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De acordo com Gramigna (2009) no atual contexto, competências são &#8220;repertórios de comportamentos que algumas pessoas dominam melhor que outras, o que as faz eficaz em uma determinada situação&#8221;.. Podemos também designá-las com a sigla CHAI &#8211; reunião de conhecimentos, habilidades, atitudes e interesses que, em ação, diferenciam umas pessoas das outras. 
Segundo a autora as competências são observáveis na situação cotidiana de trabalho e/ou em situações de teste, quando evidenciam de forma integrada atitudes assertivas, características pessoais, conhecimentos adquiridos. 
Para Betencourt (2001) o conceito de competência, construído com base na análise das diversas correntes de estudo, compreende o processo contínuo e articulado de formação e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes de gestores a partir da interação com outras pessoas no ambiente de trabalho, tendo em vista o aprimoramento de sua capacitação, podendo, dessa forma, adicionar valor às atividades da organização e da sociedade. 
Portanto, para a autora a ênfase refere-se à questão processual e contextual em que a articulação e interação são aspectos fundamentais para o indivíduo, organização e sociedade. Trata-se de uma abordagem dinâmica que privilegia a análise de competências a partir da definição de noção e seleção de atributos de competência, desenvolvimento e formação, acompanhamento e avaliação. 
Conforme Boterf (apud Betencourt, 2001), 
O que de fato irá diferenciar a competência de uma empresa ou de uma unidade (divisão, departamento, serviço) não é a competência de seus membros. O diferencial não depende tanto de seus elementos mas da qualidade da combinação ou articulação entre seus elementos. 
Fleury e Fleury (2001) lembram que qualificação é um conceito que se relaciona aos requisitos da posição ou cargo do indivíduo ou, ainda, ao conhecimento acumulado pelo indivíduo ao longo dos anos. Parte destes conhecimentos pode ser classificada e certificada pelo sistema educacional. O conceito de competência se relaciona com o conceito de qualificação, mas procura ser mais amplo, referindo-se à capacidade da pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecida por isto. 
Fleury e Fleury (2001) concluem que a competência não se limita, portanto, aos conhecimentos tácitos (teóricos e empíricos) adquiridos pelo indivíduo ao longo de sua vida e, muito menos, encontra-se encapsulada na tarefa que este indivíduo desempenha. 
A gestão por competências é uma nova tendência da gestão de pessoas. Esta “nova” forma de gestão, na prática, desenvolve as seguintes atividades, como foi observado por Fischer: (a) captação de pessoas, visando adequar as competências necessárias às estratégias de negócio formuladas, as empresas buscam por pessoas que tenham um nível educacional elevado e, para tal, se valem de programas de trainees, por exemplo, considerados fundamentais para atrair novos talentos; (b) desenvolvimento de competências, visto que as empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver as competências essenciais dos indivíduos, através das mais diversas práticas, visando adequá-las às necessidades organizacionais; e (c) remuneração por competência, que é uma prática utilizada por empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento tácito de seus colaboradores e mantê-los nas organizações, e vem servindo para que empresas implantem novas formas de remuneração de seus empregados, dentre elas: participação nos resultados, remuneração variável e remuneração baseada nas competências desenvolvidas. 
Segundo Guarany (2003) ao estabelecer um modelo de gestão por competências, faz-se necessário adotar algumas premissas básicas que balizarão as ações gerenciais: 
Conscientização de que cada tipo de organização necessita de pessoas com perfis específicos e que cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil de competências. 
Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções de liderança são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas competências. 
Crença de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento de novas competências e o que hoje é exigido para a boa execução de um trabalho, poderá agregar novas exigências amanhã. 
O processo de implantação da gestão por competências deve fazer parte das estratégias da empresa, no sentido de garantir agora que haja um mecanismo não somente de auto desenvolvimento de carreira para os profissionais da empresa, como também sejam otimizados os recursos de capacitação dos seus profissionais, já que com o processo implantado o foco estará voltado para a eliminação dos hiatos de competência. 
O processo de gestão de competências permite também a identificação de hiatos organizacionais de competências, o que auxilia o alinhamento do processo de recrutamento e seleção para os objetivos estratégicos da empresa. 
A gestão por competências propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização – individual, grupal e organizacional –, as competências necessárias à consecução de seus objetivos, conforme explicam Brandão e Guimarães (2001). É importante ressaltar que, na ausência de ações de captação ou desenvolvimento de competências, por parte da organização, essa lacuna tende a crescer. Isso porque a complexidade do ambiente no qual as organizações estão inseridas faz com que sejam exigidas cada vez mais novas competências. As próprias competências internas, já disponíveis na organização, podem tornar-se obsoletas com o passar do tempo. Por isso, é fundamental realizar periodicamente o mapeamento e planejar a captação e o desenvolvimento de competências. 
REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO
BITENCOURT, Claudia Cristina. A gestão de competências gerenciais – a contribuição da aprendizagem organizacional. Porto Alegre, setembro de 2001. 
FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o Conceito de Competência. RAC, Edição Especial 2001.
GRAMIGNA, Maria Rita. Gestão por competência &#8211; uma ferramenta para a competitividade. Disponível em: &lt; http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/ impressao_artigo/337&gt; Acesso em setembro de 2009.

Aspectos Comportamentais, Motivacionais e Desempenho do Projeto do Trabalho

De acordo com Gramigna (2009) no atual contexto, competências são &#8220;repertórios de comportamentos que algumas pessoas dominam melhor que outras, o que as faz eficaz em uma determinada situação&#8221;.. Podemos também designá-las com a sigla CHAI &#8211; reunião de conhecimentos, habilidades, atitudes e interesses que, em ação, diferenciam umas pessoas das outras. Segundo a autora [&hellip;]

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Quem não concorda que todos nos merecemos um aumento de salário? Sempre pensamos que poderíamos ganhar um pouco mais, mas pedir aumento de salário nunca é algo tão fácil. Para algumas pessoas, talvez isso não seja exatamente um problema, mas o fato é que muita gente tem medo de fazer este pedido ao patrão – seja pelo receio de que ele ache que há uma insatisfação com o trabalho, por medo de receber "não" como resposta ou, até mesmo, por se sentir inseguro em relação ao seu desempenho na empresa.
 
Apesar dos muitos medos que gera este assunto, pedir aumento de salário não é uma missão impossível – pode ter certeza – e pode trazer resultados positivos se for feito da maneira correta e na hora certa. No momento de conversar sobre isso, o mais importante é deixar claros os motivos pelos quais você merece o aumento e estar preparado para o dialogo.
 
O primeiro passo é fazer uma análise de si próprio para identificar quais benefícios reais você traz para empresa e quais metas e resultados já alcançou. É importante também saber quanto o mercado está pagando para profissionais do mesmo nível. Procure informações, pesquise em jornais ou na internet as médias salariais para seu cargo em empresas da mesma região, porte e ramo de atividade". Outro fator importante a ser observado também e se a empresa passa por um bom momento em seus negócios, os resultados estão satisfatórios e o trabalho do profissional é eficaz, está é uma boa hora de tentar renegociar seus vencimentos.
 
Perceber o humor do chefe antes de iniciar a conversa e estar ciente do momento pelo qual sua empresa passa também são aspectos importantes para a preparação do profissional. É importante verificar se a companhia não está enfrentando nenhuma crise financeira ou se congelou as contratações e promoções momentaneamente, por exemplo.
 
O pedido de aumento não deve ser levado para o lado pessoal. As empresas não tem nada a ver com as coisas que estão dentro do seu universo de decisão, de vida pessoal. Alguns exemplos que você jamais deve usar: meu custo de vida aumentou; não tenho aumento desde o ano passado; me separei e tenho que dar pensão para minha ex-mulher e filhos; comprei um carro ou apartamento e as prestações estão altas e quero fazer um curso e preciso ganhar mais, entre outros.
 
Profissionais com melhores qualificações são os que, em teoria, mais agregam valor à empresa, portanto, têm mais chances de ganhar um aumento. É preciso buscar constantemente reciclagem profissional, estar atento às práticas de mercado e às novas tendências. Quem traz resultado para a empresa é reconhecido, e, consequentemente, tem facilidade em ser recompensado por isso. Auto desenvolvimento será sempre a chave, tanto para quem quer crescer hierarquicamente quanto para quem visa aumento salarial.
Seja qual for a situação, reflita e aja. Lembre-se: esteja atento, observe, aprenda sempre, não pare nunca.

Quando pedir aumento?

A Logística versus competitividade
 
Nas décadas passadas, principalmente as de 60 e 70, o foco principal do gerenciador logístico era a redução de custos. Esse objetivo foi alcançado com uma sensível redução de custos logísticos, mediante novos conceitos e utilização intensiva de tecnologia. Porém, atualmente, é necessário mais que redução de custos. Com a transformação da era industrial para a era da informação, será exigido do profissional de logística que ele foque não somente na redução de custo, mas também na criação de valor. No contexto altamente competitivo que as organizações se encontram, a gestão correta da logística vem contribuindo como um diferencial de qualidade e de fidelização do cliente que hoje é bastante exigente, pois sabe exatamente o que quer. Anteriormente a logística era vista apenas como uma atividade esquecida, considerada apenas como função de apoio, não figurando muitas vezes nas estratégias empresariais. Estas empresas mantinham seu foco em Marketing, Vendas e Lucro. A partir da década de 1950 algumas empresas deram ênfase ao controle e redução de custos, tendo aí a Logística uma analise mais aprofundada, e seus conceitos e estudos bem mais levados em conta. Tendo um maior destaque na atualidade ela hoje é vista como Ferramenta de Integração Externa, ou seja, integra todos os diferentes elos da cadeia de suprimentos. Segundo Ana Cristina de Faria (2008). "A cadeia de suprimentos é constituída pelo conjunto de organizações que mantêm relações mútuas do inicio ao fim da cadeia de logística, criando valor aos produtos e serviços, desde fornecedores até o consumidor final". Sendo a logística tão importante para o gerenciamento de custos, composição de preço, prazos de entrega e satisfação de clientes, ela não pode mais ser apresentada só como uma área das organizações. Mais sim como ferramenta de competitividade, liderança e sucesso. Para que a Logística contribua de forma significativa com a organização faz necessário ater-se a fatores e processos que com certeza farão a diferença na hora de estruturar um projeto. Eliminar atividades que não agregam valor; reduzir os custos de produção por meio da simplificação e integração de processos, bem como a utilização de novas tecnologias; reduzir as necessidades de estoques por meio de sistema de planejamento, melhorar a flexibilidade e conformidade ao mercado. Não são todos os pontos que podem ser observados e considerados mais estes já serão de grande valia. Desta forma a organização praticante de uma gestão de logística pode agregar valor ao seu produto, gerar valor para seu cliente, valor para os acionistas criando uma vantagem competitiva frente ao mercado. Portanto, em mercados competitivos, alcançar uma vantagem concorrencial pela diferenciação do desempenho do produto é difícil, uma vez que os maiores participantes do mercado têm produtos com desempenho similar. Do mesmo modo, a paridade de preço pode ser alcançada com surpreendente facilidade. No entanto, a empresa pode ter um impacto positivo na satisfação do cliente ao prover serviços logísticos acima do padrão, não sendo facilmente copiáveis, mas que, muitas vezes, são ignorados como uma ferramenta competitiva. Em outras palavras, a relação entre fornecedores e compradores baseada somente no fator preço não é mais apropriada no gerenciamento da cadeia de suprimentos.
 
A Logística como Estratégia de Competitividade
 
Na guerra da competitividade a logística vai representar vantagem competitiva entre empresas concorrentes. Quando se fala em logística a idéia predominante é com relação à distribuição física de produtos acabados, onde pôr sinal já existem processos bem desenvolvidos. Entretanto a abordagem pelo lado do fornecimento de matérias –primas e componentes, os sistemas convencionais em uso, estão totalmente ultrapassados. O maior demonstrativo desta afirmação é o ambiente nos setores de Planejamento e Controle da Produção ou de Logística, que mais parecem um pregão de Bolsa de Valores, com os Programadores a beira de um ataque de nervos. As solicitações freqüentes de troca da programação de entrega, para suprir necessidades da falta de determinados componentes, geram tumulto no fornecimento e custos elevados. A logística de abastecimento de materiais tem como princípio entregar o material certo, na hora certa, na quantidade e qualidade especificadas, evitando interrupções dos setores de montagem. Estudos realizados demonstram que, apesar dos níveis de estoques elevados, as paralisações por falta de componentes chegam a atingir 40% das perturbações responsáveis pelas paradas das linhas de montagem. Multiplique-se o tempo de parada pelo número de funcionários envolvidos, e este custo por si só, já justificará ações corretivas imediatas. Por este motivo o conceito tradicional de que estoques representam um colchão, eliminando as ineficiências com faltas de material, ou falhas com matérias- primas, mão- de - obra, manutenção, qualidade e tantas outras. O sistema logístico de materiais integrando fornecedor- consumidor dentro do principio de parceria possibilita eliminar estes problemas e operar máximos inferiores há 10 dias. No entanto a operacionalização deste sistema requer metodologia e procedimentos inovadores em relação ao tradicional. A estruturação do sistema logístico passa a ser linha de produto, em contraposição a organização convencional por fornecedor. Deste modo quando a linha de montagem para por falta de um componente até que se elimine a causa geradora do problema. É o consumo, que priorizando as necessidades de produção, controla os níveis adequados de estoques. Por outro lado o sistema "MRP" (Material Requirement Planing) que alcança ótimo desempenho no planejamento de necessidades, se mostra lento e ineficaz para acompanhar as mudanças rápidas que ocorrem no dia a dia dos setores de produção. Neste particular o software "SIK" – Sistema Integrado KANBAN, permite operar as funções da logística, segundo a metodologia KANBAN simplificando o processo, trazendo tranqüilidade operacional para o setor. A estabilização da economia e a redução gradual das alíquotas de importação estão obrigando as empresas a rever os conceitos de competitividade. Entretanto sem um sistema logístico que elimine a desordem existente no abastecimento de materiais elas dificilmente conseguirão adquirir um patamar competitivo diferenciado em relação aos concorrentes. Com esforço redobrado, podem até alcançar algum resultado. Entretanto a falta de consciência e de continuidade, se encarregará de jogar por terra, em curto prazo, os resultados alcançados.
REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO
MARTINS, P. G.; LAUGENI F. B. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 1998.
FERREIRA, A. A. Gestão empresarial. São Paulo: Pioneira, 1997.
PORTER, M. E. Da vantagem competitiva à estratégia empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
MACEDO, M. M. Dinâmica demográfica, condições sociais e competitividade. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.
REAES, Paulo Antônio. Estágio da Organização Logística das Indústrias da Região Metropolitana de Curitiba. Curitiba: CEFET: 2003, 88p. Dissertação de Mestredo em Tecnologia. Programa de Pós-Graduação em Tecnologia, Centro Federal de Educação

A logística versus a competitividade

Elaboração do Planejamento Estratégico <div>“O processo de elaboração do planejamento estratégico deve ser desenvolvido de forma interativa e participativa, de maneira a envolver os participantes, desde a identificação do problema, passando pelo diagnóstico situacional-estratégico, para concluir com o documento final estabelecendo a missão, o objetivo, as políticas e as diretrizes, bem como as estratégias de ação (OLIVEIRA, 1998).			 
Na elaboração do planejamento estratégico é necessário estabelecer os seguintes conceitos:										 Missão institucional: define a razão de ser da instituição estabelecendo seu propósito e seu horizonte de atuação. É a partir do diagnóstico situacional que se estabelece a missão.									 
Objetivos estratégicos: representam a definição do caminho mais adequado para se alcançar uma situação desejada e constituem instrumentos para realizar as metas identificadas.									 Metas: são a quantificação dos objetivos e permite melhor alocação de recursos na medida em que se constituem em um padrão de referência para o planejamento. Políticas: são orientações de caráter geral que devem fornecer parâmetros para a tomada de decisão.									 
Diretrizes: são ações que devem ser implementadas para atendimento das políticas. Elas balizam o caminho a ser percorrido em um determinado período de tempo com o objetivo de atingir os resultados mais expressivos usados pela instituição.	 Estratégias: permitem conduzir a instituição da posição que ocupa para uma outra que corresponda aos objetivos desejados; definir estratégias significa traçar caminhos necessários para o alcance das metas.					 
Análise ambiental: principal componente do processo de administração estratégica; é a análise do ambiente interno e externo que vai possibilitar o estabelecimento do rumo - estratégia - a ser seguido. A análise do ambiente externo, onde devem ser considerados os aspectos econômico, social, tecnológico, cultural e político, é enfocada através das oportunidades e ameaças, que são forças ambientais incontroláveis pela organização. 
A oportunidade constitui-se na força que pode favorecer a ação da instituição desde que conhecida e aproveitada de maneira satisfatória. Uma ameaça é uma força que obstaculiza a ação mas que, desde que conhecida em tempo hábil, poderá ser evitada ou transformada em oportunidade. A análise do ambiente interno compreende o estudo dos pontos forte e fracos da organização. Entende-se por ponto forte a característica diferencial que proporciona uma vantagem operacional no ambiente, sendo uma variável controlável. Ponto fraco é uma situação inadequada da organização que se constitui em desvantagem operacional sendo, também, uma variável controlável.		 
Segundo Cláudio Porto (1998) o plano estratégico é necessário para que a organização alcance um equilíbrio viável entre seu ambiente externo e suas aptidões internas. 
É uma referência básica para que uma organização possa assegurar sua continuidade vital e, ao mesmo tempo, adaptar-se ao ambiente em mudança.		 
Apoiado nesses conceitos o plano estratégico deve estabelecer: 
•	As premissas a serem consideradas no processo 
•	As expectativas de situações almejadas 
•	Os caminhos a serem seguidos 
•	Os recursos a serem alocados. 
O planejamento estratégico deve ser parte integrante das rotinas gerenciais e não algo eventual, constituindo-se em processo contínuo envolvendo todos os níveis hierárquicos da instituição.									 
Um fator importante a ser considerado na formulação e aplicação do planejamento estratégico é a adoção do pensamento estratégico. O planejamento estratégico em si é análise e o pensamento estratégico é síntese. O pensamento estratégico envolve a criatividade e resume o que os administradores apreendem de todas as fontes, sintetizando o aprendizado numa visão de direção que a atividade deve alcançar. É necessário haver uma conexão básica entre pensamento e ação.					 
O pensamento estratégico demanda um modo de pensar não linear, abertura para aceitação das diferentes situações que irão surgir, valorização da informação, flexibilidade nas respostas e atenção às pesquisas sobre o futuro. Como se depreende dessa afirmativa, o pensamento estratégico não pode ser imposto ou implantado apenas através de comitês, grupos ou do próprio plano estratégico. A adoção do pensamento estratégico implica numa transformação do comportamento que necessita, para sua realização, uma mudança de postura pessoal que refletirá na organização como um todo. 
MINTZBERG, (2001) afirma que podem existir várias portas de entrada para o pensamento estratégico. Ele destaca, entretanto, a força do exemplo, ou seja, setores que absorvem de fato a postura estratégica costumam chamar a atenção dos demais pelos resultados que apresentam e servem como "vitrine" para exibir o valor do pensamento estratégico.								 
Para o sucesso do planejamento estratégico devem ser considerados os seguintes pontos:										 Participação: ponto fundamental na formação do plano, a participação representa, o envolvimento e a mobilização de todas as pessoas que trabalham na organização e o seu comprometimento com os destinos da instituição, sem o que sua aplicação poderá ficar comprometida.								 
Valorização do potencial humano: .é importante que o gerente seja capaz de perceber e explorar o potencial de cada indivíduo. A valorização do potencial humano deve ser enfatizada para que as pessoas possam desenvolver seu lado intuitivo e criativo, contribuindo assim para o progresso da instituição e seu próprio crescimento. Uma equipe incentivada e habituada a propor e a colocar em prática soluções vindas do próprio grupo é uma equipe inovadora e realizadora, capaz de atingir um alto nível de produtividade.								 Conscientização do indivíduo: é necessário que o indivíduo se sinta útil e esteja consciente da sua importância como agente de mudança. Motivá-lo através de incentivos e reconhecimento pelo seu trabalho, irá contribuir para a integração da equipe.										 Vencer a resistência e a acomodação: é preciso estimular criativamente a motivação natural humana e assim combater a acomodação e a resistência às mudanças no ambiente do trabalho. A acomodação às rotinas confortáveis do dia-a-dia são, na maioria das vezes, responsáveis por sabotagens de projetos com o objetivo de desacreditar ou minar o trabalho daqueles que buscam a inovação.	 
Construção de rede de comunicação: a comunicação é fator importante para o sucesso do planejamento estratégico que deve tornar-se um fórum permanente de discussão à respeito dos rumos da instituição. A organização deve estar preparada para rever seus objetivos estratégicos em virtude das constantes mudanças e dos desafios inesperados, abrindo espaço para as estratégias emergentes e flexíveis, importantes ao desenvolvimento estratégico. 
Visão sistêmica da organização: É importante que a pessoa conheça a estrutura da instituição da qual faz parte e esteja atento às mudanças ocorridas no âmbito interno da organização, tendo em vista que tudo está interligado e qualquer mudança em qualquer ponto, poderá afetar as pessoas e seu trabalho, de forma muitas vezes inesperadas.</div>

Elaboração do Planejamento Estratégico

A verdade é que não somos maus exemplos, somos sobreviventes. Estamos todos tentando



Vivemos uma era curiosa. Pais dizem aos filhos para largarem os celulares, enquanto respondem mensagens no WhatsApp. Professores pedem silêncio, mas lutam para silenciar a própria mente acelerada. Líderes falam em foco, mas pulam de tarefa em tarefa sem conseguir terminar o que começaram.



Estamos educando uma nova geração enquanto ainda tentamos reaprender a viver. Tentamos ensinar o que não conseguimos praticar com constância. A verdade é que não somos maus exemplos, somos sobreviventes. Estamos todos tentando.



A ansiedade digital não é um desvio de comportamento. É o novo normal da sociedade hiperconectada. E quanto mais a gente normaliza esse cansaço mental, mais difícil fica enxergar que ele está nos dominando.



Pense com honestidade: Quantas vezes você tentou focar e sua atenção foi sequestrada por notificações? Quantas vezes prometeu não usar o celular na frente dos filhos e não conseguiu? Quantas conversas importantes foram interrompidas por um scroll distraído?



Somos a geração que vive entre duas pontes: A que destruiu a solidão, por medo de encarar o próprio silêncio. E a que ainda não aprendeu a construir presença verdadeira.



Falta-nos presença. Falta-nos respiração profunda. Falta-nos o treino da paciência. Falta-nos o que muitos chamam de alma — aquilo que a pressa digital tem esmagado.



Educar exige algo que a tecnologia não entrega: tempo de qualidade, vulnerabilidade e escuta. E tudo isso depende da nossa saúde emocional.



Por isso, o caminho não é excluir a tecnologia. É&nbsp;recuperar o controle da mente. É transformar o caos digital em consciência. É olhar para dentro antes de tentar ensinar alguém a olhar para fora.



Porque no fim, o exemplo que mais educa é o nosso estado emocional diante da vida.



<h2 class="wp-block-heading">Leitura recomendada</h2>



<a href="https://amzn.to/472FUg3" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Ansiedade Digital – Como enfrentar o mal do milênio</a>, de Augusto Cury Publicado pela Benvirá, o livro propõe uma reflexão sobre os impactos da hiperconexão, a síndrome do pensamento acelerado e o resgate da saúde emocional em tempos caóticos.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2025/10/71CE3BMvvLL._SL1500_-680x1024.jpg" alt="" class="wp-image-422901"/></figure>

A geração que tenta ensinar o que ainda não aprendeu: educar em tempos de ansiedade digital

A essência da resiliência mental é a capacidade de transformar pressão em propósito, mantendo o foco quando tudo parece desmoronar



Em 2008, enquanto os mercados financeiros globais desabavam como castelos de cartas, Indra Nooyi, então CEO da PepsiCo, permanecia firme, como um capitão navegando em um navio em alto-mar durante uma tempestade. Diante da crise, com concorrentes como a Coca-Cola hesitando e equipes internas questionando o futuro, ela manteve a calma e redirecionou a empresa para produtos mais saudáveis — sucos naturais e snacks integrais —, enfrentando ceticismo de acionistas e executivos. Sua visão levou a PepsiCo a um crescimento de 80% no valor de mercado entre 2006 e 2018, segundo a Bloomberg. Essa é a essência da resiliência mental: a capacidade de transformar pressão em propósito, mantendo o foco quando tudo parece desmoronar. A ciência está desvendando como líderes como Nooyi constroem essa força interior, oferecendo ferramentas para que qualquer um prospere em um mundo de desafios implacáveis.



Então, como podemos desenvolver essa mente inabalável? O que permite a um líder enfrentar crises com serenidade, tomar decisões lúcidas e inspirar equipes sob pressão? É um dom reservado a poucos ou uma habilidade que todos podem cultivar?&nbsp;



O cérebro pode se transformar em uma máquina de resiliência. No coração da resistência mental está o BDNF (Fator Neurotrófico Derivado do Cérebro), proteína que age como um “fertilizante” para o cérebro, nutrindo o crescimento de novos neurônios e fortalecendo as conexões entre eles, como pontes que tornam uma cidade mais funcional. Produzido em áreas cruciais como o hipocampo, responsável pela memória e aprendizado, e o córtex cingulado anterior, que regula emoções, o BDNF é a chave da neuroplasticidade, a habilidade do cérebro de se adaptar a novos desafios, como um músculo que se fortalece com treino. Estudo de 2023 publicado na Frontiers in Molecular Neuroscience revelou que níveis elevados de BDNF estão ligados à melhor memória, aprendizado mais rápido e controle emocional, formando a base da resiliência mental.



A ciência mostra que o BDNF é sensível ao nosso estilo de vida. Atividades como corrida matinal, uma boa noite de sono ou aprender uma nova habilidade, como tocar violão ou analisar dados, aumentam sua produção, como regar uma planta para que floresça. Por outro lado, o estresse crônico, como prazos intermináveis ou noites mal dormidas, reduz o BDNF, enfraquecendo a capacidade do cérebro de se adaptar.&nbsp;





O exercício físico é o motor mais potente para aumentar o BDNF, como uma usina que abastece o cérebro com energia. Atividades aeróbicas, como correr ao amanhecer ou pedalar em um parque, já são ótimas, mas exercícios que unem corpo e mente, como o treinamento intervalado de alta intensidade (HIIT) ou ioga, oferecem um impulso extra.&nbsp;



Países como a Dinamarca ilustram o poder coletivo do exercício. Lá, ciclovias lotadas e políticas públicas que incentivam esportes criam uma cultura de movimento: é comum ver executivos pedalando para o trabalho, com mochilas nas costas e o vento no rosto. Dados da Organização Mundial da Saúde (OMS) mostram que o país tem uma das menores taxas de transtornos de ansiedade na Europa, com apenas 4% da população afetada, em parte graças a essa rotina ativa. Em contraste, nos Estados Unidos, onde 40% dos adultos são sedentários, segundo a American Psychological Association, os custos com saúde mental chegam a US$ 300 bilhões por ano, sobrecarregando empresas e sistemas de saúde. A ioga, praticada por 300 milhões de pessoas no mundo, também brilha como ferramenta de resiliência.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O sono pode ser a arma secreta para uma mente inabalável</h2>



O sono é a fundação invisível da mente inabalável, mas frequentemente sacrificado em culturas corporativas que celebram o “trabalhar até cair”. Imagine o cérebro como um computador: sem uma noite de sono, ele fica lento, com falhas no sistema. Empresas como a SoftBank, no Japão, estão começando a mudar isso, oferecendo salas de descanso e incentivando pausas, inspiradas por evidências de que o sono aumenta a produtividade em até 20%. Mesmo assim, a cultura de longas jornadas persiste: 20% dos trabalhadores japoneses dormem menos de 6 horas por noite, segundo o Japan Times, enfrentando cansaço crônico. Já na Finlândia, onde a média de sono é de 7,8 horas, trabalhadores chegam ao escritório revigorados, contribuindo para uma produtividade per capita entre as mais altas do mundo, de acordo com o World Economic Forum.



Para otimizar o sono, especialistas sugerem ações simples: manter um horário fixo, como ir para a cama às 22h; evitar cafeína após o meio-dia; e desligar telas uma hora antes de dormir, trocando a luz azul do celular por um livro ou uma conversa. Essas práticas são como lubrificar as engrenagens da mente, permitindo que líderes enfrentem pressões com clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégias práticas para líderes: um roteiro para a resiliência</h2>



A ciência do BDNF oferece um mapa para construir uma mente inabalável, mesmo com agendas lotadas. Aqui estão cinco estratégias práticas, respaldadas por evidências, para líderes incorporarem ao dia a dia:



<ol class="wp-block-list">
<li>Exercício Regular: Dedique 20 minutos, três vezes por semana, a um treino de HIIT (ex.: 30 segundos de burpees, 30 segundos de descanso, repetidos por 8 ciclos) ou uma sessão de ioga com posturas como “guerreiro” e “árvore”. </li>



<li>Sono Priorizado: Estabeleça rotina de 7 a 9 horas de sono, indo para a cama em um horário fixo (ex.: 22h) e acordando às 6h ou 7h. Crie um ambiente propício: use cortinas blackout, mantenha o quarto a 18-20°C e evite cafeína após o meio-dia. Uma hora antes de dormir, troque o celular por um livro ou prática de relaxamento. </li>



<li>Aprendizado Contínuo: Reserve 15 minutos diários para aprender algo novo, como um idioma ou uma habilidade profissional. Pratique à tarde, quando a energia está alta, e anote progressos em um caderno. Por exemplo, aprenda cinco palavras novas por dia ou pratique uma fórmula de planilha. </li>



<li>Exposição ao Frio: Comece com banhos frios de 30 segundos após o banho quente, aumentando gradualmente para 2 minutos. Use uma ducha a 10-15°C ou mergulhe os pulsos em água gelada durante as pausas no trabalho. Pratique três vezes por semana, respirando profundamente para controlar o desconforto. Um cronômetro pode ajudar a manter a consistência. Evidências preliminares sugerem que isso melhora a tolerância ao estresse, como temperar o aço para torná-lo mais forte.</li>
</ol>



* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em educação corporativa e saúde mental

Descubra o poder do seu cérebro para superar crises de esgotamento

Por que acreditamos em quem engana e o que isso ensina sobre autenticidade e marca pessoal



Essa semana compartilhei um vídeo do cantor Samuel Rosa, da banda Skank, onde ele comenta sobre “ter muita gente querendo opinar em tom professoral” e conclui:



“Tem muito professor fuleiro por aí.”



O que ele quis dizer, no fundo, é algo que também me incomoda: há pessoas que, por dominarem bem as redes sociais, acabam vendendo uma imagem que não condiz com sua experiência prática ou acadêmica. E sim, esse tema gerou muitas conversas com profissionais que me escreveram sobre o assunto.



Pois é… não vamos mudar o mundo. Vivemos em uma sociedade onde cada um tem uma visão de certo e errado. Para alguns, manipular e distorcer fatos é “normal”. Para outros e eu me incluo aqui isso é verdadeiramente fora dos valores pessoais e profissionais.



Mas este artigo não é sobre mim. É sobre você, C-Level, gestor ou liderança, que às vezes acredita que construir sua #MarcaPessoal é “entrar no mesmo pacote” dos que mentem e manipulam. E não é.



Hoje mesmo disse a um cliente:



“Se você não falar sobre o seu valor, sobre quem é e o que entrega, alguém sem experiência vai fazer isso no seu lugar e vai vender melhor, porque vende sonhos. E infelizmente, as pessoas compram isso.”



Construir sua marca pessoal não é sobre ser influenciador. É sobre se relacionar com sua rede, mostrar credibilidade, coerência e valor real. É lembrar às pessoas quem é você e o que você faz hoje com verdade, com propósito e com entrega.



Infelizmente, mentir é humano. Manipular, também. Mas há algo mais profundo por trás da facilidade com que algumas pessoas conseguem distorcer fatos, emocionar multidões e conquistar seguidores mesmo quando a verdade começa a ruir.



A ciência mostra que a mentira e a manipulação não são apenas desvios éticos são fenômenos psicológicos e neurológicos complexos, que exploram as vulnerabilidades naturais do cérebro humano.



Pesquisas da University College London mostram que, quando uma pessoa mente repetidamente, a amígdala cerebral área ligada à culpa e ao medo reduz sua resposta emocional. Com o tempo, mentir se torna mais fácil, quase automático. É como se o cérebro se anestesiasse, diminuindo o desconforto moral.



A psicologia explica que os manipuladores dominam três mecanismos:



Carisma e autoridade percebida: o cérebro confia em quem demonstra segurança, mesmo sem fundamento técnico.



Reciprocidade emocional: oferecem o que o outro quer ouvir elogios, promessas, soluções mágicas.



Vieses cognitivos: tendemos a confirmar o que já acreditamos (viés de confirmação) e seguir o grupo (efeito manada).



É por isso que tantas pessoas acabam acreditando e seguindo quem parece “ter todas as respostas”.





<h2 class="wp-block-heading">Casos reais: quando o mundo acreditou na mentira</h2>



Elizabeth Holmes (Theranos), prometeu revolucionar a medicina com um exame que detectaria centenas de doenças com apenas uma gota de sangue. Investidores bilionários e líderes políticos acreditaram. Holmes dominava o carisma, o visual e a narrativa parecia saber o que dizia. Mas faltavam dados, resultados e, principalmente, verdade.



Anna Delvey (Sorokin) viveu como uma herdeira milionária em Nova York, enganando banqueiros e amigos. O cérebro humano preenche lacunas quando o contexto parece confiável uma roupa cara, um endereço nobre e um discurso convincente bastam para gerar credibilidade. É o fenômeno da heurística da representatividade: julgamos competência pela aparência, não pela essência.



Frank Abagnale Jr., retratado em Prenda-me se for Capaz, mostrou como a convicção sustenta a mentira. Ele acreditava tanto em suas próprias histórias que nem seu corpo emitia sinais típicos de engano.



Esses casos mostram que o problema não é apenas quem engana, mas por que queremos tanto acreditar.



<h2 class="wp-block-heading">O que leva as pessoas a comprar uma mentira</h2>



A resposta está nas emoções. O ser humano busca clareza, esperança e pertencimento. Quem oferece uma história coerente, um discurso inspirador e uma imagem de sucesso ativa no cérebro os circuitos da dopamina, neurotransmissor do prazer e da recompensa. Nas redes sociais, cada curtida reforça essa sensação tanto para quem engana, quanto para quem acredita. E na empresa, é a admiração de quem faz parte da mesma organização.



Assim, forma-se o ciclo: o manipulador fala o que o público quer ouvir; o público valida; e o algoritmo amplifica.



<h2 class="wp-block-heading">A verdade sobre Marca Pessoal: não é “ser marketeiro”</h2>



É aqui que entra um ponto essencial marca pessoal verdadeira não tem nada a ver com se vender como um produto que não existe.



Construir sua marca não é “fingir sucesso”, criar uma persona perfeita ou vender o que nunca se viveu. É o oposto da manipulação.



A marca pessoal autêntica nasce da experiência prática, das habilidades conquistadas com esforço, das competências que você realmente desenvolveu ao longo da carreira e vida. É o resultado de entender:



Quem você é, O que você faz bem, E como pode gerar valor real para os outros.



Isso vale para qualquer propósito: conseguir um novo emprego, conquistar clientes de consultoria, oferecer mentorias, palestrar ou empreender.



Mas jamais deve envolver mentir, manipular ou prometer o que não se pode entregar. Muito menos ser quem não se é. Não existe marca sólida construída sobre inverdades apenas ilusões temporárias.



<h2 class="wp-block-heading">Manipulação x Credibilidade: um contraste necessário</h2>



Vou confessar algo. Fiz um determinado curso e só depois descobri que o profissional, bastante conhecido no mercado, que se apresentava como “Psicólogo, Filósofo e Teólogo” e dizia frases como “meus pacientes, meus seres de luz…”, não tinha nenhuma das formações vendidas.



Durante o curso, ele falava com tanta propriedade e sensibilidade sobre comportamento humano que ninguém questionava. Inclusive eu. Antes de me inscrever, cheguei a ligar para a instituição e perguntei sobre sua formação. A resposta foi direta: “Sim, ele é formado nas três áreas.” Na minha ingenuidade, não perguntei em qual instituição.



Algum tempo depois, um cliente C-Level me contou que esse mesmo profissional que inclusive já apareceu em programas de TV era, na verdade, formado em Administração. Fiquei chocada. Liguei novamente para a instituição e perguntei onde ele havia se formado em cada curso. A ligação caiu. Ninguém mais atendeu.



Fui até a minha apostila de formação, e lá estava impresso: “Psicólogo, Filósofo e Teólogo”. Mas nenhum nome de universidade, nenhuma referência, nada que comprovasse o que ele dizia.



Isso não é marca pessoal, porque a verdadeira força da marca pessoal vem da coerência entre discurso e prática. Do alinhamento entre o que você fala e o que você faz. Da consistência diária que, aos poucos, se transforma em credibilidade.



Agora, tudo o que esse profissional fala eu não confio mais, esse é o risco da mentira e manipulação.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a verdade sempre vence</h2>



A mentira pode encantar por um tempo, mas a coerência conquista para sempre. O cérebro humano reconhece autenticidade. Mesmo que inconscientemente, sentimos quando há verdade nas palavras porque o corpo, a voz e o olhar alinham-se com a mensagem.



Construir uma marca pessoal baseada na verdade é mais do que ética é neurociência aplicada à confiança. Quem comunica a partir da experiência real ativa no outro os circuitos da empatia e da credibilidade. E é isso que gera oportunidades de trabalho, convites para palestras, mentorias e conexões sinceras.



A mentira pode construir audiência, mas nunca reputação. A manipulação pode gerar engajamento, mas não legado. E no fim, o que realmente fica é o que foi construído com propósito, ética e entrega.



E a dica final que deixo para você #CLevel e demais profissionais: olhem o perfil do LinkedIn e o currículo antes de seguir curtir e comentar, como Samuel Rosa falou: "Tem muita gente ensinando o que não tem por experiência prática."



Abraços,



Juliana Starosky



Fundadora, Starosky Consultoria



Ajudo Executivos e Gestores a fortalecerem sua Marca Pessoal | Transição, Consultoria, Mentoria de Carreira | Saúde Mental 🧠| Fundadora da Starosky Consultoria | 🌟Newsletter Headhunter da Carreira®



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Aqui fica a dica de um podcast: Criando uma carreira de sucesso: o peso da marca pessoal | AmplificaCast Ep105 com Juliana Starosky

Aspectos Comportamentais, Motivacionais e Desempenho do Projeto do Trabalho

Thiago Fernandes Cunha

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

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