos virtuais. Uma geração onde os relacionamentos interpessoais se manifestam no campo virtual, as chamadas redes sociais.
Os discursos neste espaço se dão como dissemos, nas redes sociais, e aí é possível elaborarmos, por exemplo, uma hanghout, ou uma webconferencia, e quem sabe um bate-papo no chat.
Vocês já participaram de uma network desse tipo?
Compreendem esse linguajar?
Outra questão que precisamos levantar neste momento é: qual o público que você pretende conquistar? Você conhece esse público?
De nada adianta direcionar-se para um público que se desconhece o mínimo de informações possíveis sobre ele. Lembremos que o nosso objetivo é CONQUISTAR A ATENÇÃO!
Como palestrante motivacional tenho tido o prazer de conhecer diferentes tipos de pessoas, diferentes tipos de palestrantes; cada qual com o seu jeito de ser e conduzir o seu trabalho. Como costumamos dizer, cada qual com a sua expertise.
Qual a sua expertise?
Encontrando a sua expertise, certamente irá encontrar o seu público alvo. O seu público de interesse. Assim, quando me permiti trabalhar com palestras uma das coisas que mais me chamou a atenção foi que eu passei mais de dezoito anos trabalhando em prol dos relacionamentos interpessoais. E, em um dos diversos cursos que me permiti fazer para poder me preparar para ser um palestrante, aprendi que era preciso que eu tivesse um direcionamento. Qual a minha expertise? O que eu sabia fazer de melhor? Foi quando descobri que havia em mim uma necessidade de trabalhar o contexto relacional no ambiente organizacional, por acreditar que tudo começa e termina com pessoas. Os meus livros GESTÃO DE PESSOAS [2013] e GESTÃO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE [2014], ambos da Editora Viena, nasceram desta perspectiva.
Quando eu afirmo que a minha missão é valorizar nas pessoas aquilo que elas têm de melhor, estou enfatizando que é preciso valorizar o potencial de cada uma a partir daquilo que elas têm de melhor. E o que você tem de melhor que pode melhorar ainda mais?
Não recomendaria uma pessoa trabalhar diretamente com o público quando ela me diz que não se sente à vontade trabalhando diretamente com público. Mas, certamente, ela deve sentir-se bem em alguma outra esfera. Há espaço para todos. Afinal, vivemos em um mundo rico em abundância e prosperidade. Basta que estejamos sintonizados, conectados na mesma frequência para que possamos ser contagiados por esta dimensão do universo.
No obstante, parto do seguinte princípio cristão: ao próximo como a si mesmo. Não quero ser mal atendido, então procuro me esmerar no atendimento ao próximo. A excelência na prestação de serviços – seja ela de que ordem for – parte exatamente dessa máxima cristã: ao próximo como a si mesmo.
E você, qual princípio tem usado para se relacionar e conquistar a atenção das pessoas?
Qual a sua expertise?
O que você está fazendo aqui?
Deseja realmente discursar e conquistar a atenção das pessoas? Com que objetivo?
Perceba que à medida que você for respondendo as questões anteriores você irá se apropriando de ferramentas necessárias para o seu aprimoramento na arte de conquistar pessoas. Se a sua intenção for, de fato, conquistar a atenção das pessoas precisa lembrar que tudo começa e termina com pessoas, portanto, precisa gostar de se relacionar com pessoas. Estar atento as suas manifestações e necessidades e nunca impor-lhes uma necessidade.
A maior dificuldade nos atendimentos se dá exatamente pela falta de cuidado na atenção com o outro. Assim, discursar para um determinado público, é preciso, primeiro, saber o que se está buscando. Qual o objetivo? O que se pretende atingir? Aquilo que eu estou dando ao outro eu usaria? Sim? Então, por que tantos maus atendimentos nos mais diferentes seguimentos na sociedade?
Egos inflados buscam o interesse próprio, não veem o outro, a não ser o seu próprio umbigo. Enquanto que seres espiritualizados entendem que para poder crescer precisa ajudar o outro a crescer. A avenida da prosperidade é ampla e abundantemente rica; não faz distinção de A ou de B, apenas deseja que haja igualdade e fluidez de recursos. E nesse contexto, é preciso aprender a compartilhar ideias inteligentes e criar em torno de si um ambiente que agregue valor ao próximo, pois isto nos ajuda a trafegar na avenida da prosperidade; ela é feita com pessoas que vivem em abundância.
Agora me responda com sinceridade:
<ol style="text-align:left;"><li>As palavras que você usa edificam, resgata as pessoas ou aniquila e destrói as pessoas?</li>
<li>Você consegue evocar sonhos, novos horizontes nas pessoas, com uma simples palavra ou você vive destruindo os sonhos das pessoas?</li>
<li>As pessoas, com as quais você tem tido contato, gostam das palavras que você proclama, porque lhes causam bem estar ou preferem ficar distantes de você porque você costuma causar mal estar nas pessoas?</li>
</ol>Lembremos que as palavras são como pedras, tanto podem destruir como edificar. É preciso usá-las com sabedoria. O sábio sabe que é melhor ouvir que falar, e quando fala o faz com prudência e eficácia. Infelizmente, não poucos, se utilizam da palavra para iludir, enganar, tirar vantagens dos menos instruídos. Especialmente num país onde a população não é muito chegada a uma boa e salutar leitura. Da mesma forma, se queremos falar com eficiência e eficácia, precisamos abraçar o hábito da leitura. Até porque, conhecimento gera conhecimento. E – repito - quando aprendemos a compartilhar ideias inteligentes e criar em torno de si um ambiente que agrega valor ao próximo, estamos nos permitindo trilhar na avenida da prosperidade, a qual é feita com pessoas que vivem em abundância.
Meus queridos, por onde vocês estão trafegando?
Vocês têm atraído ou afastado as pessoas de vocês mesmos?
Permitam-me lhes dizer mais uma coisa: mesmo que, por ventura, alguém decida falar só por falar e preferir agir com inverdades, saiba que o universo nos devolve aquilo que semeamos.
Quando lhe for dado à oportunidade de falar em público o faça como se estivesse falando para você mesmo. Lembre-se que a você foi concedido à oportunidade de poder expor suas ideias. Procure dar o seu melhor quando estiver com as pessoas, para que elas possam se sentir marcadas positivamente por aquilo que você fala. Fale de uma maneira que as pessoas queiram te ouvir, fale de forma em que você esteja envolvido com o seu interlocutor, fale de uma forma onde as pessoas sintam-se bem com você e queiram lhe ouvir mais. Fale o necessário. Seja honesto com o próximo e, essencialmente, com você.
E finalmente, quero deixar registrado aqui três benefícios para você que deseja se comunicar bem:
<ol style="text-align:left;"><li>O universo gira em nosso favor – quando somos honestos conosco mesmo e com o que está a nossa volta, o universo nos retribui. O universo nos retribuirá com aquilo que oferecermos a ele, então, seja ético e propague prosperidade;</li>
<li>Alegria e satisfação com o bem estar dos outros – é impressionante como encontramos pessoas que sentem prazer em propagar o mal e a destruição do próximo, lembremos que educação gera educação;</li>
<li>Amizade e admiração – as pessoas costumam admirar àquelas que são verdadeiras com elas. É importante deixar um legado e transformar a vida das pessoas positivamente. Por este motivo que a comunicação deve ser clara e verdadeira.</li>
</ol>Caríssimos, a arte de falar em público pode até ser aprendida em cursos de oratória ou em palestras motivacionais, ou com um treinamento em coaching, mas a nobreza de caráter é para poucos. Permita-se ser um nobre e propague satisfação e bem estar na vida daqueles que compartilham o dia com você. Reflita sobre isto e sucesso em seus empreendimentos. Afinal de contas, devemos empreender sempre!

Como iniciar um discurso e conquistar a atenção

A pessoa que você é hoje é, de fato, a pessoa que deseja ser?
Você está onde deseja estar?
Certamente que a resposta a essas questões determinará o seu jeito de conduzir a sua própria vida. Não se pode ser aquilo que não é. Um pato sempre será um pato e uma águia sempre será uma águia. E é por este motivo que muitas pessoas se frustram. Insistem em ser o que não são. Lembremos que a quem tem mais lhe será dado e a quem não tem mesmo o que tem lhe será retirado. Confesso que demorei a entender esta verdade. Um pato jamais será uma águia, mas pode ser um exímio nadador.
Não queiram, pois, senhores, patos, alcançarem voos porque se frustrarão. Concentrem-se em nadar e viver em coletividade. E sejam felizes. Águia! Não insista em voar baixo ou viver nas planícies. O céu é o limite para vocês e o seu habitat são as montanhas. Certa vez tentei liderar um grupo de patos a se tornarem águias e me frustrei profundamente. Por muitos anos isso me incomodou. Hoje eu entendo que errei em querer que patos fossem águias.
Não nasci para ser um pato. Conquanto, tenho consciência que preciso aprimorar os meus voos. O céu é o limite e o Mestre dos Mestres me concedeu um dom que preciso aprimorar.
Pessoas são seres fantásticos que assumem características bem peculiares. Uns nascem para serem patos, outros serão formigas, alguns serão elefantes, bois ou vacas, cachorros ou gatos, leões, leopardos ou onças, ursos ou hipopótamos. Mas quantos são águias?
Agora me diga: quem você pensa que é?
Sabe por que a maioria dos animais não se frustra? Eles sabem o que são e respeitam isso. O homem, no entanto, é o único animal que insiste em querer ser aquilo que não é. Não queira ser o que não é. Antes, descubram quais são os seus pontos fortes [seus dons] e potencialize-os. Se a sua natureza é a de um pato seja um exímio pato, o melhor que você puder ser. Agora, se a sua natureza é de águia o que está esperando para conquistar os céus? Pense nisso com carinho e seja feliz!

Pato ou águia?

Acredito que não podemos falar deste profissional sem nos referirmos a ÉTICA; uma vez que esta última é definida como a ciência da moral. Ou seja, estamos falando de um profissional que precisa primar pela ética para que se estabeleça o bem estar no seio da população. Lembremos, ainda, que o vocábulo é usado sob a expressão de ética profissional, para indicar a soma de deveres, que estabelece a norma de conduta do profissional no desempenho de suas atribuições e em suas relações com o cliente e com todas as demais pessoas com quem possa ter trato. Estabelecendo, desta forma, a pauta de suas ações em todo e qualquer terreno, onde quer que venha exercer sua profissão, seja no setor público ou privado. O conceito de moral deriva do latim moralis (relativo aos costumes) na forma substantiva designa a parte da filosofia que estuda os costumes, para assinalar o que é honesto e virtuoso, segundo os ditames da consciência e os princípios da humanidade. Nestas condições, podemos perguntar o que seria ético e moral para o bem estar da população? – falando genericamente. - o que seria ético e moral na condução e execução das atividades de um gestor educacional? - falando de forma específica.Precisamos entender que bem estar é um estado de espírito, onde as pessoas podem saborear de uma condição ímpar de valorização de si mesmo. É o reconhecimento do próprio EU enquanto um ser integrado e responsável por aquilo que faz e é sabedor que o seu EU, embora seja único, não é o único ser vivente e pensante na face da terra. Outros eus de igual peso e valor existem e precisam ser valorizados e potencializados.O gestor educacional, por sua vez, pode ser um disseminador em potencial desse estado de espírito, no momento em que, no exercício de sua profissão, dissemina cuidados e orientação ao corpo educacional ao qual está inserido. Normalmente não se fala que as pessoas – independentemente de credo, raça ou posição social – são todas carentes de atenção (umas mais outras menos). É preciso criar mecanismos que possam valorizar as pessoas e nas pessoas aquilo que elas têm de melhor, ou seja, o seu SI MESMO. Lembro, neste momento, da empresa que anunciou, em certa manhã, que na madrugada falecera o funcionário que vinha atrapalhando o crescimento da instituição e dos seus membros. Naquela manhã fora afixado um cartaz no quadro de avisos da empresa convocando a todos para dirigirem-se o mais rápido possível para o salão de eventos da mesma, para que pudessem velar o corpo do infeliz moribundo. Uma fila fora organizada e um após o outro iam ao salão de eventos verem de quem era o corpo. Neste meio tempo, alguns afirmavam que sabiam que havia alguém atrapalhando o crescimento e desenvolvimento da empresa. Mas, quem seria? O fato é que à medida que as pessoas aproximavam-se do caixão e paravam para contemplar o corpo do infeliz tomavam um verdadeiro choque. Pois é, dentro do caixão havia um espelho... O que as pessoas viam era o seu próprio reflexo, sua própria imagem sem refletida naquela superfície polida que refletia a luz e a imagem de quem sobre ela se debruçava. Só há uma pessoa é capaz de atrapalhar o nosso crescimento: NÓS MESMOS! Só há uma pessoa é capaz de valorizar o nosso potencial e fazê-lo brilhar: NÓS MESMOS! E então, de que lado você está? Ou melhor, onde você está agora? Parafraseando uma mensagem cristã, diríamos que, onde estão os nossos pensamentos aí está o nosso tesouro. É importante que o líder, na condição de gestor, precisa entender que lida com pessoas e pessoas são seres dinâmicos – cada qual com o seu time, é verdade. Seres que precisam ser estimulados a valorizar e potencializar o seu marketing pessoal e profissional. Não cabem mais, nos dias atuais, profissionais inertes. Estamos na era do dinamismo , da proatividade. Entendendo-se que esta deve vir acompanhada de uma postura empática. Ou seja, cabe ao gestor ver e perceber o outro enquanto outro e não como uma extensão sua ou uma marionete. Pensemos nisto com carinho e tornemos o clima organizacional do nosso ambiente de trabalho mais humano e produtivo.

A importância do gestor educacional

Angelo Paschoini, Sócio da Paschoini Advogados, mostra como a governança corporativa transforma a segurança jurídica em vantagem competitiva sustentável



Angelo Paschoini é sócio da Paschoini Advogados e um dos principais nomes na intersecção entre o direito e a gestão estratégica de negócios de alto impacto. Com formação executiva em estratégia empresarial pela London Business School, ele traz uma visão global sobre como estruturar decisões em ambientes de alta pressão e complexidade regulatória. Sua trajetória é marcada por uma imersão profunda nos desafios de empreendedores, grandes corporações e organizações do terceiro setor, onde a clareza decisória é o divisor de águas entre o crescimento e a estagnação. Para o C-Level, suas provocações oferecem o caminho para transformar a intuição isolada em um sistema replicável de geração de valor e mitigação de riscos.



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados vs. Feeling: O Paradoxo da Tomada de Decisão Moderna</h2>



Por que líderes de alto desempenho ainda tomam decisões baseadas em intuição pura?



O feeling é frequentemente romantizado no mundo corporativo, mas, isolado, ele é o caminho mais curto para o erro sistêmico. Angelo Paschoini defende que a intuição deve ser o ponto de partida, nunca o de chegada. Para profissionalizar a escolha, é fundamental aplicar ferramentas como o 5W2H (What, Why, Where, When, Who, How, How Much) e matrizes decisórias que atribuam pesos específicos a critérios como custo, tempo e impacto reputacional. Sem uma estrutura que quantifique o risco, o líder não está decidindo; está apostando.



No contexto de executivos modernos, essa fundamentação é indissociável do compliance. Uma decisão que não sobrevive ao escrutínio de uma matriz de riscos bem desenhada coloca em xeque a governança da companhia. O benefício prático de abandonar o "achismo" em favor de dados é a previsibilidade: quando os critérios são claros, a execução se torna fluida e a responsabilidade é compartilhada por meio de evidências, não apenas por hierarquia.



<h2 class="wp-block-heading">2. Reativo vs. Proativo: A Armadilha do FOMO na Liderança</h2>



Como você sabe se está decidindo estrategicamente ou apenas reagindo a crises?



A maioria das lideranças confunde velocidade com agilidade. Muitas decisões "urgentes" são, na verdade, reações ao FOMO (Fear Of Missing Out) — o medo de ficar de fora de uma tendência de mercado ou de uma movimentação do concorrente. Angelo observa que a falta de dados estruturados empurra o gestor para um estado reativo permanente, onde ele apaga incêndios em vez de desenhar o mapa da jornada. Decidir por impulso, sem olhar para os números internos, drena a receita e aumenta a exposição ao risco desnecessário.



A decisão estratégica exige o que Angelo chama de "pensamento sistêmico": a capacidade de sair da cultura protecionista e entender como uma escolha hoje afetará o ecossistema da empresa em cinco anos. Enquanto a reação emergencial foca na sobrevivência imediata, a proatividade estratégica utiliza o cenário atual para antecipar gargalos. O líder que não domina essa distinção torna-se refém da própria agenda, perdendo a capacidade de ditar o ritmo do seu setor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Humildade Estratégica: A Skill Invisível Que Separa Líderes de Gerentes</h2>



Por que os melhores estrategistas são sempre os que mais escutam?



A prepotência é o maior inimigo da gestão eficiente, especialmente em setores de alta especialização técnica. Angelo destaca que a liderança pelo exemplo nasce da humildade de reconhecer que o topo da pirâmide nem sempre possui todas as respostas. Saber ouvir e facilitar as relações humanas não são soft skills opcionais, mas ativos críticos para conectar as pessoas ao propósito da organização. Quando o líder se coloca como um facilitador, ele abre espaço para que a inteligência coletiva refine a estratégia.



Essa abordagem gera um alinhamento que nenhuma ordem direta consegue replicar. Ao humanizar os processos e valorizar o feedback da operação, o gestor reduz drasticamente os erros de implementação. A humildade estratégica permite que o líder mude de rota quando os dados mostram que o caminho original era equivocado, protegendo o negócio de desastres causados pelo ego. No fim do dia, a melhor estratégia é aquela que as pessoas compreendem, acreditam e executam com autonomia.



<h2 class="wp-block-heading">4. A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O mercado global está assistindo a uma transição brutal. Gigantes da consultoria e serviços profissionais, como McKinsey e EY, além das grandes law firms da Fortune 500, pararam de vender apenas horas técnicas para vender gestão orientada a resultados. Existe um abismo intransponível entre escritórios que meramente "usam" uma metodologia e organizações que "são" orientadas por dados. Enquanto as primeiras tratam a gestão como um acessório, as segundas a utilizam como o motor principal de crescimento.



A realidade é dura: 99% dos escritórios de advocacia e empresas de serviços possuem excelência técnica, mas falham miseravelmente na gestão. Eles operam com estruturas arcaicas, ignorando frameworks modernos como OKRs (Objectives and Key Results) e Balanced Scorecard. Superar a prepotência técnica e adotar um olhar atento aos números é o que diferencia os sobreviventes dos líderes de mercado. A revolução não é sobre o que você faz, mas sobre como você gerencia o que faz.



Você está apenas gerenciando a excelência técnica do passado ou está liderando a estratégia do seu futuro?

O compliance exigiu decisões melhores. Seus executivos acompanharam?

O mercado de luxo convive com uma tensão permanente. De um lado, a exclusividade depende da escassez. De outro, a lealdade depende da construção de vínculos duradouros com clientes. Em teoria, esses dois objetivos poderiam parecer contraditórios: quanto mais exclusiva uma marca se torna, mais distante ela tende a ficar de seu público. Na prática, as marcas mais bem-sucedidas do setor descobriram que não é necessário escolher entre escassez e pertencimento. É possível utilizar os dois elementos de forma complementar.A lógica é relativamente simples. Produtos raros criam desejo. Comunidades criam significado. Quando combinadas, essas duas forças transformam a relação de consumo em algo mais difícil de replicar por concorrentes. O acesso mais profundo à marca deixa de ser definido exclusivamente pelo poder de compra e passa a ser influenciado pelo nível de engajamento, participação e conexão construída ao longo do tempo.Os resultados dessa estratégia aparecem em indicadores que vão muito além da percepção de marca. Eles se refletem em margens operacionais superiores, altas taxas de recompra e capacidade de sustentar preços premium mesmo em cenários de instabilidade econômica.A Ferrari é um dos exemplos mais emblemáticos dessa dinâmica. No primeiro trimestre de 2025, a empresa registrou crescimento de receita de 13%, entregando apenas 0,9% mais veículos. Sua margem operacional alcançou 30,3%, praticamente o dobro da média da indústria automotiva.Parte desse desempenho está associada à política deliberada de limitar a produção anual entre 7 mil e 14 mil unidades, mantendo a demanda consistentemente superior à oferta. No entanto, a escassez por si só não explica outro dado relevante: 81% das vendas realizadas em 2024 foram destinadas a compradores recorrentes.A resposta está na forma como a marca construiu sua comunidade. Desde 2011, a Ferrari promove a Cavalcade, uma série de experiências exclusivas que reúne alguns dos clientes mais engajados da marca em roteiros de vários dias pela Itália e por destinos internacionais como Kyoto, Dubai e São Francisco. O acesso não é simplesmente adquirido. Ele é concedido com base no histórico de relacionamento, participação em eventos e trajetória como proprietário da marca.A mesma lógica orienta iniciativas como a Ferrari Classiche, criada para colecionadores de modelos históricos, e os processos de alocação dos veículos mais desejados da fabricante. A escassez estabelece a hierarquia. A comunidade influencia quem tem acesso aos níveis mais altos dela.A Hermès opera sob um princípio semelhante, mas com uma abordagem diferente. Cada bolsa Birkin demanda entre 20 e 48 horas de trabalho de um único artesão. Em 2024, a companhia registrou receita de €13,4 bilhões, margem operacional de 42,5% e taxa de retenção de clientes superior a 85%.Esses números são sustentados pela construção de uma comunidade de clientes altamente engajada. Frequentadores recorrentes da maison participam de eventos culturais exclusivos, experiências reservadas e iniciativas que reforçam a conexão com a história e os valores da marca.A campanha The Hermès Craftsmanship Journey, realizada em 2024, exemplifica essa estratégia. Ao reunir artesãos trabalhando ao vivo em diversas capitais globais, a ação gerou mais de 500 milhões de impressões e impulsionou em 12% o crescimento das categorias apresentadas. Mais do que uma demonstração de produto, o evento criou experiências compartilhadas entre clientes, fortalecendo o senso de pertencimento em torno da marca.Talvez por isso a Hermès consiga operar com investimentos em publicidade equivalentes a apenas 5% ou 6% da receita, menos da metade da média observada no mercado de luxo. Parte significativa da construção de reputação acontece por meio da própria comunidade de clientes.A Porsche chegou a resultados semelhantes seguindo um caminho praticamente oposto. Em vez de estruturar a comunidade a partir da marca, permitiu que ela surgisse organicamente. O primeiro Porsche Club nasceu em 1952, criado por sete entusiastas próximos a Dortmund, na Alemanha. Poucos anos depois, nos Estados Unidos, um proprietário de um Porsche 356 fundou o Porsche Club of America após transformar um simples gesto de reconhecimento entre motoristas em um movimento organizado.Décadas depois, essa iniciativa se tornou uma rede global composta por mais de 700 clubes distribuídos por 86 países, reunindo aproximadamente 240 mil membros e criando cerca de cinco novos clubes a cada ano. O Porsche Club of America conta sozinho com 147 regiões nos Estados Unidos e no Canadá.No Brasil, o Porsche Club do Brasil reúne cerca de 1.500 associados, sendo o maior da América Latina e o único oficialmente reconhecido pela matriz da marca em Stuttgart.O aspecto mais interessante desse caso é que a Porsche não criou essas comunidades. Elas nasceram de forma independente, são administradas por voluntários e operam sem fins lucrativos. O papel da empresa foi reconhecer o valor desse movimento e investir na infraestrutura necessária para apoiá-lo.Como resumiu Detlev von Platen, membro do conselho executivo de vendas e marketing da Porsche AG, a marca não seria o que é hoje sem sua comunidade global de entusiastas e proprietários. Embora Ferrari, Hermès e Porsche tenham seguido caminhos distintos, todas chegaram a uma conclusão semelhante. A escassez de produtos continua sendo um elemento fundamental para preservar valor e desejo. Mas a lealdade de longo prazo nasce da construção de relações.A Ferrari faz isso por meio de convites e acesso controlado. A Hermès transforma experiências culturais em instrumentos de conexão. A Porsche fortalece uma comunidade criada pelos próprios clientes. Em todos os casos, o resultado é consistente: consumidores mais engajados tendem a permanecer por mais tempo, comprar com maior frequência e atuar como embaixadores espontâneos da marca.No luxo contemporâneo, a vantagem competitiva está em criar algo ainda mais raro: o sentimento de pertencer. Quando isso acontece, a escassez deixa de ser apenas uma característica do produto e passa a fazer parte da própria experiência de acesso à marca. E é justamente essa combinação que transforma a exclusividade em um ativo sustentável de longo prazo.*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Escassez e pertencimento: como marcas de luxo usam comunidade para preservar exclusividade e gerar lealdade

Por Pedro Fenati Bicalho, sócio da FC Partners, e que lidera o FCEOA sucessão empresarial é um dos processos mais delicados na trajetória de uma organização. São incontáveis os casos de empresas consolidadas em suas atividades econômicas, sólidas, dominando fatia considerável do mercado, que sucumbiram nas gerações controladoras seguintes. Certamente você tem um exemplo em sua memória para citar.Não é um tema periférico. No Brasil, empresas familiares representam cerca de 90% dos negócios e respondem por mais de 60% do PIB nacional, segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Ainda assim, a longevidade é exceção: apenas cerca de 30% chegam à segunda geração e algo próximo de 2% alcança a terceira. Parte dessa fragilidade está dentro de casa, 54% dessas empresas não possuem um plano estruturado de sucessão, e cerca de 70% enfrentam rupturas associadas a conflitos internos ao longo do processo. Em outras palavras: discutir sucessão empresarial é discutir continuidade econômica.Mas nada de determinismo, nem fatalismo. É absolutamente possível que essa passagem de bastão esteja imune a traumas e, principalmente, seja concluída de modo a garantir a sustentabilidade da organização. São também inúmeros os casos de corporações que, após uma sucessão, mantiveram vigor e tornaram-se ainda mais relevantes em suas áreas de atuação.Como incluir a sua empresa nesse grupo, o de sucessão empresarial bem conduzida e concluída?Antes de mais nada, entender que é um processo repleto de nuances. Envolve relações profissionais e empresariais, sobretudo, mas muito também de relações familiares e pessoais. Administrar todos esses aspectos envolve preparo e planejamento, além de uma rede de apoio para se inspirar em modelos e não cair em erros cometidos por outros.Vale também, de imediato, entender que sucessão empresarial não se restringe à mudança de administração dentro de um mesmo núcleo familiar, de uma geração para outra. Nem sempre filhos e netos têm em seus projetos de vida seguir à frente dos negócios fundados por pais e avôs. A sucessão, nesses casos, pode envolver a transferência da gestão para executivos. Ou mesmo a venda do grupo, a outros controladores.Seja como for, friso que a sucessão empresarial demanda preparo e planejamento. Assim, não é assunto para ser pensado só quando a necessidade de transferência de comando bate à porta. Uma sucessão feita às pressas, na emergência, tem maiores riscos de resultar frustrada.Então, é preciso colocar o tema em pauta o quanto antes. Definir, com os demais controladores, sucessores potenciais, e iniciar o processo de preparação dessas pessoas. São comuns, e salutares, casos em que fundadores põem filhos e netos para trabalhar em outras empresas, sob outras chefias que não à da família. Isso faz os herdeiros saírem da bolha, proporciona experiências e aprendizados marcantes.Importante observar exemplos terceiros. Servem como referência, do que dá certo, do que não dá. Nesse sentido, participar de grupos e foros específicos sobre sucessão empresarial é enriquecedor. É o que temos constatado no FCEO, grupo que criamos aqui na FC Partners para oferecer suporte a CEOs e sócios, tanto sobre esse tema específico, a sucessão empresarial, como a respeito de diversos outros assuntos.Empresários e CEOs podem, nesses ambientes, compartilhar suas experiências profissionais e pessoais, suas inquietações, desafios, dores. Quando a pauta é sucessão, os debates abordam desde a estrutura jurídica e o planejamento operacional até o papel pós-sucessão do fundador.Dúvidas emergem, soluções estudadas e experimentadas por outros podem servir de baliza. É possível aprender muito com quem já viveu essa experiência. Aprender com quem está no meio de um processo assim. Trocar ideia com quem está apenas começando a pensar no assunto.Sucessão empresarial, em que pesem confidencialidades estratégicas, não é desafio a ser encarado solitariamente.Com o intercâmbio de experiências, torna-se mais fácil identificar, por exemplo, a estrutura jurídica ideal para cada situação. Otimizar o processo, na medida em que obstáculos enfrentados por outros servem de alerta para deles se escapar. Definir a duração mais adequada do processo sucessório, até sua conclusão, se dois, três ou até cinco anos.Fundamental ainda é entender e se preparar para a situação dos fundadores, pós-sucesso: que papel terão? De conselheiro, de mentor? Ou vão se aposentar? Insisto, não é uma decisão para se tomar solitariamente. Olhar ao redor e perceber como pares superam esse momento é muito importante.Mencionei acima que processo sucessório não se limita a transferir a filhos e netos a gestão da empresa. Em regra, é o desejo, o sonho, dos fundadores. Contudo, não convém obrigar. Adicionalmente, o fundador pode chegar a conclusão de que os familiares não estão preparados para o desafio. Vejo como uma boa estratégia deixar com que o herdeiro busque outras experiências profissionais, fora da empresa.Já presenciei um caso em que o pai forçou os filhos a entrarem na empresa, sob a ameaça de venda. Os filhos cederam, no entanto após 20 ou 30 anos se veem frustrados, por não terem seguido outra carreira, não terem obtido outras vivências no mercado.Em contrapartida, experiências externas criam casca. Não ser reconhecido, no ambiente de trabalho, como “herdeiro do dono”, é um aprendizado e tanto. Isso pode fazer com que os filhos entendam de maneira mais profunda trabalhos e esforços para se erguer e administrar uma empresa. Porém, não é uma receita, não há certo ou errado. Há casos exitosos em que o filho começou na empresa após um bom planejamento sucessório.Se, de fato, assumir a gestão dos pais não está alinhada aos planos, perfil e desejos do filho, sem crise. Já vi empresa que optou por fazer a sucessão para executivo de mercado, não com os herdeiros, e crescer cinco vezes de tamanho depois de concluído o processo sucessório. Os fundadores fizeram uma autocrítica e julgaram que os filhos nunca estariam preparados.Tudo é questão de se conhecer internamente. De se preparar e planejar. Nada de encarar a sucessão empresarial como o fim. É apenas e tão somente a transição para novos ciclos.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

As pessoas nas organizações

Salatiel Soares Diniz

Da meditação à alta performance: o método usado por atletas e CEOs | Café com ADM 502

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Salatiel Soares Diniz

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